Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Tập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường Thành đến năm 2015

Qua các giờ học về quản trị và lý thuyết tổ chức, chúng tôi không chỉ được tiếp cận với những kiến thức về phân tích môi trường kinh doanh, xây dựng cơ cấu tổ chức cho một doanh nghiệp m

NGUYỄN PHƯƠNG LIÊN

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH

ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ

Thành phố Hồ Chí Minh

Năm 2006

NGUYỄN PHƯƠNG LIÊN

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH

ĐẾN NĂM 2015

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

Thành phố Hồ Chí Minh

Năm 2006

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kết quả được nêu trong Luận văn Tốt nghiệp “CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH ĐẾN NĂM 2015” là hoàn toàn trung thực

Tác giả

NGUYỄN PHƯƠNG LIÊN

Trước hết, Tác giả xin chân thành cảm ơn GS Drumaux người đã

truyền đạt cho chúng tôi rất nhiều kiến thức về quản trị và lý thuyết tổ chức

Qua các giờ học về quản trị và lý thuyết tổ chức, chúng tôi không chỉ được tiếp

cận với những kiến thức về phân tích môi trường kinh doanh, xây dựng cơ cấu tổ

chức cho một doanh nghiệp mà còn có cơ hội được học hỏi các phương pháp

phân tích nghiên cứu lý luận rất thực tiễn

Tiếp theo tác giả mong muốn nói lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS

NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP người đã nhiệt tình, tận tâm, giúp đỡ, hướng dẫn tôi

nghiên cứu và thực hiện đề tài này Trong suốt quá trình nghiên cứu, tôi đã học

hỏi được nhiều điều về phương pháp làm việc, cùng các kiến thức mới mẻ trong

nghiên cứu và phân tích môi trường để xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp

với doanh nghiệp Cô đã chỉ dẫn

Kế đến tôi còn muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với Ban lãnh đạo và

các đồng nghiệp của tôi tại Tập đoàn Trường Thành đã nhiệt tình gíup đỡ tôi

hoàn thành luận văn này

Ngoài ra Tác giả xin cảm ơn BAN GIÁM HIỆU trường Đại học Mở Tp

HCM, BAN GIÁM ĐỐC Chương trình Cao học Việt Bỉ và BAN LÃNH ĐẠO

Phòng Quản lý Sau Đại học đã quan tâm, hỗ trợ và giúp đỡ chúng tôi trong suốt

thời gian học tập, nghiên cứu tại trường Tác giả xin được nói lời tri ơn tới toàn

thể giảng viên tham gia giảng dạy chương trình Cao học Việt Bỉ, các điều

phối viên và Quản lý lớp MMVCFB6, những người đã nhiệt tình hỗ trợ giúp đỡ

học viên cao học chúng tôi trong suốt thời gian học tập tại chương trình này

Sau cùng tác giả xin chân thành cảm ơn các giảng viên trường Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã giúp tôi có được những kiến thức cơ bản

về quản trị và tổ chức làm nền tảng để tôi tiếp tục học tập và nghiên cứu ở bậc

cao học, cũng như hoàn thành luận văn này

Tác giả NGUYỄN PHƯƠNG LIÊN

MỞ ĐẦU vi

I- Lý do chọn đề tài vi

II – Mục tiêu của đề tài vii

III – Phạm vi giới hạn của đề tài vii

IV – Nội dung nghiên cứu viii

V – Phương pháp nghiên cứu viii

VI – Kết cấu và bố cục luận văn ix

Chương I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1

1.1 Một số khái niệm 1

1.1.1 Tổ chức (Organization) 1

1.1.2 Cơ cấu tổ chức (Organization structure) 1

1.1.3 Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives) 2

1.2 Các bước và điều kiện phân chia các đơn vị trong cơ cấu tổ chức 3

1.2.1 Các bứơc xây dựng cơ cấu tổ chức 3

1.2.2 Các tiêu chuẩn và điều kiện phân chia các đơn vị trong cơ cấu tổ chức 3

1.2.2.1 Các điều kiện phân chia đơn vị trong tổ chức 3

1.2.2.2 Các tiêu chuẩn để hình thành các bộ phận trong tổ chức 7

1.3 Những nét chung về Mô hình công ty mẹ – công ty con 8

1.3.1 Khái niệm 8

1.3.1.1 Công ty mẹ 8

1.3.1.2 Công ty con 8

1.3.2 Các loại hình công ty mẹ – công ty con 8

1.3.2.1 Ba loại hình công ty mẹ 8

1.3.2.2 Bốn loại hình công ty con 9

1.3.2.3 Một số đặc điểm chung về mô hình công ty mẹ- công ty con 9

1.3.2.4 Các phương thức hình thành công ty mẹ – công ty con 11

1.3.2.5 Cơ chế tài chính của mô hình công ty mẹ – công ty con 12

1.4.2 Aûnh hưởng của mức độ thay đổi của môi trường tới tổ chức 16

1.5 - Đặc điểm ngành chế biến gỗ Việt Nam 17

1.5.1 Nhập khẩu nguyên liệu 17

1.5.2 Lực lượng lao động có tay nghề thi u 18

1.5.3 Thị trường, Sản phẩm ngành đồ gỗ Việt Nam 18

1.5.4 Những nhược điểm phổ biến của các công ty xuất khẩu sản phẩm gỗ Việt Nam 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 19

Chương II: Thực trạng, cơ cấu tổ chức tại Tập đoàn Kỹ Nghệ Gỗ Trường Thành.20 2.1 – Tổng quan về Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Trường Thành 20

2.1.1.1 Lịch sử hình thành 20

2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Tập đoàn 21

2.1.1.3 Thị trường, khách hàng và sản phẩm chính 22

2.1.1.4 Sơ đồ công nghệ sản xuất, chế biến gỗ tại Tập đoàn 23

2.1.2 Đánh giá về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 24

2.2 - Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của Tập đoàn hiện nay 25

2.2.1 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý Tập đoàn Trường Thành 26

2.2.1.1 Giới thiệu mô hình cơ cấu 26

2.2.1.2 Phân tích về cơ cấu tổ chức hiện nay của Tập đoàn 28

2.2.1.3 Aùp dụng mô hình Perrow vào phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của Tập đoàn 30

2.2.1.4 Nhận xét về cơ cấu tổ chức hiện nay của Tập đoàn Trường Thành 33

2.2.1.5 Sự cần thiết phải chuyển đổi mô hình tổ chức công ty mẹ – công ty con tại Tập đoàn Trường Thành 34

2.2.2 Aùp dụng ma trận SWOT vào đánh giá cơ cấu tổ chức của Tập đoàn 36

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 37

3.1 Xây dựng mục tiêu của Tập đoàn đến năm 2015 39

3.2 Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành đến năm 2015 39

3.2.1 Hình thành các giải pháp thông qua phân tích ma trận SWOT 39

3.2.2 Các giải pháp lựa chọn 41

3.2.2.1 Xây dựng mô hình công ty mẹ – công ty con cho Tập đoàn đến năm 2015 41

3.2.2.1.1 Quan điểm và mục tiêu xây dựng mô hình công ty mẹ – công ty con 41

3.2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức mới của Tập đoàn Trường Thành .41

