Định hướng chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam, từ đó nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và đe dọa, là

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ (MMVCFB 6)

VÕ THANH THỊNH

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT

NAM ĐẾN NĂM 2010

Luận văn Thạc sĩ Quản trị

Tp Hồ Chí Minh (Tháng 02 năm 2007)

ĐẠI HỌC MỞ BÁN CÔNG TP HCM UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ (MMVCFB 6)

VÕ THANH THỊNH

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT

NAM ĐẾN NĂM 2010

Luận văn Thạc sĩ Quản trị

Người hướng dẫn khoa học:

PGS TS LÊ VĂN TỀ

Tp Hồ Chí Minh (Tháng 02 năm 2007)

MỤC LỤC MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Nguồn tài liệu và phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Khái niệm – yêu cầu và vai trò của chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 5

1.2 Quá trình quản trị chiến lược 6

1.2.1 Phân tích nội bộ 6

1.2.2 Nghiên cứu môi trường vĩ mô và vi mô 7

1.2.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 8

1.2.4 Xây dựng chiến lược 9

1.2.5 Lựa chọn chiến lược 11

1.2.5.1 Chiến lược cấp công ty 11

1.2.5.1.1 Các chiến lược tăng trưởng chuyên sâu .11

1.2.5.1.2 Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa 11

1.2.5.2 Chiến lược cấp kinh doanh 12

1.2.5.2.1 Chiến lược khác biệt hóa 12

1.2.5.2.2 Chiến lược trọng tâm hóa 12

1.3 Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược cho Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam 12

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 14

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM .15

2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam .15

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 15

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Techcombank trong những năm gần

đây 16

2.2 Phân tích nội bộ Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) 17 2.2.1 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Techcombank .17

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Techcombank (IFE) 22

2.3 Phân tích môi trường hoạt động của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam .25

2.3.1 Các cơ hội có được 25

2.3.2 Các mối đe dọa .28

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh của Techcombank 29

2.4 Xây dựng ma trận SWOT 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 33

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 35

3.1 Sứ mạng của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam 35

3.2 Mục tiêu của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010 .35

3.2.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu .35

3.2.2 Mục tiêu đến năm 2010 của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam 35

3.2.2.1 Mục tiêu định hướng 35

3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể 37

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 39

3.3.1 Hình thành các chiến lược của ma trận SWOT 39

3.3.2 Lựa chọn chiến lược 41

3.4 Các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược 46

3.4.1 Tăng nhanh năng lực tài chính 46

3.4.2 Mở rộng mạng lưới trong nước và ngân hàng đại lý ở nước ngoài 46

3.4.3 Tranh thủ các nguồn vốn tài trợ từ các tổ chức quốc tế 47

3.4.4 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị, điều hành .47

3.4.5 Nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng 48

3.4.6 Tăng cường hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ 49

3.4.7 Các giải pháp về marketing 50

3.4.7.1 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường 51

3.4.7.2 Đa dạng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ 52

3.4.7.3 Lãi suất và mức phí .52

3.4.7.4 Chính sách yểm trợ 53

3.4.8 Quy hoạch cán bộ chủ chốt 55

3.4.9 Phát triển nguồn nhân lực .55

3.4.10 Thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng tại mỗi chi nhánh .57

3.4.11 Tiết kiệm chi phí .58

3.4.12 Tạo sự tin tưởng cho khách hàng .58

3.4.12.1 Cơ sở vật chất, trang thiết bị 59

3.4.12.2 Giá cả và phong cách phục vụ 59

3.4.13 Phát triền dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt 59

3.5 Các kiến nghị 61

3.5.1 Kiến nghị với Chính phủ 61

3.5.1.1 Chính sách, biện pháp quản lý kinh tế phải ổn định

và phù hợp với thực trạng kinh tế – xã hội Việt Nam 61

3.5.1.2 Mở rộng dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt trong dân cư .61

3.5.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước 62

3 5.2.1 Phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt trong dân cư 62

3.5.2.2 Điều chỉnh tỷ lệ dự trữ bắt buộc 63

3.5.2.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động bảo hiểm tiền gửi 63

3.5.2.4 Cơ cấu lại hệ thống ngân hàng TMCP 63

3.5.2.5 Nâng cao chất lượng thanh tra của ngân hàng Nhà nước 63

3.5.2.6 Tăng cường vai trò của hiệp hội ngân hàng 63

3.5.3 Kiến nghị với các cơ quan chức năng 64

3.5.3.1 Về chế độ thông tin, báo cáo 64

3.5.3.2 Về việc cho vay và thu hồi nợ 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 64

KẾT LUẬN .67

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Trong luận văn này, tôi đã sử dụng các chữ viết tắt sau đây:

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

TMCP : Thương mại cổ phần

QLCL : Quản lý chất lượng

CBNV : Cán bộ nhân viên

CIC : Trung tâm thông tin tín dụng

Eximbank : Ngân hàng cổ phần thong mại xuất nhập khẩu Việt nam ACB : Ngân hàng cổ phần Á Châu

Sacombank : Ngân hàng cổ phần Sài Gòn thương tín

Techcombank : Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam TCTD :Tổ chức tín dụng

DPRR : Dự phòng rủi ro

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kinh nghiệm quốc tế đã đưa các nhà nghiên cứu đến kết luận là hệ thống tài chính và ngân hàng cạnh tranh và mở cửa là hệ thống tài chính tốt nhất cho phát triển và tăng trưởng kinh tế Trong đó, hệ thống ngân hàng được xem là huyết mạch chính, là tổ chức trung gian tài chính không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường Sự phát triển bền vững của hệ thống ngân hàng là một trong những tiền đề quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế, sự sụp đổ của một ngân hàng có thể gây tác động dây chuyền ảnh hưởng đến toàn hệ thống ngân hàng và tác động xấu đến nền kinh tế

Những năm gần đây, bên cạnh những thành quả đã đạt được và đóng góp tích cực cho nền kinh tế, các ngân hàng thương mại Việt Nam vẫn còn những yếu kém và hạn chế nhất định về mặt nghiệp vụ cũng như điều hành Thêm vào đó, với xu hướng toàn cầu hóa, sự tham gia kinh doanh của các tổ chức tài chính lớn từ nước ngoài ngày càng tăng, trong khi các ngân hàng thương mại của Việt Nam còn non trẻ, vốn ít, thiếu kinh nghiệm, công nghệ lạc hậu nên hầu hết các ngân hàng thương mại Việt Nam thực sự gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh

Để hệ thống ngân hàng phát triển nhanh và bền vững, đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam thì bên cạnh những nỗ lực cải cách của Ngân hàng Nhà nước dành cho các ngân hàng thương mại đòi hỏi mỗi một ngân hàng thương mại Việt Nam phải xây dựng một chiến lược để tự vươn lên về mọi mặt bằng trí tuệ và năng lực của mình

