Quản trị chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam, chi nhánh Phú Thọ. Thực trạng và giải pháp

Tuy nhiên quản trị chiến lược là một lĩnh vực còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam nên trong quá trình thực hiện, các nhà quản trị còn khá lúng túng và chưa phát huy được hiệ

NGUYỄN NGỌC QUÝ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH PHÚ THỌ - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN, NĂM 2013

NGUYỄN NGỌC QUÝ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH PHÚ THỌ - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Đào Thị Hoàng Mai

THÁI NGUYÊN, NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi; số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi cũng xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ

rõ nguồn gốc./

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Ngọc Quý

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến các thầy, cô giáo đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản lý Kinh tế trong thời gian học tập và nghiên cứu, đặc biệt là

cô giáo TS Đào Thị Hoàng Mai, người trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp

Tôi cũng xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp và các cơ quan, đơn vị liên quan đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi sưu tầm tài liệu và tham gia đóng góp ý kiến về chuyên môn trong quá trình nghiên cứu

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Quý

MỤC LỤC

Trang

Lời cảm ơn i

Lời cam đoan ii

Mục lục iii

Danh mục các kí hiệu, các chữ viết tắt vi

Danh mục các bảng vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH NGÂN HÀNG 3

1.1 Chiến lược trong kinh doanh ngân hàng 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Vai trò của chiến lược trong kinh doanh ngân hàng 4

1.2 Quản trị chiến lược trong kinh doanh ngân hàng 5

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 5

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược trong kinh doanh ngân hàng 6

1.3 Mô hình quản trị chiến lược trong kinh doanh ngân hàng 7

1.3.1 Xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh 7

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh 8

1.3.3 Thiết lập và lựa chọn chiến lược 10

1.4 Tổ chức thực hiện 21

1.4.1 Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược 22

1.4.2 Qúa trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 22

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

2.1 Các câu hỏi nghiên cứu 24

2.2 Phương pháp nghiên cứu 24

2.2.1 Thu thập thông tin 24

2.2.2 Phân tích số liệu: 24

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 25

2.3.1 Đánh giá về kết quả kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ 25

2.3.2 Đánh giá về môi trường hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ 25

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH PHÚ THỌ 26

3.1 Tổng quan về hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ giai đoạn 2009-2012 26

3.1.1 Hoạt động kinh doanh sinh lời 26

3.1.2 Hoạt động dịch vụ thu phí 33

3.1.3 Hoạt động hỗ trợ 35

3.1.4 Kết quả tài chính 36

3.2 Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ ( giai đoạn 2009- 2012) 37

3.2.1 Công tác xây dựng chiến lược của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ 37

3.2.2 Đánh giá công tác thực hiện, kiểm tra chiến lược 50

3.2.3 Nhận xét chung 54

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH PHÚ THỌ 57

4.1 Phương hướng phát triển của ngân hàng 57

4.1.1 Hoạt động kinh doanh tiền tệ 59

4.1.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ 59 4.1.3 Công tác chăm sóc khách hàng, văn hóa giao tiếp với khách hàng 60

4.1.4 Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 61

4.1.5 Công tác an sinh xã hội 62

4.2 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược 64

4.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược 64

4.2.2 Kiến nghị về hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến lược 71

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC

L/C (Letter of credit): Thư tín dụng

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ

Trang

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh / tình hình nội bộ

doanh nghiệp 19

Bảng 1.2 Bảng phân tích ma trận SWOT 20

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp nguồn vốn huy động giai đoạn 2009- 2012 26

Bảng 3.2: Phân loại nguồn huy động theo loại tiền giai đoạn 2009- 2012 28

Bảng 3.3: Bảng tổng hợp dư nợ giai đoạn 2009- 2012 29

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp chất lượng dư nợ giai đoạn 2009- 2012 31

Bảng 3.5 Bảng kê số lượng L/C hàng xuất và nhập khẩu 33

Bảng 3.6 Kết quả hoạt động kế toán và dịch vụ thu phí năm 2009- 2012 34

Bảng 3.7: Một số kết quả tài chính của ngân hàng TMCP công thương Việt Nam- CN Phú Thọ năm 2009- 2012 36

Bảng 3.8 Mục tiêu kinh doanh hàng năm 50

Bảng 4.1 Bảng phân tích ma trận SWOT ngân hàng 68

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 14

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Phú Thọ 83

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, để có thể tồn tại và cạnh tranh được trên thị trường, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang phải đối mặt với hàng loạt khó khăn và thách thức Là một trong những ngân hàng thương mại quốc doanh hàng đầu của Việt Nam, ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam có vai trò quan trọng trong việc thực thi chính sách tiền tệ của nhà nước, kiềm chế, đẩy lùi lạm phát, ổn định tiền tệ và thúc đẩy phát triển kinh tế Trước áp lực cổ phần hóa và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, cả trong và ngoài nước, ngân hàng cần phải có chiến lược hợp lý, phát huy được điểm mạnh và nắm bắt thời cơ kinh doanh để có thể giữ vững vị thế như hiện nay

và không ngừng phát triển trong tương lai

Câu hỏi đặt ra là: Những điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, thách thức đối với ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam hiện nay là gì?