3.2.2.2 Xây dựng cơ chế quản lý tài chính rõ ràng 42

3.2.2.3 Tiếp tục duy trì mô hình quản trị theo mục tiêu tại Tập đoàn 46

3.2.2.4 Xây dựng chiến lược quản trị nhân sự và tổ chức nhân sự phù hợp 47

3.2.2.5 Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức mới tại các công ty con và công ty mẹ theo cơ chế phân quyền và mô hình cấu trúc phẳng 48

3.2.2.5.1 Cơ cấu tổ chức mới của công ty mẹ Trường Thành Bình Dương 48

3.2.2.5.2 Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị thuộc công ty mẹ 50

3.2.2.5.3 Xây dựng lại cơ cấu tổ chức mới cho các công ty con 55

3.2.2.6 Xây dựng hệ thống quản lý thông tin thích hợp 57

3.2.2.7 Củng cố và phát triển Viện Đào tạo tại công ty mẹ .58

3.3 Phần kiến nghị 59

3.3.1 Kiến nghị đối với Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành 59

3.3.2 Kiến nghị đối với Nhà nước .60

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 62

KẾT LUẬN 63 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO Tổ chức thương mại Thế giới

AFTA Khu vực mậu dịch tự do giữa các nước khu vực Đông Nam Á

TTBD 1 Trường Thành Bình Dương 1

TTBD 2 Trường Thành Bình Dương 2

TTDL 1 Trường Thành Dak Lak 1

TTDL 2 Trường Thành Dak Lak 2

TTTĐ Trường Thành Thủ Đức

HDQT Hội đồng quản trị

QLCL Quản lý chất lượng

KH-NL Kế hoạch – Nguyên liệu

CNTT Công nghệ thông tin

KDTT Kinh doanh tiếp thị

QLNLT Quản lý nguyên liệu thô

CoC Chuỗi Hành trình sản phẩm

ISO Hệ thống Quản lý chất lượng

SXKD Sản xúât Kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang Bảng 1.1 So sánh giữa cấu trúc Tập quyền và Phân quyền 5 Bảng 1.2 Kim ngạch xuất khẩu SP đồ gỗ của Việt Nam

Bảng 3.2 Ma trận SWOT với đề xuất các giải pháp 40

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 1.1 Năm bước của quá trình quản trị theo mục tiêu 2

Hình 1.2 Các yếu tố môi trường Vĩ mô 13

Hình 1.3 Các yếu tố môi trường Vi mô 15

Hình 1.4 Những yếu tố phụ thuộc nguồn lực của tổ chức 16

Hình 1.5 Ma trận mức độ thay đổi của môi trường 17

Hình 2.1 Quy trình chế biến gỗ tại Tập đoàn Trường Thành 23

Hình 2.2 Mô hình cơ cấu tổ chức của tập đoàn Trường Thành 26

Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần kỹ nghệ gỗ trường thành Bình Dương 27

Hình 2.4 Khả năng giải quyết các ngoại lệ của tập đoàn Trường Thành 30

Hình 2.5 Mức độ tác động của môi trường lên Tập đoàn Trường Thành 31

Hình 3.1 Mô hình công ty mẹ – công ty con tại tập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường Thành 42

Hình 3.2 Sơ đồ so sánh Giá trị gia tăng mang lại từ SX công nghệ cao – SX công nghệ thấp 48

Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức mới của Công ty mẹ Trường Thành Bình Dương .49

Hình 3.4 Cơ cấu tổ chức mới của các công ty con thuộc Tập đoàn Trường Thành .56

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Giới thiệu các dơn vị thuộc Tập Đoàn Trường Thành

Phụ lục 2 Kế hoạch kinh doanh của Tập đoàn trường Thành năm 2006 Phụ lục 3 Mục tiêu 6 tháng cuối năm 2006 Công ty CP Kỹ nghệ gỗ

Phụ lục 4 Biểu mẫu Kế hoạch tuần tại Tập đoàn trường Thành

Phụ lục 5 Biểu mẫu Báo cáo tuần Tập đoàn trường Thành

MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài vi

II Mục tiêu của đề tài vii

III Phạm vi giới hạn của đề tài vii

IV Nội dung nghiên cứu viii

V Phương pháp nghiên cứu viii

VI Kết cấu của luận văn ix

MỞ ĐẦU

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trước xu thế toàn cầu hoá ngày càng phát triển, đặc biệt sự kiện Việt Nam đã trở thành Thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ ngày 7-11-2006 vừa qua, hầu hết doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tập đoàn K ngh G Tr ng Thành (Sau đây gọi chung là Tập đoàn Tr ng Thành) nói riêng đang đứng trước những nguy cơ đe doạ cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn

Tập đoàn Trường Thành, một Tập đoàn theo mô hình kinh tế tư nhân mà tiền thân là một xưởng sơ chế nhỏ tại vùng hẻo lánh Tây Nguyên, hiện nay đang trên đà phát triển và lớn mạnh với mức tăng trưởng bình quân trên 40% mỗi năm, thị phần ngày càng mở rộng hơn Làm gì để đạt hiệu quả cao, để thành công vững chắc trên thương trường và gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hơn nữa? Đây là một câu hỏi khó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức phù hợp với mục tiêu, dễ dàng thích ứng với môi trường, có như vậy doanh nghiệp mới đủ khả năng gia tăng vị thế cạnh tranh để phát triển ổn định và vững chắc trong tương lai Là một thành viên trong đội ngũ quản lý của Trường Thành tôi ý thức được rằng cần phải xây dựng một cơ cấu tổ chức thích hợp với môi trường biến đổi không ngừng và phù hợp với mô hình quản trị theo mục tiêu thì mới có thể giúp cho Tập đoàn đạt được những thành tựu đáng kể cũng như việc đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay và trogn thời gian tới