Thế giới đang bước vào kỷ nguyên của hội nhập kinh tế và xu hướng toàn cầu hóa diễn ra rộng khắp, vì thế áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi phức tạp Trước tình hình đó, việc nghiên

cứu và xây dựng “Định hướng chiến lược phát triển cho Ngân hàng Thương

mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010” là thực sự cần thiết nhằm giúp cho Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam phát triển nhanh, bền vững góp phần vào sự phát triển của hệ thống ngân hàng và nền kinh tế Việt Nam

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trị chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, làm cơ sở xây dựng chiến lược cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam, từ đó nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và đe dọa, làm cơ sở xây dựng chiến lược và các giải pháp cụ thể để thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra

Xây dựng các chiến lược và đề xuất các giải pháp phát triển Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010

3 Đối trọng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn thực hiện đánh giá và phân tích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra những giải pháp cụ thể để hoàn thành các mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010

Luận văn được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu từ khi thành lập (năm 1993) đến hết năm 2005 và thực tế hoạt động của Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam từ khi thành lập đến hết năm 2006

4 Nguồn tài liệu và phương pháp nghiên cứu

Nguồn tài liệu : ngoài các số liệu từ niên giám thống kê, các số liệu báo cáo của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt

Nam, luận văn còn sử dụng các tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí, các tài liệu giảng dạy của các nhà khoa học trường Đại học Mở, trường Solvay, trường Kinh tế

Phương pháp nghiên cứu: việc phân tích và xử lý các số liệu dựa theo phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp so sánh, thống kê phân tích, dự báo, tổng hợp và suy luận logic để làm rõ những luận điểm được đề cập trong luận văn Luận văn chủ yếu dựa trên lý thuyết môn học chiến lược và chính sách kinh doanh Bên cạnh đó, luận văn còn vận dụng lý thuyết tài chính tiền tệ, quản trị marketing, quản trị nhân sự, quản trị sản xuất, quản trị tài chính và vận dụng những hiểu biết thực tế công tác tại Techcombank

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn có 65 trang, 6 bảng thuộc các chương sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Thương mại Cổ

Phần Kỹ Thương Việt Nam

Chương III: Định hướng chiến lược phát triển Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm – yêu cầu và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau Theo Fred R David : “chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” Theo Alfred Chandler, giảng viên Đại học Harvard :

“chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các

nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó ” Như vậy, chiến lược kinh

doanh là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và các mối đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức để xác định những mặt mạnh, mặt yếu từ đó đề ra hướng đi tương lai của tổ chức hay còn gọi là mục tiêu và các giải pháp để thực hiện mục tiêu đã định nhằm giúp tổ chức tăng thế lực để giành được lợi thế trong cạnh tranh Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng vẫn bao hàm những nội dung chính như sau :

- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức;

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu;

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo giúp cho doanh nghiệp sử dụng được các lợi thế của mình để tăng thế lực và giành lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp (phải bao gồm phân tích rủi ro)

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó

- Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở khai thác, tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp hơn là cố khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt, đáp ứng sự thay đổi từ môi trường

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung chiến lược, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với hiện trạng của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phải phù hợp với các dự báo môi trường tương lai và đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải có chiến lược dự phòng

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và những đe dọa trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi

ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất, giúp các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo để đạt được mục tiêu chung

1.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau:

- Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thu thập, xử lý các thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp, sau đó lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi và cuối cùng là xây dựng những chiến lược phù hợp

- Giai đoạn thực thi chiến lược: là quá trình huy động mọi nguồn lực để triển khai các chiến lược đã được lập ra

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: là quá trình kiểm tra các yếu tố, đo lường và đánh giá các kết quả, từ đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường

Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn sẽ chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược Giai đoạn này bao gồm các bước sau :

1.2.1 Phân tích nội bộ

Là quá trình phân tích những hoạt động bên trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị biết được và chủ động kiểm soát được, thông qua phân tích, sẽ cho thấy những điểm mạnh và điểm yếu trong kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu

Việc phân tích môi trường bên trong đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về: hoạt động sản xuất, hoạt động quản trị, hoạt động tài chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển, tiếp thị và hệ thống thông tin của doanh nghiệp

Ü Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ là công cụ sử dụng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ấn định số điểm quan trọng trong ma trận này được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 cho mỗi yếu tố Sau đó nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.2.2 Nghiên cứu môi trường vĩ mô và vi mô

Chiến lược đưa ra phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường của doanh nghiệp, môi trường của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản trị khó hoặc không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường vĩ mô:

Là quá trình nghiên cứu các yếu tố : kinh tế, chính trị, văn hóa - xã hội, dân số luật pháp, địa lý, kỹ thuật, công nghệ và các chính sách của nhà nước

Nghiên cứu môi trường vi mô:

Là quá trình nghiên cứu các yếu tố : đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế, các đơn vị sắp sát nhập hay rút lui khỏi ngành Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô cho thấy những cơ hội và các mối đe dọa mà doanh nghiệp sẽ gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận

dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các mối đe dọa

Ü Ma trận đánh giá các yếu tế bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Lập danh mục các cơ hội và các mối đe dọa được liệt kê trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 cho mỗi yếu tố Tổng số điểm quan

trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng doanh

nghiệp phản ứng rất tốt trước các cơ hội và các mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy rằng doanh nghiệp không tận dụng được các cơ hội và khó tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài

Ü Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và yếu tố có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa

Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với doanh nghiệp mẫu Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận này bao gồm : hiểu biết chăm sóc khách hàng, thị phần, mạng lưới phân phối, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với 4,0 là tốt nhất; 3,0 là trên mức trung bình; 2,0 là trung bình và 1,0 là kém

1.2.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, hướng đi trong tương lai của doanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài doanh nghiệp như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước Trong tiến trình quản trị chiến lược, sứ mạng giúp tổ chức thấy được hướng đi lâu dài để từ đó có thể thống nhất được hành động của các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức Sứ mạng là cơ sở để phân bổ hợp lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay đổi bên trong và bên ngoài Sứ mạng còn làm cơ sở để ấn định các mục tiêu lâu dài, động viên tinh thần, phát huy tính năng động, sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp

Các mục tiêu của doanh nghiệp xuất phát từ sứ mạng, nhưng chúng được riêng biệt và cụ thể hơn Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt được

Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất và liên tục, phải đảm bảo tính tiên tiến, tính hiện thực, lính linh hoạt Mục tiêu cần xác định rõ thời gian thực hiện và cần xác định bằng các chỉ tiêu định lượng

Mục tiêu được phân loại theo thời gian gồm : mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

Mục tiêu được phân theo tính chất gồm : mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn

định và mục tiêu suy giảm

1.2.4 Xây dựng chiến lược

Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm 3 giai đoạn :

Giai đoạn nhập vào: là quá trình thiết lập các ma trận EFE, ma trận IFE, ma

trận hình ảnh cạnh tranh Nếu một yếu tố nào đó xuất hiện hai lần trên ma trận,

đó là trường hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu và trường hợp một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội vừa là đe dọa

