TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC PHẢI CHĂNG CHỈ CÓ THỂ BẰNG TIỀN? PHÂN TÍCH CÂU NÓI VÀ CHO BIẾT QUAN ĐIỂM

Vận dụng những kiến thức đã được học về Hành vi tổ chức và các thuyết động viên để làm rõ những nội dung sau: • Phân tích và đưa ra quan điểm về câu nói: “Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” • Phân tích các yếu tố khác ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên và vị trí của nó trong tạo động lực ngày nay. • Đề xuất những cách tạo động lực cho nhân viên.

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC PHẢI CHĂNG CHỈ

CÓ THỂ BẰNG TIỀN? PHÂN TÍCH CÂU NÓI VÀ CHO BIẾT QUAN ĐIỂM

DANH SÁCH THÀNH VIÊN

LỜI MỞ ĐẦU

Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn đểchinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ? Mỗi conngười đều có những tính cách khác nhau, không ai giống ai, vì vậy mà việc quản lýmột tập thể không chỉ đòi hỏi ở kỹ năng mà còn phải có nhiều hiểu biết, am hiểu tínhcách con người, cách nhận thức của một người trước một tình huống cụ thể Nhưng tạisao chúng ta phải nghiên cứu về hành vi con người? Bởi lẽ trong một tổ chức, sựthành công hay thất bại phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố con người – nguồn lực chủchốt của một công ty

Như người ta thường nói: “ Sự thành hay bại là do con người” Hiểu đươc vai tròcủa nguồn nhân lực đối với sự thành công của một tố chức, nhưng để phát huy hết tácdụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm được Mục tiêu của các nhà quản trị

là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong côngviệc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi

đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố.Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quảcông việc bằng năng lực cá nhân kết hợp với yếu tố động lực làm việc, trong đó độnglực làm việc luôn chiếm tỉ lệ lớn hơn năng lực Do đó để đạt được mục tiêu lâu dài thìnhà quản trị nhất thiết phải biết cách tạo được động lực làm việc cho nhân viên củamình

Tuy nhiên, trong bất kì một tổ chức, mức độ nỗ lực thực hiện nhiệm vụ là rất khácnhau.Một số người thể hiện ra là được động viên cao độ, trong khi số khác thì khôngnhư vậy

Dưới góc độ nhà quản trị doanh nghiệp, họ thường dùng cách nào để giúp nhân

viên luôn cảm thấy phấn chấn trong công việc?Sẽ làm gì để chỉ cho nhân viên của mình thấy công việc của họ rất đáng được trân trọng?

Nhìn vào thực tế, hiện nay khá nhiều chủ doanh nghiệp thường sử dụng biện pháptrao tiền thưởng hay tăng lương như là một công cụ chính để tạo động lực cho nhânviên vì nghĩ rằng mọi người đều có cảm giác khi nhận một tiền nhỉnh hơn so vớinhững tính toán của chính họ

Lí do nào khiến họ làm vậy? Phải chăng tiền được coi là yếu tố chủ chốt trong việctạo động lực cho nhân viên?

Trong bài tiểu luận này, thông qua việc phân tích câu nói: “Tạo động lực làm việc

phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”, chúng em sẽ làm rõ những yếu tố tác động đến

việc tạo động lực làm việc của nhân viên, cũng như đề xuất giải pháp để việc tạo độnglực cho nhân viên diễn ra một cách hiệu quả nhất

1 Mục tiêu nghiên cứu:

Vận dụng những kiến thức đã được học về Hành vi tổ chức và các thuyết độngviên để làm rõ những nội dung sau:

 Phân tích và đưa ra quan điểm về câu nói: “Tạo động lực làm việc phải chăngchỉ có thể bằng tiền?”

 Phân tích các yếu tố khác ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên và vị trícủa nó trong tạo động lực ngày nay

 Đề xuất những cách tạo động lực cho nhân viên

2 Phương pháp nghiên cứu:

Trên cơ sở phương pháp luận quy nạp, cùng với phương pháp thu thập thông tin sơcấp và thứ cấp

I.Khái niệm cơ bản

1.1Động lực

1.1.1 Động lực là gì?

Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều cónhững điểm chung cơ bản nhất:

 Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TSNguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngườilao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

 Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiệncho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,

nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bảnthân người lao động”

Như vậy động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗingười lao động mà ra Do đó mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra đượcđộng lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổchức

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cánhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trongcông việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng

vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người laođộng, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy cómột sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tựnguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khicác điều kiện đầu vào khác không đổi, như một sức mạnh vô hình từ bên trong conngười thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồngốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất laođộng bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vàotrình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.1.3 Tạo động lực trong lao động.

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra đượcđộng lực đó Như vậy, “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, cácbiện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người laođộng có được động lực để làm việc” Do vậy cần hiểu được người lao động làm việcnhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cholao động

người lao động là do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theonăng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.

1.2.2 Tiền thưởng.

Tiền thưởng là một loại thù lao lao động bổ sung cho lương theo thời gian hoặclương theo sản phẩm, nhằm tăng thêm thu nhập cho người lao động, kích thích ngườilao động nỗ lực thường xuyên, là một hình thức khuyến khích vật chất có tác dụngtích cực

1.2.3 Tiền phụ cấp.

Phụ cấp là những khoản tiền mà pháp luật bắt buộc công ty phải thanh toán chongười lao động theo quy định của pháp luật Ví dụ như phụ cấp chức vụ, độc hại, khuvực, thu hút, ca đêm, làm thêm giờ…

 Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năngkinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó

II.Cơ sở lý luận - Các thuyết về động viên:

2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu củaAbraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có

đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhucầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này,

họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sốnghàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhucầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa

vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt

kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến cácnhu cầu cao hơn.Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngàycàng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứngđầy đủ

Tự thể hiện

Tự trọng

Xã hội

An toàn

Sinh lý

5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

 Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological)

-thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

 Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn

thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia

đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

 Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác

được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng

 Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn

sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được

và được công nhận là thành đạt

A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp là dễ hơn so với nhữngnhu cầu cấp cao vì các nhu cầu ở cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bênngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi được thỏamãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố độngviên Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa,lúc đó nhu cầu ở cấp độ cao sẽ xuất hiện

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặclãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biệnpháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và

có dụng ý

2.2Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:

Herzberg đã phát triển thuyết động viên bằng cách đề nghị các chuyên gia làmviệc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân

tố làm cho họ được động viên cao độ.Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp(nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn

Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhậnthức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn làbất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn.Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, cònđược gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liênquan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính.

Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽđộng viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyếtkhông tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi

đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưngnếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạngthỏa mãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựngkhông tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắctạo ra cho bạn sự thỏa mãn

Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Ảnh hưởng của các nhân tố:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tố

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãnBất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãnKhông động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng

 Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời

cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào mộtnhóm nào

2.3 Thuyết X, Y của McGregor:

2.3.1 Thuyết X:

Thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả củaviệc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ởphương Tây lúc bấy giờ Thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về conngười: không thích làm việc, lười biếng, không thích chịu trách nhiệm và phải bịcưỡng bức để thực hiện công việc

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấpphương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;

“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựavào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể như sau:

 Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được nhữngmục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.

 Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đápứng nhu cầu của tổ chức

 Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thựchiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác

 Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặcchống đối của người lao động đối với tổ chức

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:

 Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng

 Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn

là được trả lương xứng đáng

 Nhân viên thiếu tính sáng tạo

Khi nhận xét về Thuyết X người ta thấy rằng đây là lý thuyết có cái nhìn mangthiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc Theo lý thuyết nàythì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nênchỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện vàchưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung.Chính điều đó mà những nhà quản trị theo Thuyết X thường không tin tưởng vào bất

kỳ ai Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷluật.Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân

cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng

2.3.2Thuyết Y:

Thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi

là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn của Thuyết X Xuất phát từ việc nhìn nhận được nhữngchỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bảnchất con người, đó là: thích làm việc, sáng tạo, có trách nhiệm và có thể tự địnhhướng làm việc

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, Thuyết Y đưa ra phương thức quản trịnhân lực như:

 Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cánhân

 Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng manglại “thu hoạch nội tại”

 Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của cácthành viên trong tổ chức

 Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

 Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:

 Tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể, do

đó càng có trách nhiệm

 Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của mình

Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộhơn Thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn.Nó phát hiện ra rằng, conngười không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chínhbản thân họ.Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhàquản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức.Tức là làmcho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mụctiêu của tổ chức

Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, các nhà quản trị để chonhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến chonhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó cótrách nhiệm và nhiệt tình hơn

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việctuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của

tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể đượcphát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo

Học thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc thấp, trong khi họcthuyết Y giả định cá nhân đang ở nhu cầu bậc cao McGregor tin rằng lý thuyết Y cóhiệu lực hơn lý thuyết X Do đó, ông đưa ra các ý tưởng như cho nhân viên tham giavào quá trình ra quyết định, thiết kế những công việc đòi hỏi có trách nhiệm và tínhthách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên chonhân viên tới mức tối đa

Như vậy, một số Thuyết của Maslow, F.Herzberg và McGregor đã góp phần khắchoạ cái nhìn tổng thể về tầm quan trọng của tạo động lực cho nhân viên, và cụ thể ởđây là tạo động lực bằng tiền, nhưng phải chăng đây đã là yếu tố đủ để các nhà quảntrị có thể có được nguồn nhân lực dồi dào, đủ năng lực và nhiệt huyết để xây dựngmột tổ chức vững mạnh, mang lại nguồn lợi nhuận dồi dào cho công ty? Đây là mộtvấn đề chiến lược cần được quan tâm

gồng mình gánh chịu Không những thế, mâu thuẫn giữa các dân tộc thuộc địa với chủnghĩa thực dân ngày càng gay gắt khiến người lao động thêm bần cùng Bên cạnh đó,Thế chiến thứ 2 (1939-1945) đã để lại những mất mát, hậu quả nặng nề cho nền kinh

tế cũng như đời sống xã hội trên toàn thế giới

Đó là một trong những nguyên nhân giải thích vì sao tiền là mục đích hàng đầu đốivới người dân lúc bấy giờ, nó giữ vị trí tối bức thiết và dường như, mọi việc đều xoayquanh tiền.Đồng thời đây cũng là nền móng tư tưởng, hoàn cảnh chi phối những lýthuyết quản trị, thuyết động viên được đưa ra thời gian này

Lý thuyết tiền công hiệu quả là những lý thuyết của kinh tế học vĩ mô và kinh tế

học lao động lý giải tại sao các doanh nghiệp trả tiền công cho công nhân cao hơnmức cân bằng của thị trường lao động Những lý thuyết tiền công hiệu quả đều chorằng tiền công cao làm tăng năng suất lao động và hiệu quả lao động Các lý thuyếtnày được đưa ra từ những năm 1950 bởi trường phái cổ điển mới sau đó được pháttriển thêm Chúng lý giải một trong những nguyên nhân dẫn đến tính cứng nhắc củatiền lương (căn nguyên của thất nghiệp chờ việc): doanh nghiệp vẫn trả tiền công chongười lao động cao hơn mức cân bằng của thị trường, họ không thể cắt giảm tiền côngngay cả khi cung về lao động vượt quá cầu Ở các nước nghèo, thuyết tiền công hiệuquả tồn tại dưới dạng lý thuyết dinh dưỡng, nó cho rằng tiền công ảnh hưởng đễn chế

