Nâng cao hiệu quả quản lý mạng lưới kênh phân phối tại Trung tâm Thông tin di động khu vực V, Công ty Thông tin di động

Trong cuộc cạnh tranh này, hệ thống kênh phân phối, với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều

TRẦN THỊ HỒNG MÂY

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC V - CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Hồng Nhung

Thái Nguyên - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thị Hồng Nhung Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Thái Nguyên, tháng 08 năm 2012

Tác giả

Trần Thị Hồng Mây

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các

cơ quan, các cấp lãnh đạo và cá nhân Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn tới các tập thể và

cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Thị Hồng Nhung người đã hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Khoa Sau đại học, các Giáo sư, Tiến sĩ giảng dạy tại Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - những người đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu để giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo Công ty thông tin

di động, Trung tâm thông tin di động khu vực V đã giúp đỡ, tạo điều kiện cũng như góp ý kiến cho bài viết được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên, chia

sẻ, giúp đỡ và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn

Thái Nguyên, tháng 08 năm 2012

Tác giả

Trần Thị Hồng Mây

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG iix

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ x

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu của luận văn 2

4 Giới hạn nghiên cứu của luận văn 2

5 Đóng góp khoa học của luận văn 3

6 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI 4

1.1 Cơ sở lý luận 4

1.1.1 Khái quát về phân phối và kênh phân phối 4

1.1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối 4

1.1.1.2 Cấu trúc và các thông số cấu trúc kênh phân phối 5

1.1.1.3 Mô hình và các đặc tính của kênh phân phối 7

1.1.1.4 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 11

1.1.2 Khái quát về viễn thông 13

1.1.2.1 Khái niệm về viễn thông 13

1.1.2.2 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ viễn thông 13

1.1.2.3 Đặc điểm kênh phân phối thông tin di động 15

1.1.3 Nội dung cơ bản về quản lý kênh phân phối 16

1.1.3.1 Yêu cầu quản lý kênh phân phối 16

1.1.3.2 Quản lý kênh phân phối 17

1.1.3.3 Quản trị hậu cần trong kênh phân phối 21

1.1.3.4 Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý kênh phân phối 21

1.2 Cơ sở thực tiễn 23

1.2.1 Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số nước trên thế giới 23

1.2.2 Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số doanh nghiệp viễn thông trong nước 25