Với mong ước nêu trên nên tôi quyết định chọn đề tài “CÁC GIẢI PHÁP

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG

II MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

• Mục tiêu tổng quát

Đề tài này được thực hiện nhằm góp phần xác định mô hình quản trị theo

mục tiêu tại Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành, để từ đó đề xuất những giải

pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tối ưu có thể giúp nhà quản trị kiểm soát

hiệu quả các hoạt động tại toàn Tập đoàn

• Mục tiêu cụ thể

Với các kiến thức căn bản về quản trị và tổ chức, tác giả muốn làm rõ những

vấn đề cần phải chú ý trong việc thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp với mô hình

quản trị theo mục tiêu nhằm kiểm soát hiệu quả các hoạt động để gia tăng vị thế

cạnh tranh của Tập đoàn trong thời gian tới, do đó đề tài này tập trung vào

những vấn đề sau:

- Phân tích các nguyên tắc cơ bản về xây dựng cơ cấu tổ chức, cũng như

các tác động của môi trường đến cơ cấu tổ chức

- Đặc điểm ngành chế biến gỗ của Việt Nam hiện nay

- Phân tích tình hình cơ cấu tổ chức hiện tại, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

của cơ cấu tổ chức này

- Đề xuất các giải pháp hòan thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với mô hình

quản trị theo mục tiêu trong toàn Tập đoàn

III PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

- Đề tài mới chỉ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp mô hình quản trị theo mục tiêu trong toàn Tập đoàn mà chưa có điều kiện để nghiên cứu nhằm đề xuất một mô hình tổ chức phù hợp cho các công ty sản xuất đồ gỗ tại Việt Nam hay cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung

IV NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Để đạt được mục đích trên, đề tài cần tập trung vào giải quyết những nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu lý luận chung về cơ cấu tổ chức, nhằm xác định những nội dung cần giải quyết làm cơ sở thực hiện đề tài

- Nghiên cứu các đặc điểm của ngành công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam, để xác định khả năng phát triển của ngành và xu hướng ngành chế biến gỗ Việt Nam trong thời gian tới

- Nghiên cứu các tác động môi trường đến cơ cấu tổ chức và nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh tại Tập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường Thành, để đánh giá điểm mạnh - yếu, cơ hội, rủi ro đối với cơ cấu tổ chức hiện có của Tập đoàn

- Nghiên cứu thực trạng mô hình quản trị theo mục tiêu tại Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp mô hình quản trị theo mục tiêu trong toàn Tập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường Thành

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu như đã nêu ở trên, tác giả sử dụng những phương pháp nghiên cứu dưới đây tuỳ thuộc vào từng mục đích, đối tượng cụ thể:

- Áp dụng các lý thuyết cơ bản đã học, kết hợp với điều tra, khảo sát, thu thập số liệu thực tế hoặc có sẵn từ các nguồn thống kê đã được công bố, thực hiện các phương pháp phân tích SWOT, để đề xuất các mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp

- Tham khảo ý kiến chuyên gia, tổ chức lấy ý kiến đánh giá các tác động đối với hoạt động kinh doanh, chế biến gỗ, cũng như mức độ đáp ứng của cơ cấu tổ chức hiện tại

VI KẾT CẤU VÀ BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, các phục lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm 63 trang, được chia thành ba chương, tiết cụ thể như sau:

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA NGÀNH CHẾ BIẾN

GỖ

Chương này giới thiệu các lý luận chung về quản trị và cơ cấu tổ chức

như:

- Tổ chức là gì? Tại sao phải nghiên cứu lý thuyết tổ chức?”

- Như thế nào là quản trị theo mục tiêu?

- “Tiêu chuẩn phân chia cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp”,

- Phân tích một số mô hình tổ chức điển hình”

- Giới thiệu mô hình công ty mẹ – công ty con

- Những tác động của môi trường đến cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp

- Đặc điểm ngành chế biến gỗ Việt Nam

Vĩ mô

Vi mô

Chương II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN KỸ

NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH

Tại chương 2, tác giả tập trung trình bày sơ lược về Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành với những nội dung cơ bản như :

- Giới thiệu quá trình hình thành, phát triển Tập đoàn

- Chức năng, nhiệm vụ của Tập đoàn

- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn qua 2 năm 2004 - 2005

- Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của Tập đoàn để chỉ ra điểm mạnh - điểm yếu (Strength and Weakness)

- Những tác động của môi trường đến cơ cấu tổ chức của Tập đoàn và rút ra

những cơ hội – đe doạ (Opportunities and Threats)

C hương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH ĐẾN NĂM 2015

Trên cơ sở các kết quả phân tích từ chương 2, tác giả tập trung vào một số điểm sau:

- Xây dựng mục tiêu tập đoàn đến năm 2015

- Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp mô hình quản trị theo

mục tiêu tại Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành:

+ Hình thành các giải pháp thông qua phân tích SWOT + Lựa chọn các giải pháp

- Cuối cùng của chương này là phần kiến nghị với Tập đoàn, với Chính phủ của

Nhà nước Việt Nam trong công tác chú trọng xây dựng mô hình Công ty mẹ – công ty con nhằm gia tăng vị thế cạnh tranh của Tập đoàn nói riêng và các doanh

nghiệp chế biến gỗ Việt Nam nói chung

1.1 - Một số khái niệm

1.1.1 Tổ chức (Organization definition)

Đơn giản nhất thì người ta định nghĩa rằng tổ chức là hai hoặc nhiều người

cùng làm việc với nhau trong một cơ cấu để đạt được những mục tiêu (Theo bài

giảng của GS Anne Drumaux)

Theo Litterer năm 1960 thì Tổ chức là 1 đơn vị xã hội với một mục đích

Còn Crozier năm 1977 lại cho rằng một Tổ chức là sự hưởng ứng hoạt

động tập thể

Đến năm 1989 Mintzberg đã định nghĩa Tổ chức như là một hoạt động

tập thể đeo đuổi sứ mạng chung

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì Tổ chức là sự xếp đặt người

một cách hệ thống nhằm thực hiện một mục đích nhất định

Còn Mary Jo Hatch cho rằng từ” Tổ chức” nghe thật trừu tượng, tại sao

người ta không gọi là một cửa hàng, một hãng, hay một công ty mà lại đặt chúng

vào cùng với nhau và gọi là “Lý thuyết tổ chức” Nắm vững lý thuyết tổ chức

sẽ giúp bạn hiểu tổ chức làm việc ra sao và chẩn đoán được những vấn đề của

chúng Biết tạo ra các lý thuyết như thế nào sẽ giúp bạn phát triển, duy trì và

thay đổi những hiểu biết của bạn về các tổ chức và hiểu rằng bạn đang làm với

cái gì, trong phạm vi của cái gì

1.1.2 Cơ cấu tổ chức (Organization structure)

- Cơ cấu tổ chức là con đường mà trong đó các hoạt động của doanh nghiệp được

tách ra, được tổ chức và phối hợp lại với nhau (Theo bài giảng của GS Drumaux)

- Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành

một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng, nhằm tạo

Chương I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA NGÀNH

CHẾ BIẾN GỖ

nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới hoàn thành mục tiêu chung (PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp

(2005), Quản trị học, Thống kê Trang 221)

1.1.3 Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives)

Theo tiến sĩ Carter McNamara thì quản trị theo mục tiêu nhằm làm gia tăng hoạt động của tổ chức bằng các mục đích và phụ thuộc vào các mục tiêu xuyên suốt trong tổ chức Quản trị theo mục tiêu bao gồm liên tục theo dõi và phản hồi về các quá trình để đạt những mục tiêu đề ra

Theo Peter Drucker trong cuốn Thực hành quản trị xuất bản năm 1954 thì Quản trị theo mục tiêu là con đường quản trị hướng tới đạt các mục đích và đạt được các kết quả tốt nhất có thể từ những nguồn lực sẵn có một cách hệ thống và có tổ chức

Hình 1.1: NĂM BƯỚC CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU

Lưu ý: Khi lập mục tiêu phải chú ý 5 yêu cầu sau hay còn gọi là thiết lập mục

tiêu thông minh (SMART Objectives):

¦ Rõ ràng (Specific)

Đo lường được – tức là kết quả phải được lượng hoá (Measurable – that can

quantify the results)

1 Xem xét những mục tiêu

của tổ chức

4 Đánh giá hoạt động

2 Thiết lập mục tiêu của

nhân viên

3 Theo dõi các tiến trình

MBO để bắt đầu 1 giai

đoan sắp tới

5 Đạt được các giải

thưởng

¡ Có thể thực hiện được (Achieavble)

¢ Có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ (Relevant)

£ Có giới hạn thời gian – được kiểm soát bằng các thời hạn (Time bounded – are governed by deadlines)

1.2 - Các bước và điều kiện phân chia các đơn vị trong cơ cấu tổ chức:

1.2.1 Các bước xây dựng cơ cấu tổ chức:

¦ Phân công công việc: Phân chia các nhiệm vụ phức tạp ra thành các chi tiết đơn giản hơn

Bộ phận hoá: Nhóm các hoạt động công việc có kết nối logic vào cùng một

bộ phận

¡ Phân chia thứ bậc: Vẽ ra các mô hình thứ bậc quyền hạn trong một tổ chức

¢ Phối hợp: Kết hợp các hoạt động để đạt được những mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Các tiêu chuẩn và điều kiện phân chia các đơn vị trong cơ cấu tổ chức:

1.2.2.1 Các điều kiện phân chia đơn vị trong tổ chức:

¦ Chuyên môn hoá công việc: là mức độ phân chia công việc ra từng bước

được hoàn thành bởi những người khác nhau trong tổ chức theo những lĩnh vực chuyên môn khác nhau

Chuỗi mệnh lệnh (Hệ thống điều hành): là quyền hạn trải dài liên tục từ

những cán bộ cấp cao đến những cán bộ cấp thấp trong tổ chức, được phân loại theo kiểu ai báo cáo ai

1 Chuyên môn hoá công việc 4 Tập quyền với phân quyền

3 Tầm hạn kiểm soát 6 Chính thức hoá và phi chính

thức hoá

¡ Tầm hạn kiểm soát: nói về số lượng nhân viên trực thuộc cấp điều hành,

quản lý

Độ rộng của tầm hạn kiểm soát phụ thuộc bởi:

Ü Kỹ năng và khả năng của nhà quản lý

Ü Tính cách nhân viên

Ü Tính chất công việc đã thực hiện

Ü Nhiệm vụ tương tự

Ü Nhiệm vụ phức tạp

Ü Sự gần gũi với cấp dưới

Ü Tiêu chuẩn hoá của công việc

So sánh hai mô hình cơ cấu tổ chức: Phẳng và Cao

Mô hình cấu trúc tổ chức cao: tạo ra nhiều sơ hở với nhà quản trị hơn, tầm hạn

kiểm soát hẹp hơn, giám sát tốt hơn, nhưng ra quyết định chậm hơn, cung cấp tốt hơn là giám sát

Mô hình cấu trúc tổ chức phẳng (Xem mô hình bên dưới)

Tổng giám đốc

Tổng giám đốc

Mođ hình caâu truùc phaúng: Raẫt ít baêy vôùi nhaø quạn trò so v i c u truùc cao, taăm

hán kieơm soaùt roông Caâu truùc phaúng laøm giạm rụi ro veă lôõ laøng thođng tin hôn Ngaøy nay ngöôøi ta ñeău nhaât trí raỉng mođ hình phaúng toât hôn, ít taăng naâc quạn trò

hôn, chi phí thaâp hôn, huaân luyeôn vaø trao quyeăn cho nhađn vieđn toât hôn

¢ Taôp quyeăn vaø phađn quyeăn:

Bạng 1.1: So saùnh giöõa caâu truùc Taôp quyeăn vaø Phađn quyeăn

Möùc ñoô ra

quyeât ñònh

möùc ñoô ra quyeât ñònh taôp trung vaøo moôt ñieơm trong toơ chöùc Laø moôt cô caâu toơ chöùc maø nhaø quạn trò caâp cao ra quyeât ñònh vaø ñöa

ra caùc meônh leônh ñeơ caâp döôùi ñôn thuaăn laø tuađn thụ nhöõng meônh leônh ñoù

vieôc ra quyeât ñònh ñöôïc ñaơy tôùi nhaø quạn trò ngöôøi gaăn vôùi caùc hoát ñoông nhaât

Ngöôøi ra

quyeât ñònh

Quyeât ñònh cu i cuøng thuoôc veă

rieđng Laõnh ñáo caâp cao

Quyeât ñònh thöôøng ñöôïc thöïc

hieôn bôûi caùc caù nhađn, ngöôøi

gaăn vôùi tình huoâng

Phoâi hôïp vaø

kieơm soaùt

Vieôc phoâi hôïp vaø kieơm soaùt thöôøng khoù khaín ñeơ ñát ñöôïc múc ñích

Vieôc phoâi hôïp vaø kieơm soaùt thöôøng deê daøng hôn ñeơ ñát ñöôïc múc ñích

Vieôc ñaùp öùng, trạ lôøi meônh leônh töø laõnh ñáo caâp cao thöôøng chaôm hôn

Táo nuùt thaĩt

coơ chai Tuy nhieđn caâu truùc Taôp quyeăn vôùi nhöõng toơ chöùc roông raât deê táo

ra caùc nuùt thaĩt coơ chai laøm ạnh höôûng tôùi hoát ñoông cụa toơ chöùc bôûi söï ñaùp öùng caùc aùp löïc mođi tröôøng

