LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NÔNG TRƯỜNG CAO SU LAI UYÊN – CÔNG TY CP CAO SU PHƯỚC HÒA

tổ chức đó, để thực hiện các mục tiêu đề ra của tổ chức, nhằm duy trì hoạt động và phát triển của tổ chức.2 Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định bên trong nguồn nhân lực,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ LUẬN VĂN NGUYỄN HOÀNG LONG

TÊN ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NÔNG TRƯỜNG CAO SU LAI UYÊN – CÔNG TY CP CAO SU PHƯỚC HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Bình Dương – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ LUẬN VĂN NGUYỄN HOÀNG LONG

TÊN ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NÔNG TRƯỜNG CAO SU LAI UYÊN – CÔNG TY CP CAO SU PHƯỚC HÒA

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã Số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGÔ QUANG HUÂN

Bình Dương – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, Luận văn này là sản phẩm nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Bình Dương, ngày 19 tháng 09 năm 2014

Học viên

Nguyễn Hoàng Long

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS Ngô Quang Huân đã tận tình hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình triển khai, nghiên cứu

và hoàn thành đề tài Luận văn

Xin chân thành cảm ơn bạn bè đồng nghiệp tại Nông Trường Cao su Lai Uyên – Công ty Cổ Phần Cao su Phước Hòa đã nhiệt tình giúp đỡ trong việc tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát cũng như góp ý về những thiếu sót trong bảng câu hỏi khảo sát Một lần nữa tôi xin cảm ơn những bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu và thông tin của Luận văn

Sau cùng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện Luận văn Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên Luận văn còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến góp ý của Thầy/Cô và các anh chị học viên

Xin chân thành cám ơn !

Bình Dương, ngày 19 tháng 09 năm 2014

Học viên

Nguyễn Hoàng Long

MỤC LỤC

Trang

Danh mục các chữ viết tắt I Danh mục bảng, hình vẽ III

Tóm tắt luận văn i

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết quả đạt được của luận văn 3

6 Bố cục của luận văn 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Các khái niệm 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực 5

1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.4 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 8

1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.1 Xác định cơ cấu tổ chức 8

1.2.2 Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 9

1.2.3 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 11

1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 11

1.2.3.2 Phân tích công việc 12

1.2.4 Tuyển dụng 13

1.2.4.1 Khái niệm 13

1.2.4.2 Vai trò của công tác tuyển dụng 13

1.2.4.3 Các nguồn tuyển dụng 13

1.2.4.4 Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng 15

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.5.1 Khái niệm 16

1.2.5.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.5.3 Các hình thức đào tạo 16

1.2.5.4 Vai trò con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp 18

1.2.5.5 Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp 19

1.2.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động 20

1.2.6.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc 20

1.2.6.2 Thù lao lao động 21

1.2.7 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 23

1.2.8 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực cho doanh nghiệp 24

1.3 Xây dựng phương pháp nghiên cứu 27

1.3.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính 27

1.3.1.1 Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp 28

1.3.1.2 Thực hiện thảo luận nhóm 28

1.3.2 Thu thập thông tin 28

1.3.2.1 Về nguồn dữ liệu thứ cấp 28

1.3.2.2 Về nguồn dữ liệu sơ cấp 29

1.3.3 Lịch trình nghiên cứu 31

1.3.4 Phân tích kết quả 32

1.3.5 Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu 33

Tóm tắt chương 1 36

Chương 2 THỰC TRẠNG VẤN DỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NÔNG TRƯỜNG CAO SU LAI UYÊN – CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA 37

2.1 Giới thiệu tổng quan về Nông trường cao su Lai uyên – Công ty Cổ phần cao su Phước Hòa 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Nông trường 37

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Nông trường 38

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động chính 38

2.1.4 Phân tích kết quả nghiên cứu về sản xuất kinh doanh của Nông trường 38

2.2 Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực của Nông trường 40

2.2.1 Bộ máy 40

2.2.2 Hiệu quả quản lý và chuyên môn hoá 41

2.2.3 Xử lý thông tin 41

2.2.4 Nhân sự 42

2.2.5 Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực của Nông trường 42

2.2.6 Khái quát chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc, Phó giám đốc và các phòng ban của Nông trường 44