Giai đoạn kết hợp: kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh

nghiệp để hình thành nên ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT) với mục tiêu lựa chọn chiến lược khả thi

Ma trận SWOT có dạng sau:

(Liệt kê những cơ hội)

T: Những đe dọa (Liệt kê những nguy cơ)

Các chiến lược ST (Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của các mối đe đọa) W: Những điểm yếu

(Liệt kê những điểm

yếu)

Các chiến lược WO (Hạn chế những điểm yếu để tận dụng các cơ hội)

Các chiến lược WT (Hạn chế những điểm yếu và tránh khỏi những mối đe dọa) Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan Đây là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO, WT hay ST để doanh nghiệp có thể ở vào vị trí áp dụng được chiến lược SO

Giai đoạn quyết định: Sau khi phân tích ma trận SWOT để đưa ra các chiến

lược khả thi có thể được lựa chọn và để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi, ma trận hoạch định chiến lược có thể định hướng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) sẽ được sử dụng

Ma trận QSPM có dạng sau:

Các chiến lược có thể thay thế Các yếu tố chính

Phân Chiến lược 01 Chiến lược 02

Cơ sở số điểm hấp

loại AS TAS AS TAS dẫn Các yếu tố bên trong

………

Các yếu tố bên ngoài

………

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Với AS là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn Phân loại cho các yếu tố cùng mức phân loại trong ma trận EFE và IFE Số điểm hấp dẫn (AS) sẽ từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn) Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn

Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường, kinh doanh, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài, từ đó xác định các chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra, các chiến lược được lựa chọn đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

1.2.5 Lựa chọn chiến lược

1.2.5.1 Chiến lược cấp công ty

Mỗi doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau trong những giai đoạn khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu của mình

1.2.5.1.1 Các chiến lược tăng trưởng chuyên sâu

- Chiến lược thâm nhập thị trường: mục đích là tăng thị phần của các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng thêm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm dịch vụ hiện tại

- Chiến lược phát triển sản phẩm : cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại nhằm tăng khả năng cạnh tranh

1.2.5.1.2 Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm: thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên hệ với nhau

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có

- Đa dạng hóa kết hợp: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau

1.2.5.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ

1.2.5.2.1 Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược nhắm vào sản xuất các sản phẩm dịch vụ có những điểm độc đáo, có sự khác biệt rõ rệt với các đối thủ cạnh tranh trong ngành và nhằm vào những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá Điều này tạo ra lợi thế lớn cho doanh nghiệp vì những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo các đặc tính hấp dẫn, thu hút khách hàng đến với sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong trí óc khách hàng rất lâu

1.2.5.2.2 Chiến lược trọng tâm hóa

Là chiến lược nhắm vào việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một bộ phận hàng hóa chuyên biệt hoặc một vùng thị trường nhất định nào đó nhưng có qui mô vừa đủ, có tiềm năng phát triển tốt và không có tính quyết định đối với sự thành công của các đối thủ cạnh tranh chính khác

1.3 Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)

Với vai trò và vị trí của ngành ngân hàng trong nền kinh tế quốc dân, chủ trương và chính sách quản lý nhà nước đối với ngành ngân hàng, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam là thật sự cần thiết và có ý nghĩa :

- Hỗ trợ cho sự phát triển nhanh và bền vững của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam, góp phần vào sự phát triển của thị trường tài chính và thúc đẩy sự phát triển kinh tế đất nước

- Đóng góp nhiều hơn của ngành tài chính vào tổng sản phẩm quốc dân

- Định hướng cho đầu tư xây dựng và phát triển, tăng cường khả năng cạnh tranh cho Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam, dự báo những ảnh hưởng của các điều kiện kinh tế, tự nhiên, văn hoá – xã hội để nâng cao độ an toàn cho đầu tư

- Việc xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt cho Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng từ đó tạo công ăn việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động, nâng cao thu nhập cho các nhà đầu tư

- Khẳng định vai trò chủ đạo và đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước, phản ánh xu thế chung tạo điều kiện cho nền kinh tế Việt Nam hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới

Xuất phát từ những cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược, vị trí của ngành ngân hàng trong nền kinh tế quốc dân, chúng tôi sẽ đi vào phân tích thực trạng hoạt động của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam nhằm đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại, đánh giá các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh và từ đó đưa ra các chiến lược và các giải pháp cụ thể để hoàn thành các mục tiêu của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, các nhà quản trị sẽ xây dựng các chiến lược để phát huy những ưu điểm, hạn chế những nhược điểm, khai thác hết những cơ hội và giảm thiểu hoặc né tránh những đe dọa nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất Tuy nhiên, các công cụ chỉ nhằm mục đích gia tăng chất lượng quyết định, còn quyết định chính thức vẫn thuộc về khả năng phân tích và phán đoán tốt bằng trực giác Qua việc trình bày cơ sở lý luận của quá trình hình thành và lựa chọn chiến lược cho một doanh nghiệp, các công cụ được sử dụng gồm các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM Luận văn cũng đã giới thiệu ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam làm cơ sở quan trọng để thực hiện phân tích và xây dựng chiến lược cho Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam trong chương sau

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

Trên cơ sở lý luận đã được trình bày trong chương II về quá trình quản trị chiến lược, trong chương II này luận văn sẽ tập trung vào việc đánh giá, phân tích tình hình nội bộ và môi trường vĩ mô – vi mô của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam làm cơ sở cho việc xây dựng các chiến lược và đưa ra các giải pháp hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương

Việt Nam đến năm 2010

2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (“tên giao dịch Techcombank”) là một ngân hàng cổ phần được thành lập để cung cấp các dịch vụ ngân hàng theo giấy phép hoạt động ngân hàng số 0040/NH–GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 6/8/1993 với thời hạn hoạt động ban đầu là

20 năm Thời hạn hoạt động của Ngân hàng được gia hạn lên 99 năm theo Quyết định số 330/QĐ-NH5 ngày 8/10/1997 của NHNNVN Hội sở: 15 Đào Duy Từ, quận Hoàn Kiếm, Thành Phố Hà Nội Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam thực hiện các nghiệp vụ :

- Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn bằng vàng, VNĐ và ngoại tệ dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn;

- Cho vay vốn ngắn, trung và dài hạn bằng VNĐ, vàng và ngoại tệ phục vụ sản xuất kinh doanh;

- Cho vay xây dựng, mua nhà mới, sửa chữa nhà, mua bán bất động sản, mua ôtô trả góp;

- Cho vay tiêu dùng, sinh hoạt gia đình, du học nước ngoài và du học tại chỗ;

- Thấu chi doanh nghiệp và cá nhân;

- Hợp đồng tương lai hàng hóa, Factoring;

- Phát hành thẻ tín dụng, thẻ thanh toán và hệ thống ATM hoạt động 24/24;