Việc xây dựng một hệ thống quản trị chiến lược hợp lý có thể giúp ngân hàng trả lời được câu hỏi trên Tuy nhiên quản trị chiến lược là một lĩnh vực còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam nên trong quá trình thực hiện, các nhà quản trị còn khá lúng túng và chưa phát huy được hiệu quả tốt nhất của quản trị chiến lược đối với hoạt động của ngân hàng

Đề tài “Quản trị chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần Công

thương Việt Nam, chi nhánh Phú Thọ - Thực trạng và giải pháp” được thực

hiện nhằm mục đích hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược trong ngân hàng, ứng dụng vào tình hình thực tế tại chi nhánh Phú Thọ của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, với tham vọng đưa ra các khuyến nghị có ý nghĩa thiết thực đối với hoạt động quản trị của ngân hàng

2 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Phân tích thực trạng QTCL tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện

công tác quản trị chiến lược tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ

Các giải pháp được đề xuất trong luận văn sẽ góp phần hỗ trợ các nhà quản lý, trong việc hoàn thiện công tác quản trị chiến lược của hệ thống ngân hàng thương mại

Ngoài ra, luận văn là một công trình khoa học, là tài liệu tham khảo cho những người học tập và nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại

cổ phần Công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam - chi nhánh Phú Thọ

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TRONG KINH DOANH NGÂN HÀNG

1.1 Chiến lược trong kinh doanh ngân hàng

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Khái niệm chiến lược xuất hiện từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này

vốn có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự, xuất phát từ strategos nghĩa là

vai trò của vị tướng trong quân đội

Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thế giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trường kinh doanh biến đổi vô cùng mạnh mẽ Hoạt động kinh doanh lúc này không còn tính manh mún, sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất thủ công như trước đây Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá ngày càng phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến lược có những biến đổi nhất định và chưa đạt được đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lược khác nhau

Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard:

“Chiến lược là việc xác định những mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện được các mục tiêu đó”

Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ ”

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:

Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

Như vậy, chiến lược trong kinh doanh ngân hàng là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể hay là một chương trình hành động tổng quát nhằm triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra của ngân hàng đảm bảo

sự phù hợp với sự thay đổi của môi trường

1.1.2 Vai trò của chiến lược trong kinh doanh ngân hàng

Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm như sau:

- Chiến lược kinh doanh là tổng thể các chiến lược của ngân hàng, xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 đến 10 năm) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng, nhằm đảm bảo cho ngân hàng phát triển bền vững

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong quá trình kinh doanh phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược và chiến thuật, ngắn hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế

so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, ngân hàng phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên rà soát lại các yếu tố nội tại trong quá trình thực thi chiến lược

* Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động ngân hàng:

- Chiến lược trong kinh doanh giúp cho nhà quản trị xác định phương hướng hoạt động dài hạn cho ngân hàng

- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình, ngân hàng dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của ngân hàng và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh ngân hàng

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

“Quản trị chiến lược” là một khái niệm còn mới, chưa thông dụng như khái niệm “chiến lược” Và cũng như chiến lược, có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị chiến lược:

“Quản trị chiến lược là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty ”

“Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”

“ Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra”

Từ các quan điểm trên về quản trị chiến lược, chúng ta có thể định nghĩa như sau:

“ Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa , cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình”

Quản trị chiến lược trong kinh doanh ngân hàng có thể được hiểu như sau: “Quản trị chiến lược trong kinh doanh ngân hàng là quá trình phân tích môi trường hiện tại, dự báo môi trường tương lai, xác định sứ mệnh, mục tiêu

và chương trình chiến lược, tổ chức triển khai, kiểm tra đánh giá việc thực hiện mục tiêu, chương trình chiến lược trên thực tế của ngân hàng”

Như vậy, quản trị chiến lược phân tích các điều kiện bên ngoài và khả năng bên trong của ngân hàng Nhờ đó xác định được điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và thách thức của ngân hàng

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược trong kinh doanh ngân hàng

Quản trị chiến lược đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Công tác quản trị chiến lược tốt sẽ đem đến cho ngân hàng nhiều cơ hội và chủ động chiếm ưu thế cạnh tranh

- Quản trị chiến lược giúp cho ngân hàng định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, ngân hàng phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó các nhà quản trị có thể dự báo được những xu hướng biến động của môi trường kinh doanh, xác định được nơi mà ngân hàng cần đi tới, những gì cần làm để đạt được những thành quả lâu dài

- Quản trị chiến lược giúp ngân hàng có những chiến lược tốt, tăng tính chủ động và thích nghi với môi trường luôn biến đổi Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp ngân hàng đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài ngân hàng và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh, thay đổi phương thức và cách thức quản trị khi cần thiết Vì vậy quản trị chiến lược giúp ngân hàng luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Điều này rất quan trọng trong môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu

- Quản trị chiến lược giúp cho ngân hàng thực hiện chiến lược có kế hoạch nhằm thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả nhất Quản trị chiến lược

sẽ phối hợp chặt chẽ và thống nhất các bộ phận, các nguồn lực của ngân hàng

để đi đến các mục tiêu

- Quản trị chiến lược giúp cho ngân hàng nắm bắt được các cơ hội và đối phó được với những thách thức có thể sảy ra và đặc biện ngân hàng sẽ dự đoán được vị trí của mình trong tương lai

Tuy nhiên, ngân hàng sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản trị chiến lược tốt Nếu quá trình quản trị chiến lược không hợp lý, ngân hàng sẽ có thể

đi ngược mục tiêu và chệch hướng so với đòi hỏi của quy luật thực tế

1.3 Mô hình quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh ngân hàng

1.3.1 Xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh

Sứ mệnh kinh doanh của một ngân hàng chính là mục đích họat động kinh doanh của nó, là lý do cho sự ra đời, sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng Sứ mệnh kinh doanh của một ngân hàng trả lời câu hỏi: ngân hàng

ra đời và tồn tại để làm gì?

