Xây dựng chiến lược kinh doanh của bưu điện tỉnh Bắc Kạn giai đoạn 2012 đến 2020

Để làm được điều này từng đơn vị kinh doanh ở cấp tỉnh phải dựa trên chiến lược kinh doanh tổng thể của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam TCT BCVN hoặc VNPost xây dựng chiến lược kinh doan

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ NGỌC CHIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH BẮC KẠN

GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

Thái Nguyên, năm 2013

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ NGỌC CHIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH BẮC KẠN

GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Giảng viên hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG THỊ THU

Thái Nguyên, năm 2013

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

LỜI CAM ĐOAN

Toàn bộ nội dung luận văn này là do tác giả tự nghiên cứu từ những tài liệu tham khảo, những việc làm thực tế của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn và làm theo hướng dẫn của cô giáo hướng dẫn khoa học theo quy định

Bản thân tác giả tự thu thập thông tin và dữ liệu của Bưu điện từ đó chọn lọc những thông tin cần thiết nhất để phục vụ cho đề tài

Tác giả xin cam đoan với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Bưu

điện tỉnh Bắc Kạn giai đoạn 2012-2020” là không sao chép từ luận văn, luận án của ai

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác

Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình trước nhà trường và những quy định pháp luật

Bắc Kạn, ngày 20 tháng 03 năm 2013

Người cam đoan

Vũ Ngọc Chiến

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế & Quản

trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt những năm học ở trường

Tôi xin chân thành cảm ơn Bưu điện tỉnh Bắc Kạn đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Hoàng Thị Thu đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này

Bắc Kạn, ngày 20 tháng 03 năm 2013

Tác giả luận văn

Vũ Ngọc Chiến

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ xi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3

5 Bố cục của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Cơ sở lý luận 4

1.1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.1 Những khái niệm cơ bản 4

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 6

1.1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 7

1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp 13

1.2.1.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 14

1.1.3 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp 15

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

1.1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 15

1.1.3.2 Phân tích môi trường bên trong 22

1.1.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh 25

1.1.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 25

1.1.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 26

1.1.6.1 Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh 26

1.1.6.2 Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh 27

1.1.6.3 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh 27

1.2 Cơ sở thực tiễn 28

1.2.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược ngành bưu chính ở các nước 28

1.2.1.1 Tổng quan môi trường ngành bưu chính thế giới 28

1.2.1.2 Chiến lược phát triển kinh doanh của một số quốc gia trên thế giới 28 1.2.2 Vận dụng kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh cho Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 32

1.2.2.1 Quan điểm phát triển 32

1.2.2.2 Định hướng phát triển 32

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 33

2.2 Khung phân tích hình thành chiến lược 33

2.2.1 Giai đoạn nhập vào 34

2.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 34

2.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 35

2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 36

2.2.2 Giai đoạn kết hợp 36

2.2.3 Giai đoạn quyết định 37

2.3 Phương pháp nghiên cứu 38

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 38

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

2.3.2 Phương pháp xử lý số liệu 38

2.3.3 Phương pháp phân tích thông tin 39

2.3.3.1 Phương pháp thông kê 39

2.3.3.2 Phương pháp phân tích dự báo 39

2.3.3.3 Phương pháp so sánh 39

2.3.3.4 Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống 39

2.3.3.5 Phương pháp phân tích tổng hợp 39

2.2.3.6 Phương pháp phân tích ma trận SWOT 40

2.4 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 42

2.4.1 Chỉ tiêu về mạng lưới, nguồn nhân lực 42

2.4.2 Chỉ tiêu sản lượng, doanh thu, thị phần cung cấp dịch vụ các năm từ 2010-2012 42

2.4.3 Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh các năm từ 2010-2012 43 2.4.4 Chỉ tiêu chiến lược của TCT BCVN và Bưu điện Bắc Kạn đến 2020 43 Chương 3: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BƯU ĐIỆN BẮC KẠN 44