2.2.6.1 Giám đốc 44

2.2.6.2 Phó giám đốc 45

2.2.6.3 Phòng tổ chức lao động tiền lương 45

2.2.6.4 Phòng kế hoạch nông nghiệp 46

2.2.6.5 Phòng tài chính kế toán 46

2.2.6.6 Phòng hành chính 47

2.2.6.7 Phòng công đoàn 47

2.2.6.8 Phòng đảng ủy 47

2.2.6.9 Phòng bảo vệ 47

2.3 Quy trình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực 48

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 48

2.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của Nông trường 48

2.4.2 Công tác tuyển dụng 49

2.4.2.1 Quy chế tuyển dụng lao động 49

2.4.2.2 Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý 51

2.4.2.3 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng 51

2.4.3 Khả năng phân công lao động 53

2.4.4 Công tác đào tạo và phát triển 53

2.4.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 53

2.4.4.2 Lưu đồ đào tạo và phát triển 54

2.4.4.3 Thực hiện quá trình đào tạo và phát triển 56

2.4.4.4 Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các thành phần người lao động của Nông trường 60

2.4.4.5 Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển 60

2.4.5 Công tác đánh giá nhân sự 62

2.4.6 Chế độ lương 63

2.4.7 Chế độ thưởng và phúc lợi 64

2.5 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực 64

2.5.1 Những ưu điểm đã đạt được 68

2.5.2 Những hạn chế cần khắc phục 69

2.5.3 Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại 71

2.5.4 Tóm lại 71

Tóm tắt chương 2 .73

Chương 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NÔNG TRƯỜNG CAO SU LAI

UYÊN – CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA 74

3.1 Phương hướng và mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực 74

3.1.1 Phương hướng công tác quản trị nguồn nhân lực 74

3.1.2 Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực 76

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 77

3.2.1 Về cơ chế quản lý 77

3.2.2 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 78

3.2.3 Về tuyển dụng 78

3.2.4 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 79

3.2.5 Về đánh giá năng lực thực hiện công việc 81

3.2.6 Về thù lao lao động 83

3.2.7 Giữ chân người tài 84

3.2.8 Các giải pháp khác 85

3.2.8.1 Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động 85

3.2.8.2 Xây dựng hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực 85

Tóm tắt chương 3 87

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 92

Phụ lục A 92

Phụ lục B 97

Phụ lục C 101

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- NTLU: Nông trường Lai uyên

- NTCS: Nông trường cao su

- CB-CNV: Cán bộ công nhân viên

- SXKD: Sản xuất kinh doanh

- KTCB: Kiến thiết cơ bản

- Li: Lương cấp bậc của công việc i

- Ti: Mức thời gian của công việc bậc i

- n: Số công việc

- L: Lương cấp bậc công việc bình quân

- HScb: Hệ số lương cơ bản

- NCtt: Ngày công thực tế

- NCcs: Ngày công cơ sở (ngày công quy định số ngày làm việc trong tháng)

- Lp: Lương phép

- HSxl: Hệ số xếp lương mức độ hoàn thành công việc

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ

Trang

Bảng 1.1: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 7

Hình 1.1: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 10

Bảng 1.2: Quá trình tuyển dụng 15

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh 5 năm gần nhất 39

Bảng 2.2: Tình hình sử dụng lao động của Nông trường 44

Bảng 2.3: Kết quả tuyển dụng qua các năm 50

Bảng 2.4: Lưu đồ đào tạo và phát triển 54

Bảng 2.5: Số lượng đào tạo nâng bậc cho CB-CNV năm 2012 57

Bảng 2.6: Số lượng đào tạo nâng bậc cho CB-CNV năm 2013 58

Bảng 2.7: Số lượng cán bộ gửi đi đào tạo bên ngoài và đào tạo khác 59

Bảng 2.8: Số liệu cuộc khảo sát 64

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh năm 2014 – NTCS Lai uyên 74

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế - xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp Trong quá trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được

ưu tiên tập trung đầu tư rất lớn đó là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một quốc gia phát triển Trong

xu thế đó, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị Tuy nhiên các nguồn lực đó dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con người Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh

Nền kinh tế thế giới hiện nay, có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn

và quy mô sản xuất Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường Như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nông trường cao su Lai Uyên được thành lập năm 1983, là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ Phần cao su Phước Hòa Từ tháng 3 năm 2008 Công ty Cao

su Phước Hòa chuyển đổi hình thức sở hữư từ Doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần Qua quá trình hơn 30 năm xây dựng và phát triển, diện tích vườn cây và sản lượng mũ cao su của Nông trường ngày càng tăng trưởng Trong thời gian qua hoạt động từ khai thác và chăm sóc vườn cây, Nông trường