Mục tiêu là những trạng thái, những kết quả cụ thể mà ngân hàng muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

Khi ngân hàng ra đời có nhiều mục tiêu và mỗi ngân hàng cũng có nhiều mục tiêu khác nhau Từ các mục tiêu khác nhau theo từng thời kỳ mà mỗi ngân hàng có chiến lược khác nhau để đạt được mục tiêu đã đề ra Như mục tiêu về lợi nhuận (ROE, ROA ); mục tiêu về quy mô; mục tiêu chiếm lĩnh thị trường; mục tiêu chất lượng hoạt động, v.v

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Mỗi một ngân hàng, từ khi bắt đầu thành lập và trong suốt quá trình hoạt động luôn có nhu cầu phân tích môi trường kinh doanh của mình Môi trường kinh doanh cần được phân tích vào từng thời điểm cụ thể và đáp ứng nhu cầu chiến lược của ngân hàng tại thời điểm đó Trong một thời điểm, có thể tất cả các yếu tố về môi trường kinh doanh không được thuận lợi, nhưng nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lược hợp lý để đạt được mục đích kinh doanh của mình tại thời điểm đó

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

Trước tiên nhà quản trị cần phân tích được môi trường vĩ mô, bao gồm:

(i) Môi trường kinh tế; (ii) Môi trường chính trị- pháp luật; (iii) Môi trường văn hóa xã hội ; (iv) Môi trường công nghệ và (v) Môi trường quốc tế

Tiếp đó, khi phân tích môi trường vi mô cần chú ý một số đặc điểm

như: (i) Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại; (ii) Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm năng và (iii) Phân tích khách hàng

Từ những phân tích cụ thể về môi trường bên ngoài, ngân hàng cần chỉ ra được những cơ hội và thách thức của mình để có chiến lược phát triển hợp lý

Cơ hội: muốn đề cập tới những tác động của kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, xu hướng cạnh tranh và các sự kiện có thể đem lại những thuận lợi cho ngân hàng

Thách thức: cũng liên quan đến tác động của các vấn đề kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ nhưng nó có thể đem lại cho ngân hàng những bất lợi, những khó khăn và đe dọa hoạt động kinh doanh của ngân hàng

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong:

Để có được thành công trong kinh doanh ngân hàng thì nhà quản trị cần phải phân tích cụ thể, chi tiết, chính xác môi trường bên trong Khi xem xét phân tích môi trường bên trong cần chú ý phân tích một số chỉ tiêu sau:

a Phân tích nguồn lực tài chính: cần làm rõ các vấn đề cơ bản sau đây:

- Quy mô vốn chủ sở hữu của ngân hàng

- Khả năng huy động vốn của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh

- Chi phí để huy động vốn, cấu trúc nguồn vốn và cấu trúc tài sản

- Chỉ số về mức tăng trưởng (tăng trưởng lợi nhuận, tăng trưởng dư nợ, tăng trưởng huy động…)

- Lợi nhuận và chính sách phân phối lợi nhuận

- Sự cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn

b Phân tích chất lượng sản phẩm - dịch vụ: cần chú ý một số điểm như:

- Các tính năng, lợi ích mà sản phẩm ngân hàng đem lại

- Tính khác biệt của sản phẩm ngân hàng so với các ngân hàng khác

- Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Công nghệ áp dụng trong quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng

- Thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên ngân hàng

c Phân tích nguồn nhân lực:

- Năng lực phẩm chất, trách nhiệm của ban lãnh đạo

- Trình độ, kinh nghiệm, khả năng sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng

- Thái độ làm việc của cán bộ nhân viên ngân hàng

- Môi trường làm việc của cán bộ nhân viên ngân hàng

- Mức độ động viên thỏa mãn của cán bộ nhân viên ngân hàng

- Các chương trình đào tạo, tập huấn bồi dưỡng kỹ năng cho cán bộ nhân viên ngân hàng

- Mối quan hệ giữa thủ trưởng và nhân viên trong ngân hàng

d Phân tích trình độ tổ chức:

- Tính quy mô, cấu trúc hợp lý của ngân hàng

- Tính rõ ràng trong việc phân chia trách nhiệm của các phòng ban

- Tính linh hoạt trong cơ cấu tổ chức

- Sự trao quyền và phân quyền trong việc điều hành và lãnh đạo của ngân hàng

- Khả năng phát huy sức mạnh tập thể

e Những điểm mạnh và điểm yếu:

- Điểm mạnh: là những lợi thể của ngân hàng so với ngân hàng khác thông qua sức mạnh nội tại của ngân hàng

- Điểm yếu: là những hạn chế, những nhược điểm của ngân hàng so với ngân hàng khác

1.3.3 Thiết lập và lựa chọn chiến lược

1.3.3.1 Đề xuất chiến lược

Trong doanh nghiệp nói chung, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau Thông thường người ta đưa ra ba cấp chiến lược:

Thứ nhất là chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là chiến lược kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành nhằm đáp ứng kỳ vọng của các ông chủ, của các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức

Chiến lược cấp công ty mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát và nó chi phối tất cả các chiến lược khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng

Thứ hai là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Là chiến lược tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh

Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược độc lập tương đối với nhau và nội bộ doanh nghiệp Mỗi đơn vị tự xác định chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì thông thường chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