3.1 Giới thiệu về Bưu điện Bắc Kạn 44

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 44

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 44

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 46

3.2 Mục tiêu và phạm vi kinh doanh của Bưu điện Bắc Kạn 49

3.2.1 Mục tiêu 49

3.2.1.1 Mục tiêu dài hạn 49

3.2.1.2 Mục tiêu cụ thể 50

3.2.2 Phạm vi hoạt động kinh doanh 51

3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của Bưu điện Bắc Kạn 51

3.3.1 Môi trường vĩ mô 51

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

3.3.1.1 Chính sách kinh tế 51

3.3.1.2 Pháp luật về Bưu chính 55

3.3.1.3 Văn hóa xã hội 56

3.3.1.4 Sự phát triển của khoa học công nghệ 56

3.3.1.5 Yếu tố tự nhiên 57

3.3.2 Môi trường vi mô 57

3.3.2.1 Ngành Bưu chính tại Việt Nam và triển vọng phát triển 57

3.3.2.2 Ngành bưu điện tại Bắc Kạn 59

3.4 Phân tích nội bộ Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 66

3.4.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh 66

3.4.1.1 Nhân sự 66

3.4.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật 67

3.4.1.3 Tài chính 69

3.4.1.4 Công tác Maketing, nghiên cứu và phát triển 74

3.4.1.5 Hệ thống thông tin 75

3.4.2 Ma trận đánh giá nội bộ và mức độ quan trọng 76

3.4.2.1 Năng lực cốt lõi 76

3.4.2.2 Lợi thế cạnh tranh 77

3.4.2.3 Ma trận đánh giá nội bộ 77

3.5 Kết luận về chiến lược kinh doanh của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 79

3.5.1 Phân tích cơ hội và thách thức 79

3.5.1.1 Cơ hội 79

3.5.1.2 Thách thức 80

3.5.2 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu 80

3.5.2.1 Điểm mạnh 80

3.5.2.2 Điểm yếu 81

3.5.3 Phân tích tổng hợp các yếu tố SWOT 82

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

3.5.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 86

3.5.4.1 Lựa chọn chiến lược 86

3.5.4.2 Lý do lựa chọn chiến lược 86

3.5.4.3 Nội dung chiến lược 87

Chương 4: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 90

4.1 Quan điểm định hướng 90

4.1.1 Định hướng phát triển của VNpost và của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 90

4.1.1.1 Định hướng phát triển của VNpost 90

4.1.1.2 Định hướng phát triển của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 90

4.1.2 Định hướng về chiến lược kinh doanh của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 91

4.1.2.1 Sứ mệnh tầm nhìn 91

4.1.2.2 Định hướng chiến lược kinh doanh 92

4.1.2.4 Mục tiêu phát triển 92

4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược 94

4.2.1 Giải pháp về đầu tư 94

4.2.2 Giải pháp về Marketing 95

4.2.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường 95

4.2.2.2 Thiết kế hệ thống kênh phân phối 96

4.2.2.3 Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp 97

4.2.2.4 Công tác chăm sóc khách hàng 97

4.2.2.5 Tăng cường quảng bá thương hiệu 98

4.2.3 Giải pháp về tổ chức sản xuất 99

4.2.4 Ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý 99

4.2.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 100

4.2.6 Giải pháp về nguồn nhân lực 101

4.2.6.1 Giải pháp về thu hút 101

4.2.6.2 Giải pháp về duy trì nguồn nhân lực 102

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

4.2.6.3 Giải pháp về đào tạo, phát triển 102

4.2.7 Lộ trình thực hiện chiến lược 102

4.3 Đề xuất và kiến nghị 103

4.3.1 Đối với Nhà nước 103

4.3.2 Đối với Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam 104

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 108

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

VT-CNTT Viễn thông - Công nghệ thông tin

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố môi trường vĩ mô 17

Bảng 2.1: Khung phân tích hình thành chiến lược 33

Bảng 2.2: Ma trận EFE 34

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 35

Bảng 2.4: Ma trận IFE 36

Bảng 2.5: Ma trận SWOT 37

Bảng 2.7: Mô hình ma trận SWOT 40

Bảng 3.1: Số lượng lao động của Bưu điện Bắc Kạn năm 2012 48

Bảng 3.2: Cơ cấu thành phần kinh tế tại Bắc Kạn giai đoạn 2007 - 2011 54

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu kinh tế xã hội của tỉnh Bắc Kạn 54

Bảng 3.4: Thị phần các doanh nghiệp bưu chính tại Bắc Kạn 2012 59

Bảng 3.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61

Bảng 3.6: Phân tích đối thủ cạnh tranh chính 62

Bảng 3.7: Số liệu về mạng lưới của Bưu điện Bắc Kạn 68

Bảng 3.8: Số liệu tài sản cố định Bưu điện Bắc Kạn 68

Bảng 3.9: Số liệu tài sản nguồn vốn của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 69

Bảng 3.10: Số liệu tổng hợp doanh thu năm 2010-2012 70

Bảng 3.11: Số liệu tổng hợp chi phí, chênh lệch thu chi năm 2010-2012 72

Bảng 3.12: Biến động doanh thu chi phí Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 73

Bảng 3.13: Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 74

Bảng 3.14: Ma trận IFE của Bưu điện Bắc Kạn 78

Bảng 3.15: Ma trận SWOT của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 82

Bảng 4.1: Bảng dự kiến doanh thu, lợi nhuận của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 93

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 11

Sơ đồ 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của E Porter 18

Sơ đồ 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 19

Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức bộ máy của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn 47