Caâu truùc Phađn quyeăn ít gaịp

phại tình tráng nuùt thaĩt coơ chai laøm ạnh höôûng tôùi hoát ñoông cụa toơ chöùc

CẤU TRÚC TẬP QUYỀN:

CẤU TRÚC PHÂN QUYỀN:

£ Bộ phận hoá : là việc nhóm các công việc hoặc các quá trình có liên quan với nhau vào trong cùng một đơn vị của tổ chức Người ta có thể bộ phận hoá theo các kiểu sau:

Mô hình cấu trúc phân chia theo bộ phận hoá:

Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ Tập quyền:

- Môi trường ổn định

- Khả năng và kinh nghiệm ra quyết định của nhà

quản trị cấp dưới thấp hơn nhiều so với nhà quản

trị cấp cao

- Nhà quản trị cấp dưới không muốn ra quyết định

- Quyết định có tầm quan trọng đáng kể

- Tổ chức phải đương đầu với cơn khủng hoảng,

khả năng bị phá sản

- Công ty rộng

Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ Phân

quyền:

- Môi trường phức tạp, không ổn định

- Nhà quản trị cấp dưới có khả năng và kinh

nghiệm trong việc ra quyết định

- Nhà quản trị cấp dưới muốn nói tiếng nói ra

quyết định

- Quyết định có tầm quan trọng không đáng kể

- Công ty phân tán theo địa lý

⁄ Cơ cấu tổ chức chính thức hoá và phi chính thức hoá:

Cấu trúc chính thức hoá:là cấu trúc theo Mô hình Quản trị theo Mục tiêu(MBO), Mô hình hệ thống kỹ thuật (PERT – chương trình đánh giá, xem xét

các kỹ thuật), họ thường đặt ra các chính sách, các nguyên tắc, các quy trình dạng văn bản hoá và chính thức hoá bằng các quy tắc, quy định

Cấu trúc chính thức hoá dễ làm cản trở việc đổi mới và xu hướng làm

giảm giao tiếp trong tổ chức Thường thì cấu trúc Phân quyền gần giống với cấu trúc chính thức hoá hơn cấu trúc Tập quyền

Cấu trúc Phi chính thức hoá là mô hình ngược lại với Chính thức hóa tức là

mọi quy định và giao nhiệm vụ đều bằng miệng và rất ít tài liệu được văn bản hoá

1.2.2.2 Các tiêu chuẩn để hình thành các bộ phận trong tổ chức:

Ngoài ra người ta có thể phân công và tạo nên các bộ phận theo các tiêu chuẩn sau đây:

¦ Phân công và thành lập đơn vị theo số lượng nhân viên, tức là tách những nhân viên làm các công việc như nhau thành một nhóm đặt dưới quyền quản l1y của Tổ trưởng

Phân công và thành lập đơn vị theo thời gian làm việc như là hình thức chia ca: ca ngày, ca đêm, ca 1, ca 2, ca 3

¡ Phân công và thành lập đơn vị theo các chức năng hay nhiệm vụ chủ yếu của tổ chức như là phòng Marketing, khối Sản xuất, Phòng Kỹ thuật, Phòng Tài chính

¢ Phân công và thành lập đơn vị theo lãnh thổ: Khu vực Miền trung, Miền Nam, Miền Bắc

£ Phân công và thành lập đơn vị theo sản phẩm: Xưởng sản xuất hàng nội thất, Xưởng sản xuất hàng ngoài trời, Xưởng sản xuất Ván sàn

⁄ Phân công và thành lập đơn vị theo khách hàng: Nhóm kinh doanh hàng SY, Nhóm kinh doanh hàng ALI, ALX, SLW

Phân công và thành lập đơn vị theo quy trình hay thiết bị: Xưởng Cưa, Xưởng Sấy, Xưởng Lắp ráp

1.3 – Những nét chung về Mô hình công ty mẹ – công ty con:

1.3.1 Khái niệm:

1.3.1.1 Công ty mẹ:

Công ty mẹ là công ty có tiềm lực mạnh về tài chính, bí quyết công nghệ, điều kiện kinh doanh, có khả năng chi phối một hay nhiều công ty khác để những công ty đó thực hiện các chiến lược kinh doanh có lợi cho Tập đoàn và công ty mẹ

1.3.1.2 Công ty con:

Một công ty được gọi là “con” của một công ty khác nếu nó chịu sự chi phối của công ty đó theo nhiều cấp độ khác nhau tuỳ theo mức độ đầu tư vốn của công ty mẹ vào công ty con

1.3.2 Các loại hình công ty mẹ – công ty con:

1.3.2.1 Ba loại hình công ty mẹ:

- Thứ nhất, công ty mẹ tài chính chỉ thực hiện thuần tuý chức năng đầu tư vốn

và kiểm soát vốn đầu tư vào các công ty con mà không can thiệp vào bất cứ hoạt động sản xuất – kinh doanh nào

- Thứ hai, công ty mẹ kinh doanh là công ty mẹ là doanh nghiệp đầu đàn trong

lĩnh vực kinh doanh đó, mạnh về vốn, tài sản, có tiềm năng lớn về công nghệ và công nhân kỹ thuật, có nhiều uy tín, đi tiên phong trong việc khai thác thị trường, liên kết, liên doanh, làm đầu mối thực hiện các dự án lớn Thực hiện các chức năng trung tâm như xây dựng chiến lược, nghiên cứu phát triển, huy động và phân bổ vốn đầu tư, đào tạo nhân lực, sản xuất, lắp ráp những sản phẩm độc đáo, phát triển các mối quan hệ đối ngoại, tổ chức phân công giao việc cho công

ty con trên cơ sở hợp đồng kinh tế

- Thứ ba, công ty mẹ là cơ quan nghiên cứu khoa học, nhằm tạo ra sự hoà nhập

nhanh chóng giữa nghiên cứu khoa học với sản xuất kinh doanh, các công ty con là nơi ứng dụng những thành quả nghiên cứu khoa học vào thực tế sản xuất kinh doanh

1.3.2.2 Bốn loại hình công ty con:

- Thứ nhất, công ty con là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

do công ty mẹ thành lập hoặc nắm quyền sở hữu Với loại hình này, công ty mẹ sở hữu 100% vốn của công ty con

- Thứ hai, công ty con là công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở

lên, trong đó công ty mẹ là bên nắm phần vốn góp và chi phối điều hành và

quản lý

- Thứ ba, công ty con là công ty cổ phần, trong đó công ty mẹ nắm phần

cổ phần chi phối Loại công ty con này có những đặc điểm và lợi thế vượt trội nên đã phát triển từ rất sớm tại các nước tư bản và hiện nay rất phổ biến trên thế giới