độ dinh dưỡng của người lao động Nếu được trả tiền công cao, người lao động sẽ cóchế độ dinh dưỡng tốt hơn và do vậy sẽ khoẻ mạnh hơn, có năng suất lao động caohơn Đây là lý do khiến doanh nghiệp trả tiền công cao nhằm duy trì lực lượng laođộng khoẻ mạnh và đạt được năng suất lao động cao Lý thuyết nãy vẫn có giá trị đốivới nước ta từ thời Pháp thuộc cho đến bây giờ Bước ra từ thời chiến, sau 1975, ViệtNam oằn mình với nền kinh tế gần như suy sụp hoàn toàn, đời sống người dân thiếuthốn bởi sự tàn phá của chiến tranh và đương nhiên vấn đề ăn, mặc, ở - những nhu cầusinh lý cơ bản trở thành tất cả những gì mà họ cần thời điểm này Vì vậy, tiền lương lànhằm chủ yếu đáp ứng các nhu cầu đó Trải qua gần 30 năm đổi mới và phát triển,Việt Nam từ một trong những quốc gia nghèo nhất trên thế giới với thu nhập bìnhquân đầu người dưới 100 đô la Mỹ, trở thành quốc gia có thu nhập trung bình thấp(1.960 USD năm 2013), lý thuyết dinh dưỡng vẫn có giá trị bởi tuy thu nhập có tăngđáng kể nhưng vẫn ở mức thấp, chênh lệch giàu nghèo khá lớn Vì vậy, thông qua

việc đáp ứng nhu cầu sinh hoạt, chế độ dinh dưỡng tốt hơn, tiền lương vẫn là mộtđộng lực lớn thúc đẩy nâng cao hiệu suất công việc.

Thuyết quản trị khoa học của Taylor: Frederick W Taylor là người đặt nền

móng cho quản trị hiện đại, vì vậy không thể phủ nhận rằng ông đã có những đónggóp tích cực, ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản lý xã hội công nghiệp

và vẫn có giá trị cao cho đến bây giờ (nguyên tắc phân chia công việc, nguyên tắcđồng nhất…) Thế nhưng bên cạnh đó, tư tưởng “con người kinh tế” đã tạo nên mặttrái của thuyết này Theo Taylor, sự hòa hợp giữa chủ và thợ suy cho cùng là xuấtphát từ nhu cầu kinh tế, là kiếm tiền, làm giàu Ông đưa ra chính sách tăng lương theonăng suất, khuyến khích hưởng theo sản lượng Taylor đã cố gắng đưa thuyết quản lýkhoa học vào lĩnh vực hành chính từ năm 1906, trước tiên tại các kho vũ khí nhà nước

và tiếp theo trong các công xưởng hải quân Tuy nhiên công nhân ở khoMassachusetts đã tiến hành bãi công vì họ cho rằng thuyết này làm mất phẩm giá conngười Họ tiếp tục phản đối bất chấp lời hứa tăng năng suất sẽ mang lại thù lao caohơn Lực lượng quân đội với sung và lưỡi lê dựng đứng đã phải được điều động tớichốt tại cổng kho Như vậy, chính sách trả lương theo sản lượng buộc công nhân phảilàm việc cật lực, gắn chặt với dây chuyền sản xuất, bởi đơn giản anh muốn được trảnhiều tiền thì anh phải tăng năng suất Có thể nói, Taylor đã hơi mạo hiểm khi xâydựng tư tưởng “con người kinh tế”, chưa chuẩn xác khi cho rằng chỉ một lời hứa “thùlao cao hơn” sẽ là đòn bẩy chủ lực nhằm tối ưu hóa sản lượng; ông đã coi nhẹ nhữngkhía cạnh tâm lý phức tạp của con người, bỏ qua lợi ích chung của xã hội mà, từ đóđưa đến hậu quả không mong muốn mà cuộc bãi công ở Massachusetts nêu trên làmột ví dụ điển hình