Sơ đồ 4.1: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh 103

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam không còn được Nhà nước bảo hộ nữa mà các doanh nghiệp phải tự mình khẳng định được vị thế trên thị trường cạnh tranh khốc liệt Ngành Bưu chính cũng không nằm ngoài môi trường đó Các doanh nghiệp Bưu chính của Việt Nam đang

nỗ lực hết sức để tồn tại và phát triển trên thị trường và để cho doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh hơn thì việc quan tâm phát triển các doanh nghiệp Bưu chính ở các tỉnh trong cả nước là điều hết sức quan trọng

Để làm được điều này từng đơn vị kinh doanh ở cấp tỉnh phải dựa trên chiến lược kinh doanh tổng thể của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (TCT BCVN hoặc VNPost) xây dựng chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình để có hướng đi phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế đồng thời có giải pháp đúng để cạnh tranh trên thị trường

Đối với Bưu điện tỉnh Bắc Kạn đơn vị trực thuộc TCT BCVN sau hơn 5 năm hoạt động theo mô hình mới mặc dù đã hoạt động kinh doanh ổn định có chiều hướng phát triển tốt, luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch được giao hàng năm

Tuy nhiên, hoạt động chủ yếu vẫn là kinh doanh các dịch vụ truyền thống, việc đổi mới tổ chức sản xuất, đổi mới dịch vụ và phát triển các dịch vụ mới còn hạn chế, hiện đơn vị cũng chưa có định hướng chiến lược phát triển mang tính dài hạn, ngoài ra về phía TCT BCVN những năm qua ngoài việc giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh cùng với cơ chế kế hoạch hàng năm thì hiện cũng đang hoàn thiện một chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn cho toàn ngành Vì vậy để đơn vị phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh thì cần phải có

kế hoạch kinh doanh cho một giai đoạn 10 năm hoặc dài hơn nữa

Xuất phát từ bối cảnh trên có thể thấy đề tài: “Xây dựng Chiến lược kinh doanh

của Bưu điện Bắc Kạn giai đoạn từ 2012 đến 2020” có tính cấp thiết, thiết thực và

thực tiễn cao Do đó tác giả chọn đề tài này làm hướng nghiên cứu của luận án

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Từ những ngày đầu ra nhập thị trường bưu chính trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn cho đến nay, Bưu chính Bắc Kạn luôn là doanh nghiệp giữ vị trí tiên phong trong hoạt động kinh doanh bưu chính Nhưng trong một vài năm gần đây với sự có mặt của nhiều doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính trực tiếp tại địa bàn tỉnh Bắc Kạn như Chi nhánh Bưu chính Viettel Bắc Kạn thì vị trí đó có thể bị thay thế bất cứ lúc nào

Chính vì vậy việc nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Bưu điện Bắc Kạn giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2020 ” không những có ý nghĩa đối với sự phát triển của đơn vị mà còn góp phần vào sự phát triển của toàn ngành bưu chính

2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu tổng quan về cơ sở khoa học, phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp Vận dụng để áp dụng vào thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho đơn vị

Đề xuất việc đưa quản lý chiến lược vào các doanh nghiệp thành viên hạch toán phụ thuộc TCT BCVN

2.2 Mục tiêu cụ thể

Phân tích môi trường kinh doanh làm cơ sở để hoạch định chiến lược, đồng thời đánh giá hiện trạng doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn

2012-2020, các kế hoạch cùng các giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề về quản trị chiến lược như: Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Từ đó áp dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho Bưu điện Bắc Kạn

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Giới hạn trong phạm vi hoạt động của Bưu điện Bắc Kạn, có so sánh đối chiếu với một số đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bưu chính tại thị trường tỉnh Bắc Kạn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện đề tài từ năm 2011 đến 2012, số liệu thu thập trong giai đoạn từ năm 2010-2012

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu cơ sở khoa học, phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp.Vận dụng vào thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho đơn vị

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Giúp những người làm công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp trong ngành bưu chính nói chung và Bưu điện Bắc Kạn nói riêng có cái nhìn tổng thể về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, củng cố kiến thức, kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cung cấp cho Bưu điện Bắc Kạn một nguồn tài liệu tham khảo tốt và một chiến lược cụ thể trong giai đoạn 2012-2020 với một hệ thông gồm chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và các nhóm giải pháp thực hiện chiến lược

Nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố môi trường, yếu tố nội bộ trong xây dựng và phân tích chiến lược

5 Bố cục của luận văn

Ngoài mở đầu, lời cam đoan, danh mục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt và phần kết luận đề tài gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn

Chương 4: Các giải pháp thực hiện chiến lược

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Những khái niệm cơ bản

a Khái niệm chiến lược

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G Hissh)

“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet)

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Nhưng đối với M Parter và K Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh

là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:

Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tuỳ theo cấp độ Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng

b Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm :

Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5,10 năm )

và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra

Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn

và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã

có chuẩn bị và có thế mạnh

Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng được thể hiện ở những mặt sau:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội, cũng như có thể lường trước nguy cơ đối với sự phát triển của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và

sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo ra mối liên hệ gắn bó giữa cá nhân với nhau và giữa nhà quản lý với nhân viên

