TIẾP CẬN ĐỊNH NGHĨA VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KINH DOANH

TIẾP CẬN ĐỊNH NGHĨA VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KINH DOANH Mục tiêu – các học giả trong lĩnh vực đo lường hiệu suất có khuynh hướng sử dụng những hệ thống đo lường kết quả kinh doanh (BPM) mà không giải thích một cách chính xác mục đích dùng các công cụ trên làm gì. Sự thiếu rõ ràng này tạo ra sự mơ hồ nhầm lẫn và những vấn đề mang tính so sánh (comparability issues), và làm cho các nhà nghiên cứu khó khăn trong việc dựa vào nghiên cứu của nhau.

TIẾP CẬN ĐỊNH NGHĨA VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

HIỆU SUẤT KINH DOANH

Monica Franco-Santos, Mike Kennerley, Pietro Micheli, Veronica Martinez, Steve Mason, Bernard

Marr, Dina Gray and Andrew Neely

Trường đào tạo quản lý Cranfield, Trung tâm Hiệu suất Kinh doanh, Trường đại học Cranfield,

Cranfield, UK

TÓM TẮT

Mục tiêu – các học giả trong lĩnh vực đo lường hiệu suất có khuynh hướng sử dụng những hệ thống

đo lường kết quả kinh doanh (BPM) mà không giải thích một cách chính xác mục đích dùng các công

cụ trên làm gì Sự thiếu rõ ràng này tạo ra sự mơ hồ nhầm lẫn và những vấn đề mang tính so sánh (comparability issues), và làm cho các nhà nghiên cứu khó khăn trong việc dựa vào nghiên cứu của nhau Mục đích của nghiên cứu này là nhận dạng những đặc trưng quan trọng của hệ thống BPM đang tồn tại trong các tài liệu khoa học Nghiên cứu này nhằm mở ra một cuộc tranh luận về điều kiện cần

và đủ của hệ thống BPM Hy vọng nghiên cứu sẽ giúp chúng ta hiểu được việc nghiên cứu đo lường hiệu suất một cách rõ ràng hơn

Thiết kế / Phương pháp nghiên cứu / Hướng tiếp cận – Tiếp cận một cách có hệ thống lý thuyết về

đo lường hiệu suất

Kết quả - Dựa trên nghiên cứu này, các nhà nghiên cứu đã đề xuất một tập hợp những điều kiện của

hệ thống BPM - là những điều kiện cần và đủ cho nghiên cứu của họ

Giới hạn và ý nghĩa của nghiên cứu – Các phân tích trong bài nghiên cứu này cung cấp một cấu trúc

và tập hợp các đặc trưng để các nhà nghiên cứu có thể sử dụng như một tham chiếu để định nghĩa hệ thống BPM cũng như định nghĩa những trọng tâm đặc trưng riêng trong các nghiên cứu của họ Việc

sử dụng cụm từ hệ thống BPM rõ ràng và chính xác sẽ cải thiện tính khái quát và tính so sánh của nghiên cứu trong lĩnh vực này

Nguồn gốc / giá trị - Bằng cách xem xét các định nghĩa khác về hệ thống BPM trong lý thuyết, bài

viết này hy vọng sẽ khơi dậy một cuộc tranh luận về các điều kiện cần và đủ của hệ thống BPM và sẽ đạt được mức độ cao hơn trong lĩnh vực nghiên cứu đánh giá hiệu suất

GIỚI THIỆU

Lĩnh vực đo lường kết quả kinh doanh (BPM) thiếu một hệ thống gắn kết kiến thức (Mar và Schiuma, 2003) Những nhà nghiên cứu quản lý trong các lĩnh vực như quản trị chiến lược, quản lý hoạt động, nguồn nhân sự, hành vi tổ chức, hệ thống thông tin, maketing, kế toán quản lý và kiểm soát cũng đang góp phần vào lĩnh vực đo lường hiệu suất (Neely, 1999, 2002, Mar và Schiuma, 2003, Franco – Tantos và Bourne, 2005) Các nghiên cứu đa dạng và đa ngành đang hấp dẫn, đồng thời nó cũng ngày càng phức tạp hơn Những cách tiếp cận khác nhau về đo lường hiệu suất đã tạo ra một số định nghĩa về hệ thống BPM, và chỉ có một vài nhất trí liên quan đến các yếu tố và đặc trưng của nó (Dumon, 1994)