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 29

2.2 Phương pháp nghiên cứu 29

2.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 29

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 29

2.2.2.1 Thu thập số liệu sơ cấp 29

2.2.2.2 Thu thập số liệu thứ cấp 30

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 30

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin 30

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 33

2.3.1 Doanh thu 33

2.3.2 Doanh thu tiêu dùng 34

2.3.3 Chi phí 35

2.3.4 Lợi nhuận 35

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC V 37

3.1 Khái quát về hoạt động kinh doanh của Công ty và Trung tâm 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm 38

3.1.3 Tình hình tổ chức kinh doanh của Trung tâm 42

3.2 Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối của Trung tâm 44

3.2.1 Thị trường của Trung tâm 44

3.2.2 Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Trung tâm 45

3.2.3 Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Trung tâm 54

3.2.3.1 Lựa chọn thành viên kênh 54

3.2.3.2 Khuyến khích các thành viên kênh 55

3.2.3.3 Đánh giá các thành viên kênh 59

3.2.3.4 Điều chỉnh các biến thể kênh 61

3.2.4 Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix khác 62

3.2.4.1 Về chính sách sản phẩm của Trung tâm 62

3.2.4.2 Về chính sách giá sản phẩm 63

3.2.4.3 Về chính sách phân phối 63

3.2.4.4 Về chính sách xúc tiến thương mại 64

3.2.5 Thực trạng về việc xử lý các mẫu thuẫn, xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Trung tâm 65

3.2.6 Quản trị hậu cần trong kênh phân phối 66

3.3 Đánh giá chung 69

3.3.1.Thực trạng phát triển, hoàn thiện kênh phân phối của Trung tâm 69

3.3.2 Các giải pháp đã áp dụng phát triển, mở rộng và hoàn thiện kênh phân phối của Trung tâm 71

3.3.2.1 Thay đổi cơ cấu đại lý tại các cấp chi nhánh 71

3.3.2.2 Công tác hỗ trợ khuyến khích đại lý, điểm bán lẻ 71

3.3.2.3 Thay đổi cơ chế chính sách hoa hồng, chiết khấu với các đại lý 72 3.3.2.4 Ra các sản phẩm gói cước phù hợp với thị trường 72

3.3.2.5 Đảm đảm chất lượng sóng tại các trạm BTS 73

3.3.2.6 Tăng cường nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực 73

3.3.2.7 Tăng cường các hoạt động xúc tiến 73

3.3.3 Kết quả việc mở rộng hệ thống kênh phân phối của Trung tâm 73

3.3.4 Một số hạn chế trong quản trị kênh phân phối của Trung tâm 74

3.3.5 Một số nguyên nhân của hạn chế trong quản lý kênh phân phối của Trung tâm 76

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC V 78

4.1 Những định hướng chiến lược về kênh phân phối tại Trung tâm 78

4.1.1 Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường viễn thông di động 78

4.1.2 Những định hướng chiến lược phát triển chung của Trung tâm 80

4.1.2.1 Chiến lược phát triển của Trung tâm thông 80

4.1.2.2 Mục tiêu của chiến lược 82

4.1.2.3 Các giải pháp, công cụ thực hiện chiến lược 83

4.1.3 Quan điểm, định hướng chiến lược về quản trị kênh phân phối của Trung tâm 84

4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối sản phẩm của Trung tâm 86

4.2.1 Giải pháp xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm ra thị trường 86

4.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu mới tại Trung tâm 87

4.2.3 Định vị lại về sản phẩm 87

4.2.4 Hoàn thiện công cụ Marketing - Mix, quản trị hậu cần 88

4.2.4.1 Chính sách sản phẩm 89

4.2.4.2 Chính sách giá cả 89

4.2.4.3 Chính sách phân phối 90

4.2.4.4 Chính sách xúc tiến 91

4.2.4.5 Hoàn thiện quản trị hậu cần 92

4.2.5 Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh 92

4.2.6 Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh trong hệ thống kênh phân phối 93

4.2.7 Hệ thống, bổ sung kênh phân phối tại Trung tâm 94

4.2.8 Bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ cho các đội ngũ cán bộ trên kênh 96

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC 101

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 3.1: Doanh thu tiêu dùng bình quân tháng của Công ty thông tin di động 42

Bảng 3.2: Thống kê số lượng kênh phân phối của Trung tâm 51

Bảng 3.3: Doanh thu theo kênh phân phối 52

Bảng 3.4: Tỷ lệ chiết khấu thương mại cho tổng đại lý 55

Bảng 3.5: Tỷ lệ chiết khấu thương mại cho đại lý cấp chi nhánh 56

Bảng 3.6: Tỷ lệ hoa hồng cho đại lý chuyên, đại lý bán hàng trực tiếp 56

Bảng 3.7: Tỷ lệ hoa hồng cho đại lý ủy quyền 57

Bảng 3.8: Mức lưu hàng tối đa tại các kho của Trung tâm 68

Bảng 3.9: Kiểm định ý kiến đánh giá của các thành viên kênh về hoạt động chăm sóc, hỗ trợ kênh của Trung tâm 70

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng 5

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống 7

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc 8

Sơ đồ 1.4: Sức đẩy của kênh 9

Sơ đồ 1.5: Sức kéo của kênh 9

Sơ đồ 1.6: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh 9

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm thông tin di động khu vực V 38

Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm 47

Sơ đồ 3.3: Hệ thống phân phối hàng hóa của Trung tâm 50

Sơ đồ 3.4: Quản trị hậu cần tại Trung tâm 67

Biểu đồ 3.1 : Tỉ trọng doanh thu của Trung tâm so với toàn Công ty 42

Biểu đồ 3.2: Thị phần của Trung tâm so với các mạng khác 43

Biểu đồ 3.3: Thống kê kênh phân phối của Trung tâm 52

Biều đồ 3.4: So sánh tỷ lệ số lƣợng KPP & doanh thu của Trung tâm 53

Biểu đồ 3.5: Doanh thu và lợi nhuận của hệ thống kênh phân phối 59

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua, thị trường viễn thông di động Việt Nam luôn duy trì mức tăng trưởng 40% - 60%/năm và được coi là thị trường đầy tiềm năng đối với các nhà đầu tư Xét về mức độ tăng trưởng trên phạm vi thế giới, viễn thông

di động Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc Hiện nay, tổng số thuê bao di động trên cả nước đạt gần 133 triệu - trong khi dân số Việt Nam là xấp xỉ 84 triệu Tốc

độ tăng trưởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn là những yếu tố khiến lĩnh vực thông tin di động của Việt Nam thu hút sự chú ý của không ít nhà đầu tư nước ngoài Hàng loạt các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ mạng di động hàng đầu thế giới trong thời gian qua ráo riết tiếp xúc và tìm cách tạo dựng tên tuổi của mình ở Việt Nam Chính vì sức hút lớn của thị trường viễn thông di động Việt Nam, nên sự cạnh tranh giữa các nhà mạng hiện tại là rất lớn và khốc liệt Trong cuộc cạnh tranh này, hệ thống kênh phân phối, với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất

và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu, đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp viễn thông

Ngày 26 tháng 4 năm 2008, Trung tâm thông tin di động khu vực V được Công ty thông tin di động thành lập, với nhiệm vụ quản lý, kinh doanh dịch vụ di động trên địa bàn 14 tỉnh, thành phố phía Đông Bắc Bộ Là một đơn vị mới thành lập, quản lý chủ yếu các tỉnh miền núi, trong điều kiện mạng Viettel đã xâm nhập phần lớn thị phần, thị trường thông tin di động đã gần đạt đến mức bão hòa, điều này đã đặt ra cho Trung tâm nhiều thách thức mới, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn Nắm được phân phối là một yếu tố Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường, ngay từ khi thành lập Trung tâm đã rất chú trọng tới việc xây dựng, duy trì và phát triển

mạng lưới kênh phân phối Nhờ thực hiện tốt phương châm “Đại lý mạnh thì MobiFone mạnh”, mạng lưới kênh phân phối của Trung tâm đã ngày càng được

mở rộng trên 14 tỉnh thành, tuy nhiên mức tiêu thụ vẫn chủ yếu tập trung tại các

đô thị lớn (khoảng 70% doanh thu), tốc độ tăng trưởng và thị phần có chiều hướng giảm, đặc biệt Thông tư 04 về quản lý thuê bao di động trả trước của Chính Phủ có hiệu lực từ ngày 01/06/2012 ảnh hưởng lớn thị trường sim, thẻ, việc bán hàng của tất cả các điểm bán đều giảm sút và hệ thống kênh phân phối sau gần 4 năm hoạt động cũng bộc lộ những hạn chế cần khắc phục

Để góp phần đánh giá hiệu quả mô hình tổ chức kênh phân phối của Trung

tâm, từ đó đưa ra những giải pháp mới, tôi đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả

quản lý mạng lưới kênh phân phối tại Trung tâm thông tin di động khu vực

V - Công ty thông tin di động” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động Khu vực V để từ đó tìm ra các ưu điểm, nhược điểm, bất hợp lý của hệ thống kênh phân phối này

- Trên cơ sở những phân tích đánh giá này đưa ra các kiến nghị, đề xuất để hoàn thiện, nâng cao chất lượng quản lý hệ thống kênh phân phối của Trung tâm Thông tin di động khu vực V hiệu quả và tối ưu hơn