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có chiến lược tốt sẽ có hướng đi đúng đồng thời chủ động đối phó với những cạnh tranh khốc liệt trên thị trường

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

1.1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

a Phân loại theo cấp độ chiến lược

* Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm

Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị Nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công

ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty Suy cho cùng, giá trị của một chiến lược cấp công ty được xác định bởi mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của công ty so với việc chúng ở các hình thức sở hữu khác

* Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của

Theo luận điểm của Derek F Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là:

(1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) Các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

Số húa bởi Trung tõm Học liệu – Đại học Thỏi Nguyờn http://www.lrc-tnu.edu.vn

* Cỏc chiến lược cấp chức năng

Cỏc chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của cỏc hoạt động cơ bản trong phạm vị cụng ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiờn cứu và phỏt triển (R&D), nguồn nhõn lực Mặc dự mỗi chiến lược chức năng cú thể tập trung vào một chức năng nhất định, nhưng để cải thiện thực sự hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đú cần cú sự phối hợp chặt chẽ giữa cỏc chức năng với nhau

b Phõn loại theo phạm vi chiến lược

* Chiến lược chung

Là chiến lược kinh doanh chung cho cả doanh nghiệp trong một thời kỳ nào

đú Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến l-ợc này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

* Chiến lược bộ phận

Bao gồm những chiến l-ợc chủ yếu nh-: Chiến l-ợc sản phẩm và dịch vụ, chiến l-ợc marketing, chiến l-ợc công nghệ và kỹ thuật, chiến l-ợc tăng tr-ởng, chiến l-ợc tài chính, chiến l-ợc tổ chức, chiến l-ợc nhân sự, chiến l-ợc quan hệ xã hội

Tất nhiên trong một doanh nghiệp chiến l-ợc chung và các chiến l-ợc bộ phận có mối quan hệ hữu cơ với nhau, tạo thành một thể thống nhất trong chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp Hai loại chiến l-ợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến l-ợc kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến l-ợc kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến l-ợc trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp

c Phõn loại theo hướng tiếp cận chiến lược

* Chiến lược tập trung

Trong kinh doanh có rất nhiều các vấn đề cần giải quyết, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh hoặc nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Nh-ng để làm đ-ợc điều đó lại đòi hỏi nguồn lực lớn mà nhiều khi doanh nghiệp không thể

đáp ứng ngay đ-ợc Do đó, chiến l-ợc tập trung vào các yếu tố then chốt làm cho doanh nghiệp tìm ra mặt quan trọng nhất để đầu t- nguồn lực chứ không rải nguồn lực ra để giải quyết mọi vấn đề cùng một lúc

Số húa bởi Trung tõm Học liệu – Đại học Thỏi Nguyờn http://www.lrc-tnu.edu.vn

* Chiến lược dựa trờn ưu thế tương đối

Chiến l-ợc dựa trên các -u thế t-ơng đối: Là chiến l-ợc đ-ợc xây dựng dựa trên sự phân tích -u điểm, nh-ợc điểm của các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp

để có ph-ơng thức phù hợp trong cạnh tranh

* Chiến lược sỏng tạo tấn cụng

Là chiến l-ợc luôn đặt ra câu hỏi tại sao? chính những câu hỏi này sẽ xét đến các điều kiện t-ởng nh- đã là hiển nhiên để đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp

tố của loại chiến l-ợc kinh doanh khác

d Phõn loại dựa vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường

Theo cỏch phõn loại này, chiến lược kinh doanh gồm:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này tập chung chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của cụng

ty với những sản phẩm hiện cú trờn cơ sở tăng cường hoạt động maketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện cú mà khụng thay đổi sản phẩm Loại này cú ba chiến lược chớnh:

- Chiến lược thõm nhập thị trường: Tỡm kiếm thị phần tăng lờn cho cỏc sản phẩm hiện tại và cỏc dịch vụ trong cỏc thị trường hiện cú qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

- Chiến lược phỏt triển thị trường: Đưa cỏc sản phẩm hiện cú vào cỏc khu vực thị trường mới

- Chiến lược phỏt triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi cỏc sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cú

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

* Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh

- Hội nhập về phía trước: Nhằm tăng cường quyền sở hữu và kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp

- Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp của doanh nghiệp

- Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

* Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược này thường được sử dụng trong các công ty đa ngành, chiếm một

vị trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty Nhóm chiến lược này tương đối uyển chuyển và linh hoạt tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trị phù hợp Nhóm chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung)

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới (không có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có

- Chiến lược đa dạng hóa tổng hơp: thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới không có liên hệ gì mới nhau (nhóm hàng hóa độc lập)

* Chiến lược suy giảm

Chiến lược này được sử dụng khi công ty cần chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện của công ty Bao gồm các chiến lược chính sau:

- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập trung nguồn lực vào một số ngành

- Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo công

ty hoạt động được

- Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của nó

Số húa bởi Trung tõm Học liệu – Đại học Thỏi Nguyờn http://www.lrc-tnu.edu.vn

1.1.2 Quy trỡnh xõy dựng chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thỡ quy trỡnh xõy dựng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thể hiện qua sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1: Quy trỡnh xõy dựng chiến lƣợc kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn:

- Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến l-ợc

- Phân tích môi tr-ờng bên trong và ngoài doanh nghiệp

- Xây dựng các ph-ơng án chiến l-ợc

- Lựa chọn các chiến l-ợc

- Kiểm soát đánh giá việc xây dựng chiến l-ợc

Để có thể hoàn thiện công tác xây dựng chiến l-ợc kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Giai đoạn tr-ớc là tiền đề của giai đoạn sau Nếu giai đoạn tr-ớc tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn

Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vụ không đ-ợc xác định rõ ràng, chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi tr-ờng sẽ bị sai lệch

và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến l-ợc

Số húa bởi Trung tõm Học liệu – Đại học Thỏi Nguyờn http://www.lrc-tnu.edu.vn

Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh Cụ thể khi xác định mục tiêu và các nhiệm

vụ của chiến l-ợc kinh doanh thì các nhà quản trị cần phải nắm rõ đ-ợc tính khả thi của các mục tiêu:

Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu

đ-ợc thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực đ-ợc tài trợ từ bên ngoài Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực, phục vụ cho sản xuất kinh doanh

Mục tiêu phải bám sát thực trạng của doanh nghiệp, mục tiêu không thể v-ợt quá tầm với của doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của doanh nghiệp sẽ không thể

đạt đ-ợc mục tiêu Ng-ợc lại mục tiêu cũng không đ-ợc quá thấp vì nh- vậy kết quả

đạt đ-ợc không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực

Mục tiêu phải đ-ợc rút ra từ các yếu kém của doanh nghiệp để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu, doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó

Khi phân tích môi tr-ờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thì điều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến l-ợc là chỉ ra đ-ợc những yếu tố nào ảnh h-ởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các nhà hoạch định phải định l-ợng đ-ợc các mức độ ảnh h-ởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều h-ớng tích cực hay tiêu cực?

Các ảnh h-ởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong t-ơng lai Thật sự doanh nghiệp có h-ớng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác đ-ợc các yếu tố tích cực không? Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi tr-ờng sẽ đem lại cho doanh nghiệp các lợi ích gì?

Ví dụ nh- doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị tr-ờng ngoại hối vào thì điểm cuối năm thì sẽ xác định đ-ợc mức độ tăng hay giảm của tỉ giá ngoại tệ USD theo quy luật cung cầu trên thị tr-ờng Từ đó doanh nghiệp có các chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất (ở những thời điểm mà giá ngoại tệ có xu h-ớng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu, làm giảm chi phí mua hàng hay nguyên liệu sản xuất

Số húa bởi Trung tõm Học liệu – Đại học Thỏi Nguyờn http://www.lrc-tnu.edu.vn

Khi xây dựng các ph-ơng án chiến l-ợc: Các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi tr-ờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mỗi ph-ơng án chiến l-ợc sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp

để khai thác Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đ-a ra một ph-ơng án chiến l-ợc mà họ đ-a ra nhiều ph-ơng án khác Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng đ-ợc nh- trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp

đang sở hữu trên dự tính là v-ợt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nh-ng khi thực hiện thi mới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đ-ợc vì các đối thủ cạnh tranh cũng có

Do vậy yêu cầu khi xây dựng các ph-ơng án chiến l-ợc cần phải bán sát thực

tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông th-ờng

Khi lựa chọn ph-ơng án chiến l-ợc các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các chiến l-ợc với nhau, xem xét tính khả thi của từng chiến l-ợc đối với mục tiêu cần đạt Th-ờng thì doanh nghiệp th-ờng có các mục tiêu quan trọng và các mục tiêu thứ yếu Chiến l-ợc đ-ợc lựa chọn là phải giải quyết đ-ợc các mục tiêu quan trọng tr-ớc rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau Hoặc chiến l-ợc đ-ợc lựa chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục đ-ợc những nh-ợc điểm, nguy cơ của doanh nghiệp

Khi kiểm soát việc xây dựng chiến l-ợc phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không các chiến l-ợc trở nên vô ích Việc xây dựng chiến l-ợc phải sự trao đổi hai chiều giữa ng-ời hoạch định chiến l-ợc và ng-ời thực hiện chiến l-ợc Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến l-ợc khó thực hiện đ-ợc Các chiến l-ợc phải đ-ợc xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi tr-ờng

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.1 Xỏc định nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi tr-ờng kinh doanh và th-ờng đ-ợc thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp

Số húa bởi Trung tõm Học liệu – Đại học Thỏi Nguyờn http://www.lrc-tnu.edu.vn

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy ph-ơng h-ớng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến l-ợc để thực hiện sứ mệnh nh-ng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình

1.2.1.2 Xỏc định mục tiờu kinh doanh

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra ph-ơng h-ớng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn

đo l-ờng cho việc thực hiện trong thực tế

a Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu

Một doanh nghiệp đ-ợc lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã đ-ợc thực hiện không đem lại hiệu quả cao nh- mong đợi Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm

vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đ-ờng, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa Vì vậy tr-ớc hết các doanh nghiệp phải biết đ-ợc những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến l-ợc của doanh nghiệp là giai đoạn mở

đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến l-ợc Các mục tiêu đ-ợc xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp

Số húa bởi Trung tõm Học liệu – Đại học Thỏi Nguyờn http://www.lrc-tnu.edu.vn

ng-ợc th-ờng gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự -u tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

* Tính linh hoạt

Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh đ-ợc cho phù hợp với sự thay

đổi của môi tr-ờng nhằm tránh đ-ợc những nguy cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi

đôi với những thay đổi t-ơng ứng trong các chiến l-ợc liên quan cũng nh- các kế hoạch hành động

1.1.3 Phõn tớch mụi trường bờn ngoài và bờn trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Phõn tớch mụi trường bờn ngoài

a Mụi trường vĩ mụ

Gồm cỏc yếu tố nằm bờn ngoài doanh nghiệp, định hỡnh và ảnh hưởng đến mụi trường tỏc nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, tạo ra cỏc cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Những thay đổi trong mụi trường vĩ mụ cú thể cú tỏc động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đú trong ngành, do đú làm biến đổi sức mạnh tương đối đến cỏc thế lực khỏc và với chớnh nú Cỏc yếu tố đú bao gồm:

+ Mụi trường kinh tế

Mụi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đú doanh nghiệp hoạt động Những ảnh hưởng của nền kinh tế đến một cụng ty cú thể làm thay đổi khả năng tạo giỏ trị và thu nhập của nú Bốn nhõn tố quan trọng trong mụi trường kinh tế vĩ mụ đú là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lói suất, tỷ giỏ hối đoỏi, tỷ lệ lạm phỏt

Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế: Dẫn đến sự bựng nổ về chi tiờu của khỏch hàng, vỡ thế cú thể đem lại khuynh hướng thoải mỏi hơn về sức ộp cạnh tranh trong một ngành Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiờu của người tiờu dựng, làm tăng sức ộp cạnh tranh

Lói suất: Cú thể tỏc động đến nhu cầu về sản phẩm của cụng ty Lói suất là một nhõn tố quan trọng trong khi khỏch hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về cỏc hàng hoỏ này

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Tỷ giá hối đoái: Xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau Sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu Ví dụ khi giá trị của đồng nội tệ thấp so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài

Lạm phát: Có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai

+ Môi trường công nghệ

Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó

có thể tác động lên chiều cao của rào cản ra nhập ngành và định hình cấu trúc ngành tận gốc rễ Công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của sản phẩm mới, từ đó làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

+ Môi trường văn hoá xã hội

Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá Giống như những thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội

và đe dọa Văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra Ví dụ: ngành thuốc lá hiện nay đang suy giảm như là một kết quả của việc tăng nhận thức của khách hàng về tác hại của hút thuốc đến sức khoẻ

+ Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu

trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Nhân khẩu

học cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

+ Môi trường chính trị luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết

lý, các chính sách liên quan mới của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp Trên phạm vi toàn cầu các công

ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật

Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia

+ Môi trường toàn cầu

Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe doạ

Ví dụ: Trung Quốc hiện nay là cơ hội và cũng có cả những đe doạ đối với các công ty quốc tế Các doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn

hoá xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu

Bảng 1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Nhân khẩu học

Dân số Cấu trúc tuổi Phân bố dân cư

Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập

Kinh tế

Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất

Tỷ giá hối đoái

Tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp Tổng sản phẩm quốc dân (GDP)

Chính trị - Luật pháp

Luật chống độc quyền Luật thuế

Luật lao động Các triết lý điều chỉnh

Thay đổi về quan niệm với sản phẩm, dịch vụ

trợ Chính phủ về R&D

Thị trường toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệp mới

Sự khác biệt các đặc điểm văn hoá thể chế

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

b Môi trường vi mô

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh các công ty trong ngành ảnh hưởng lẫn nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có ý nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau

Để phân tích môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp, ta áp dụng Mô hình 5

áp lực cạnh tranh của Michael E Porter (sơ đồ 1.2)

Sơ đồ 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của E Porter

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Lê Chí Công) + Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện đối thủ mới có thể ra nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công

Cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có mặt trên thi trường

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ của các đối thủ chưa xuất hiện

Quyền lực đàm phán

Quyền lực đàm phán

Thách thức của sản phẩm dịch vụ thay thế

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh:

- Sự hài lòng của đối thủ cạnh tranh với vị trí đang có?