- Dịch vụ ngân hàng qua điện thoại (Homebanking, Telebanking Phonebanking);

- Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu, chiết khấu chứng từ có giá, bảo lãnh;

- Kinh doanh ngoại tệ, vàng;

- Dịch vụ ngân quỹ, thanh toán và chuyển tiền nhanh trong nước;

- Dịch vụ chuyển tiền nhanh quốc tế : Techcombank Western Union;

- Nhận vốn ủy thác đầu tư, tài trợ và góp vốn liên doanh các dự án đầu tư;

- Dịch vụ bất động sản, trung gian thanh toán giao dịch địa ốc

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Techcombank trong những năm gần đây

Năm 2005 được xem là năm bản lề của Techcombank, hoạt động kinh doanh của Techcombank trong năm 2005 tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng khá cao và tương đối toàn diện Lợi nhuận trước thuế năm 2005 đạt 286 tỷ đồng, tăng 167%

so với năm 2004, một mặt là do hiệu quả hoạt động gia tăng mạnh, mặt khác do được hoàn dự phòng là 23,3 tỷ đồng Nếu không tính dự phòng thì lợi nhuận trước thuế tăng 74% so với kế hoạch đề ra Tổng nguồn vốn huy động đạt 6.195 tỷ đồng, tăng 34,6%, tổng dư nợ tín dụng tăng 55%, thu dịch vụ tăng 104% trong đó thanh toán quốc tế tăng 94,25%, thu lãi tín dụng tăng 78% so với năm 2004 Vốn điều lệ năm 2005 là 617 tỷ đồng, tăng 49,7% Đến cuối năm 2006, vốn điều lệ của Techcombank đã tăng lên 1.550 tỷ đồng và trở thành ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn thứ nhì Việt Nam Techcombank cũng đã đạt được

những kết quả đáng khích lệ trong việc cải tạo cơ cấu sử dụng vốn nhằm đa dạng hóa hoạt động, phân tán rủi ro, đồng thời giảm thiểu tỷ lệ nợ quá hạn

Đặc biệt, năm 2005, Ngân hàng lớn và uy tín HSBC đã đầu tư vào Ngân hàng TMCP Việt Nam với tỷ lệ 10% vốn điều lệ và hiện đã đàm phán thành công mua tiếp 10% vốn điều lệ, nâng tổng số vốn của Ngân hàng HSBC tại Techcombank lên 20%

Số liệu tổng kết do Tổng giám đốc công bố ngày 30/1/2007 chưa được kiểm toán, kết thúc năm 2006 lợi nhuận trước thuế là 355,8 tỷ đồng (tăng 25% so với 2005), và tiếp tục duy trì là ngân hàng có mức lợi nhuận đứng thứ 3 trong hệ thống ngân hàng cổ phần Việt Nam sau ngân hàng ACB, Sacombank

Mạng lưới chi nhánh và đại lý ngân hàng nước ngoài của Techcombank tăng nhanh, Techcombank luôn đi đầu là ngân hàng trong việc cho ra đời và phát triển các sản phẩm có hàm lược công nghệ cao như sản phẩm thẻ, sản phẩm thấu chi, các hợp đồng tương lai về hàng hóa Techombank sẽ tiến hành thành lập công ty chứng khoán và chuẩn bị các thủ tục cho việc niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán vào năm 2008 Cùng với những kết quả khả quan trong hoạt động kinh doanh, những hoạt động trên đã góp phần đáng kể vào việc tạo dựng, khẳng định vị thế mới và nâng cao uy tín của Techcombank trên thị trường tài chính tiền tệ trong và ngoài nước trong giai đoạn hội nhập toàn cầu

Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2003, năm 2004 và năm 2005 (xem phụ lục 1)

Bảng cân đối kế toán năm 2003, năm 2004 và năm 2005 (xem phụ lục 2)

2.2 Phân tích nội bộ Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)

2.2.1 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của Techcombank

Những điểm mạnh của Techcombank

Cán bộ quản lý cao cấp có trình độ và kinh nghiệm: Ban điều hành gồm Tổng giám đốc và 4 phó tổng giám đốc Các thành viên Ban điều hành đều có kinh nghiệm hàng chục năm trong ngành ngân hàng, đồng thời đều tốt nghiệp MBA trong và ngoài nước Đặc biệt trong ban điều hành có 1 phó tổng giám đốc

do Ngân hàng HSBC cử sang, điều đó cho thấy đây là một điểm mạnh rõ rệt nhất của Techcombank giúp cho các cổ đông, các nhà đầu tư, các khách hàng tin tưởng

Phong cách phục vụ khách hàng tốt: toàn thể CBCNV của Techcombank trước khi vào làm chính thức đều được đào tạo qua một khóa học chăm sóc khách hàng thông qua việc kết hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài, đào tạo tại chỗ, thử việc 2 tháng và học việc 4 tháng Chính việc trang bị những kiến thức cho nhân viên rất tốt và rất nghiêm khắc đối với nhân viên trong việc chăm sóc khách hàng nên khách hàng khá hài lòng với cách phục vụ của Techcombank Điều này cũng được chứng minh qua kết quả nghiên cứu khách hàng, số lượng khách hàng cho rằng họ lựa chọn Techcombank để giao dịch bởi

vì tác phong, thời gian và phong cách phục vụ của nhân viên Techcombank rất tốt (xem phụ lục 3)

Công nghệ ngân hàng hiện đại : Techcombank hiện là một trong những ngân hàng đi đầu tại Việt Nam về công nghệ thông qua việc trở thành ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam sử dụng chương trình của công ty Temenos (Thụy Sĩ) để quản lý và xử lý các giao dịch phát sinh hàng ngày Trong năm 2005, Techcombank đã nâng cấp thành công hệ thống ngân hàng lõi (core banking) từ phiên bản Globus lên phiên bản T24 (T24r5) Dựa trên công nghệ này cho phép cải thiện đáng kể tốc độ hạch toán và truy xuất thông tin, cho phép thực hiện 1.000 giao dịch ngân hàng/giây, cùng lúc cho phép tới 110.000 người truy cập và quản trị đến 50 triệu tài khoản Đặc biệt việc triển khai các sản phẩm ứng dụng công

nghệ hiện đại, tiện ích trong việc cung cấp các báo cáo phục vụ công tác quản lý sản phẩm, công tác quản trị cho các nhà quản trị cao cấp Nhờ công nghệ hiện đại, các nhà quản trị cao cấp dễ dàng truy xuất, nắm bắt tình hình vận hành của từng sản phẩm dịch vụ để tìm hiểu nguyên nhân tăng giảm của nó trong một khoảng thời gian nhất định, cũng như hỗ trợ tốt cho việc ra quyết định của các nhà quản trị

