Bài thuyết trình quản trị điều hành lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng

Khái niệm chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và quá trình kinh doanh cung cấp sản phẩm hay một dịh vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiên đùng cuối

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HÒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KNH DOANH

QUAN TRI DIEU HANH

LY THUYET QUAN TRI

CHUOI CUNG UNG

2 NGU YEN THI NGUYET ANH

3 NGU YEN LE THU BAO

4 TA VAN CHUAN

5 LÊ TRÍ CƯỜNG

6 NGUYÊN HÒ ĐỨC

7 NGU YEN NHÁT DUY

8 NGU YEN THI THUY DUONG

9 NGUYEN THI QU YNH GIAO

10 LY QUYNHHOA

11 LY LOANLOAN

PHAN 1: LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUÕICUNG ỨNG

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng

111 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và quá trình kinh doanh cung cấp sản phẩm hay

một dịh vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiên đùng cuối

cùng

Dong san phim va dich vo xua Đổi vá vải chế

———

hà sân xuất nan

Su cong cáp Pha Khen key

mguy êm sân liệu

Ch => Ler a "ngư ền « huyện ‹ \ phi tên bi

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng: Là hoạch định, thiết kế và kiển

- Ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi của nhu cầu

- _ Bổ sưng và cung cấp thông tĩ về nhu cầu thực tế

1.1.2 Sự phối hợp trong chuỗi cưng ứng

Một trong nhữn g cách tốt nhất để đạt được những thay đổi cần thiết trơn g quá trình

1

quản trị cỗ ¡ cung ứng một cách hiệu quả là tăng sự phối hop trong 1 bộ phận và giữa các tổ chức.Để có được những cải tiến điều quan trong là phải tăng œr ong ala cdc cong

ty với nhau

Có mỹ vài cách để tăng cường sự phối hợp, bao gồnàm lập các đội nhóm giữa các đơn vị chức năng, tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và với nhà cung cấp, cải tuiến hệ thông thống tin tốt hơn, cơ cấu tổ chứ c gọn nhẹ hơn Mỗi bộ phận trong cơ ché

này nhằm hứng con người làm việc tập thể với nhau vì một m ục tiêu chung hơn là vì

mục tiêu của các cá nhân phòng ba riêng biệt

Nhiều doanh nghiệp vẫn xem quản trị chuỗi cung ứng như một phần của kiểm soát

chuỗi chỉ phí cũng khác nhau Quản trị chuỗi cung ứng như vậy chắc chắn sẽ thất bại

Điều cần thiết cần phải thực hiện là sự phố ¡ hợp các nhà lãnh đạo của các tô chức trong chuỗi cung ứng và quản trị cách thức hình thành và quản trị chuỗi cùng ứng,

1.2 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

1.2.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”

Đề cập đến việc giao hàng đúng hạn, biểu thi bang tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng

số đơn hang Chú ý các đơn han2n g không được tính là đúng hạn khi chỉ có 1 phần

đơn hàng được thực hiện

1.2.2 Tiêu chuẩn “Chất luợng”

Chat lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng.Chất lrợng được đo

lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi

Để đo lường sự mong đợi của khách hàng về sản phẩm ta thết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng Một cách khá c để đo lường sự hài

lòng cửa khách hàng là hỏi khách hàng I trong những câu hỏi đưới đây

-Qui khách đã hà lòng như thế nào về tất cà sản phẩm của quí khách dã sử dụng? -Quí khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng cửa chúng tôi như thế nào?

Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty canquan tam dé dat duoc,

bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém chiphí nhiều hơn việc giữ khách hàng hiện

tại M ặ khác,công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng

với các đối thủ cạnh tranh tir dé sé xem xé cai tién chuỗi cung ứng của công ty một

cách lên tục

1.2.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”