- Điều gì có thể làm thay đổi chiến lược của họ?

- Đối thủ cạnh tranh có thể bị tổn thương ở đâu?

- Điều gì làm cho đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh nhất?

Sơ đồ 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Ví dụ: Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutil media như Sony Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu về các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được

ưa chuộng nhất Chính Sony đã tự mình làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành ngánh nặng cho chính họ

+ Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh Cấu trúc ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán

Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

Ngành tập trung: là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối, điều khiển cạnh tranh

Rào cản rút lui: Giống như các rào cản ra nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui của doanh nghiệp khỏi ngành trở nên khó khăn:

Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

Ràng buộc với người lao động

Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan

Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Ví dụ như thị trường cung cấp dịch vụ Bưu chính Việt Nam hiện nay đã có tương đối nhiều nhà cung cấp, tuy nhiên quyền lực chi phối vẫn chủ yếu nằm trong tay các nhà cung cấp chính là TCT BCVN, Công ty Bưu chính Viettel Nhu cầu sử dụng dịch vụ Bưu chính của Việt Nam hàng năm tăng khoảng 10 - 15%/năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương

+ Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Người mua của Công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó, nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như nhà bán buôn, bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ có vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ, người mua ít và lớn Khi người mua thực hiện mua sắm với khối lượng lớn

Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp,

do đó nó kích thích các công ty chống lại nhau dẫn đến giảm giá

Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc

Ví dụ:

Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal - Mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hoá tiêu dùng hàng ngày Wal - Mart có đủ quyền lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào hệ thống của mình

+ Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá, hoặc giảm giá chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp

Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

Khi người mua thể hiện một lượng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn khách hàng của người mua

Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

Ví dụ về ngành phụ thuộc vào một nhà cung cấp rất có thế lực, đó là nhà cung cấp Intel - một nhà chế tạo bộ vi xử lý cho các máy tính cá nhân (PCs) lớn nhất thế giới Tiêu chuẩn ngành cho các máy tính cá nhân được đưa ra là chạy trên

bộ vi xử lý của Intel

+ Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thoả mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm, dịch vụ trong ngành

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Ví dụ: các công ty trong ngành sản xuất bia cạnh tranh trực tiếp với các công

ty trong ngành sản xuất rượu, nước giải khát Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu cầu uống của khách hàng Giá mà các công ty sản xuất bia có thể bị hạn chế bởi mức độ hiện diện của các sản phẩm thay thế như rượu, nước giải khát Nếu giá bia quá cao trong quan hệ tương đối với giá rượu và nước giải khát thì người uống sẽ chuyển từ bia sang các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường tạo ra mối đe dọa làm cho chi phí hoạt động của doanh nhgiệp gia tăng, trong khi lợi nhuận giảm

Vậy, với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể có cái nhìn sâu sắc hơn để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng thu được lợi nhuận trên vốn đầu tư Nếu năm lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành

1.1.3.2 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là cơ sở giúp doanh nghiệp biết

rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh Đồng thời giúp các nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt lợi thế cạnh tranh trong từng thời kỳ

a Nguồn nhân lực

Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, nhân sự của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện các chiến lược, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nếu công ty có một chiến lược đúng, khả thi nhưng con người trong tổ chức đó không đủ năng lực để thực hiện thì chiến lược

đó cũng không mang lại hiệu quả như mong muốn Chức năng chính của quản trị nhân sự như việc tuyển mộ, tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, sa thải, cần

đi trước một bước trong quy trình quản trị chiến lược trong công ty

b Sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất, dịch vụ gồm 5 loại quyết định (chức năng) sau:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Quy trình: Thiết kế hệ thống sản xuất, cung cấp dịch vụ

Công suất: Quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức

Hàng tồn kho: Quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình

và thành phẩm

Lực lượng lao động: Quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng

Chất lượng: Đảm bảo sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao

Những điểm mạnh, điểm yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa

với sự thành công hay thất bại của tổ chức

c Tài chính

Tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện tốt để thu hút các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp Cụ thể cần xem xét các khía cạnh về năng lực tài chính, quản trị tài chính và hệ thống kế toán

Khả năng thanh toán hiện nhanh

=

TSLĐ - Tồn kho

Nợ ngắn hạn Đòn cân nợ: Nó cho thấy tỷ lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần

Tổng vốn Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty :

Tổng vốn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn

Vòng quay của vốn lưu động =

Doanh thu thuần Vốn lưu động Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA

Tổng vốn kinh doanh

Vốn cổ phần

d Marketing

Nghiên cứu marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, nhận diện thị trường mục tiêu và định vị thị trường Đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược Markting định hướng khách hàng và markting cạnh tranh Thông qua chiến lược marketing doanh nghiệp thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối, xúc tiến bán hàng và chăm sóc khách hàng Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị có thể xác định cụ thể nhiệm vụ của chức năng này

e Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc

làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

f Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở dữ liệu cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện việc kiểm soát nội bộ