đã thu được nhiều thành tựu quan trọng và đóng góp nhiều vào quá trình phát triển chung của Công ty Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện khai thác, chăm sóc vườn cây và quản lý khai thác các vườn cây của Nông trường đã cho thấy rằng công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu quả cao trong hoạt động khai thác và chăm sóc như Lãnh đạo Công ty và Nông trường mong đợi Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa chọn đề tài

nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ của mình là “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NÔNG TRƯỜNG CAO SU LAI UYÊN – CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

Mục tiêu chính là hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa Xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu sản xuất

Mục tiêu trung gian là hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm định hướng cho việc Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa

Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của thực trạng này

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Ø Đối tượng nghiên cứu

Công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa

Ø Phạm vi nghiên cứu

Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận

hệ thống Các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Nông trường và Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng tổ chức lao động tiền lương Công ty, phòng Kế toán Công ty và các Phòng ban bộ phận trong Nông trường Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo, các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu thông tin

về các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh khai thác và chăm sóc cây cao su khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếu cũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Nông trường cao su Lai uyên

Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác giả Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán

bộ quản lý của Nông trường, từ cấp quản lý đội sản xuất đến cấp quản lý Nông trường

5 KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA LUẬN VĂN

Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm, tình hình công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa trong những năm qua, đồng thời đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Nông trường Xây

dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu sản xuất được giao

6 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì bố cục của luận văn bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng vấn đề công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa

Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 CÁC KHÁI NIỆM

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu ở đây là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực.1

Nguồn nhân lực là khái niệm được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau:

- Trong phạm vi xã hội:

Nguồn nhân lực cung cấp cho xã hội toàn bộ sức lao động đảm bảo cho

xã hội phát triển một cách bình thường

- Trong phạm vi tổ chức:

Nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào với những vai trò cụ thể trong tổ chức Nó được coi là nguồn tài nguyên vô cùng quý giá của tổ chức đó

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong tổ chức, nó có các yếu tố cơ bản giúp phân biệt với các nguồn lực khác Nó bao gồm các yếu tố sau

Số lượng nguồn nhân lực trong tổ chức: Là tổng số người được tổ chức

đó thuê mướn dài hạn hay ngắn hạn thậm chí là thời vụ tuỳ thuộc vào đặc thù công việc của tổ chức đó, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của

1 TS Đoàn Thị Thu Hà, (2002), Giáo trình Khoa học quản lý II, Nxb Khoa học và Kỹ thuật Tr 378

tổ chức đó, để thực hiện các mục tiêu đề ra của tổ chức, nhằm duy trì hoạt động

và phát triển của tổ chức.2

Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định bên trong nguồn

nhân lực, nó thể hiện các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu sau:

- Khả năng về sức khỏe của nguồn nhân lực: là trạng thái về thể chất cũng như tinh thần của con người

- Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực: là chỉ tiêu đánh giá kiến thức phổ thông của nguồn nhân lực về xã hội và tự nhiên (như số lượng nhân lực biết chữ, số lượng nhân lực tham gia vào các lớp học đào tạo nghề) Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực tạo ra khả năng tiếp thu và vận dụng kỹ năng lao động một cách sáng tạo vào các hoạt động của tổ chức

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực: là sự hiểu biết và khả năng thực hiện về một chuyên môn, khoa học kỹ thuật vào trong tổ chức, thể hiện ở cơ cấu lao động được đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo (sơ cấp, trung cấp, cao cấp), cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn,

cơ cấu trình độ đào tạo 3

1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực

Dựa vào chức năng của quản trị nguồn nhân lực, ta phân chia hoạt động quản trị thành 3 nhóm chức năng chủ yếu:

- Nhóm chức năng thu hút ( hình thành ) nguồn nhân lực4:

+ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: được thể hiện thông qua mô hình sau:

2

TS Đoàn Thị Thu Hà, (2002), Giáo trình khoa học quản lý II, Nxb Khoa học và Kỹ thuật Tr.379

3 TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội Tr.162

4 TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội Tr.10

Bảng 1.1: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

+ Thiết kế và phân tích công việc: thực chất của công việc này là nhà quản lý xác định rõ tính chất và yêu cầu của công việc đối với nhân lực thực hiện Từ đó tạo cơ sở để đánh giá chính xác mức độ thực hiện và hoàn thành công việc