3 Đối tượng nghiên cứu của luận văn

Luận văn nghiên cứu những tác nghiệp quản lý kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực V- Công ty Thông tin di động trong mối quan hệ tương tác với đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh

4 Giới hạn nghiên cứu của luận văn

Do điều kiện nghiên cứu và thời gian hạn chế, luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực V trong những năm gần đây, cụ thể:

- Về sản phẩm nghiêm cứu: nghiên cứu các nhóm sản phẩm dịch vụ hiện

có của Trung tâm thông tin di động khu vực V, ví dụ như: gói dịch vụ hòa

mạng trả sau MobiGold, hòa mạng trả trước MobiCard, Mobi365, MobiZone, MobiQ (Q-student, Q-Teen)…

- Về không gian nghiên cứu: nghiên cứu toàn bộ hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động Khu vực V

- Về thời gian nghiên cứu: từ năm 2009 đến 2012, định hướng đến năm 2015

5 Đóng góp khoa học của luận văn

- Hệ thống hoá một số lý luận về kênh phân phối nói chung và kênh phân phối dịch vụ thông tin di động nói riêng;

- Đánh giá thực trạng hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực V;

- Đưa ra các kiến nghị và đề xuất có ý nghĩa thực tiễn cao nhằm hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực V;

- Là luận văn đầu tiên nghiên cứu về kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực V Luận văn đã đưa ra cái nhìn khách quan về hệ thống mạng lưới kênh phân phối của Trung tâm, đánh giá được những ưu, nhược điểm của cả hệ thống dựa trên những thông tin có căn cứ Những đóng góp này sẽ giúp ích cho Ban lãnh đạo Trung tâm trong việc ra quyết định quản trị nhằm đạt hiệu quả cao nhất

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý mạng lưới kênh phân phối

sản phẩm của công ty kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý mạng lưới kênh phân phối của Trung tâm

thông tin di động khu vực V

Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý mạng lưới

kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực V

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI

KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái quát về phân phối và kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối

Phân phối hàng hoá và dịch vụ trong Marketing là một quá trình chuyển đưa sản phẩm, dịch vụ từ đầu ra của nhà sản xuất và cung ứng đến khi tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau Đây là một trong những bộ phận quan trọng của Marketing hỗn hợp bên cạnh các yếu tố khác như giá cả, sản phẩm, xúc tiến,…

Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Từ những góc

độ khác nhau hay quan điểm khác nhau chúng ta có thể đưa ra những định nghĩa khác nhau về kênh phân phối:

- Quan niệm của nhà sản xuất: kênh phân phối thực chất là con đường, hình thức vận động để đưa hàng từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Thông thường nhà sản xuất nhấn mạnh vào các loại trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng

- Quan niệm của người trung gian: như nhà bán buôn, bán lẻ, những người đang hy vọng họ có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những nhà sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này thì họ lại quan niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối

- Quan niệm của người tiêu dùng: quan niệm đơn giản hơn là: “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và nhà sản xuất sản phẩm, vậy kênh phân phối là hình

1.1.1.2 Cấu trúc và các thông số cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh

a Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối cho hàng hoá tiêu dùng

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Đại lý bán buôn Nhà bán buôn Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ

Nhà bán buôn

- Kênh không cấp (còn gọi là kênh phân phối trực tiếp) là hình thức tiêu thụ

mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một nhà trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp chủ yếu được dùng cho việc phân phối tiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của khách hàng, có tính kỹ thuật cao, nhà chế tạo phải cử chuyên gia đến hướng dẫn người tiêu dùng đến lắp đặt, thao tác, duy tu và bảo dưỡng thiết bị Mặt khác, những loại sản phẩm mà khách hàng mua với số lượng lớn, không cần qua khâu trung gian nào cũng thường áp dụng hình thức phân phối trực tiếp