Tổng thời gian bố sung hàng có thể tính trực tiếp từ mức độ hàng tồn kho.Nếi

chúng ta có một mức sử dụng có định lượng hàng tằn kho này thì thời gian tồn kho

bằng mức độ tồn kho da mức sử dụng

M 6t trong những chỉ tiêu quan tron gnữa là thởi gian thu hồi công nợ, nó đám bảo

cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng lưu chuyển hàng hóa Thời gian thu nợ phải được cộng thêm vào toàn bộ chuỗi cung ứng như la 1

chỉ tiêu thời hạn thanh toán Số ngày tồn kho cộng số ngày chra thu tiền bằng tổng thời

gian cửa l chu kỳ kimh doanh

Chu kỳ kinh doanh: số ngày tồn kho + số ngày công nợ

1.2.4 Tiêu chuẩn “Chiphi”

Có2 cách để đo lường chỉ phí:

a) Công ty đo lường tổng chỉ phí bao gồm chỉ phí sản xuất ,phân phói,tồn kho,công

nợ,Những chỉ phí này riêng biệt thuộc trách nh iận của nhà quản lý khác nhau vì vậy

không giảm được tối đa tổng chỉ phí

b) Tình chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất Phương pháp đo hrong hiệu quả như sau:

Đánh gá ở mức độ hài lòng của khách hàng

" Eéars cigs Drake số

: tý Ric chery

Bia Sepdrontehhi

BRUANH B25 DEE PE GUNES UST RAPS MTỆtŒCÁk wenn sn nsn nea nesneenesnaanasn aa aan nase

BASE PRAT LAD DANG | ORT PRET REAN LP

Theo chỉ tiêu đanh giá này ,hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi chỉ phí giảm

xuống và doanh số tăng lên

Điề¡ này quan trọng với người quan lý là đặt ra mục tiêu cho 4 chỉ tiêu đo lrờng

này Bằng cách làm như vậy ,cđhuỗi cung ứng có thể được cải thiện bằng những giá tr5 dang quan tam trong hầu hế các tổ chức

Bảng 1 1 Bảng đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng;

Nhà Nhà bá Chí tiêu cung cấp Nhàmáy | ` sỉ | Nhabén 1é

1.3 Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng

Cấu trúc chuỗi cing tng bao gồm: máy móc thiết bị, công suất, kỹ thuật công nghệ

Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng mang tính thay đổi đài hạn và cần thết đầu tư nguồn lực về vốn đáng kẻ

Thay đổi mang tính thay đổi lớn và sâu rộng

1.3.1 Phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng

Các phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng

Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín

v Đơngiản hóa các quá trình chủ yếu

v Thay đổi số lượng của nhà máy, nhà kho hoặc nới bán lẻ

v Thiết kế lại những sản phẩm chính

Chuyên quá trình hậu cần cho bên thứ ba

a) Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín

- Chuỗi cung ứng sở hữu từ nhà cung cấp * sản xuất > nhà phân phối > thị

trường

>3 Tối đa hóa lợi nhuận, quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng

> Kémlinh hoat và thích nghỉ với sự thay đổi của thị trường

b) Đơn giản hóa quá trình chủ yếu

- Áp dụng quy trình quá phức tạp hay lỗi thời về công nghệ

- Điều chỉnh lại những chỗ bị lỗi

>> Thay đổi trình tự & nội dung công việc & hệ thống

c) Thay đối số lượng nhà cung cấp, nhà máy nhà kho & đại lý bán lẻ

- Áp đụng thị trường thay đổi, nhu cầu công ty thay đổi

- Điều chỉnh số lượng các nhà cung cấp, đại lý, nhà máy theo nhu cầu thị trường và doanh nghiệp

d) Thiết kế sản phẩm chính

- Tỉnh gọn hệ thống sản phẩm công ty

- Chọn lọc & thiết kế lại những sản phẩm chính, loại bỏ những sản phẩm kinh

doanh kém

>3 Biện pháp phố biến được dùng để cải tiến chuỗi cung ứng

e) Chuyến bộ phận hậu cần cho bên thứ ba:

- Khâu hậu cần: quản lý hàng tồn kho, phân phối & hậu cần

- Chuyển toàn bộ việc quản lý hậu cần cho bên thứ ba

* Chuỗi cung ứng tỉnh gon, gam chi phí quản lý

1.3.2 Phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng

Bộ phận của chuỗi cung ứng gồm cơn người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng

>3 Những thay đổi bộ phận mang tính nhạy cảm

> Hoan thiện những hạn chế không rõ ràng, không chắ chắn

Sử dụng những đội chức năng chéo

v Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội

* Giảm thời gia khởi động của máy móc thiết bị

* Hoàn thiện hệ thống thông tin

Xây dựng các trạm gao hàng chéo

a) Sửdụng đội chức năng chéo

-Phối hợp các chức năng đan chéo của các bộ phận chức năng

- Chức năng nhiệm vụ các thành viên được phân định rõ rang

b) Sựcộng tác mang tính đồng đội

- Mỗi liên kế nhà cung cấp - khách hàng các đội chức năng chéo

- Thiết lập mối lên hệ kinh đoanh bền chặt gín liền với lợi ích của nhau

- Xây dựng trên cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau

c) Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị

- Tiết kiệm chỉ phí sản xuất

- Tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường

- Đồi hỏi khả năng sáng tạo để giảm thời giai sắp đặt máy móc thiết bị

d) Hoàn thiện hệ thống thông tin

- Hệ thống thông tin có vi tri rat quan trọng trong hoạt động chuỗi cưng ứng

- Thu thập & phần tích thông tin từ khách hàng để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

e) Xây dựng cá trạm giao hàng chéo

- Giảm thời gan kiểm kê kho & thời gian vận chuyển

PHA NI: UNG DUNGLY THUYET DIKU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG

UNILIVER VIET NAM

2.1 Giới thiệu chung Uniliver Việt Nam

Uniliver là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan nỗi tiếng thế giới trên lĩnh vực sản xuất

và các sản phẩm tiêu dùng nhanh bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình, thực phẩm, trà và đồ uống từ trà Các nhãn hiệu tiêu biểu của Unilever được tiêu dùng và chấp nhận rộng rãi trên toàn cầi như Lipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up, Sunsilk, Clear, Pond”s, Hazelime, Vaseline, với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu đã và đang chtmg to Unilever 1a mét trong những công ty thành công nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của ngrời tiêu dùng (Pesơnel Care) Cùng

với Proctol & Gambel (P&G), Unilewr hiện đang thống trị khắp thế giới về các sản phẩm này

Là một công ty đa quốc gi việc mở rộng kinh doanh và đặt nhiều chỉ nhánh trên thế giới

để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu là một trong những mục tiêu của Unilever

Unilever Vid Nam được thành lập năm 1995 cũng là một bước đi trơng chiến lược tổng

thé cia Unilever Unilever Viét Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên

doanh Lever Viậ Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/Stại Thành phố Hồ chí Minh và Công ty đặt tại thành phố Hồ Chí Minh Unilœer Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chỉ,

Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hoà Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên

toàn quốc thông qua hơn 350 nhàphân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ Công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên Ngoài ra công ty con

hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, œng ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bìthành phẩm Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp

Unilever Việt Nam tiết kiệm chỉ phí nhập khẩu bao bì, hạ giá thành sản phẩm, để tăng drờng

sức cạnh tranh của các sảnphẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũng

giúp đỡ cá đối tác Vệt Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên

Ngay sau khi đi vào hoạt động năm 1995, các sản phẩm nồi tiếng của Unilever như Omo, Sunsilk Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Cometto, Paddle Pop, Lipton, Knorr ctng cac nhan

hàng truyền thống của Việt Nam là Viso, và P/S đã được giới thiệu rộng rãi và với ưu thế về

chất lượng hoàn hảo và giá cả hợp lý phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng Việt Nam Vi

vậy các nhãn hàng này đã nhanh chóng trở thành những hàng hoá được người tiêu dùng ưa

chuộng tại thị trường Việt Nam và cùng với nó công ty Unilever đã nhanh chóng có lãi và thu được lợi nhuận không nhỏ trên thị trường Việt Nam Trong đó liên doanh Lever Việt Nam, Hà

Nội bắt đầu làm ăn có lãi từ năm 1997, tức là chỉ sau 2 năn công ty này được thành lập Công

ty Elida P/S cũng làm ăn có lãi kể từ khi nó được thành lập năm 1997 Best Food cũng đã rất

thành công trong việc đưa ra được nhãn hiệu kem nỗi tiếng và được người tiêu dùng hoan

nghênh năm 1997 là Paddle Pop (Sau này nhãn hiệu này được chuyên nhượng cho Kinh Đô

của Việt Nam) và công ty đã mở rộngsang kinh doanh mặt hàng trà Lipton, bột nên Knorr, và