- Thứ tư, công ty con là công ty liên doanh – liên kết, trong đó công ty

mẹ nắm phần hùn vốn chi phối

1.3.2.3 Một số đặc điểm chung về mô hình công ty mẹ- công ty con

Một là, có quy mô lớn về vốn và tầm hoạt động rộng rãi Tập đoàn kinh

tế tổ chức theo mô hình công ty mẹ – công ty con thường có quy mô vốn lớn do quá trình tích tụ và tập trung tư bản cao độ, trình độ xã hội hoá sản xuất, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất và năng lực cạnh tranh rất cao Với quy mô vốn lớn, thực lực tài chính mạnh mẽ, khối liên kết công ty mẹ – công ty con có khả năng cạnh tranh và chi phối mạnh mẽ trên thị trường

Công ty mẹ – công ty con thường có phạm vi hoạt động rộng lớn, có thể trên phạm vi của một hay nhiều quốc gia Tận dụng ưu thế về nguồn nhân lực, khả năng về tài chính, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại để đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh với quy mô và chiều sâu không hạn chế

Hai là, hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, ngành

nghề Hầu hết các tập đoàn kinh tế theo mô hình công ty mẹ – công ty con đều

hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực nhằm phân tán và hạn chế rủi ro trong kinh doanh Trong nhiều ngành nghề kinh doanh, có ngành chủ đạo, lĩnh vực đầu

tư mũi nhọn, sản phẩm đặc trưng, đồng thời, trong tập đoàn còn có các tổ chức tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, thương mại, dịch vụ, nghiên cứu khoa học, đào tạo… Trong đó, các đơn vị tài chính, ngân hàng, bảo hiểm thường được quan tâm và là trung tâm của tập đoàn vì nó là đòn bẩy, là cầu nối cho hạot động và sự phát triển của cả tập đoàn

Ba là, cơ cấu tổ chức phức tạp, đa dạng về hình thức sở hữu :

- Công ty mẹ – công ty con là một cơ cấu tổ chức nhiều công ty hợp thành, trong đó, công ty mẹ là hạt nhân, sở hữu phần lớn tài sản ( thường là cổ phần) của các công ty con, thực hiện sự chi phối đối với các công ty con về chiến luợc phát triển, về tài chính thông qua một cơ chế được xác lập trên cơ sở thoả thuận giữa công ty mẹ và công ty con

- Mặc dù chịu sự chi phối về chiến lược phát triển, bị khống chế về mặt tài chính, song về mặt pháp lý, công ty mẹ và công ty con hoàn toàn độc lập với nhau Các quan hệ kinh tế giữa công ty mẹ với các công ty con không thực hiện bằng văn bản hành chính mà thông qua các hợp đồng kinh tế

- Giữa công ty mẹ và công ty con có mối quan hệ ràng buộc, phụ thuộc lẫn nhau, hỗ trợ cho nhau về mặt chiến lược, tài chính, sản xuất kinh doanh … Mục tiêu của các công ty con thường trùng khớp và phục vụ cho mục tiêu của công ty mẹ Từ đó hình thành nên cơ chế hoạt động của công ty mẹ và các công

ty con

Bốn là, về quản lý và điều hành trong mô hình : Sự khác biệt cơ bản về

quản lý điều hành trong mô hình công ty mẹ – công ty con so với mô hình tổng công ty trước đây là sự điều hành của công ty mẹ đối với các công ty con thực hiện thông qua sức mạnh kinh tế, chi phối bằng tài chính chứ không phải bằng mệnh lệnh hành chính Công ty mẹ thường xây dựng cho mình những công cụ tài chính để điều hành, chi phối các công ty con

Công cụ thường sử dụng là các công ty tài chính, các ngân hàng Thông qua những công cụ này, công ty mẹ thực hiện sự điều tiết về vốn đối với các công ty con Ngoài ra, công ty mẹ còn cử đại diện của mình vào trong hội đồng quản trị của công ty con để thực hiện việc điều hành, giám sát, theo dõi việc thực hiện những cam kết đã thỏa thuận với công ty mẹ Do đó, ngoài việc chi phối về vốn, công ty mẹ còn có thể can thiệp vào công ty con một cách trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh và bố trí nhân sự

1.3.2.4 Các phương thức hình thành công ty mẹ – công ty con

Phương thức phân nhánh

Khi hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi, công ty mẹ phát triển tiềm lực tài chính sẽ mở rộng quy mô hoạt động của mình Do đó, công ty mẹ sẽ

thành lập các công ty con có tư cách pháp nhân phù hợp với ngành nghề kinh

doanh của công ty mẹ

Các công ty con được thành lập theo phương thức phân nhánh có thể là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do công ty mẹ sở hữu 100% vốn, có thể là công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên hoặc công ty cổ phần do công ty mẹ sáng lập Cũng tùy mức độ quan trọng của công ty con đối với chiến lược phát triển của mình mà công ty mẹ nắm giữ tỷ lệ cổ phần khác nhau trong các công ty con

Phương thức thâu tóm

Khi một công ty có tiềm lực tài chính mạnh, nó có thể thu hút các công ty khác để hình thành nên mối quan hệ công ty mẹ – công ty con bằng cách :

- Sáp nhập : các công ty nhỏ, yếu sẽ sáp nhập với công ty lớn để có được

điều kiện tốt hơn trong hoạt động kinh doanh Trong đó, công ty sáp nhập sẽ từ bỏ pháp nhân của mình để gia nhập vào công ty mẹ nhằm mục tiêu tập trung vốn, giảm cơ cấu quản lý, tăng hiệu năng trong sản xuất kinh doanh nhờ lợi thế theo quy mô

- Hợp nhất : Áp dụng khi những công ty có điều kiện và sức cạnh tranh

ngang bằøng nhau Những công ty này từ bỏ pháp nhân của mình hình thành nên một pháp nhân mới để thực hiện mục tiêu tập trung vốn, giảm chi phí quản lý,

tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh nhờ lợi thế theo quy mô, từ đó tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

- Mua lại : Việc mua lại sẽ không làm thay đổi pháp nhân và có thể diễn

ra dưới 2 cách :

+ Mua lại cổ phần : Công ty mẹ với thực lực tài chính của mình sẽ

mua lại cổ phần của công ty con để được hưởng các quyền lợi từ công ty con đó Lúc này, công ty con vẫn còn là pháp nhân độc lập và hoạt động dưới tư cách pháp nhân của mình Công ty mẹ không thể ép buộc công ty con sáp nhập hay hợp nhất hoàn toàn Quyền lợi mà công ty mẹ được hưởng từ công ty con là quyền lợi của nhà đầu tư Khi mua cổ phần, công ty mẹ không chỉ mua tài sản của công ty bán mà còn cả công nợ mà nó đang gánh chịu