Sản phẩm dịch vụ phong phú: Nhờ sự phối hợp của phòng Marketing, phòng công nghệ và sự tư vấn đắc lực của Ngân hàng HSBC, bên cạnh các sản phẩm dịch vụ truyền thống, Techcombank còn triển khai các sản phẩm, dịch vụ hiện đại : thấu chi doanh nghiệp, hợp đồng tương lai trên thị trường hàng hóa Ngoài

ra trong năm 2006, Techcombank phối hợp với Bảo Việt để triển khai sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Bancassurance

Hệ thống quản lý chất lượng tốt: là một trong những ngân hàng đi tiên phong trong việc quản lý chất lượng (QLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Sau hơn một năm triển khai và áp dụng, hệ thống QLCL đã mang lại những hiệu quả thực tế trong việc nâng cao khả năng tuân thủ của hệ thống, góp phần quan

trọng vào công tác quản trị rủi ro của ngân hàng

Khai thác thị trường bán lẻ rất thành công: Techcombank lựa chọn hệ thống khách hàng của mình là khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ và được xem là một trong những ngân hàng thành công nhất trong việc khai thác thị trường này tại Việt Nam, qua các sản phẩm dịch vụ đã và sẽ triển khai trong thời gian tới cũng cho thấy Techcombank tiếp tục chú trọng vào hệ khách hàng này để trở thành ngân hàng đô thị bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam

Uy tín thương hiệu ngày càng tăng: thể hiện rõ nhất là ngân hàng TMCP đầu tiên có sự tham gia góp 10% cổ phần của Techcombank với tổng trị giá 17,3 triệu USD của HSBC và đang đàm phán mua tiếp 10% với tổng trị giá 80 triệu

USD, cùng với việc ký hợp đồng tài trợ thương mại với ADB, Techcombank đảm bảo đủ hạn mức cho các đơn vị có nhu cầu thanh toán Các đợt tăng vốn điều lệ đều vượt kế hoạch đề ra thể hiện sự tin tưởng của cổ đông mới và cũ Tổng nguồn vốn huy động, tổng dư nợ tín dụng, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, thu lãi tín dụng, chuyển tiền nhanh trong nước tăng cao so với năm trước (xem phục lục 3)

Thực hiện tốt công tác nhân sự và đào tạo: trong năm năm 2005, nhân sự tăng cả số lượng và chất lượng Tính đến 31/12/2005 tổng số lượng cán bộ nhân viên (CBNV) của Techcombank là 1.039 người, số CBNV trung bình năm 2005 là 867 người tăng so với năm 2004 là 330 CBNV (số liệu từ báo cáo thường niên năm 2005) Chất lượng CBNV không ngừng được nâng cao thông qua việc tuyển dụng và đào tạo liên tục Trong năm, phối hợp với các trung tâm đào tạo bên ngoài tổ chức với số lượng CBNV được đào tạo là 501 người, số giờ đào tạo bình quân/năm/người là 26,81 giờ và số khóa học được tổ chức là 65 khóa Tương tự, Techcombank tự tổ chức số lượng CBNV được đào tạo là 277, người, số giờ đào tạo bình quân/năm/người là 8,14 giờ và số khóa học được tổ chức là 7 khóa (xem phụ lục 4)

Những điểm yếu của Techcombank

Mạng lưới hoạt động và thị trường mục tiêu còn hạn chế: Mạng lưới trong nước của Techcombank bao gồm 80 điểm giao dịch, trong đó : 30 Chi nhánh, 50 Phòng giao dịch chủ yếu tập trung ở 15 tỉnh thành phố lớn, hội sở của Techcombank nằm tại Thành phố Hà Nội, cách xa vùng kinh tế phát triển phía nam nên chưa nắm bắt và đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng Đồng thời mạng lưới ngân hàng đại lý chỉ dừng ở con số 196 ngân hàng tại 86 quốc gia Điều đó là giảm khả năng cạnh trạnh của Techcombank so với các ngân hàng khác

Chưa dự đoán nhu cầu của khách hàng: Việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng rất chậm chạp, trong khi nhu cầu của khách hàng không ngừng tăng cao Những cuộc nghiên cứu thị trường của Phòng nghiên cứu và tiếp thị chưa được thực hiện một cách bài bản, không thường xuyên, quy mô nhỏ do thiếu nhân sự có năng lực và kinh phí quá ít để thực hiện Vì vậy chỉ hiểu khách hàng một cách mơ hồ, không cặn kẽ, không chính xác

Việc giới thiệu sản phẩm-dịch vụ ra thị trường rất yếu kém: Mặc dù việc nghiên cứu ra một sản phẩm mới tốn rất nhiều công sức, nhưng Techcombank chưa có quy trình đưa sản phẩm mới ra thị trường nên công việc này thật sự yếu kém và các đối thủ của Techcombank đã khai thác được điểm yếu này Do các sản phẩm dịch vụ tài chính rất dễ bắt chước nên sau khi Techcombank cho ra sản phẩm mua nhà trả góp 15 năm “sản phẩm gia đình trẻ” vừa ra đời thì đã có ngân hàng khác có sản phẩm “an cư, Yourhouse” với thời hạn cho vay đến 20 năm, sản phẩm thấu chi ra đời từ năm 2004 nhưng đến nay chưa được các chi nhánh chú trọng triển khai, trong khi đó các ngân hàng khác đã cho ra đời sản phẩm này trong năm 2005 và 2006 do đó làm giảm sự khác biệt đối với sản phẩm mới và nhiều tiện ích Vì thiếu chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường nên dù sản phẩm của Techcombank rất tốt nhưng nó đã nhanh chóng đi vào giai đoạn suy giảm khi mà chưa qua giai đoạn phát triển

Sản phẩm dịch vụ của Techcombank có chất lượng không cao: do công tác nghiên cứu và phát triển chưa được chú trọng nên ngoài các sản phẩm chuyên biệt, thì hầu hết các sản phẩm dịch vụ của Techcombank có chất lượng không cao hơn chất lượng của các đối thủ khác, thậm chí có sản phẩm chất lượng còn thấp hơn, chẳng hạn như: sản phẩm hỗ trợ du học thì chưa có sự phối hợp chặt chẽ với các tổ chức tư vấn du học, sản phẩm ôtô xịn chưa có sự liên kết chặt chẽ với các nhà sản xuất và phân phối Chưa có dịch vụ trọn gói nên định giá bất

động sản đôi khi phải nhờ đến cơ quan thứ ba định giá làm tốn thời gian và chi phí cho khách hàng trong khi đó các ngân hàng khác như ACB và Sacombank đã có công ty trực thuộc thực hiện dịch vụ này

Cơ sở vật chất thiếu thốn: Chưa đầu tư đúng mức và các trụ sở văn phòng, đa số là đi thuê trừ hội sở chính, điều đó làm giảm sự ổn định trong hoạt động kinh doanh, giảm uy tín đối với khách hàng và cán bộ nhân viên do phải thay đổi chỗ thuê