Thuyết X của Mc Gregor Theo Gregor, những người lao động thường không tự

giác và ít có trách nhiệm trong quá trình làm việc nên người lãnh đạo buộc phải sửdụng các biện pháp có tính ép buộc, thậm chí cả các hình phạt để buộc họ phải làmviệc Mc Gregor cho rằng, chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và những hình phạt đe dọa mớithúc đẩy được người lao động làm việc (nguyên tấc quản lý nghiêm khắc) Tuy nhiên ,các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works – một nhà máylắp ráp của Western Electric ở phía Bắc Illinois (Mỹ) trong suốt thập niên 1920 đã bộc

lộ nhược điểm của thuyết X.Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm trên một nhóm

nhân viên bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc của họ, cụ thể là tănglương, nghỉ giải lao… Hiệu suất làm việc tăng lên nhưng sự cải thiện ấy dường nhưđộc lập với điều kiện làm việc Kết luận được đưa ra rằng, điều khiến nhân viên làmviệc tốt hơn không hoàn toàn xuất phát từ lương bổng, phần lớn do cấp quản lý đãquan tâm tới những hình thức cải thiện.Việc thảo luận về thời gian làm việc, nghỉ ngơi

đã làm nhân viên cảm thấy rằng cấp quản lý đã xem họ là thành viên của một tập thể điều mà trước đó họ chưa từng cảm nhận được

-Nói tóm lại, đúng!Thù lao, lương bổng có thể góp phần cải thiện hiệu suất côngviệc, song nếu chỉ dựa vào quan điểm thiển cận về bản chất con người rồi dùng tiềnlàm động lực thúc đẩy chủ đạo như vậy thì kết quả công việc, dễ dàng thấy trước rằng

sẽ không mấy khả quan, thậm chí phản tác dụng Bởi theo thời gian, mức sống ngàycàng được nâng cao cùng với sự đáp ứng đầy đủ những nhu cầu cơ bản (ăn, mặc, ở),khi mà mối lo cơm áo gạo tiền không còn lấn át như trước thì ngoài đồng tiền ra,người ta còn làm việc vì những điều khác nữa, và tập đoàn bán lẻ Tesco đã hiểu đượcđiều này Chuỗi siêu thị Tesco được ra đời vào năm 1919 dưới bàn tay sáng lập củaJack Cohen, một người bán tạp hóa ngoài chợ thành phố London Sau nhiêu năm,Tesco nhanh chóng có mặt trên khắp thế giới với hơn 2200 cửa hàng và lực lượng laođộng lên tới 468.000 người Cách thưởng Tesco cũng khá giống với của Taylor, tàichính là một trong những công cụ dùng để khuyến khích nhân viên Tuy nhiên, Tesco

đã đi xa hơn, không chỉ khuyến khích bằng tiền mà còn bằng lại nhiều lợi ích liênquan tới cuộc sống, ví dụ như: thời gian làm việc linh hoạt, giảm giá cho nhân viên,quyền chọn cổ phiếu công ty, giảm giá du lịch

Như vậy, trước đây, người ta xem “tiền” có một vị trí quan trọng để thúc đẩy tănghiệu suất làm việc Tuy nhiên khi “tiền” trở thành trung tâm thì một số sai lầm đã xảy

ra Do đó, tạo động lực làm việc chỉ có thể bằng tiền – quan niệm này khi cọ xát vớithực tại hiện nay, nó cần được mài giũa và nhìn nhận một cách toàn diện hơn

3.1.2 Thực tại ngày nay

Tiếc rằng cách động viên nhân viên bằng tiền hiện nay không thật sự đem lại hiệuquả như nhiều người thường nghĩ.Nếu áp dụng không đúng, việc trao tiền thưởng còn

có thể trở thành một hành động mang tính chất thúc bách, khiên cưỡng và các nhânviên trước sau cũng hiểu ra ý đồ của cấp trên.Nói cách khác, nếu không cẩn thận trong

cách khuyến khích nhân viên bằng tiền thưởng, bạn sẽ mắc một sai lầm khó sửa là đốcthúc cấp dưới làm việc chỉ vì đồng tiền.

Cho dù tiền lương, tiền thưởng nằm trong tập hợp những yếu tố kích thích người ta

nỗ lực lao động, nhưng nếu bạn chỉ muốn sử dụng nó là thứ công cụ duy nhất để nângcao năng suất lao động của đội ngũ nhân viên thì chính suy nghĩ ấy có thể gây nhiềutác hại lâu dài cho doanh nghiệp ngày nay

Chính vì thế, tiền không phải là công cụ quan trọng nhất tác động đến động lựclàm việc của người lao động, mà còn nhiều yếu tố khác cũng góp một phần khôngkém quan trọng

3.2Các yếu tố khác tác động đến tạo động lực cho nhân viên

3.2.1Cá nhân người lao động

3.2.1.1 Nhu cầu của người lao động

Mỗi con người chúng ta luôn có một khoảng không gian nhất định và có nhiều nhucầu khác nhau để được thỏa mãn ,và để đạt tới một mức thỏa mãn nào đó, chính họ sẽtạo ra động lực cho bản thân bằng nhiều phương thức khác nhau Trong những nhucầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ

và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy conngười làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này Một cậuhọc sinh muốn đạt điểm 10 trong bộ môn toán giữa kì, có thể cậu ta sẽ thực hiện bằngcách học hành chăm chỉ mỗi ngày, thức khuya tới 11 giờ chẳng hạn Và nếu như đãđạt được điểm 10 giữa kì, cậu ta sẽ hoàn thành mục tiêu đề ra, tức đã thỏa mãn vớinhu cầu bản thân Động lực lúc này có thể bị triệt tiêu, và cậu ta tự thưởng cho mìnhbằng một sự nghỉ ngơi Thế nhưng, nhu cầu của con người là vô hạn, có thể sau đócậu ta lại muốn nhắm tới mục tiêu đạt 10 phẩy môn toán Điều đó lại tiếp tục tạo rađộng lực cao hơn để con người có thể vươn tới

Xét trên phương diện lí thuyết tháp nhu cầu của Maslow, vấn đề sinh lí chỉ nằm ởbậc thấp nhất trong tháp nhu cầu , thứ mà con người cần thiết để tồn tại và duy trì,đặc biệt điều này đúng trong xã hội nguyên thủy, sống theo bầy đàn, săn bắn háilượm.Còn xã hội ngày nay tiến bộ , vấn đề về sinh lý như ăn uống , tiền bạc khôngcòn mang tầm quan trọng đặc biệt vốn có của nó nữa, mà thay vào đó là những nhucầu bậc cao hơn mà con người đang dần hướng tới

3.2.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chứchay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có nhữnghành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thìthang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

Một anh nhân viên bình thường có ước muốn trở thành một tổ trưởng và anh ta sẽ

cố gắng làm việc hết sức để đạt được vị trí đó, nhưng khi anh ta đã trở thành tổ trưởngrồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầuthúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở thành trưởng phòng.Gíatrị cá nhân của anh ta đã cao hơn.Con người ở những vị trí xã hội khác nhau, nhữngđiều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau Một nhà quảntrị giỏi là một người biết nhìn nhận vấn đề của người khác, biết được nhân viên củamình đang ở ngưỡng nào của nhu cầu để tác động và thỏa mãn, từ đó giúp nhân viên

có thể thích thú với công việc, hết lòng vì tổ chức mà tạo ra năng suất cao hơn

3.2.1.3Đặc điểm tính cách

Tính cách là tính chất, đặc điểm về nội tâm của mỗi con người, mà có ảnh hưởngtrực tiếp đến suy nghĩ, lời nói và hành động của người đó.Một người có thể có nhiềutính cách và nhiều người có thể có cùng một tính cách

Tính cách khác với tính tình, tính khí hay cá tính Tính cách là yếu tố quan trọngnhất của con người Người ta thường đánh giá hành động, lời nói, và đôi khi là suynghĩ của một người để suy ra tính cách người đó, và cuối cùng là kết luận về bản chấtngười đó

Như ông bà ta ngày xưa thường nói: “Anh em sinh đôi, mỗi người một tính” Mỗicon người sinh ra đều khác nhau, chính vì thế mỗi người đều có cách nhìn nhận,đánhgiá cuộc sống khác nhau, dẫn đến động lực sống khác nhau Có người tự biết tạo chomình động lực cao hơn người khác,có thể một phần vì hoàn cảnh bắt buộc họ phải có

một suy nghĩ khác hơn Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất,

tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình Họ luôn luôn phấn đấu hết mình vì mục tiêuđặt ra, tự biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã

họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sựgiúp đỡ của người khác

Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn,được gia đình

hỗ trợ, chẳng còn chút động lực nào phấn đấu vì họ nghĩ rằng sẽ có gia đình lo nên hờhững với thời cuộc, mặc cho số phận Trong công việc họ không thích làm nhữngcông việc có sự thách thức cao vì ngại gian khổ, sợ vấp ngã, chỉ trích, mục tiêu trongcông việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được mà làm việc một cách cầmchừng, hờ hững Do đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tácdụng tạo động lực Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứhàng tháng nhận được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện.Một nghiên cứu mới nhất năm 2014 đươc đăng tải trên tạp chí careerlink.vn thìhiện nay, nhiều người chấp nhận "dẫm chân tại chỗ" ở vị trí công việc hiện tại và quên

đi việc phát triển những cơ hội mới trong chính công ty của mình Nhất là trong thời

kỳ kinh tế còn chưa khỏe mạnh, thì có đến 50% người lao động cảm thấy lo sợ bị thấtnghiệp và 83% cho rằng mình may mắn khi vẫn còn có được việc làm

3.2.1.4Khả năng, năng lực của mỗi người

Nhiều nhà nghiên cứu giáo dục có chung quan điểm rằng năng lực cá nhân được

thể hiện thông qua năng lực thực hiện, đó là, việc sở hữu kiến thức, kỹ năng, thái độ

và đặc điểm nhân cách mà một người cần có để đáp ứng các yêu cầu của một nhiệm

ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trongkinh nghiệm thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất lànăng lực tổ chức và năng lực chuyên môn.

Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn, nghiệp vụvững vàng, tuynhiên nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện

có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là conngười mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết củamình lên Vì vậy trong thực tế quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế côngviệc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển nănglực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhàquản trị nên thiết lập một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làmviệc sao cho hợp lý với họ nhất Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhàquản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoảimái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ

vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất.Ngược lại, sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanhnghiệp

3.2.1.5Sức khỏe, cơ địa mỗi người

Mỗi người sinh ra được ông trời ban cho một sức khỏe khác nhau.Có người thì từnhỏ đến lớn khỏe mạnh.Có người thì luôn bên mình những nỗi lo về bệnh tật, thuốcmen Chính sức khỏe là một phần quan trọng không thể thiếu tác động đến năng suấtlao động và động lực làm việc Một cuộc nghiên cứu có quy mô lớn ở nước Mỹ về cănbệnh đau đầu cho thấy, hơn 80% trong số đó cảm thấy mệt mỏi trong công việc vàkhông tìm thấy niềm vui, sự đam mê cũng như dần lấy đi động lực làm việc của họ.Ởnhững nước châu Á như Việt Nam, thể trạng con người thường kém nên thời gian làmviệc không được kéo dài.Thậm chí, nhiều nhân viên văn phòng cho biết họ cảm thấystress với công việc và dĩ nhiên kéo theo đó là hiệu suất giảm rõ rệt

Một tiến sĩ chuyên về quản trị của một trường đại học có tiếng về Kinh tế ởTP.HCM, từng đảm nhiệm nhiều chức vụ quan trọng trong những tập đoàn lớn , đượchưởng mức lương cao ngất ngưỡng, nhưng cũng vì sức khỏe mà phải từ bỏ.Vì thế,

yếu tố sức khỏe vẫn là một trong những vấn đề cần được chúng ta quan tâm, và cácnhà quản trị phải làm sao để hỗ trợ,cũng như tạo điều kiện chăm sóc sức khỏe tốt nhấtcho nhân viên của mình để họ có một tinh thần tốt nhất cho công việc.

3.2.2 Công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc làtất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động Mỗingười có các cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như:một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, quy tắc hay tự do phùhợp với cá tính của họ

Đối với một cá nhân, công việc có phù hợp với bản thân hay không?Thực sự làmột yếu tố vô cùng quan trọng.Bởi nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân đó

mà còn có sự tác động lớn đến doanh nghiệp, công ty mà cá nhân đó làm việc.Nhânviên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn củahọ?Ngược lại, họ cũng sẽ cảm thấy thế nào khi được phân công vào một công việcphù hợp với khả năng, sở trường của mình…Những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớnđến năng suất làm việc, hiệu quả của nhân viên.Vì vậy, nhà quản trị cần quan tâm đếnnhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa có thể tạo điều kiện cho nhân viên phát huyhết những khả năng, vừa có thể tạo ra được sự thỏa mãn đối với bản thân họ

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của nhânviên.Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc.Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với cá nhân nhân viên nókhông chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với côngviệc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đốivới công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viêntrong quá trình làm việc

Khi nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ

sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù những điều kiện bình thườngnhất.Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tích cách của từngnhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp Những công việc có tính thách thức sẽ làđộng cơ tốt cho nhân viên làm việc

Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoái mải hơn khi chính sáchcủadoanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ Ví

dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công việc, cấp

độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo

ra sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp

Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên, có người thíchtiền nhưng có người lại không phải như vậy vì có thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự dotrong công việc, muốn được đi nhiều…Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm củamỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất

Có rất nhiều người nói vì thu nhập cuộc sống nên họ phải làm những việc mặc dù

họ không thích, không đam mê và phù hợp với tính cách Và có một nghịch lý lànhiều người suốt đời vẫn phải làm công việc mà với họ là “nhàm chán” đó.Cũng cóngười cho rằng công việc như duyên số đã định sẵn, chúng ta không nên không thích,hay miễn cưỡng làm việc gì đó.Khi đã làm một công việc và biêt rằng không thể thayđổi nó trong một thời gian thì ta nên thích nghi, tìm hiểu về nó, thích thú với nó vàthực hiện công việc đó thật tốt.Và rồi tự nhiên đến một lúc nào đó chúng ta sẽ có đủkinh nghiệm, kỹ năng để nắm bắt những cơ hội làm những việc chúng ta thích Chonên, công việc không chỉ đem lại tiền bạc mà còn giúp ta có thể học hỏi, tích lũy kinhnghiệm, nâng cao năng lực của bản thân, mở rộng mối quan hệ xã hội và quan trọngnhất là nó sẽ đem đến những cơ hội để ta có thể làm những công việc mong muốn,yêu thích

Mức lương hấp dẫn, địa vị xã hội luôn là yếu tố hàng đầu cho những người tìmcông việc Tuy nhiên, một công việc với địa vị cao, kiếm được nhiều tiền có thật sựkhiến ta thấy vui vẻ, thoải mái?.Chúng ta có thật sự có cảm hứng và cố gắng với côngviệc mình đang làm.Nếu mục đích của ta là tìm được công việc yêu thích Vậy thìtrước tiên ta cần phải tự tin vào chính bản thân mình, xác định được đâu là điều tathích và không thích Công việc đó sẽ đem lại cho ta những gì và ngược lại ta sẽ làm

gì cho công việc của mình.Lương bổng là vấn đề quan trọng, nhưng nó không phải làyếu tố quyết định đến việc chúng ta làm.Tiền lương là yếu tố được ưu tiền hàng đầuđối với bất kỳ ai khi bắt đầu một công việc mới.Nếu được làm một công việc yêuthích với mức lương cao thì đó là điều vô cùng tuyệt vời Nhưng cuộc sống luôn bắt