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng

các hoạt động nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong

tổ chức có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực của bản thân Bên cạnh đào tạo mới còn có hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có

sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, đổi mới công nghệ.5

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc

duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động6:

+ Đánh giá ý thức thực hiện công việc

+ Thù lao lao động cho nhân viên

5 TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội Tr.11

6 TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội Tr.11

Cầu sản phẩm Năng suất lao

động

Thị trường lao động bên trong

Thị trường lao động bên ngoài

Cầu Lao Động Cung Lao Động

Những điều kiện và giải pháp lựa chọn

+ Duy trì và phát triển môi trường văn hoá tốt đẹp trong tổ chức

1.1.4 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực cũng như quản trị các bộ phận khác trong tổ chức đều trải qua các bước tiến hành là từ lập kế hoạch - tổ chức - thực hiện kế hoạch đến kiểm tra trong phạm vi quản lý của mình7 Ngoài ra quá trình quản trị nguồn nhân lực còn tham gia vào các quá trình quản trị bộ phận khác bằng các công việc như: cố vấn, tư vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra nhằm đảm bảo cho sự phát triển đúng hướng của các nguồn lực

Công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức có các vai trò sau:

- Vai trò soạn thảo các chiến lược và chính sách về nguồn nhân lực: Các chiến lược và chính sách này phải phù hợp với mục tiêu phát triển chung của tổ chức, tức là nó phải khắc phục những khó khăn đồng thời tận dụng tối đa khả năng nguồn lực hiện có trong tổ chức nhằm hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra

- Vai trò tư vấn và cố vấn Bộ phận quản lý nguồn nhân lực có chức năng tham mưu tư vấn và cố vấn cho các cấp quản lý khác, bằng cách thu thập thông tin, phân tích và phát hiện các vấn đề, thiết kế các chương trình và các giải pháp, trợ giúp và tham mưu giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực

- Vai trò kiểm soát Bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải xây dựng các chính sách, thủ tục và kiểm soát điều hành để mọi hoạt động của tổ chức phải phù hợp với xu hướng phát triển chung của tổ chức và đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh nhất Tổ chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ được điều chỉnh tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.8

Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tùy theo tầm quan trọng và tính phức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh Cơ cấu tổ chức, tùy theo mức độ công việc có thể theo từng cấp độ:

Ø 1 Lãnh đạo,

Ø 2 Quản lý cao cấp

Ø 3 Quản lý trung cấp

Ø 4 Nhân viên

1.2.2 Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh) và các nhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh)

Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến lược kinh doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh

cụ thể, sau đó dựa vào định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ lao động quyết định), dựa vào nhu cầu thay thế cho số lượng nhân sự về hưu, chuyển công tác, đi học để tính ra nhu cầu nhân lực Từ nhu cầu nhân lực và

cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu cần tuyển thêm

và nhu cầu đào tạo lại cho mình

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu

8 TS Nguyễn Hữu Thân, (2008), Quản trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội.

nhân lực hiện có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực.9

Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như hình 1.1

Hình 1.1 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

9 GS.TS Đỗ Văn Phức, (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật

1.2.3 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Ø Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Ø Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo các bước sau đây:

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp, gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàn doanh nghiệp

Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống kê, đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng

Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo

nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng Có thể xảy ra ba trường hợp sau:

Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu)

Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu)

Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình thích hợp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó,

doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

1.2.3.2 Phân tích công việc

Ø Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Ø Nội dung, trình tự phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,

từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then

chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh

nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để

phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.2.4 Tuyển dụng

1.2.4.1 Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng

và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được

1.2.4.2 Vai trò của công tác tuyển dụng

Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chính vì vậy, tuyển dụng lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp

có được những con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

Nhân viên mới được tuyển dụng muốn chứng tỏ năng lực của mình nên

họ rất nhiệt tình trong công việc và có thể thay đổi được cách làm việc cũ của doanh nghiệp

vì họ sẽ mất cơ hội thăng tiến

Ø Nguồn tuyển dụng nội bộ

Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn

- Nhược điểm:

Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất là thăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn Tất cả theo cách thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn kiểu cũ, thiếu sáng tạo Doanh nghiệp sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ở thời kỳ trì trệ

Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất hiện các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một

vị trí nào đó nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội

bộ

1.2.4.4 Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp Một cách bài bản, tổng quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước sau:

Bảng 1.2 : Quá trình tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

Ứng viên

bị loại

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.5.1 Khái niệm

Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức,

kĩ năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức

Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển Quá trình đào tạo thạc sỹ cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển

1.2.5.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giúp công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công việc mới

Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể đưa các thành tựu về công nghệ và kĩ thuật vào phục vụ doanh nghiệp

Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản

lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh của nhà quản trị

Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó mà chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn thiện

Hướng dẫn việc cho công nhân viên mới Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình định hướng công việc cho công nhân viên mới

Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động

1.2.5.3 Các hình thức đào tạo

Ø Đào tạo tại nơi làm việc

- Ưu điểm:

Học viên tiếp thu trực tiếp kinh nghiệm làm việc của người hướng dẫn

và vận dụng ngay vào công việc

Rèn luyện trực tiếp các kỹ năng và ứng dụng ngay vào công việc nên sẽ nhanh chóng thạo việc

Chi phí đào tạo thấp, cùng thời gian có thể đào tạo nhiều người Trong khi các học viên vẫn tạo ra sản phẩm đối với cả công nhân và cán bộ quản lý

Dễ thực hiện, thường không yêu cầu một không gian hay những thiết bị riêng biệt nào

- Nhược điểm:

Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận

Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở thành một thói quen xấu rất khó sửa về sau

Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định

về phương pháp sư phạm của người hướng dẫn

Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm đối với công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ

- Các hình thức đào tạo:

+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

+ Luân phiên thay đổi trong công việc

+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một doanh nghiệp khác

Ø Đào tạo ngoài nơi làm việc

- Ưu điểm:

Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có các phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào tạo, hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phương pháp luận

Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp thu tốt các kiến thức kỹ năng được truyền thụ

Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc có thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực

sự năng lực làm việc sau khoá học

- Nhược điểm:

Kinh phí đào tạo khá cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số ít nhân viên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công việc nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có nơi còn có sự tách rời giữa học với hành

- Các hình thức đào tạo:

Đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp

1.2.5.4 Vai trò con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp Bởi lẽ sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đó không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt

mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việc sử dụng nhân lực đúng, đủ, hợp lý sẽ dem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức Nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ

chức là chi phí khó có thể dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức,

là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó.10

Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công nghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn Bởi vậy doanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với

bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo ra được đội ngũ nhân lực kế cận cho

sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi đào tạo nhân lực phù hợp với mục đích đào tạo đề ra

Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp phải đồng thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, nội dung đào tạo, phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá

10 GS.TS Đỗ Văn Phức, (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật

trình đào tạo Trong bất cứ cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệp phải xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn nhân lực của mình.11

1.2.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động

1.2.6.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Ø Khái niệm

Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận

sự đánh giá đó với người lao động

Ø Ý nghĩa đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu quản

lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp

Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho các doanh nghiệp có cơ

sở để hoạch định tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự

Đánh giá năng lực thực hiện công việc còn là cơ sở để động viên, khen thưởng, đề bạt hoặc kỷ luật người lao động, giúp các nhà quản trị trả lương một cách công bằng theo mức độ thành tích đóng góp cho doanh nghiệp của người lao động

Ø Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

11

TS Nguyễn Hữu Thân, (2008), Quản trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

- Hình thức trả công theo thời gian

Hình thức trả công theo thời gian bao gồm: Trả công theo thời gian giản đơn và trả công theo thời gian có thưởng

Tiền công trả theo thời gian thường áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức cụ thể, các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các hoạt động sản xuất thử

Ưu điểm: của hình thức trả công theo thời gian là: đơn giản, dễ hiểu, dễ

quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng

Nhược điểm: của hình thức này trả công này là tiền công mà công nhân

nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ

Hình thức trả công theo sản phẩm thường được áp dụng phù hợp với những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo liên tục, các công việc

có thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ tay nghề cao, năng suất phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc tăng năng suất lao động không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm

Ưu điểm: của hình thức trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến

khích tài chính đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động vì tiền lương mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm

mà họ trực tiếp sản xuất ra Việc tính toán tiền công cũng đơn giản và có thể được giải thích dễ dàng đối với người lao động

Nhược điểm: của hình thức trả công theo sản phẩm là có thể vì chạy

theo số lượng dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì khó vượt định mức

Các hình thức trả công theo sản phẩm:

Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Đơn giá cố định được tính theo công thức sau:

T: Mức thời gian (Tính theo giờ)

Tiền công của công nhân được tính theo công thức:

TC = ĐG × Qtt

ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm tập thể

Q: Mức sản lượng của cả nhóm

Li: Lương cấp bậc của công việc i

Ti: Mức thời gian của công việc bậc i

n: Số công việc trong tổ

L: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ

T: Mức thời gian của sản phẩm

Tiền công của cả tổ được tính theo công thức:

TC = ĐG × Qtt

1.2.7 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó

có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếu không

có quản trị nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những

sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

1.2.8 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực cho doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực là việc tạo ra sự tăng trưởng bền vững về hiệu năng của mỗi thành viên và hiệu quả chung của tổ chức, gắn liền với việc không ngừng tăng lên về chất lượng và số lượng của đội ngũ cũng như chất lượng sống của nhân lực, nhằm mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp: tăng lợi nhuận, nhanh quay vòng vốn, chiếm lĩnh thị trường

• Phát triển kinh tế - xã hội là vì con người, do con người nên mọi chính sách,

kế hoạch của doanh nghiệp phải coi con người là mục tiêu cao nhất và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề trung tâm

• Phát triển con người là sự phát triển để trở thành chủ thể của mọi sự phát triển cho nên trước hết phải đầu tư để phát triển con người và tạo ra các điều kiện để con người có thể hoạt động được

• Phát triển nguồn nhân lực phải theo nguyên tắc bền vững, đây là mục tiêu của sự phát triển, nghĩa là không thể vì các nhu cầu, lợi ích hiện tại mà làm cạn kiệt hoặc làm mất đi những nguồn lực, cơ hội phát triển của những thế

• Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực cho doanh nghiệp

• Thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động

Ø Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp gồm 13

Đào tạo chính là quá trình học tập nhằm mục đích làm cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn, đây là quá trình trang bị cho họ những kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo được chia ra:

• Đào tạo mới: đối với người chưa có nghề, hoặc nhân viên mới tuyển

• Đào tạo lại: đối với những người có nghề không còn phù hợp

• Đào tạo nâng cao: giúp người lao động có thể đảm nhận được những công việc phức tạp hơn

• Củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

• Đề cao phẩm chất lao động, giảm bớt sự biến động lao động

• Nhằm bồi dưỡng để phát triển nguồn cán bộ cung cấp cho những vị trí cao hơn

- Đánh giá Nhân sự 14

• Đánh giá sự hoàn thành công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

• Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là một công việc hết sức quan trọng

và cần thiết bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật nhân viên trong doanh nghiệp Đồng thời việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc cũng giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng

• Tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc:

(1) Xác định kế hoạch công việc trong kỳ đánh giá

(2) Xem xét công việc được thực hiện trọng kỳ đánh giá

(3) Đánh giá sự hoàn thành công việc trong kỳ

(4) Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên

1.3 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.3.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính

Tác giả không lựa chọn phương pháp nghiên cứu định lượng vì lượng mẫu nghiên cứu không lớn, đồng thời phương pháp định tính có thể phỏng vấn

14

TS Nguyễn Hữu Thân, (2008), Quản trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội

sâu trong quá trình hội thảo để đánh giá kỹ hơn về các vấn đề nghiên cứu và đánh giá được cả hành vi con người

1.3.1.1 Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp

Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận

hệ thống Các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Nông trường và Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng tổ chức lao động tiền lương Công ty, phòng Kế toán Công ty và các Phòng ban bộ phận trong Nông trường, nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo, các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu thông tin

về các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh khai thác và chăm sóc cây cao su khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếu cũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Nông trường cao su Lai Uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa

1.3.1.2 Thực hiện thảo luận nhóm

Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác giả

Hình thức thảo luận là thảo luận tập trung và thảo luận không chính thức

1.3.2 Thu thập thông tin

1.3.2.1 Về nguồn dữ liệu thứ cấp

Tác giả tìm kiếm tài liệu sách báo chuyên ngành thông qua thư viện, các trang mạng điện tử, các báo cáo, kết luận cuộc họp, quy định nội bộ, quy trình nội bộ, sau đó phân loại Sau khi phân loại tôi đã xác định các vấn đề liên quan cần đọc Khi nghiên cứu tài liệu, tác giả đánh dấu toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụ cho việc tra cứu sau này Một số thông tin tôi đã trích dẫn trực