+ Mua lại tài sản : khi có một công ty có nguy cơ phá sản và cần bán tài

sản của nó để thanh toán nợ, công ty mẹ sẽ mua lại tài sản này của công ty đó ( kể cả tư cách pháp nhân của nó) Việc mua bán này không cần quan tâm đến nợ nần của công ty bán

1.3.2.5 Cơ chế tài chính của mô hình công ty mẹ – công ty con

Thông thường, công ty con là công ty cổ phần có tư cách pháp nhân độc lập

được công ty mẹ đầu tư vốn bằng cách mua cổ phần Do đó, về địa vị pháp lý,

công ty con hoàn toàn độc lập, bình đẳng với công ty mẹ trên thị trường theo

luật định

Để quản lý về mặt tài chính đối với công ty con, công ty mẹ không thể bằng mệnh lệnh hành chính bắt buộc công ty con phải báo cáo tình hình tài chính của nó cho công ty mẹ Lúc này, việc quản lý tài chính chĩ được thực hiện thông qua tư cách cổ đông của công ty mẹ tại công ty con Với phần vốn góp chi phối của mình, công ty mẹ dùng quyền biểu quyết để quyết định và chính sách, chiến lược kinh doanh, quản lý tài chính, nhân sự và các hoạt động khác

Chính vì vậy, cơ chế tài chính của công ty con có tính độc lập tương đối Trách nhiệm và quyền hạn của công ty mẹ được quy định rõ ràng dựa trên tỷ lệ vốn góp vào công ty con và được thể hiện thông qua điều lệ của nó Theo đó, công ty con không phải nộp các khoản phí quản lý cho công ty mẹ như trong mô

hình TCT trước đây Các giao dịch kinh tế diễn ra giữa công ty mẹ và công ty con được thực hiện thông qua hợp đồng

1.4 - Tác động của môi trường tới tổ chức:

1.4.1 Môi trường của tổ chức:

Khái niệm môi trường là tất cả các yếu tố bao quanh tổ chức

Hình 1.2: CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Các yếu tố từ môi trường bên ngoài cũng tác động tới tổ chức rất nhiều như:

Ü Yếu tố Kinh tế: Khi nền kinh tế phát triển hay bị khủng hoảng thì yếu tố

này đều tác động rất nhiều đến khả năng phát triển hay thu hẹp hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp do đó yếu tố này cũng mang tính chất quyết định cơ cấu tổ chức rộng hay hẹp

Ü Yếu tố Chính trị: Thể chế chính trị, hay tình hình chính trị của một nước

mà ổn định thì sẽ thu hút được nhiều đầu tư nước ngoài, khả năng phát triển sản xuất tốt, nếu chính trị bất ổn, thì sản xuất của doanh nghiệp sẽ khó có khả năng phát triển được, đặc biệt là với ngành sản xuất đồ gỗ chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu sẽ khó khăn hơn, như vậy yếu tố này cũng sẽ tác động đến cơ cấu tổ chức của công ty

Ü Yếu tố Văn hoá: Đặc trưng văn hoá của mỗi quốc gia khác nhau, nên

phong cách quản lý và làm việc của các doanh nghiệp cũng khác nhau, văn hoá của mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau Yếu tố này cũng góp phần quyết định

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp theo mô hình tập quyền hay phân quyền

Ü Yếu tố Pháp lý: Luật pháp mà chặt chẽ, khích lệ doanh nghiệp phát triển

và tạo ra sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp sẽ có tác động tích cực tới

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Nếu luật pháp mà lỏng lẻo, nhiều kẽ hở sẽ không tạo ra sân chơi công bằng khiến cho doanh nghiệp cũng phải thay đổi cơ cấu tổ chức để có đủ sức cạnh tranh

Ü Yếu tố Xã hội: Mỗi tổ chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội

và có mối liên hệ chặt chẽ với xã hội như: xã hội cung cấp nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất ra

Ü Yếu tố Tự nhiên: Điều kiện tự nhiên mà hiền hoà, tài nguyên môi trường

dồi dào sẽ giúp cho doanh nghiệp ổn định và phát triển bền vững, nhưng nếu yếu tố tự nhiên khan hiếm về tài nguyên gây khó khăn về đầu vào cho doanh nghiệp thì buộc lòng doanh nghiệp lại phải thay đổi cơ cấu tổ chức làm sao cho thích hợp với yếu tố tự nhiên nhiều biến động và khan hiếm đầu vào

Ü Yếu tố Công nghệ: Yếu tố công nghệ sẽ ảnh hưởng tới lượng nguồn lực

cần nhiều hay ít, nếu công ty đầu tư nhiều dây chuyền tự động cao thì khi đó lượng nhân sự sẽ giảm đi

Hình 1.3: CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ TRONG TỔ CHỨC

Mỗi tổ chức đều chịu tác động bởi hệ thống những yếu tố của ngành như:

Ü Khách hàng: Khách hàng quyết định doanh thu, sự tồn tại và phát triển của

tổ chức, khi khách hàng biến động thì cơ cấu tổ chức cũng biến động theo có thể thu nhỏ hoặc mở rộng

Công đoàn Đại lý

Tổ chức HỆ THỐNG

Đối thủ cạnh tranh

Các bên có lợi

Ü Đối thủ cạnh tranh: tác động đến thị phần, doanh số và khách hàng của tổ

chức do đó nó cũng ít nhiều gây biến động cơ cấu tổ chức gần như yếu tố khách hàng

Ü Nhà cung ứng: Tác động vào mức độ ổn định của nguyên vật liệu đầu vào,

đây là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm bởi lẽ nếu như thay đổi nhà cung thì nguyên vật liệu đầu vào có biến động và thay đổi, có thể làm thay đổi cả quy trình công nghệ Yếu tố giá cả từ nhà cung cũng ảnh hưởng tới chi phí giá thành sản phẩm, chính vì vậy khi nhà cung biến động cũng có thể làm cơ cấu tổ chức thay đổi

Ü Tập thể thành viên trong tổ chức: đây là yếu tố cốt lõi ảnh hưởng tới các

hoạt động, quyết định kết quả các quá trình do đó đây là một yếu tố chính quyết định cơ cấu tổ chức

Ü Các bên có lợi ích liên quan: đó là những cổ đông, các nhà đầu tư vào doanh

nghiệp do đó họ cũng có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít là tuỳ thuộc vào khả năng vốn góp hay khả năng đầu tư của họ