Thứ ba là chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng

bộ phận trong doanh nghiệp sẽ tổ chức, triển khai, đánh giá như thế nào để thực hiện chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp công ty Chiến lược chức năng hướng vào việc quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và chiến thuật triển khai cụ thể như: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối

Trong hoạt động thực tiễn của ngành ngân hàng có thể khái quát một số chiến lược kinh doanh điển hình như sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh cấp tổng thể

a Chiến lược tăng trưởng

Là chiến lược mà mục tiêu hướng tới là tăng doanh thu, tăng thị phần, tăng sản phẩm và cuối cùng là tăng lợi nhuận cho ngân hàng Có 2 cách để ngân hàng đạt được mục tiêu tăng trưởng:

 Tăng trưởng hướng nội

Ngân hàng sử dụng nội lực của mình để đạt được mục tiêu tăng trưởng Ngân hàng sẽ khai thác thêm các bộ phận thị trường mới, mở rộng danh mục

đầu tư, danh mục sản phẩm của ngân hàng Hoặc là ngân hàng sẽ lựa chọn một biện pháp tăng trưởng tối ưu nhất, đầu tư thêm nguồn lực vào bộ phận thị trường này để khai thác tốt hơn, tạo ra doanh thu nhiều hơn hoặc là ngân hàng

sẽ lựa chọn một nhóm sản phẩm tốt nhất của ngân hàng đầu tư thêm nguồn lực để hoàn thiện hơn nữa nhóm sản phẩm này sau đó cung ứng cho khách hàng để có khả năng mở rộng doanh thu từ nhóm sản phẩm này

 Tăng trưởng hướng ngoại

Ngân hàng sử dụng ngoại lực để đạt được mục tiêu tăng trưởng Ngân hàng có thể sử dụng ba chiến lược

- Chiến lược sáp nhập: Là hai hay nhiều ngân hàng kết hợp với nhau thành một ngân hàng duy nhất (có thể sáp nhập các chi nhánh) Khi đó, ngân hàng mới có quy mô lớn về mọi mặt: vốn tự có, quy mô tài sản, quy mô nguồn nhân lực nhằm tăng thêm sức mạnh để đối phó với các nguy cơ và rủi

ro có thể xảy ra Chiến lược này áp dụng đối với các ngân hàng có cùng mục đích kinh doanh và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau

- Chiến lược thôn tính: Qua cạnh tranh, các ngân hàng lớn sẽ thôn tính dần các ngân hàng nhỏ để phát triển thành các ngân hàng có tiềm lực lớn hơn

- Chiến lược liên doanh: là hợp tác giữa các ngân hàng nhằm thực hiện những chiến lược lớn mà từng ngân hàng không đủ khả năng tự thực hiện Chiến lược liên doanh có ưu điểm là sẽ đạt được lợi thế về quy mô và kinh nghiệm cao của mỗi ngân hàng; phát huy được thế mạnh của mỗi ngân hàng, cắt giảm được chi phí, tránh được rủi ro trong quá trình đổi mới; tạo nên sức mạnh ưu việt trong cạnh tranh Song, nhược điểm của phương pháp này là quyền lực và lợi nhuận bị chia sẻ

b Chiến lược ổn định

Là chiến lược mà mục tiêu hướng tới là giúp ngân hàng có thể giữ vững được tốc độ tăng trưởng trong doanh thu, trong thị phần, trong sản phẩm vì

vậy mà ổn định mức tăng lợi nhuận Áp dụng chiến lược ổn định khi môi trường kinh doanh có thể có một số tác động bất lợi đến hoạt động kinh doanh, như làm cho hoạt động của ngân hàng bị chững lại hoặc chậm phát triển; chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả; có các biến động bất thường trên thị trường hoặc khi tiềm lực của ngân hàng bị suy giảm

c Chiến lược suy giảm

Là chiến lược mà mục tiêu hướng tới là cắt giảm quy mô đầu tư của ngân hàng, thu hẹp phạm vi hoạt động, giúp ngân hàng có thể tối thiểu hoá các tổn thất có thể xảy ra

Thứ hai, chiến lược kinh doanh cấp bộ phận

a Chiến lược chi phối bằng chi phí

Ngân hàng cố gắng tạo ra các sản phẩm dịch vụ của mình với mức chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Những ngân hàng nhỏ thường chịu sự tác động rất lớn của các ngân hàng lớn bằng chiến lược chi phối bằng chi phí

b Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Các ngân hàng sẽ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ khác biệt so với sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng,

sự khác biệt về sản phẩm là rất nhỏ bé Nó thể hiện ở những hoạt động mang tính vô hình nhiều hơn hữu hình (ví dụ như phong cách phục vụ, phương thức quản lý )

Thứ ba, chiến lược kinh doanh cấp chức năng

Các chiến lược này thường được triển khai ở các bộ phận chức năng của ngân hàng, như chiến lược tài chính, nhân sự, marketing, tổ chức Các chiến lược chức năng có tác động hỗ trợ cho các chiến lược kinh doanh cấp tổng thể, nhằm đạt được mục tiêu chung của ngân hàng

1.3.3.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược thực chất là một quá trình quản trị, nó cũng thực hiện bốn chức năng của quản trị Đó là:

Lập kế hoạch chiến lƣợc → Tổ chức → Chỉ đạo thực hiện → Kiểm tra

Nội dung của quá trình chiến lược được thể hiện trong mô hình quản trị chiến lược tổng quát với 9 bước cụ thể hay 3 giai đoạn được thể hiện qua sơ

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát

Bước 1: nghiên cứu sứ mệnh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài

Bước 3: Phân tích môi trường bên trong

Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược

Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh

Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực

Phân tích và dự báo môi

trường bên ngoài

Quyết định chiến lược ( 5)

Phân phối nguồn lực (6)

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh(9)

Phân tích và dự báo môi trường bên trong

(3)

Xây dựng chính sách ( 7)

Hình thành chiến lược chiến lược Thực hiện

Kiểm tra, đánh giá & điều chỉnh chiến lược

Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh

Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

a Quá trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ, những mục tiêu cơ bản trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng với những phương thức tốt nhất để thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ đó

Quá trình xây dựng chiến lược được thực hiện thông qua các bước sau:

Thứ nhất là xác định tầm nhìn- sứ mệnh- mục tiêu kinh doanh của ngân hàng

* Một số khái niệm

Sứ mệnh của một ngân hàng chính là mục đích hoạt động kinh doanh của nó, là lí do cho sự ra đời, sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Sứ mệnh kinh doanh của một ngân hàng trả lời câu hỏi: ngân hàng ra đời và tồn tại để làm gì?

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà ngân hàng cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

* Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu

Một ngân hàng được thành lập ra do có một chủ đích Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra, các ngân hàng có thể chọn nhầm đường, khiến mọi công việc tiếp theo đó trở nên vô nghĩa Vì vậy, trước hết, ngân hàng phải biết rõ những công việc mà mình cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của ngân hàng là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để ngân hàng đạt được thành công

* Các nguyên tắc xác định mục tiêu

- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến

độ thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được là gì? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược để thực hiện mục tiêu đó Tính

cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, có nghĩa là, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được,

nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ khó đạt được và gây chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng kích thích người thực hiện phải nỗ lực

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá

trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ Tuy nhiên, trên thực tế, các mục tiêu không phải lúc nào cũng hoàn toàn nhất quán, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra Do vậy, cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có khả năng điều chỉnh

được để thích nghi với sự thay đổi của môi trường, nhằm tránh được các nguy

cơ và tận dụng các cơ hội

Thứ hai là thu thập thông tin

Đây là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến lược Quá trình thu thập thông tin là tiền đề để xây dựng chiến lược và quyết định rất nhiều đến sự thành bại của chiến lược Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược bao gồm:

* Thu thập thông tin về môi trường bên ngoài

Hoạt động kinh doanh của ngân hàng bao giờ cũng gắn liền với môi trường Trong xu thế hiện nay, môi trường luôn luôn có những biến đổi nhanh

và ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ngân hàng Mỗi biến đổi của môi trường

có thể đồng thời đem đến cho ngân hàng những cơ hội và thách thức Vì vậy,

để đảm bảo thành công ngân hàng cần phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ

về môi trường Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm:

 Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế tại nơi mà ngân hàng đang hoạt động nhằm hiểu rõ

về tình hình kinh tế tại thị trường như GDP, GDP bình quân đầu người, chính sách lương, tình hình thất nghiệp, dự báo xu hướng phát triển trong những năm tới có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp như thế nào…

- Môi trường chính trị, pháp luật tại thị trường mà ngân hàng đang hoạt động nhằm nắm rõ tình hình chính trị, hệ thống pháp luật để xem xét khả năng phù hợp mà ngân hàng có thể chấp nhận được khi kinh doanh

- Môi trường văn hoá, xã hội tại thị trường đang hoạt động nhằm hiểu biết về số dân, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, dân tộc, hiểu được các đặc tính văn hoá của khách hàng

- Môi trường công nghệ: Đây là một yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các ngân hàng Công nghệ tiên tiến có thể đảm bảo cho việc phục vụ khách hàng được nhanh gọn, chính xác Do đó tiến hành thu thập thông tin về môi trường công nghệ là rất quan trọng trong chiến lược phát triển của ngân hàng

- Môi trường quốc tế: trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, các ngân hàng không chỉ hoạt động trong phạm vi một quốc gia mà còn mở rộng phạm vi hoạt động ra phạm vi khu vực và thế giới Do đó, ngân hàng phải nắm bắt nhanh chóng các sự kiện quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá

cơ bản trên các thị trường có liên quan

 Môi trường vi mô

- Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu về dịch vụ mà ngân hàng cung ứng Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các

chiến lược kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Thông tin mà ngân hàng cần thu thập từ khách hàng bao gồm:

+ Khách hàng mục tiêu của ngân hàng là ai, có đặc điểm gì ?

+ Quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng?

+ Mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ?

+ Khả năng thanh toán, các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua hàng? + V.v…

- Các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn về chiến lược phát triển, điểm mạnh điểm yếu, khả năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức… Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có được chuỗi thông tin về quá khứ, hiện tại để phân tích, trên cơ sở đó xây dựng dự báo cho tương lai

Các kết quả phân tích và dự báo sẽ được tổng hợp lại Từ đó, các chuyên gia có thể xác định được các cơ hội và thách thức mà môi trường có thể đem đến cho ngân hàng, làm cơ sở cho việc đề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ

* Thu thập thông tin về môi trường bên trong

Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của ngân hàng nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng Ngân hàng nào cũng có những lợi thế

và hạn chế nhất định, vì thế các chuyên gia chiến lược phải nắm được thực lực và thực trạng của ngân hàng để có những giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu

Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực ngân hàng bao gồm:

- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định

- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận

- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực (như tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công ); tổng số lao động, cơ cấu lao động

- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển

- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của ngân hàng: thị phần hiện tại,

uy tín với khách hàng

Các thông tin trong nội bộ ngân hàng được thu thập bằng nhiều hình thức như từ báo cáo và phản hồi của các phòng ban, từ các báo cáo tài chính,

từ các cơ quan quản lý nhà nước…

Từ các dữ liệu đã thu thập, các nhà hoạch định chiến lược sẽ tiến hành các bước xử lý, phân tích và đề ra các chiến lược để từ đó chọn ra một hoặc một vài chiến lược phù hợp nhất triển khai vào thực tế Thông thường, người

ta tổng hợp các yếu tố của môi trường vào Bảng tổng hợp môi trường kinh

doanh, và các yếu tố thuộc nội bộ ngân hàng vào Bảng tổng hợp tình hình nội

bộ của ngân hàng Cả hai bảng này đều được xây dựng dựa trên mẫu sau:

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh / tình hình

nội bộ doanh nghiệp

Các

yếu tố

Mức độ quan trọng của yếu tố

đối với ngành

Tác động đối với ngân hàng

- tích cực=(+)

- xấu= (-)

(5)=+/(2)*(3)

Quá trình đánh giá các nhân tố được thể hiện qua các bước sau:

- Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá;

- Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số;

- Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngân hàng theo điểm số;

- Đánh giá cụ thể xu hướng tác động của nhân tố;

- Tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh/ nội lực của doanh nghiệp

Kết hợp hai bảng tổng hợp phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ ngân hàng, ta nhận được kết quả phân tích tổng hợp mặt mạnh mặt yếu, cơ hội và thách thức (ma trận SWOT) Từ những tác động của môi trường kinh doanh đối với ngân hàng để từ đó đưa ra các chiến lược, giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế và kiểm soát thách thức

1…

2…

Các điểm yếu (W) 1…

Thông qua ma trận SWOT có thể hoạch định chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược SO: sử dụng các điểm mạnh bên trong ngân hàng nhằm tận dụng và khai thác các cơ hội xuất phát từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: Tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để hạn chế điểm yếu của ngân hàng

- Chiến lược WT: chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong nhằm hạn chế sự đe doạ của môi trường bên ngoài

- Chiến lược ST: Chiến lược tận dụng và nâng cao hơn thế mạnh bên trong của ngân hàng nhằm giảm bớt sự tác động từ sự đe doạ của môi trường bên ngoài

Thứ ba là lựa chọn các phương án chiến lược

Kết quả của bước trên là hình thành nên nhiều phương án chiến lược khác nhau Nhiệm vụ của bước tiếp theo là ngân hàng phải lựa chọn một phương án chiến lược hợp lí nhất và khả thi nhất

Việc lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các phương án nhằm đưa ra một phương án chiến lược tối ưu

Thông thường đánh giá các phương án là để trả lời các câu hỏi sau:

- Phương án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết được vấn đề không? như thế nào?

- Phương án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phương án là gì?

- Các giải pháp chiến lược có khả thi, có phù hợp với ngân hàng không? Các mô hình phân tích chiến lược mà các ngân hàng thường áp dụng:

- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư: ma trận BCG, ma trận SPACE…

1.4 Tổ chức thực hiện

Cho đến nay, một số ngân hàng thường đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lược mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược Họ

cho rằng chỉ cần đề ra được chiến lược tốt, còn việc thực hiện chiến lược đó

sẽ diễn ra một cách tự nhiên Vì thế, nhiều ngân hàng tuy đã có chiến lược tưởng chừng như tối ưu nhưng hoạt động vẫn không hiệu quả Chỉ trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lược mới được chuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lược vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi

1.4.1 Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược

Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược là một bước triển khai rất quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Nhiều ngân hàng thiết lập những chiến lược rất tốt, nhưng triển khai chậm, mất thời gian, không hiệu quả, thậm chí không thể triển khai Do vậy để quá trình triển khai được tổ chức có hiệu quả, các nội dung công việc sau đây phải được thực hiện:

- Xác lập các mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể cần xác định

cụ thể các mục tiêu mà ngân hàng cần thực hiện qua từng năm

- Phổ biến chiến lược một cách rõ ràng và tường tận đến từng cấp quản

lý và nhân viên, những người trực tiếp thực hiện các công việc của chiến lược

- Các chính sách thực thi chiến lược: có chính sách rõ ràng trong việc phân phối các nguồn lực trong việc triển khai thực thi chiến lược, phổ biến rõ ràng chính sách sử dụng nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ đến mọi cấp và kiên quyết thực thi chính sách đã xác định

1.4.2 Qúa trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược Tất

cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công Quá trình kiểm tra phải được lập kế hoạch

cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở

Nội dung bước này gồm :

- Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua thông tin phản hồi;

- Đo lường và đánh giá kết quả đạt được ;

- Xem xét các vấn đề ;

- Tiến hành điều chỉnh chiến lược

Tuy nhiên, việc điều chỉnh sẽ làm xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược và thực hiện chiến lược Vì thế, chỉ điều chỉnh chiến lược khi thực

sự thấy cần thiết Các hình thức điều chỉnh có thể là:

+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lược;

+ Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược;

+ Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược;

+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược ;

+ Xoá bỏ việc thực hiện chiến lược: đây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lược không những không đem lại kết quả mà còn gây thiệt hại

Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn lực và tiến hành các hoạt động nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Các câu hỏi nghiên cứu

Nội dung luận văn nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ trong giai đoạn 2009-2012 như thế nào?

Phương hướng phát triển trong giai đoạn tới của ngân hàng thương mại

cổ phần công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ như thế nào?