Sự thiếu nhất quán trong định nghĩa đã gây ra sự mơ hồ và giới hạn tiềm ẩn cho tính tổng quát

và tính so sánh của nghiên cứu trong lĩnh vực này Điểm này được làm rõ bằng cách xem lại các định

nghĩa về hệ thống BPM trong các tài liệu Từ quan điểm hoạt động, hệ thống BPM được xem như là

“tập hợp những tiêu chuẩn được sử dụng để đo lường cả về hiệu suất lẫn hiệu quả của hành động” (Neely et al , 1995), hay như một quy trình báo cáo những phản hồi đến nhân viên về kết quả của hành động (Bititci et al., 1997) Từ góc độ kiểm soát chiến lược, có thể có 2 hướng về hệ thống BPM Thứ nhất, nó phản ánh quy trình hình thành những tiêu chuẩn đo lường kết quả được sử dụng trong thực hiện chiến lược trong tổ chức (Gates, 1999) Thứ hai, hệ thống BPM là hệ thống không chỉ cho phép tổ chức hình thành các tiêu chuẩn đo lường kết quả kinh doanh mà còn cung cấp những thông tin cần thiết để thử thách nội dung và giá trị của chiến lược (Ittner et al., 2003) Từ góc độ kế toán quản

lý, hệ thống BPM được xem như tương đương với việc lập kế hoạch quản lý và dự thảo ngân sách (Otley, 1999)

Mục đích chính của bài nghiên cứu này không phải là cũng cấp những định nghĩa khác, mà hơn hết nó sẽ định nghĩa những đặc trưng cốt lõi trong hệ thống BPM dựa trên việc xem xét những định nghĩa trong các tài liệu Để định nghĩa một khái niệm, điều quan trọng là phải nhận dạng được những điều kiện cần và đủ của nó (Brennan, 2003) Do đó, nghiên cứu này đang khuyến khích một cuộc tranh luận học thuật trong giới khoa học về các yếu tố chính của hệ thống BPM Hy vọng những cuộc thảo luận như vậy sẽ hướng tới một định nghĩa toàn diện hơn về hệ thống BPM

Đối với yếu tố liên quan trực tiếp đến lĩnh vực nghiên cứu này, chúng tôi tin rằng sự rõ rằng hơn trong hệ thống BPM có thể cải thiện tính so sánh và tính tổng quát của nghiên cứu trong lĩnh vực BPM Với những gì đang có, các học giả sử dụng thuật ngữ “hệ thống BPM” mà không nêu rõ các yếu

tố cụ thể nào họ đang tập trung vào, và các điều kiện nào đang hiện diện trong nghiên cứu thực

nghiệm của họ Để hiểu rõ hơn về các nghiên cứu được thực hiện trong lĩnh vực này, và có thể so sánh những kết quả một cách hợp lý, các nhà nghiên cứu phải phát biểu rõ ràng dứt khoát về các điều kiện cần và đủ cho sự tồn tại của hệ thống BPM trong mỗi nghiên cứu Hơn nữa, chúng tôi tin rằng với sự

so sánh, dựa trên những kiến thức được kế thừa từ mỗi nghiên cứu là yêu cầu nền tảng để đóng góp cả

về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn, và hướng đến việc quản lý dựa trên căn cứ (Rousseau, 2006; Pfeffer and Sutton, 2006)

Bài viết có cấu trúc như sau: Đầu tiên, nó cung cấp các định nghĩa và phân tích những định nghĩa hệ thống BPM khác trong các tài liệu đo lường hiệu suất Thứ hai, dựa trên những phân tích định nghĩa của chúng tôi về hệ thống BPM, nó nêu ra những yếu tố khác mà một hệ thống BPM phải

có Thứ ba, những khám phá của chúng tôi được thảo luận và đưa ra một tập hợp các điều kiện cần và

đủ của hệ thống BPM Cuối cùng, chúng tôi đưa ra giới hạn và kết luận của nghiên cứu

Phương pháp luận

Những định nghĩa về hệ thống BPM đã được đề xuất bởi các học giả đến từ nhiều ngành Bài nghiên cứu này nhằm mục đích rà soát và tổng hợp các tài liệu này Bài viết tập trung vào các hệ thống đo lường hiệu quả “kinh doanh”, trái ngược với các hệ thống đo lường hiệu quả của “tổ chức” Thuật ngữ “kinh doanh” được sử dụng như một ranh giới để loại trừ các tài liệu về khu vực công và phi lợi nhuận Chúng tôi giả định rằng hệ thống BPM là một sự kết hợp độc đáo của các yếu tố Nó có thể là một hệ thống rời rạc hoặc rõ ràng hoặc một tập hợp các hệ thống phụ hiện có, làm cho nó trở thành một hệ thống BPM duy nhất Thuật ngữ “Hệ thống” trong cụm từ này được sử dụng không nhất

quán trong các tài liệu Theo một số quan điểm lý thuyết, một vài trường hợp thuật ngữ này có thể không được công nhận là “hệ thống” Tuy nhiên, thay vì nỗ lực để giải quyết những khác biệt về ngữ nghĩa và lý thuyết chúng tôi đã chấp nhận tất cả các cách sử dụng thuật ngữ “hệ thống” một cách phù hợp với bối cảnh của các định nghĩa Để phát huy những tài liệu đã xem, chúng tôi đi theo một phương pháp có hệ thống Thứ nhất, chúng tôi sử dụng hai cơ sở dữ liệu điện tử khác nhau để tìm kiếm các tài liệu tham khảo quan trọng trên lĩnh vực đo lường hiệu quả Các cơ sở dữ liệu điện tử này

là ABI-ProQuest và EBSCO Chúng tôi tìm kiếm trong những cơ sở dữ liệu này bằng cách sử dụng từ khóa "hệ thống đo lường hiệu suất *" [1] Trong cơ sở dữ liệu đầu, chúng tôi tìm thấy 2041 tài liệu tham khảo; và cơ sở dữ liệu sau là 239 Thứ hai, chúng tôi đã chọn các nghiên cứu có liên quan từ các

cơ sở dữ liệu Nghiên cứu liên quan là những nghiên cứu thỏa các tiêu chí lựa chọn sau đây:

● Nghiên cứu về BPM

● Nghiên cứu đã được công bố trong các tạp chí khoa học

● Nghiên cứu khu vực tư nhân

● Nghiên cứu sau năm 1980

Tiêu chuẩn cuối cùng được đưa vào vì có sự thay đổi trong quan điểm vào những năm 1980, theo đó đo lường hiệu quả chuyển từ việc tập trung tài chính thuần túy đến bao gồm các đặc điểm kinh doanh toàn diện hơn (Kaplan, 1983; Neely, 2005)

Trong tổng số các bài báo tìm thấy, có 205 bài đạt đủ các tiêu chí lựa chọn của chúng tôi Sau đó, chúng tôi đọc những bài viết để tìm khái niệm về hệ thống BPM Trong khi đọc những bài viết, chúng tôi đã ghi chú lại những tài liệu tham khảo có liên quan đến nghiên cứu của chúng tôi Thực hiện quá

trình này cho 132 tài liệu khác, không chỉ các bài báo mà cả những cuốn sách, các chương liên quan, những bài thuyết trình… cũng được xác định và đưa vào Tổng cộng, hơn 300 tài liệu đã được xem xét, nhưng nhóm nghiên cứu chỉ tìm được 17 định nghĩa khác nhau về hệ thống BPM.

Để đánh giá mức độ phổ biến của các định nghĩa trong tài liệu khoa học, chúng tôi đã thực hiện việc phân tích các số lần các định nghĩa này được trích dẫn trong tài liệu khoa học Chúng tôi sử dụng

ba cơ sở dữ liệu khác nhau để thực hiện phân tích này: danh mục trích dẫn của các tạp chí khoa học xã hội, Scopus và Google scholar Ba cơ sở dữ liệu đã được lựa chọn để nâng cao sự chặt chẽ những phân tích trích dẫn của chúng tôi Scopus được chọn bởi vì nó bao gồm 14.200 ấn phẩm (bao gồm cả biên bản hội nghị) Danh mục trích dẫn của các tạp chí khoa học xã hội được chọn bởi vì nó là các mục tham khảo cho kiểu nghiên cứu phân tích này Cuối cùng, Google scholar được chọn bởi vì nó là

cơ sở dữ liệu duy nhất chứa đựng trích dẫn của những cuốn sách Cần phải lưu ý rằng kiểu phân tích này có thể bị trùng lặp một cách ngẫu nhiên Nghĩa là trích dẫn một bài báo trong một cơ sở dữ liệu có thể được tìm thấy trong hai cơ sở dữ liệu khác nhau, do đó, không thể tóm tắt các trích dẫn trên mỗi bài báo trong ba cơ sở dữ liệu Rõ ràng các phân tích trích dẫn chúng tôi đã tiến hành có thể bị phản đối với lý do trích dẫn được thực hiện cho các bài viết chứ không phải là định nghĩa Tuy nhiên, chúng tôi đã giả định rằng các bài viết thường xuyên được trích dẫn nằm trong số được đọc nhiều nhất và do

đó, nếu trích dẫn các định nghĩa trong những bài nghiên cứu này thì nó sẽ được biết đến tốt nhất

Những định nghĩa về hệ thống BPM

Các định nghĩa được lựa chọn từ các tài liệu và các kết quả phân tích trích dẫn được trình bày trong Bảng 1

Các định nghĩa của hệ thống BPM từ các tài liệu chứng minh sự đa dạng của các chủ đề và thiếu

sự nhất quán trên một định nghĩa Mỗi định nghĩa cho một cái nhìn khác nhau về khái niệm, và không

có hai định nghĩa nào thống nhất về các đặc điểm cụ thể Mỗi tác giả trích dẫn định nghĩa hệ thống BPM từ những góc độ khác nhau, vì vậy họ sử dụng các đặc điểm khác nhau để suy ra định nghĩa Phân tích ban đầu của các định nghĩa cho thấy các định nghĩa cơ bản bao gồm một hoặc nhiều yếu tố dưới đây:

Để xác định các đặc điểm chính của một hệ thống BPM, có 17 khái niệm được tìm thấy sau khi phân tích các tài liệu Vì vậy, chúng tôi đưa ra ba phân tích khác nhau Thứ nhất, kiểm tra nội dung của 17 khái niệm để xác định các tính năng chính của một hệ thống BPM Thứ hai, kiểm tra nội dung

của các khái niệm để xác định vai trò của hệ thống BPM trong một tổ chức Cuối cùng, kiểm tra nội dung của các định nghĩa để làm rõ các quá trình diễn ra trong một hệ thống BPM Mỗi nội dung phân tích được thực hiện bởi hai nhóm nghiên cứu khác nhau để tăng giá trị của phân tích Các kết quả từ

cả hai nhóm sẽ được chia sẻ và thảo luận, thống nhất một danh sách các đặc tính của hệ thống BPM

Các đặc trưng của hệ thống BPM

Những đặc trưng thu được từ kết quả của việc phân tích nội dung được trình bày trong bảng

II-IV Cột bên trái của bảng là các đặc trưng, các cột còn lại hiển thị các định nghĩa của những đặc trưng này

Bảng 1: Những định nghĩa về hệ thống BPM (Business Perf Management) Quản lý hiệu suất kinh doanh

Phân tích trích dẫnTác giả /

TCKH

Scopus Google

Scholar

Atkinson

(1988) Đo lường hiệu suất chiến lược chỉ ra những tiêu điểm và mục tiêu của kế toán quản lý […] Quy

trình đo lường hiệu suất chiến lược được bắt đầu

với những mục tiêu chính của tổ chức […]

Những nhà hoạch định tổ chức đảm nhận áp

dụng kế hoạch chiến lược để xác định cách thức

đạt được những mục tiêu của tổ chức […] Kế

hoạch chiến lược được lựa chọn sẽ dẫn đến một

tập hợp những thỏa thuận chính thức và không

chính thức giữa tổ chức và các cổ đông […] Sự

thỏa thuận giữa tổ chức và các bên liên quan sẽ

định nghĩa mục tiêu thứ hai của tổ chức Mục

tiêu thứ hai này bắt nguồn dựa trên kết quả đạt

được của mục tiêu chính Những mục tiêu thứ

hai là then chốt bởi vì chúng là những biến mà

nhân viên của tổ chức sử dụng để đạt được thành

công [ ] Những nhân viên giám sát mức độ đạt

được của mục tiêu chính và mục tiêu thứ hai có

thể sử dụng dữ liệu kết quả để xem xét mối quan

hệ giữa mục tiêu thứ hai và mục tiêu chính của

tổ chức […] Bước cuối cùng trong đo lường hiệu

suất chiến lược là gắn động viên khuyến khích

với những kết quả đo lường hiệu suất

(p.533-555)

Atkinson

et al

(1997)

“Phương thức đo lường hiệu suất của chúng tôi

tập trung vào đầu ra của hoạch định chiến lược

Hệ thống đo lường hiệu suất là một công cụ mà

các công ty sử dụng để giám sát các mối quan hệ

thỏa thuận này.” (p.26)

Bititci et

al

(1997)

“Hệ thống đo lường hiệu suất là hệ thống thông

tin, là trái tim của quá trình quản lý và nó quan

trọng đến chức năng hiệu quả và hiệu suất của

“Hệ thống đo lường hiệu suất kinh doanh sử

dụng nhiều khía cạnh đo lường hiệu suất cho

việc hoạch định và quản lý của doanh nghiệp”

“Một hệ thống đo lường hiệu suất kinh doanh là

một hệ thống thông tin hỗ trợ các nhà quản lý

trong quy trình quản lý hiệu suất, tập trung vào

(2000) hai chức năng chính: thứ nhất là cho phép và cấu

trúc hóa truyền thông giữa tất cả các đơn vị tổ

chức (cá nhân, nhóm, các quá trình, chức

năng ) liên quan đến quá trình đặt chỉ tiêu Thứ

hai là thu thập, xử lý và công bố thông tin về

hiệu suất con người, hoạt động, quy trình, sản

xuất, đơn vị kinh doanh ” (p.359)

Gates

(1999) “Hệ thống đo lường hiệu suất chiến lược chuyển những chiến lược kinh doanh thành kết quả có

thể chuyển giao Kết hợp tài chính, chiến lược

và đo lường vận hành để đo lường mức độ công

ty đạt được chỉ tiêu”

Ittner et

al (2003) “Một hệ thống đo lường hiệu suất kinh doanh: (1) Cung cấp thông tin cho phép xác định những

chiến lược có tiềm năng nhất nhằm đạt được

những mục tiêu (2) Điều chỉnh quá trình quản lý

như: thiết lập mục tiêu, ra quyết định và đánh

giá hiệu suất của những mục tiêu chiến lược

Phiếu ghi điểm cân bằng là một tập hoàn chỉnh

những thang đo hiệu suất định nghĩa từ 4 góc độ

đo lường khác nhau (tài chính, khách hàng, nội

bộ, đào tạo và phát triển), cung cấp một sườn

nhằm chuyển những chiến lược kinh doanh

“Đo lường hiệu suất và báo cáo ở hai mức độ:

(1) Công ty như một tổng thể báo cáo với các cổ

đông bên ngoài (2) Bên trong công ty, giữa các

nhà quản lý và cấp dưới Tại cả 2 mức độ có 3

nhân tố: (a) những người đánh giá (quản lý, cổ

(2003) đông bên ngoài), (b) đánh giá (quản lý cấp trung,

công ty), (c) những người đánh giá quá trình đo

lường hiệu năng, hiệu suất và quy trình báo cáo

và sản lượng (những người điều khiển, kiểm

toán từ bên ngoài)” (p.52)

Lebas

(1995) “Đo lường hiệu suất là hệ thống cung cấp triết lý quản lý hiệu suất” (p.34) Hệ thống đo lường

hiệu suất bao gồm những thang đo mà có thể là

những nhân tố thành công chính, đo lường cho

việc tìm kiếm sự trệch hướng, đo lường việc tìm

kiếm những thành tựu trong quá khứ, đo lường

mô tả trạng thái tiềm tàng, đo lường đầu ra, đo

lường đầu vào Hệ thống đo lường hiệu suất

cũng nên có một thành phần kiểm tra liên tục giá

trị của mối quan hệ nhân quả giữa những thang

“Hệ thống đo lường hiệu suất chiến lược dựa

trên khái niệm TQM, kỹ thuật công nghiệp và

tính toán hoạt động Cần một hệ thống truyền

thông hai chiều để xác định tầm nhìn chiến lược

trong tổ chức Kế toán quản lý nên tham gia vào

cuộc cách mạng thông tin và đề xuất các cách

thực hiện: (1) cung cấp đúng thông tin vào đúng

thời điểm, (2) chuyển sổ ghi điểm thành hướng

dẫn, (3) tập trung vào những gì tính toán tốt

nhất.”

Maisen

(2001)

“Hệ thống BPM cho phép doanh nghiệp lập kế

hoạch, đo lường, kiểm soát hiệu quả của nó và

giúp đảm bảo doanh số bán hàng và các sáng

kiến tiếp thị, hoạt động thực tiễn, nguồn thông

tin công nghệ, quyết định kinh doanh, và các

hoạt động của con người được liên kết với chiến

lược của doanh nghiệp để đạt được kết quả kinh

doanh mong muốn và tạo ra giá trị cổ

đông”(p.12)

McGee

(1992) “Đo lường hiệu suất chiến lược là tập hợp các quy trình quản lý – liên kết chiến lược với hành

động" (p.B6-1) Các thành phần của hệ thống đo

lường hiệu suất chiến lược là: "(1) những tiêu

chuẩn hiệu suất – những tiêu chí đánh giá và đo

lường tương ứng các biện pháp (2) Liên kết các

quy trình quản lý - Thiết kế và tái cấu trúc quy

trình quản lý để kết hợp các tiêu chuẩn hiệu suất

mới mà họ đưa ra, và cân bằng các quy trình

quản lý khác nhau của tổ chức để hỗ trợ lẫn

nhau Các quy trình bao gồm: lập kế hoạch và

phân bổ vốn, đánh giá hoạt động, quản lý bồi

thường và khen thưởng, và các mối quan hệ với

cổ đông (3) Đo lường và cơ sở hạ tầng báo cáo:

xây dựng quy trình và cơ sở hạ tầng công nghệ

hỗ trợ để thu thập các dữ liệu thô cần thiết cho

các tiêu chí hiệu suất của một tổ chức và để phổ

biến kết quả của tổ chức khi cần thiết "(p B6-2

& 3)

Neely

(1998) Hệ thống đo lường hiệu suất cho phép các quyết định được thực hiện và hành động bởi vì nó định

lượng hiệu quả và hiệu suất của các hành động

trong quá khứ thông qua thu thập, đối chiếu,

phân loại, phân tích, giải thích và phổ biến các

dữ liệu thích hợp Các tổ chức đo lường hiệu

suất để kiểm tra vị trí của họ (thiết lập, so sánh

vị trí hoặc tiêu chuẩn, theo dõi tiến độ), liên kết

vị trí của họ (kết nối hiệu suất nội bộ và với các

cơ quan quản lý), xác nhận ưu tiên (quản lý hiệu

quả, chi phí và kiểm soát, tập trung đầu tư và

Hệ thống đo lường hiệu suất (PMS) là "các tiêu

chuẩn được sử dụng để định lượng cả hiệu quả

và hiệu suất của các hành động" (p.81) PMS

được kiểm tra ở 3 cấp độ khác nhau (1) Ở cấp

độ các đo lường hiệu suất cá nhân, phân tích

PMS bằng cách đặt các câu hỏi như: Sử dụng

những phương pháp đo lường hiệu suất nào?

Dùng để làm gì? Chi phí là bao nhiêu? Lợi ích gì

mà nó cung cấp? (2) Ở cấp độ cao hơn tiếp theo,

hệ thống đo lường hiệu suất như một thực thể,

được phân tích bằng cách khai thác các vấn đề

như: Đã xem xét tất cả các nhân tố thích hợp

(nội bộ, bên ngoài, tài chính, phi tài chính) hay

chưa? Đã giới thiệu các biện pháp liên quan đến

tỷ lệ cải thiện chưa? Đã giới thiệu các biện pháp

liên quan đến cả hai mục tiêu dài hạn và các

ngắn hạn của doanh nghiệp chưa? Các biện pháp

có được tích hợp cả theo chiều dọc và chiều

ngang không? Các biện pháp có bị mâu thuẫn

với nhau không? (3) Và ở cấp độ của mối quan

hệ giữa hệ thống đo lường hiệu suất và môi

trường hoạt động Ở cấp độ này hệ thống có thể

được phân tích bằng cách đánh giá: Các biện