Cơ cấu thu nhập không tốt: Thu nhập từ tín dụng của Techcombank chiếm từ 75% -> 80%/tổng thu nhập, phần còn lại là thu nhập từ các dịch vụ phi tín dụng, điều này chứa đựng rủi ro cao Trong khi đó, các ngân hàng lớn trên thế giới đã hướng trọng tâm vào dịch vụ thu phí và các dịch vụ tài chính phi tín dụng khác Tỷ lệ phí trên tiền lãi là thước đo cho thành tựu về công nghệ của một ngân hàng và đồng thời là thước đo mức độ mở rộng ra các hoạt động ít rủi ro hơn So sánh thu dịch vụ của Techcombank với một số ngân hàng TMCP trong nước (xem phụ lục 5)

Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ chưa chặt chẽ, nhiều thiếu xót: chưa thiết lập được một hệ thống kiểm tra, kiểm soát hoàn chỉnh trên phạm vi toàn ngân hàng, chưa đưa ra được các biện pháp xử lý cụ thể đối với những tồn tại sai phạm nhiều lần, công tác kiểm tra chỉ thiên về kiểm tra tính tuân thủ mà ít quan tâm đến việc kiểm tra tính hiệu quả, tính an toàn, tính minh bạch và các nghĩa vụ thận trọng, nghĩa vụ trung thành, nghĩa vụ trung thực, thiên về kiểm tra tín dụng mà ít quan tâm đến các mảng hoạt động khác của ngân hàng

Vốn ít, khả năng cạnh tranh yếu: Mặc dù tới thời điểm này, Techcombank là ngân hàng TMCP có vốn điều lệ cao thứ nhì Việt Nam (1.550 tỷ đồng), nhưng với một ngân hàng thì mức vốn này là không cao nếu đem so với mức vốn của

các ngân hàng nước ngoài và hàng chục ngàn tỷ đồng của các ngân hàng thương mại quốc doanh

Chiến lược marketing của Techcombank yếu kém: Techcombank chưa thực hiện bài bản và đồng bộ trên toàn hệ thống, chưa đầu tư đúng mức về con người và kinh phí Chính vì hoạt động nghiên cứu marketing chưa được quan tâm đúng mức nên hiểu biết của Techcombank về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh rất hạn chế làm ảnh hưởng đến việc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hoặc nhiều sản phẩm dịch vụ mới rất tốt nhưng ít ai biết đến, việc xây dựng thương hiệu chưa được thực hiện đồng bộ trong cả hệ thống

Việc bố trí cán bộ còn nhiều bất cập, chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng: do

bị chi phối bởi các cổ đông theo kíp làm việc và quy trình đánh giá năng lực nhân viên chưa sâu sát, chưa thực sự khoa học Vì vậy, một số vị trí quan trọng của ngân hàng chưa được bố trí phù hợp, điều này đã phần nào ảnh hưởng đến tâm lý của Cán bộ nhân viên

Chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh bài bản: do chưa chủ động tiếp cận thị trường một cách khoa học và có hệ thống, kỹ thuật tiếp cận còn nghèo nàn từ khâu thu thập thông tin đến phân tích thị trường nhằm xác định nhu cầu

do đó không xác định đúng vị thế của Techcombank trong hiện tại và chiến lược kinh doanh của Techcombank mang tính chủ quan, dựa vào kinh nghiệm của một số người ra kế hoạch là chủ yếu

Chưa có chính sách khách hàng đúng đắn để duy trì khách hàng truyền thống và lôi kéo khách hàng mới: do chưa có chính sách ưu tiên và đáp ứng nhu cầu của khách hàng về lãi suất và mức phí, thủ tục, quy trình giải quyết hồ sơ, các điều kiện thế chấp, điều này dẫn đến hệ quả là những khách hàng truyền thống của ngân hàng chuyển qua giao dịch với các ngân hàng khác

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Techcombank (IFE)

Cũng như tất cả các tổ chức khác, Techcombank cũng có những điểm mạnh và những điểm yếu Vì vậy, cần thiết phải nhận định và đánh giá chúng khi xây dựng chiến lược của Techcombank để phát huy những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu trong quá trình hoạt động Các yếu tố nội bộ cần phải xem xét trong quá trình xây dựng các mục tiêu và chiến lược của Techcombank sẽ được thể hiện trong ma trận sau:

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA TECHCOMBANK (IFE)

TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan

trọng của các yếu tố

Phân loại

Số điểm quan trọng

Cán bộ quản lý cao cấp có kinh nghiệm và trình độ

Phong cách phục vụ khách hàng tốt

Công nghệ ngân hàng hiện đại

Sản phẩm dịch vụ phong phú

Hệ thống quản lý chất lượng tốt

Khai thác thị trường bán lẻ rất thành công

Uy tín thương hiệu ngày càng tăng

Thực hiện tốt công tác nhân sự và đào tạo

Mạng lưới hoạt động và thị trường mục tiêu còn hạn

chế

Chưa nắm rõ nhu cầu của khách hàng

Việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường yếu kém

Sản phẩm dịch vụ của Techcombank có chất lượng

không cao

Cơ sở vật chất thiếu thốn

Cơ cấu thu nhập không tốt

Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ chưa chặt chẽ, còn

nhiều thiếu xót

Vốn ít, khả năng cạnh tranh yếu

Chiến lược Marketing yếu kém

Việc bố trí cán bộ còn nhiều bất cập, chính sách đãi

ngộ chưa thỏa đáng

Chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh bài bản

Chưa có chính sách khách hàng đúng đắn

0,1 0,08 0,07 0,06 0,03 0,05 0,1 0,05 0,04

0,05 0,04 0,03

0,05 0,05 0,03

0,03 0,04 0,03

0,04 0,03

0,05 0,04 0,06

0,1 0,1 0,06

0,06 0,04 0,06

0,08 0,03

Nhận xét : Ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của Techcombank

là 2,61 chứng tỏ hiện nay Techcombank chỉ ở mức trung bình trong việc huy động các nguồn lực của mình Do đó, bên cạnh phát huy những mặt mạnh như: quản lý điều hành của ban tổng giám đốc, phong cách phục vụ chăm sóc khách hàng, công nghệ ngân hàng hiện đại, sản phẩm dịch vụ phong phú, hệ thống quản lý chất lượng tốt, khai thác thành công thị trường bán lẻ thành công, uy tín

thương hiệu ngày càng tăng, thực hiện công tác nhân sự tốt Techcombank phải có hướng khắc phục những nếu kém có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động của Techcombank như: chưa nắm rõ nhu cầu khách hàng, việc giới thiệu sản phẩm

ra thị trường yếu kém, sản phẩm có chất lượng không cao, cơ sở vật chất thiếu thốn, cơ cấu thu nhập không tốt, chiến lược và ngân sách dành cho công tác Marketing chưa được coi trọng và chưa được đầu tư đúng mức…