Có những giải pháp nào để hoàn thiện công tác quản trị chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ?

Cần có những kiến nghị, đề xuất gì đối với các cơ quan liên quan để thực hiện hiệu quả các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng chủ yếu phương pháp nghiên cứu định tính, thống

kê, mô tả

2.2.1 Thu thập thông tin

Các thông tin cần thiết sử dụng cho nghiên cứu được thu thập qua 2 nguồn chính:

- Thông qua các tài liệu thứ cấp: các báo cáo đánh giá định kỳ, tài liệu lưu trữ của ngân hàng về kế hoạch, kết quả hoạt động của chi nhánh

- Thông qua phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ của chi nhánh (phương pháp phỏng vấn sâu chuyên gia)

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1 Đánh giá về kết quả kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ

* Tổng nguồn vốn huy động:

- Tổng nguồn vốn huy động bằng VNĐ

- Tổng nguồn vốn huy động bằng ngoại tệ

* Tổng dư nợ cho vay:

- Tổng dư nợ cho vay bằng VNĐ

- Tổng dư nợ cho vay bằng ngoại tệ

- Tổng dư nợ cho vay ngắn hạn

- Tổng dư nợ cho vay trung và dài hạn

* Kết quả hoạt động tài trợ thương mại và kinh doanh ngoại tệ

* Kết quản hoạt động thu phí

* Kết quả tài chính

2.3.2 Đánh giá về môi trường hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ

2.3.2.1 Môi trường bên ngoài:

* Môi trường vĩ mô:

- Môi trường quốc tế

- Môi trường kinh tế

- Môi trường pháp luật , chính trị

- Môi trường văn hoá xã hội

* Môi trường vi mô:

- Đối thủ cạnh tranh trên địa bàn

- Phân khúc khách hàng trên địa bàn

2.3.2.2 Môi trường bên trong:

* Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

* Nguồn nhân lực

* Mô hình mạng lưới kênh phân phối

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp nguồn vốn huy động giai đoạn 2009- 2012

So với năm 2010, nguồn vốn huy động của chi nhánh năm 2011 có mức tăng đáng kể, tăng 25,8% và mức tăng tương đối đồng đều giữa hai nguồn tiền gửi doanh nghiệp và tiền gửi dân cư, mức tăng lần lượt là 38,3%

và 20,7% Năm 2011 bên cạnh việc thu hút được một số khách hàng mới là các tổ chức có số dư tiền gửi bình quân lớn như: Viễn thông Phú Thọ có số dư thường xuyên ổn định trên 10 tỷ, công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao có số dư bình quân gần 50 tỷ đồng… Chi nhánh cũng đã làm tốt công tác quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại, điều hành chính sách lãi suất huy động linh hoạt từ đó làm tăng nguồn tiền gửi dân cư

Năm 2012, tổng mức huy động đã đạt 1101 tỷ đồng, tăng gấp 1,6 lần so với năm 2009, chiếm 12,66% thị phần trên địa bàn

Chi nhánh không chỉ chủ động huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau

mà còn chủ động huy động nhiều loại tiền khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

Bảng 3.2: Phân loại nguồn huy động theo loại tiền giai đoạn 2009- 2012

Tổng nguồn huy động 681 737 927 1101 108,2 125,8 118,8 117,4

( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2009- 2012)

Nguồn vốn huy động được của chi nhánh chủ yếu là VNĐ, chiếm gần 70% tổng nguồn huy động Tuy nhiên chi nhánh cũng chủ động trong việc huy động tiền gửi tiết kiệm bằng ngoại tệ Đặc biệt trong năm 2011, nguồn vốn huy động bằng ngoại tệ của chi nhánh đạt 278 tỷ đồng, tăng 62 tỷ đồng (tăng 28,7%) so với năm 2010 Năm 2012, nguồn vốn huy động bằng ngoại tệ tăng 4,3% so với năm 2011

Công tác huy động vốn luôn được chi nhánh quan tâm và đạt được kết quả tốt Có được những kết quả này là do sự lãnh đạo đúng hướng của Ban lãnh đạo và sự cố gắng nỗ lực của các cán bộ nhân viên trong toàn chi nhánh Nhờ vậy, trong những năm qua, nguồn vốn huy động được của chi nhánh luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu hoạt động kinh doanh

3.1.1.2 Hoạt động cho vay

Trong những năm gần đây, hoạt động cho vay của hệ thống NHTM gặp không ít khó khăn, do nhiều nguyên nhân từ kinh tế trong nước và tác động của cuộc khủng hoảng tài chính Tuy nhiên hoạt động cho vay của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ vẫn có những bước phát triển nhất định

Bảng 3.3: Bảng tổng hợp dƣ nợ giai đoạn 2009- 2012

Chỉ tiêu

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tốc độ

phát triển

BQ (%)

SL (tỷ đồng)

Ttr (%)

SL (tỷ đồng)

Ttr (%)

SL (tỷ đồng)

Ttr (%)

SL (tỷ đồng)

Ttr (%)

(Nguồn: Báo cáo tổng kết kinh doanh giai đoạn 2009-2012)

Năm 2008, tổng dư nợ cho vay là 785 tỷ đồng, đến năm 2009 đã là 825

tỷ đồng, tăng 40 tỷ so với năm 2008; Năm 2010 là 939 tỷ đồng tăng 114 tỷ so với năm 2009; Năm 2011 là 1206 tỷ đồng và tính đến năm 2012, tổng dư nợ đạt 1370 tỷ

 Cơ cấu dư nợ:

- Phân theo loại tiền cho vay:

Trong giai đoạn 2009- 2012 dư nợ cho vay bằng VNĐ tăng nhanh, đặc biệt là năm 2012 đạt 1309 tỷ đồng, so với năm 2011 tăng 459 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 54% Trong khi đó dư nợ cho vay bằng ngoại tệ quy VNĐ lại giảm mạnh vào năm 2012, giảm 259 tỷ đồng so với năm 2011 Nguyên nhân là do khách hàng chuyển sang vay bằng VNĐ được hỗ trợ lãi suất đồng thời không phải chịu ảnh hưởng biến động của tỷ giá

- Phân theo thời hạn cho vay:

Năm 2009, dư nợ cho vay ngắn hạn của chi nhánh đạt 553 tỷ đồng, chiếm 67% tổng dư nợ cho vay Sang năm 2010 chỉ tiêu này tăng về trị số

tuyệt đối nhưng giảm về tỷ trọng, cho thấy đã có sự thay đổi về cơ cấu cho vay Sang năm 2011, dư nợ cho vay ngắn hạn tăng mạnh so với năm 2010, tỷ trọng cho vay ngắn hạn trong tổng dư nợ tăng mạnh và đạt 79,0% nhưng dư

nợ cho vay trung dài hạn lại giảm Điều này cho thấy sự chuyển dịch mạnh

mẽ trong cơ cấu cho vay theo thời hạn của chi nhánh Tỷ trọng cho vay ngắn hạn tăng dần trong giai đoạn 2009 – 2012 Ngược lại, tỷ trọng dư nợ cho vay trung và dài hạn giảm dần qua các năm Nếu như năm 2009, tỷ trọng dư nợ cho vay trung dài hạn trong tổng dư nợ là 33% thì đến 2012, dư nợ cho vay trung dài hạn chỉ chiếm 23,9% trong tổng dư nợ

Với định hướng tăng trưởng tín dụng là chất lượng, hiệu quả, bền vững, chi nhánh đã bám sát các ngành, các doanh nghiệp là thế mạnh của kinh tế tỉnh, tăng cường cho vay doanh nghiệp ngoài nhà nước, hộ sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu dùng, đồng thời giữ vững dư nợ đối với các doanh nghiệp lớn sản xuất kinh doanh có hiệu quả, khách hàng chiến lược Nhờ vậy, ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Phú Thọ vẫn giữ được vị trí quan trọng trong thị trường tín dụng trên địa bàn

 Chất lượng nợ

Về chất lượng nợ, năm 2009 nợ nhóm 2 là 124,3 tỷ đồng, nợ xấu là 9,3

tỷ đồng, chủ yếu là nợ nhóm 3,4 Tính đến cuối năm 2010, nợ nhóm 2 là 77 tỷ đồng giảm 47,3 tỷ đồng, trong khi đó nợ xấu lại tăng lên 18,9 tỷ đồng Năm

2010, nợ nhóm 2 giảm mạnh so với năm 2009, một phần do chi nhánh đã bám sát các khoản vay, đôn đốc thu nợ gốc lãi đến hạn Mặt khác là do thay đổi trong quy định về phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro Đây cũng là nguyên nhân làm nợ xấu của chi nhánh tăng so với năm 2009 Năm 2011, nợ nhóm 2 của chi nhánh là 10 tỷ đồng giảm 66 tỷ đồng so với năm 2009, trong khi đó nợ xấu lại tăng 14,1 tỷ Việc thực hiện kế hoạch thu nợ xấu chưa đạt kế hoạch, xuất phát từ nguyên nhân khách quan của nền kinh tế mang lại: Khủng

hoảng tài chính quốc tế, kinh tế thế giới gặp khó khăn, lạm phát, giá cả đầu vào tăng cao Các doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, không trả được nợ gốc dẫn đến nợ quá hạn Đến năm 2012, tổng dư nợ nhóm 2 là 72,8 tỷ đồng, tăng 62,8 tỷ so với năm 2011, nợ xấu chỉ còn 13,9 tỷ đồng, giảm 19,1 tỷ đồng

so với năm 2011 Nguyên nhân là trong năm, chi nhánh đã có nhiều biện pháp tích cực, chủ động để hạn chế nợ xấu gia tăng Ban lãnh đạo chi nhánh đã có chỉ đạo sát sao, yêu cầu cán bộ thường xuyên bám sát tình hình hoạt động, tình hình tài chính của khách hàng, hạn chế cho vay, giảm dư nợ cho vay đối với các đơn vị có biểu hiện khó khăn, đôn đốc thu hồi nợ đến hạn, qúa hạn đồng thời có biện pháp tháo gỡ khăn cho đơn vị để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh, trả nợ ngân hàng

9

18,9 10,1 0,1 8,7

33 3,2 21,1 8,7

13,9

1 1,9

11

203,2 3366,7 1,1

174,6 31,7

21100

100

42,1 31,3 9,0 126,4

( Nguồn: Báo cáo tổng kết kinh doanh giai đoạn 2009- 2012)

3.1.1.3 Hoạt động tài trợ thương mại và kinh doanh ngoại tệ

 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ

Chi nhánh luôn chấp hành nghiêm chỉnh việc thực hiện Nghị định số 160/2006/NĐ- CP ngày 28/12/2006 của Chính Phủ quy định chi tiết thi hành Pháp lệnh ngoại hối ngày 13/12/2005 của Uỷ ban thường vụ quốc hội và các văn bản khác của ngành, đồng thời phổ biến tới các khách hàng để khách