Số húa bởi Trung tõm Học liệu – Đại học Thỏi Nguyờn http://www.lrc-tnu.edu.vn

Hệ thống thụng tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dừi cỏc thay đổi của mụi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh, hỗ trợ cho việc thực hiện, đỏnh giỏ và kiểm soỏt chiến lược

1.1.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào mục tiờu của doanh nghiệp, tỡnh hỡnh bờn trong và bờn ngoài của doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm cỏc nội dung cơ bản như sau:

- Nhận diện và lựa chọn cơ hội cú thể giỳp doanh nghiệp đạt được mục tiờu kinh doanh đề ra

- Lựa chọn thị trường mục tiờu của doanh nghiệp, đú là thị trường giỳp doanh nghiệp cú thể tận dụng cơ hội một cỏch tốt nhất

- Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiờu

- Xõy dựng chiến lược maketing mix cho thị trường và sản phẩm đó chon: + Chiến lược sản phẩm: Xỏc định chủng loại số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giỏ thành, kớch thước, mẫu mó và cỏc vấn đề khỏc liờn quan đến sản phẩm sao cho đỏp ứng tốt nhất yờu cầu của thị trường mục tiờu và cú thể đạt được mục tiờu của doanh nghiệp

+ Chiến lược giỏ: Xõy dựng cơ chế giỏ kết hợp với phương thức thanh toỏn

1.1.5 Cỏc giải phỏp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến l-ợc đ-ợc hoạch định thành những hành động cụ thể Thực thi chiến l-ợc có ảnh h-ởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến l-ợc kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến l-ợc bao gồm phát triển chiến l-ợc nh- ngân sách hỗ trợ, các ch-ơng trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen th-ởng cán bộ công nhân viên

Số húa bởi Trung tõm Học liệu – Đại học Thỏi Nguyờn http://www.lrc-tnu.edu.vn

Các giải pháp th-ờng đ-ợc sử dụng để thực hiện chiến l-ợc gồm: giải pháp về

đầu t-; giải pháp về Marketinh; giải pháp về tổ chức; giải pháp về nguồn nhân lực; giải pháp về xây dựng Văn hóa doanh nghiệp; tổ chức quản lý kinh doanh và các giải pháp khác Nhằm thực hiện các chiến l-ợc kinh doanh đã thiết lập, hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiện thành công chiến l-ợc kinh doanh đã lựa chọn nh-:

- Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

- Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

- Phân bổ nguồn lực tài chính

- Xây dựng mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

Việc thực thi chiến l-ợc có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất l-ợng chiến l-ợc mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị

1.1.6 Đỏnh giỏ hiệu quả chiến lược kinh doanh

1.1.6.1 Nguyờn tắc thẩm định và đỏnh giỏ chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến l-ợc kinh doanh để đ-a vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định Những nguyên tắc, cơ

sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến l-ợc kinh doanh

a Nguyên tắc 1

Chiến l-ợc kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp Các chiến l-ợc kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số l-ợng và mức độ các mục tiêu, nh-ng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần

đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định,

đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định

Số húa bởi Trung tõm Học liệu – Đại học Thỏi Nguyờn http://www.lrc-tnu.edu.vn

mối quan hệ giữa ng-ời sản xuất và ng-ời tiêu dùng, giữa ng-ời mua và ng-ời bán Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến l-ợc kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình

mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá

Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu đ-ợc khi đánh giá, lựa chọn một chiến l-ợc kinh doanh

1.1.6.2 Tiờu chuẩn thẩm định và đỏnh giỏ chiến lược kinh doanh

Tiêu chuẩn về mặt định l-ợng: Chiến l-ợc kinh doanh th-ờng gắn với các chỉ tiêu số l-ợng nh- khối l-ợng bán, phần thị tr-ờng, tổng doanh thu và lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến l-ợc kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này

Tiêu chuẩn về mặt định tính: Bên cạnh các tiêu chuẩn định l-ợng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến l-ợc kinh doanh Các tiêu chuẩn định tính đ-ợc nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến l-ợc với thị tr-ờng

1.1.6.3 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến l-ợc đã dự kiến với mục đích tìm ra đ-ợc một chiến l-ợc để thực hiện Chiến l-ợc đ-ợc quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến l-ợc tối -u hoặc ít nhất cũng phải v-ợt trội trong các chiến l-ợc đã xây dựng Công việc lựa chọn và quyết định gồm các b-ớc sau:

B-ớc 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến l-ợc dự kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh

B-ớc 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ

đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến l-ợc

B-ớc 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích

B-ớc 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến l-ợc đ-ợc chọn

là chiến l-ợc có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến l-ợc có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi