LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố cốt lõi tạo dựng lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp, các nhà quản trị cần nhận thức sâu sắc được lợi ích củaviệc đán
Trang 1MỤC LỤC
Trang LỜI MỞ ĐẦU 4
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
1.1 Khái luận chung về ĐGTHCV 5
1.1.1 Khái niệm ĐGTHCV 5
1.1.2 Vai trò của ĐGTHCV trong quản trị nguồn nhân lực 5
1.2 Tiêu chuẩn ĐGTHCV 6
1.2.1 Khái niệm và yêu cầu 6
1.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn ĐGTHCV 6
1.3 Phương pháp ĐGTHCV 7
1.3.1 Phương pháp thang điểm 7
1.3.2 Phương pháp so sánh luân phiên 7
1.3.3 Phương pháp so sánh cặp 8
1.3.4 Phương pháp nhật ký ghi chép 8
1.3.5 Phương pháp đánh giá 360 9
1.3.6 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu 9
CHƯƠNG 2 LIÊN HỆ THỰC TIỄN TIÊU CHUẨN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐGTHCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU PETROLIMEX 10
2.1 Giới thiệu công ty 10
2.1.1 Lịch sử hình thành 10
2.1.2 Bộ máy tổ chức 11
2.1.3 Đặc điểm hoạt đông sản xuất kinh doanh 12
2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực trong công ty 13
2.2 Thực trạng tiêu chuẩn và phương pháp ĐGTHCV tại Petrolimex 14
2.2.1 Hệ thống ĐGTHCV tại công ty 14
1
Trang 22.2.2 Các tiêu chí ĐGTHCV đối với người lao động tại công ty 15
2.2.3 Phương pháp ĐGTHCV tại công ty 18
2.3 Đánh giá các tiêu chuẩn và phương pháp ĐGTHCV tại Petrolimex 19
2.3.1 Mặt tích cực 19
2.3.2 Những hạn chế 19
2.4 Một số giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn và phương pháp ĐGTHCV tại Petrolimex 20
KẾT LUẬN 22
Trang 3LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố cốt lõi tạo dựng lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp, các nhà quản trị cần nhận thức sâu sắc được lợi ích củaviệc đánh giá thành tích nhân viên, cũng như việc thiết lập, triển khai quản trị công tácđánh giá thành tích nhân viên một cách khoa học và có hiểu quả nhằm đạt được mục tiêuchiến lược của tổ chức Trong công tác đánh giá thực hiện công việc, việc xây dựng tiêuchí đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá là một trong những bước quan trọng đểđánh giá thành tích của nhân viên một cách hiệu quả Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫngặp một số hạn chế trong công tác này Để giải quyết các hạn chế còn tồn tại đó, nhóm 4
đã cùng nhau nghiên cứu đề tài thảo luận:
“Liên hệ thực tiễn tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần hóa dầu Petrorimex”
3
Trang 4CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 Khái luận chung về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý thông tin vềquá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra đượcnhững nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành côngviệc của nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định Việc đánhgiá thực hiện công việc có bản chất là sự so sánh giữa những đóng góp của từng cá nhânđối với tổ chức với tiêu chuẩn tham chiếu phù hợp đối với chức danh mà người này đảmnhận (thông thường người ta không sử dụng bộ tiêu chuẩn chung mà sẽ thiết kế tiêuchuẩn tham chiếu phù hợp với chiến lược mục tiêu hoạt động của tổ chức)
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là những đánh giá nhằm xác định yếu tố
tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất định nào đó Cácdoanh nghiệp thường sử dụng mô hình ASK để xem xét năng lực của nhân lực sovới yêu cầy của vị trí công việc Kết quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trongcông tác phát triển cán bộ
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là những đánh giá nhằm xác định mức
độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã đề ra của tổchức Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu trong đãi ngộ,đào tạo và phát triển cán bộ
Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoànthành công việc không thể tách rời vì năng lực hoàn thành công việc được thể hiện thôngqua khả năng hoàn thành các công việc mà họ đảm nhận Tuy nhiên, đánh giá năng lựcthực hiện công việc chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánhgiá mức độ hoàn thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra
1.1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nguồn nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc là một công việc quan trọng đối với doanh nghiệpnói chung và đối với công tác quản lý nhân lực nói riêng trong doanh nghiệp Trong quản
lý nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động được nhìnnhận một cách chính xách những cống hiến của họ đối với doanh nghiệp và giúp cho
doanh nghiệp xây dựng được chiến lược quản lý nguồn nhân lực phù hợp Vai trò cơ bản của đánh giá thực hiện công việc được trình bày dưới đây:
Làm rõ năng lực làm việc, mức độ và những lý do hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ nắm bắt tâm tư nguyện vọng của cán bộ Từ đó, là cơ sở đề ra kếhoạch công tác và kế hoạch phát triển cá nhân trong chu kỳ kinh doanh tiếp theo
Doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp đó có cơ hội xem xét lại kiếnthức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất cần thiết đối với từng vị trí trong doanhnghiệp đó
Đánh giá thực hiên công việc hỗ trợ các hoạt động khác trong quản trị nguồn nhânlực, về cơ bản nhiều hoạt động trong doanh nghiệp sử dụng kết quả của việc đánh
Trang 5giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có
cơ sở để hoạch định tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, xây đựng chiến lược nguồn nhânlực,…
1.2 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
1.2.1 Khái niệm và yêu cầu khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
“Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đó là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí để
thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về mặt số lượng, chất lượng, thời gian, tiến trình; là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần
thiết để hoàn thành công việc”.
Để có thể đánh giá một cách có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng mộtcách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi để hoànthành một công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là mốc chuẩn để đo lườngthực tế thực hiện công việc
Yêu cầu: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công
việc và cần làm tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu
về số lượng, chất lượng, phù hợp với đặc điểm công việc
Phải tương thích với chiến lược Định hướng thông qua chỉ tiêu đánh giá
Phải bao quát và chi tiết Phản ánh đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân vào
mục tiêu của doanh nghiệp
Phải xác thực Gắn với mô tả công việc và kế hoạch
Phải có độ tin cậy cao Tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định
trong suốt chu kỳ đánh giá
1.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc dựa trên bản mô tả công việc của từngchức danh cụ thể Từ các công việc cần làm hay chức danh trên cơ sở bản mô tả côngviệc hình thành lên các chỉ số đánh giá xem xét trên 4 kía cạnh số lượng, chất lượng, thờigian, tiến trình
Người lãnh đạo quyết định tiêu
chuẩn và phổ biến cho NLĐ
Lấy ý kiến của nhân viên đểđưa đến tiêu chuẩn thống nhất
Trang 61.3 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
1.3.1 Phương pháp thang điểm
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, sốlượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhấtđến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhânviên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu củacông việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việccủa nhân viên
1.3 2 Phương pháp so sánh luân phiên
Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhấtđến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả côngviệc Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá; Trên biểu mẫu, đối vớitừng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kémnhất
Trang 71.3.3 Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên,tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượtđược đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đựơc cho
4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốthơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai ngườiđược đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽlần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất
Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăngdần từ C→B→D→A Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kémnhất
1.3.4 Phương pháp nhật kí ghi chép
Phương pháp nhật kí ghi chép là phương pháp đánh giá thông qua quá trình quansát và ghi lại bằng cách mô tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến việc thựchiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc
Đối với phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải theo dõi nhân viên đượcđánh giá liên tục và ghi chép lại tất cả các hành vi quan trọng xuất sắc hoặc các sai sótcủa nhân viên
- Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được đánh giá
Do biểu mẫu hay các Bảng ghi chép giống như nhật ký hằng ngày nên rất rõ ràng, chitiết
- Làm cho người được đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, do nhân viên
có tâm lý rất nhớ các sự kiện quan trọng Qua quá trình đánh giá họ sẽ thấy được mặtmạnh, mặt yếu kém trong hành vi công việc của mình
- Tránh được các lỗi chủ quan khi đánh giá: người đánh giá sẽ tiến hành ghi chép vào
Trang 8- Có khả năng bỏ sót thông tin trong quá trình theo dõi: để có đươc kết quả mongđợi các nhà quản trị, người đánh giá phải theo dõi, ghi chép lại tất cả các hoạt độngtrong thời gian khá lâu khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình ghi chép thôngtin.
1.3.5 Phương pháp đánh giá 360 độ
Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác nhau,
từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành viênban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp
- Đánh giá đúng khả năng của nhân viên: phương pháp này cho phép đánh giá mộtcách toàn diện nền văn hóa công ty, tính chính xác của các bản mô tả công việc, kết quảlàm việc của nhân viên, hiệu quả của các thực tiễn và quy trình kinh doanh thì doanhnghiệp;
- Tránh được các lỗi do khách quan: bảng đánh giá tối ưu là các bảng đánh giá cócùng chung kết quả, nhưng đây là một đều rất khó vì vậy trước khi đánh giá cần làm vàtuân thủ các yêu cầu bên trên;
- Tạo tâm lý tốt cho nhân viên được đánh giá: nếu các yêu cầu bên trên được bảođảm thì người được đánh giá sẽ hiểu rõ tính chất của cuộc đánh giá và có sự hợp tác tốthơn;
- Phương pháp linh động theo mục đích đánh giá
- Tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức
1.3.6 Ph ương pháp quản lý bằng mục tiêu (M.B.O)
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu là phương pháp đánh giá dựa.trên các mụctiêu chung mà nhà quản trị cùng nhân viên đã đề ra
Nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện côngviệc cho thời kỳ tương lai và trên cơ sở các mục tiêu nhà người lãnh đạo sẽ đánh giá nănglực nhân viên qua từng thời kỳ
Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kếtquả thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào tráchnhiệm cá nhân đối với công việc
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên
có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn
Trang 9- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành.
CHƯƠNG 2 LIÊN HỆ THỰC TIỄN TIÊU CHUẨN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU
Để đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới, năm 2003Công ty Hóa dầu được cổ phần hóa theo Quyết định số 1801/2003/QĐ/BTM ngày23/12/2003 của Bộ Thương mại là công ty thành viên của Tổng Công ty Xăng dầu ViệtNam Ngày 31/12/2003 Công ty đã tổ chức Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty CPHóa dầu Petrolimex và ngày 01/03/2004 Công ty chính thức đi vào hoạt động theo môhình công ty cổ phần, với số Vốn Điều lệ ban đầu là 150 tỷ đồng, trong đó Tổng công tyxăng dầu Việt Nam nắm giữ cổ phần chi phối với tỷ lệ 85%
Ngày 31/05/2011, Thủ Tướng Chính phủ đã có quyết định số 828/QĐ-TTg về việcphê duyệt Phương án cổ phẩn hóa và cơ cấu lại Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam thànhTập đoàn Xăng dầu Việt Nam, trong đó có nội dung tái cấu trúc Công ty CP Hóa dầuPetrolimex thành Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex
Ngày 10/07/2012, Đại hội đồng cổ đông Công ty CP Hóa dầu Petrolimex đã thốngnhất, ban hành Nghị Quyết số 02/NQ-PLC-ĐHĐCĐ trong đó có nội dung về việc đổi tênCông ty CP Hóa dầu Petrolimex thành Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex
Thực hiện chỉ đạo, ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ, ngày 27/11/2012 Bộ Côngthương đã ban hành văn bản 11490/BCT-TCCB, thông báo ý kiến về đề án tái cơ cấu Tậpđoàn Xăng dầu Việt Nam, theo đó Bộ Công thương đồng ý “thực hiện cơ cấu lại các đơn
vị thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam để hình thành các Tổng Công ty cổ phầnchuyên ngành Hóa dầu, Gas, Bảo hiểm theo Luật doanh nghiệp, trong đó Tổng Công tyHóa dầu Petrolimex là Doanh nghiệp do Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam nắm giữ trên 75%Vốn điều lệ, hoạt động trong lĩnh vực chuyên doanh Hóa dầu”
Ngày 05/02/2013, Hội đồng quản trị Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đã ban hành
Nghị quyết số 047/2013/PLX-NQ-HĐQT về việc phê duyệt “Đề án cơ cấu lại để hình
9
Trang 10thành Tổng Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex”, chính thức đổi tên thành Tổng
Công ty Hóa dầu Petrolimex
Tên Tiếng Việt: TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX
Tên Tiếng Anh: PETROLIMEX PETROCHEMICAL CORPORATION
Phòng
Kỹ Thuật
Phòng CNTT
Phòng Đảm Bảo Chất Lượng
Phòng Đảm Bảo Dầu
Mỡ Nhờn
Phòng
KD Tổng Đại Lí
Phòng
KD Công Nghiệp
Phòng
KD Hàng Hải
Phòng
KD Lon Hộp
Phòng
KD Tổng Hợp
Đà Nẵng
Chi Nhánh Hoá dầu Sài Gòn
Chi Nhánh Hoá dầu Cần Thơ
Nhà máy Dầu Nhờn Thượng Lý
Nhà máy Dầu Nhờn Nhà Bè
Kho Dầu Nhờn Đức Giang
Tổng giám đốc C.Ty
Các Phó Tổng giám đốc
Hội đ ồng qu
ản t
rị C ông
Ty Ban kiểm soát C.Ty Đại hội đồng cổ đông C.Ty CP Hóa dầu Petrolimex
Trang 11trách nhiệm trước HĐQT công ty Tổng giám đốc công ty được các Phó Tổng giám đốcgiúp đỡ trong công việc
Ban Kiểm soát của công ty do ĐHĐCĐ bầu ra đề kiểm tra tính hợp lý, hợp pháptrong hoạt động quản lý của HĐQT, hoạt động điều hành kinh doanh của TGĐ; kiểmsoát, giám sát HĐQT và TGĐ đốc công ty trong việc chấp hành Điều lệ và nghị quyếtcủa ĐHĐCĐ
Công ty có 12 phòng nghiệp trực tiếp tham gia vào công tác tổ chức, quản lý vàthực hiện các hoạt động về kinh doanh, nhân sự, marketing, đầu tư… của công ty
Nhận xét: Công ty PLC được tổ chức theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu:
Tổng giám đốc công ty là người lãnh đạo, điều hành mọi hoạt động thường xuyên củacông ty PLC Các phòng nghiệp vụ của PLC có vai trò tham mưu cho Ban lãnh đạo công
ty (Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc) trong việc tổ chức, chỉ đạo
và thực hiện các hoạt động của công ty PLC trong phạm vi chuyên môn nghiệp vụ đượcphân công
2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh chính:
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu Dầu mỡ nhờn, Nhựa đường, Hóa chất (trừ Hóa chấtNhà Nước cấm) và các mặt hàng khác thuộc lĩnh vực sản phẩm dầu mỏ và khí đốt
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu: vật tư, thiết bị chuyên ngành Hóa dầu
- Kinh doanh dịch vụ: vận tải, cho thuê kho bãi, pha chế, phân tích thử nghiệm, tưvấn và dịch vụ kỹ thuật Hóa dầu
- Kinh doanh bất động sản
- Kinh doanh dịch vụ cung ứng tàu biển
Sản phẩm chính của công ty là các loại dầu mỡ nhờn được pha chế từ các loại dầugốc và phụ gia; được dùng để bôi trơn, tẩy rửa, làm mát, bảo quản, truyền nhiệt….Hiệnnay, công ty đã pha chế được trên 400 sản phẩm dầu mỡ nhờn khác nhau thuộc cỏcnhúm: Dầu động cơ, Dầu hàng hải, Dầu công nghiệp, Dầu thuỷ lực, Mỡ bôi trơn; Dầuhộp số - Truyền động
Thông qua mạng lưới kênh phân phối rộng khắp và vững chắc (trong và ngoài hệthống của Petrolimex), các sản phẩm hoá dầu của công ty được tiêu thụ trên toàn quốc:Kênh tổng đại ký của Petrolimex với gần 2000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc; Kênhngoài hệ thống Petrolimex; Kênh bán hàng trực tiếp cho những khách quen thuộc(ngànhthan, điện, xi măng, đường sắt…) và xuất khẩu sang các nước trong khu vực như TrungQuốc, Đài Loan, Hồng Kụng, Lào, Campuchia…
Về kết quả kinh doanh theo báo cáo thường niên của PLC năm 2013:
11