7

nước mắm Knorr- Phú Quốc Và công ty này hiện tại cũng đang hoạt động rất có lãi

Tính trung bình mỗi năm doanh số và lợi nhuận của Unilever Việt Nam tăng khoảng

30-35%/ năm kể từ khi các dự án của công ty đi vào hoạt động ổn định và có lãi Nếu năn

1995 doanh số của công ty là 20 triệu USD, năm 1996 doanh số của công ty là 40 triệu USD

thì đến năm 1998 doanh số của côngty đã là 85 triệu USD vàtính đến hết năm 2002 thì doanh

số của công ty là khoảng 240 triệu USD Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt như vay Unilever Vid Nam da va dang ching tỏ rằng minh là công ty nước ngoài thành đạt nhất ở Viét Nam

2.2 Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty

Hiện tại công ty Unilever Việt Nam đã xây dựng hệ thống sản xuất — phân phối trên cả nước, bao gồm:

- Khu wre mi& Nam:

100% nhu cầu tại miền Nam, 50% nhu cầu của miền Trung và miền Bắc và

một số hàng xuất khẩu

được xem là trung tâm phân phối lớn thứ hai Đông Nam Á (sau trung tâm phân phối Singapore

+ Nhàphân phối: gồm 115 điển giao hàng đến các đại lý bán lẻtại các khu vực

thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông, các tỉnh đồng bằng sông Mekong các tỉnh cao nguyên và Nam Trung Bộ

Cu Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh

-_ Khu vực miền Trung

+ Nhàmy sản xuất: tại đây công ty không có nhà máy sản xuất cũng như sản

xuất thuê ngoài

Nẵng

+ _ Nhàphân phối gồm 33 điểm gia hàng đến các đại ý bán E

- Khu vực miằ Bắc

+ Nhàmáy sản xuất: gồm 5 nhà máy thực hiện sản xuất thuê ngoài đáp ứng 50%

nhu cầu tại khu vực này và 50% nhu cần khu vực miền Trung,

+ Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp Quảng An I, tỉnh Bắ Ninh + Nhàphân phối gồm 68 điểm gio hàng đến dc đại ý bán

Hình minh hoạ những hoạt động chính trong chuỗi cung ứng của công ty Unilever Viét

Nam

\ TH : = 33digm yav any

Nhà máy sản xuất Củ Chỉ có khả năng sản xuất hầu hế các sản phẩm của Unilever tại

Vi Nam, ngoại trừ nhóm hàng kem Wallš với năng suất tổng cộng trên 800,000 tắn/năm Các đòng sản phẩm chính bao gồm:

-_ Hàng chăm sóc gia đình (Homeere) gồm các sản phẩm như vệ sinh gia đình như bột giat Omo, Surf, Viso; nước xả quan 40 Comfort, dung dich tay rua Sunlight va Vim

- Hàng chăm sóc cá nhân (Personakare) gồm các nhóm sản phẩm

o Chăm sóc đa và tóc (Skin care): điển hình như dầu gội đầu Sunsilk, Clear; sữa tam Dove, Lux xà phong Lifebuoy; kem duéng da Pond’s, Vaseline

sóc răng miệng PS và Cbse-up

-_ Hàng thực phẩm (Food) gồm các sản phẩm như bột nên Knơr, trà Lipton và ken

INEOãI TA, dO chi CO Guy nnat mot nna may san Xuät tại Củ C1, cong ty thực mẹn san xuất

thuê ngoài ở 5 nhà máy khác tại khu vực miền Bắc Sản lượng của các nhà máy này đóng góp

50% sản lrợng yêu cầu hàng năm khu vực miền Bắ và miền Trung của công ty

- Sản xuất theo đơn hàng: sau khi có thông tin đặt hàng chính thức mỗi tuần, kế hoạch

sản xuất dự tính được điều chỉnh theo yêu cầu của đơn hàng và lượng hàng còn tồn kho

2.2.1.3 Tồn kho nguyên vật liệu

Các loại nguyên vật liệu được theo dõi liên tục và đặt hàng theo điểm tái đặt hàng được xác định trước Khimức tồn kho xuống dưới diém nay séphét lệnh đặt hàng đến các nhà cung

cấp

10

2.2.2 Nhà cung cấp

Hiện tại Umliver đang hợp tác cùng hơn 85 nhà cưng cấp nguyên vật liệu và dịch vụ trong và ngoài nước Bên cạnh nhóm nguyên vật liệu nhập khẩu từ trung tâm thu mua của Unilever tại Ấn Độ, hiện tại công ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu chính tại miền Nam, cung cấp nhóm nguyên vật liệu nội địa cho nhamay sản xuất tại Củ Chỉ Những nhà cung cấp

này đặt tại các huyện Củ Chỉ, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh:

- Cong ty hoá chất Ci Chi 1

- Cong ty hoá chất Củ Chỉ 2

- Cong ty hoá chất Củ Chỉ 3

-_ Nhà máy hoá chất Thủ Dầu 1

- Xínghiệp hod chat Hoc Mon

- Nha may hod chit Thuin An

- Nha may hod chit Thủ Đức

- Xínghiệp hoá chất Tân Thạnh

- Xinghiép hod chat Quin 12

2.2.3.1 Quy mô của 3 trung tâm phân phối chính trên toàn quốc

Quy mô hoạt động của cá trung tâm phân phối:

-_ Trung tâm phân phối VSIP:

o Nam 2008: hon 46500 trigu thùng

o Nam 2009: hon 61000 trigu thùng

o Năm 2010: hơn 61500 triệu thùng

-_ Trung tâm phân phối Đà Nẵng:

o Nam 2008: hon 5500 trigu thing

o Nam 2009: hon 6500 trigu thing

o Nam 2010: hon 7500 trigu thing

- Trung tâm phân phối Bắc Ninh:

o Nam 2008: hon 26000 trigu thùng

o Nam 2009: hon 35500 trigu thùng

o Nam 2010: hon 32500 trigu thùng

2.2.3.2 Giới thiệu trung tâm phân phối VSIP

Trung tâm phân phối VSIP Bình Dương gồm các bộ phận chức năng sau:

- Order allocation:

1

¢ Trung tam phan phối miền Trung và miền Bắ (hàng DRP)

e Yêu cầu lấy hàng khuyến mãi (hang REQ)

e Nhàphân phối (hàng bán)

nhà phân phối thanh lý

- Quality Assurance: kiểm tra chất lượng hàng nhập kho từ nhà máy hoặc từ các trung

tâm phân phối khác

- Céngty địch wy logistics Linfox: quản lý và vận hành toàn bộ cơ sở hạ tầng tại trung tâm phân phối VSIP; quản lý tồn kho, hoạt động xuất nhập và dịch vụ vận tải hàng hóa đến các nhà phân phối hoặc vận chuyển đến c& trung tâm phân phối khác Hình 2.2 Mô tả các phòng ban chức năng chính tại trung tâm phân phối VSIP

I

an koto a

ramng naasmn wanmaa naiyIg "ru

ny Nore com =e roma ora tụamaam nam sung paanen

Metro: 13 điểm chuyển hàng

Big C: 14 điểm chuyển hàng

Saigon Coop: 2 diém chuyén hang

Maxmark: 5 điểm chuyển hàng

Citimart: 3 điểm chuyển hàng

Giant: 1 điển chuyển hàng

Mạng lưới phân phối theo từng vùng miền được minh hoạ trong hình 46, 4.7 và 4.8

Hình 2 3: Mạng lưới phân phối khu vực miền Bắc

14

Hình 2 4: Mạng lưới phân phối khu vực miền Nam

Hiện tại công ty liên kết với các nhà thầu phụ cungứng các dịch vụ vận tải qua quá

trình đấu thầu lựa chọn ra các nhà thầu có chỉ phí thấp và có năng lực đạt yêu cầu Hình

4.9 thể hiện tỉ lệ vận chuyển của các nhà vận tải trong I tuần

Mỗi nhà vận tai được lựa chọn sẽ đảm nhận một lộ trình nhất địnhứng với từng vùng trong mạng lưới phân phối hàng hóa nhằm mục đích: chuyên môn hóa vùng miền cho từng

16

nhà vận tải, tạo điều kiện dễ đàng cho việc sắp xếp quy trình phân phối giao hàng của các nhà xe, vận tải Bảng 43 trình bay vi dụ kế hoạch xe trong 1 ngày

- Nha van tai An Binh (ABA): ving dong bằng sông Mekong

Hồ Chí Minh

- Nhà vận tải Việt Đức (VDJ: vùng đồng bằng sơng Mong, miền Đông và

Hình 2.6: Khối lượng vận chuyển so sánh giữa các nhà vận tải ong 1 tuần

Bảng 2 1: Kế hoạch xe phân chia cho nhà vận tải

Nhà Tỉnh thành Diadiém | tải

Tong

Chi phi vận tải hiện tay khá cao và biến động thường xuyên theo giá xăng dầu, cụ thể bảng so sánh chỉ phí và lượng hàng vận chuyên Bảng 4.4 trình bảy so sánh chỉ phí vận

chuyển qua 2 năm 2008 và 2009

Bang 2.2: So sánh chỉ phí vận tải năm 2008 va 2009

-_ Nguyên nhân chỉ phí vận tải tăng mạnh vào năm 2009 một phần do lượng hàng

bán ra tăng lên, một phần khác do chỉ phí xăng dầu tăng cao vào thời điểm

khủng hoảng kinh tế toàn cầu

Ngoài ra chỉ phí van tai od xu hướng thay đổitheo mùa trong năm: chỉ phí vận tải tăng đần từ đầu năm và bắt đầu giảm từ giữa năm khi các đơn đặt hàng cho mùa hè

18

thường ít hơn các mùa còn lại, vào cuối năm các đơn đặt hang tang cao cho Noel, Tết

và các dịp lễ do đó lượng hàng bán ra cũng như chỉ phí dành cho vận tải cũng tăng

mạnh vào cuối năm Hình 4.11 minh hoạ xu hướng thay đổi này

xấ F-l- Mee Apt Ala TR OR Ap R Sq eR OF Nee R Tek YTD

Hinh 2 7: Biéu dé chi phí vận tii/tin hang phan bé theo tig thang nam 2008

> Sosanh chi phi van tai gitta 2 năm 2008-2009 cho thấy rằng biến động của loại chỉ phí này lớn và khó kiểm so, nhất là giá xăng dau tăng giảm thất thường ảnh

¿00,00

“en ra 300,0c0 zrn ra

wu 150,000 WALD

90,00C

hưởng trực tếp đến các nhà phân phối vận tải cũng như bộ phận vận tai trong quan

lý và điều chỉnh chỉ phí vận tải một cách hợp lý

2.2.6 Hệ thống sản xuất:

Tỉ lệ sản xuất thuê ngoài của công ty khá cao (50% nhu cầu miền Bắc và miền

Trung), đa số nhà máy hợp đồng phụ này được sở hữu bởi các doanh nghiệp tư nhân

trong nước, công nghệ máy móc đã lạc hậu rất nhiều so với dây chuyền sản xuất của Unilever Do đó dẫn đến nhiều hệ quả phát sinh như chỉ phí sản phẩm cao và chất

lượng không đảm bảo, tốn kém chỉ phí trong việc kiểm soát chất lượng thành phẩm

Tuy nhiên trong tương lai gần vẫn chưa thể đầu tư nhà máy tại miền Bắc và miền

Trung bởi nhiều lý đo như kinh phí, thủ tục vv Ngoài ra nhu cầu trong năm biến

thiên lớn giữa các tháng đầu năm va giữa năm (hình 4 12), năng lực hiện tại không thể

đáp ứng đủ nên sản xuất thuê ngoài vẫn là lựa chọn bắt buộc, tuy nhiên phải hạn chế

các hợp đồng phụ tối đa có thể

19

350

Hình 2 8: Nhu cầu đồi voi san phim Comfort nam 2009

Do đó cần thiế phải thực hiện dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất sao cho tận

và khối lượng đặt hàng rất lớn (hình 4.13), cần thiế phải có một đánh giá toàn điện về nhà

cung cáp để đưa ra lựa chọn tốt nhất

Hình 2 9 Nhu cầu nguyên vật liệu dy báo cho 01/2012

Ngài ra, hình 4.13 còn cho thấy ngoài lượng tồn kho nguyên liệu lớn, chênh lệch giá

trị tồn kho giữa các nhóm nguyên vật liệu khá cao nên cần thực hiện phân bại tồn kho

nhất về tổng chỉ phí đặt hàng và tồn trữ

2.2.8 Hệ thống phân phối

Do đặc điểm hàng tiên dùng nhanh có các chủng loại sản phẩm rất phơng phú, sản

20