2.3 Phân tích môi trường hoạt động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn và chặt chẽ với kết quả hoạt động kinh doanh của Techcombank Nếu không nghiên cứu kỹ môi trường, sẽ không xây dựng được một chiến lược tốt và Techcombank có thể thất bại vì một yếu tố bất thường không lường trước được Trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu, phát hiện những cơ hội và đe dọa đồng thời làm rõ những yếu tố có nhiều khả năng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam

2.3.1 Các cơ hội có được

Nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào khu vực và thế giới: sau khi là thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO) tháng 11/2006, ngành ngân hàng Việt Nam vừa có cơ hội, vừa đối diện với thách thức Nếu nói về cơ hội thì khi hội nhập buộc các ngân hàng phải nâng cao chất lượng trong mọi hoại động của mình để cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài, từ đó các ngân hàng Việt Nam sẽ hoạt động hiệu quả hơn và phát triển bền vững hơn Bên cạnh đó, các ngân hàng có thể tìm kiếm các nguồn vốn từ các tổ chức tài chính quốc tế qua việc tài trợ cho các dự án như: tài trợ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, dự án phát

triển nông thôn, Việc có được các nguồn vốn trên giúp các ngân hàng nâng

cao hiệu quả hoạt động và tăng uy tín trong quan hệ quốc tế

Tiềm năng thị trường lớn : trong suốt 5 năm qua từ 2002 đến 2006, nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ phát triển cao và ổn định, trình độ dân trí và mức sống của người dân tăng lên, những nguồn lực trong dân chưa được khai thác hết, thói quen sử dụng tiền mặt đang dần bị thay thế bằng việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời với việc các ngân hàng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ mang lại nhiều tiện ích thì khách hàng sẽ sử dụng các sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng cũng ngày càng tăng lên

Chính sách hỗ trợ của chính quyền đối với các doanh nghiệp: chính quyền các địa phương thường có nhiều chính sách ưu đãi (như giảm thuế, giảm tiền

thuê đất, thủ tục nhanh gọn ) để mời gọi, kích thích các nhà đầu tư sản xuất,

kinh doanh và khi các doanh nghiệp thực hiện các hoạt động này họ cần sự hỗ trợ từ ngân hàng về vốn, thanh toán, bảo lãnh, chiết khấu chứng từ, mua bán

ngoại tệ từ đó tạo ra những cơ hội để các ngân hàng phát triển cùng các doanh

nghiệp

Quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp ngày càng nhanh và mạnh mẽ: đây là một cơ hội lớn cho ngân hàng vì các doanh nghiệp muốn huy động được vốn thì hoạt động phải được minh bạch, công khai điều này giúp cho các ngân hàng mạnh dạng đầu tư và cung cấp các sản phẩm trọn gói cho doanh nghiệp một cách hiệu quả

Các văn bản pháp luật, các chính sách tiền tệ và quản lý hoạt động tiền tệ của NHNN ngày càng hoàn thiện: Chính vì tầm quan trọng của các tổ chức tài chính trong nền kinh tế nên các chính sách của NHNN đang và sẽ tạo ra những hành lang pháp lý an toàn, linh hoạt và có tính ổn định để các ngân hàng có định hướng và tính đến các chiến lược phát triển bền vững hơn Quá trình hỗ trợ của NHNN đối với các NHTM sẽ được thực hiện đầy đủ và hợp lý hơn, từ đó cho

phép các ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, cho phép hạ lãi suất, hạ chi phí, tăng tỷ phần sinh lợi trên nguồn vốn huy động

Sự ổn định về chính trị và nền kinh tế Việt Nam phát triển với tốc độ cao: kinh doanh ngân hàng chủ yếu là đưa ra các sản phẩm dịch vụ phục vụ nhằm phục vụ cho sản xuất hàng hóa và lưu thông hàng hóa đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và sản xuất Vì vậy, trong điều kiện chính trị ổn định và tốc độ tăng trưởng GDP luôn ở mức cao thì hoạt động kinh doanh ngân hàng gặp được sự thuận lợi cả về hai mặt quy mô hoạt động và chất lượng hoạt động Khối lượng hàng hóa dịch vụ lưu thông tăng lên đòi hỏi phải cung ứng dịch vụ thanh toán, tín dụng nhiều hơn, các

giao dịch khác như mua bán ngoại tệ, chuyển tiền, gửi tiền cũng tăng lên làm

cho hoạt động ngân hàng cũng tăng lên nhanh chóng

Chính sách kích cầu : kích cầu vào tiêu dùng, vào đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, đổi mới trang thiết bị Đây là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến tăng tín dụng ngắn, trung và dài hạn của ngân hàng nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho nền kinh tế

Môi trường công nghệ phát triển với tốc độ cao: Các ứng dụng công nghệ thông tin trong đời sống và kinh doanh trở nên phổ biến giúp cho mọi tầng lớp dễ dàng tiếp cận với hệ thống sản phẩm ngân hàng hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho ngân hàng trong việc quản lý cơ sở dữ liệu, cơ sở khách hàng một cách hiệu quả

2.3.2 Các mối đe dọa

Sự cạnh tranh gay gắt từ các tổ chức tài chính trong nước và nước ngoài: tất cả các ngân hàng khác cũng đang nhanh chóng tìm cách tăng năng lực tài chính, cải cách và đưa ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới, mở rộng mạng lưới, thực hiện các chiến lược lôi kéo khách hàng Bên cạnh đó, Techcombank còn phải cạnh tranh với các hình thức huy động của các định chế tài chính phi ngân hàng như bảo hiểm, tiền gửi tiết kiệm qua bưu điện, công ty tài chính ngày càng tăng Trong khi đó, cùng với quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, các ngân hàng trên thế giới đến Việt Nam với nhiều ưu điểm vượt trội như: vốn, trình độ quản lý, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cũng là những mối đe dọa cho Techcombank và tất cả các ngân hàng Việt Nam

Sự biến động của thị trường tiền tệ trong nước và thế giới : trước hết các ngân hàng gặp phải rủi ro về tỷ giá hối đoái, kế đến là việc sử dụng tài sản có tính thanh khoản cao sao cho có hiệu quả Khi giá vàng tăng, thị trường bất động sản đóng băng do đó cũng ảnh hưởng đến mảng tín dụng cho vay bất động sản, hay là người dân sẽ bán VND để mua USD hoặc vàng để cất giữ khi thị trường tiền tệ trong nước và thế giới có biến động lớn làm cho các ngân hàng thiếu USD hoặc thiếu vàng để cho vay

Sự yếu kém trong hệ thống pháp luật: nhất là trong lĩnh vực tín dụng và thi hành án dân sự, tạo nên những rào cản về tâm lý đối với các nhà quản trị ngân hàng, làm hạn chế khả năng phát triển

Rủi ro từ nền kinh tế: ngành ngân hàng chịu sự tác động mạnh mẽ nhất từ nhiều yếu tố khác nhau từ kinh tế vì hoạt động của nó liên quan đến tất cả các ngành nghề khác nhau, do đó khi một ngành nào đó gặp khủng hoảng sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt động ngân hàng

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh của Techcombank

Phân tích và kiểm soát các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô sẽ cho thấy những thời cơ và các mối đe dọa mà Techcombank có thể gặp phải để xây dựng các chiến lược nhằm nắm bắt kịp thời và tận dụng các cơ hội cũng như né tránh hoặc hạn chế những ảnh hường của các mối đe dọa trong quá trình hoạt động của Techcombank Các yếu tố này sẽ được đưa vào phân tích và đánh giá trong ma trận sau :

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) CỦA TECHCOMBANK

TT Các yếu tế bên ngoài Mức quan

trọng của các yếu tố

Phân loại

Số điểm quan trọng

Nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào khu vực và thế giới

Tiềm năng thị trường lớn

Chính sách hỗ trợ của chính quyền đối với các doanh nghiệp

Quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp diễn ra nhanh và mạnh

mẽ

Các văn bản pháp luật, các chính sách tiền tệ và quản lý hoạt

động tiền tệ của NHNN ngày càng hoàn thiện

Sự ổn định về chính trị và nền kinh tế Việt Nam phát triển

với tốc độ cao

Chính sách kích cầu

Môi trường công nghệ phát triển với tốc độ cao

Sự cạnh tranh gay gắt từ các tổ chức tài chính trong nước và

nước ngoài

Sự biến động của thị trường tiền tệ trong nước và thế giới

Sự yếu kém trong hệ thống pháp luật

Rủi ro từ nền kinh tế

0,18 0,15 0,08 0,06 0,05 0,07

0,05 0,10 0,10

0,04 0,04 0,03

0,10 0,30 0,20

0,08 0,08 0,03

Nhận xét: tổng số điểm quan trọng của Techcombank là 2,52 chứng tỏ

Techcombank đang phản ứng ở mức trung bình đối với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài Trong đó, các yếu tố như mức độ cạnh tranh từ các đối thủ, quá trình cổ phần hóa của các doanh nghiệp chưa được Techcombank quan

tâm Vì vậy, chiến lược phát triển phải tập trung các nguồn lực một cách hiệu quả nhằm nâng cao khả năng phản ứng của Techcombank với các yếu tố trên

Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh

Mặc dù việc thu thập và đánh giá thông tin về các đối thủ cạnh tranh không phải là vấn đề dễ dàng để đạt được độ chính xác cao, nhưng lại là vấn đề rất quan trọng khi xây dựng chiến lược cho Techcombank Giải quyết tốt vấn đề này sẽ xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, cơ hội, mối đe dọa, mục tiêu, chiến lược của các đối thủ của Techcombank Trên cơ sở đó, chiến lược của Techcombank sẽ tập trung được các nguồn lực để dành được lợi thế cạnh tranh một cách tốt nhất Lựa chọn ACB, Sacombank, Eximbank để đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh vì đây là 3 ngân hàng TMCP và là đối thủ đồng hạng của Techcombank hiện nay trên thị trường (lợi nhuận trước thuế năm 2005 của ACB là 350 tỷ đồng, Sacombank là 313 tỷ đồng, Techcombank là 286 tỷ đồng và sau cùng là Eximbank với 242 tỷ đồng) Việc so sánh các đối thủ cạnh tranh của Techcombank được thể hiện trong ma trận sau:

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

ACB (ngân hàng mẫu)

Techcombank Sacombank Eximbank

TT Các yếu tố thành công Mức

độ quan trọng Hạn

g

Điể

m quan trọng

Hạng Điể

m quan trọng

Hạng Điể

m quan trọng

Hạng Điể

m quan trọng

Hiểu biết chăm sóc khách hàng

Phân khúc thị trường

Định vị sản phẩm

Hiệu quả quảng cáo

Khả năng tài chính

Khả năng cạnh tranh về giá

Mạng lưới phân phối

Sự linh hoạt của tổ chức

0,22 0,12 0,10 0,08 0,15 0,10 0,08 0,06

9

10

Lợi thế về vị trí

Sản phẩm dịch vụ phong phú

0,05 0,04

3

4

0,15 0,16

2

3

0,10 0,12

4

3

0,15 0,12

2

2

0,10 0,08

Nhận xét : Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể xếp

hạng đối thủ cạnh tranh như sau: một là ACB, thứ hai là Sacombank, tiếp theo là Techcombank và sau cùng là tiếp là Eximbank Tổng số điểm quan trọng của ACB là 3,22 cho thấy trong các ngân hàng TMCP thì ACB là đối thủ cạnh tranh rất mạnh, ACB thực hiện tốt hơn rất nhiều so với Techcombank trong việc quảng cáo, định vị, sự linh hoạt của tổ chức và thường xuyên đưa ra nhiều sản phẩm mới Đối thủ cạnh tranh thứ 2 là Sacombank, có tổng số điểm quan trọng là 2,96 Sacombank có lợi thế về tài chính, mạng lưới và lợi thế về vị trí Đứng sau Techcombank là Eximbank với tổng số điểm quan trọng là 2,42 Mặc dù chưa bằng Techcombank nhưng Techcombank cần thực hiện chiến lược phòng thủ đối với Eximbank Techcombank nên tiến hành nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động của các đối thủ một cách thường xuyên, bài bản để hiểu được các dối thủ của mình một cách tốt nhất, công việc này không chỉ với ACB, Sacombank, Eximbank mà tất cả các ngân hàng khác để nâng cao năng lực cạnh tranh của Techcombank

2.4 Xây dựng ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA TECHCOMBANK

1 Nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào khu vực và thế giới

2 Tiềm năng thị trường lớn

3 Chính sách hỗ trợ của chính quyền đối với các doanh nghiệp

1 Sự cạnh tranh gay gắt từ các tổ chức tài chính trong nước và nước ngoài

2 Sự biến động của thị trường tiền tệ trong nước và thế giới

3 Sự yếu kém trong hệ

4 Quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp diễn ra nhanh và mạnh mẽ

5 Các văn bản pháp luật, các chính sách tiền tệ và quản lý hoạt động tiền tệ của NHNN ngày càng hoàn thiện

6 Sự ổn định về chính trị và nền kinh tế Việt Nam phát triển với tốc độ cao

7 Chính sách kích cầu

8 Môi trường công nghệ phát triển với tốc độ cao

thống pháp luật

4 Rủi ro từ nền kinh tế

Các điểm mạnh (S): Kết hợp SO : Kết hợp ST :

1 Cán bộ quản lý cao cấp có

kinh nghiệm và trình độ

2 Phong cách phục vụ khách

6 Khai thác thị trường bán lẻ

rất thành công

7 Uy tín thương hiệu ngày

càng tăng

8 Thực hiện tốt công tác

nhân sự và đào tạo

1 Mạng lưới hoạt động và

thị trường mục tiêu còn hạn

chế

2 Chưa nắm rõ nhu cầu của

khách hàng