Ü Các đại lý phân phối: Đây là bộ phận tham gia vào chuỗi cung ứng, phân

phối sản phẩm cho doanh nghiệp, ngày nay với tốc độ toàn cầu hoá cao, doanh nghiệp nào có mạng lưới đại lý phát triển mạnh, doanh nghiệp đó sẽ có khả năng tiêu thụ sản phẩm cao và yếu tố này sẽ quyết định cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp rộng hay hẹp

Ü Các tổ chức công đoàn là đơn vị đứng ra đại diện cho người lao động, bảo

vệ lợi ích của họ nên rất ảnh hưởng đến mức độ ổn định của lực lượng lao động của doanh nghiệp

Hình 1.4: NHỮNG YẾU TỐ PHỤ THUỘC NGUỒN LỰC CỦA TỔ CHỨC

TỔ CHỨC

Đầu vào:

Nguồn lực Tài chính

(Các nhà đầu tư)

Đầu vào:

Nguyên vật liệu

(Các nhà cung cấp)

Người lao động

(Các nhân viên)

1.4.2 Aûnh hưởng của mức độ thay đổi của môi trường tới tổ chức:

Độ ổn định của môi trường được xác định bởi mức độâ phức tạp của các yếu tố môi trường và tỷ lệ thay đổi trong môi trường của tổ chức theo ma trận dưới đây Mức độ thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến mô hình cơ cấu tổ chức :

Hình 1.5: MA TRẬN MỨC ĐỘ THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG

TỶ LỆ THAY ĐỔI

1.5 - Đặc điểm ngành chế biến gỗ Việt Nam

1.5.1 Nhập khẩu nguyên liệu:

Theo số liệu từ Hiệp hội chế biến gỗ và lâm sản Việt Nam, hiện cả nước có khoảng 560 doanh nghiệp hoạt động trong ngành chế biến gỗ xuất khẩu

Thích hợp với mô

hình cơ cấu tổ chức

CƠ HỌC

Thích hợp với mô hình cơ cấu tổ chức HỮU CƠ

Thích hợp với mô hình cơ cấu tổ chức đan xen giữa

CƠ HỌC – HỮU CƠ

Thích hợp với mô hình cơ cấu tổ chức đan xen giữa

CƠ HỌC – HỮU CƠ

Năng lực chế biến của các doanh nghiệp đạt 10 – 15 triệu m3 gỗ quy tròn / năm Tuy nhiên nguyên liệu trong nứơc mới chỉ đáp ứng 20%, số còn lại phải nhập khẩu từ các nứơc Mỹ, Châu Âu, Indonesia, Malaysia, châu Phi, New Zealand… Giá nhập khẩu nguyên liệu tăng 10% tuỳ loại / năm Sở dĩ các doanh nghiệp chế biến gỗ Việt Nam phải nhập khẩu tới 80% gỗ đầu vào là do văn minh tiêu dùng đang thay đổi, người tiêu dùng hướng đến phát triển bền vững nên chỉ đồng ý

mua những sản phẩm gỗ có chứng nhận FSC (Forest Stewardship Council –

Hội đồng Kiểm lâm Quốc tế) hoặc các chứng nhận liên quan quản lý rừng bền

vững hoặc Gỗ có nguồn gốc rõ ràng, nhưng thực tế ở Việt Nam mới chỉ có 01 nhà cung cấp gỗ Bạch đàn đạt được chứng nhận này

1.5.2 Lực lượng lao động có tay nghề thi u:

Hiện nay, tại Việt Nam lực lượng lao động phổ thông rất nhiều, nhưng lại thiếu lực lượng lao động có tay nghề do thiếu các trường / các chương trình dạy vềà chuyên ngành chế biến gỗ

Hầu hết các công ty chế biến gỗ phải tự tổ chức các khoá huấn luyện nội bộ nhằm tăng khả năng tay nghề cho công nhân, cán bộ kỹ thuật của mình lên để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cũng như phù hợp với các khả năng đầu tư, nâng cấp máy móc thiết bị

1.5.3 Thị trường, Sản phẩm ngành đồ gỗ Việt Nam:

• Thị trường xuất khẩu đồ gỗ chính của Việt Nam là Mỹ, EU và Nhật

Bản

Thị trường Nhật Bản nhập từ Việt Nam khoảng 230 triệu USD năm 2005 tăng

khoảng 50% so với năm 2004, chủ yếu là Đồ Nội thất trong phòng Khách và

phòng ăn Dự đoán Việt Nam sẽ qua mặt Thái Lan trở thành nhà cung cấp lớn

thứ hai sau Trung Quốc vào Nhật Bản trong năm 2006

• Thị trường EU (theo thứ tực từ cao xuống thấp là Anh, Đức, Pháp, Hà

Lan, Tây Ban Nha, Bỉ, Ý, Đan Mạch ) nhập từ Việt Nam khoảng 450 triệu USD

(năm 2005) tăng khoảng 25% so với năm 2004, phần lớn là đồ gỗ ngoài trời

• Thị trường Mỹ: Nhập từ Việt Nam khoảng 550 triệu USD (năm 2005) tăng gần 90% so với năm 2004, phần lớn là đồ nội thất phòng ngủ

• Một số thị trường nhập khẩu khác của Việt nam đang khởi sắc là Trung

Quốc, Hàn Quốc

Bảng 1.2: Kim ngạch xuất khẩu SP đồ gỗ của Việt Nam qua 1 số năm:

1998 135

2002 431

2003 563

2004 1054

2005 1517 (Trong đó Bình Dương chiếm 678 triệu USD (45%/ cả nứơc)

• Thị trường Nội địa tiêu thụ khoảng 110 triệu USD / năm, tập trung chủ yếu ở Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội

1.5.4 Những nhược điểm phổ biến của các công ty xuất khẩu sản phẩm gỗ Việt Nam:

• Chưa hiểu nhanh nhu cầu của thị trường (Chưa chủ động tìm kiếm thông tin)

• Chưa xây dựng được một kế hoạch hoàn hảo cho việc phát triển ra thị trường Thế giới

• Chưa đủ cam kết từ Ban Lãnh đạo vượt qua những khó khăn ban đầu và yêu cầu về tài chính

• Quan tâm chưa đầy đủ đối với việc chọn lựa kênh phân phối

• Chưa am hiểu các tiêu chuẩn kỹ thuật Quốc tế

• Chưa nắm bắt rõ văn hoá tiêu dùng của từng thị trường nước ngoài

• Chưa thành thạo Luật Quốc tế trong kinh doanh (Ngoại thương)

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Tóm lại qua phần trình bày về quản trị học và lý thuyết tổ chức giúp chúng ta nắm được những yếu tố cơ bản tác động đến việc xây dựng một cơ cấu tổ chức cũng như việc áp dụng các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản như thế nào để thiết kế một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với phong cách quản trị theo mục tiêu