- Kênh một cấp (phân phối gián tiếp) có một trung gian như người bán lẻ

- Kênh hai cấp có hai người trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùng thì

đó thường là một người bán buôn và một người bán lẻ

- Kênh nhiều cấp có nhiều người trung gian Giữa người bán buôn và bán lẻ

có thể có thêm một người bán buôn nhỏ Số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn

b Chiều rộng của kênh phân phối

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Có

3 phương thức phân phối, đó là: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất

- Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp, càng nhiều người bán lẻ càng tốt, áp dụng cho sản phẩm thông dụng, mua sắm thường xuyên

- Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo một số tiêu chuẩn nào đó, áp dụng cho hàng hoá mua có suy nghĩ

- Phân phối duy nhất: sản phẩm chỉ bán cho một trung gian thương mại duy nhất Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, đại lý độc quyền Áp dụng cho những mặt hàng như xe hơi, xe máy, đồ điện lạnh

c Thành viên của kênh phân phối

Xác định các loại trung gian tham gia vào hệ thống phân phối, người quản

lý hệ thống phân phối phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong kênh Cơ sở quan trọng để lựa chọn chính là khách hàng của các loại trung gian, phương thức và hiệu quả kinh doanh của họ Ví dụ một số mặt hàng người tiêu dùng thích mua ở siêu thị, doanh nghiệp phải sử dụng loại hình bán lẻ siêu thị trong hệ thống phân phối Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm đồng thời qua nhiều loại trung gian khác nhau Cấu trúc hệ thống phân phối có thể thay đổi khi xuất hiện những

trung gian thương mại mới tham gia vào hệ thống phân phối (HTPP)

1.1.1.3 Mô hình và các đặc tính của kênh phân phối

a Mô hình kênh phân phối

* Kênh phân phối truyền thống

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ độc lập Trong đó, mỗi thành viên là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống

* Kênh phân phối dọc

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác hoặc trao cho

họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống phân phối dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ Hệ thống marketing dọc là Nhà sản

xuất Người bán lẻ Người bán lẻ Khách hàng

một mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Hệ thống phân phối dọc là một phương tiện kiểm soát hoạt động của kênh và ngăn ngừa những xung đột giữa các thành viên trong kênh khi

họ theo đuổi những mục đích riêng

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc

* Kênh phân phối ngang

Là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là

marketing cộng sinh

* Hệ thống phân phối đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay, cùng với sự phát triển và cấu trúc

đa dạng hoá hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận phân phối đa kênh Phân phối đa kênh

là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng

b Đặc tính của kênh phân phối

* Đặc tính kéo và đẩy của kênh phân phối vận động

Vận động hàng hoá có hiệu quả trên kênh điều hành các luồng hàng, thông tin, chính là sự đan kết của kéo và đẩy Ở đây sức đẩy của kênh được hiểu là tổng hợp những cố gắng và năng lực của nhà sản xuất hoặc của những trung gian thuyết phục được các thành viên khác thuộc kênh thực hiện việc mua hàng và xúc tiến tiêu thụ tiếp hàng hoá cho đến người tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ 1.4: Sức đẩy của kênh

Sức kéo hút của kênh chính là áp lực của người tiêu dùng tác động lên doanh nghiệp để thực hiện mua hàng đúng nhu cầu tiêu dùng của mình

Sơ đồ 1.5: Sức kéo của kênh

Mối quan hệ giữa sức kéo, đẩy của kênh phân phối được mô tả qua sơ đồ:

Sơ đồ 1.6: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh

Người bán

lẻ theo sức hút nhu cầu

Người tiêu dùng xuất phát nhu cầu

Người bán hàng xúc tiến, thúc đẩy bán hàng

Người tiêu dùng

Theo sơ đồ cân bằng này nếu sức đẩy quá thừa có thể dẫn người trung gian thương mại tới trạng thái dự trữ quá mức tối đa cho phép đối với hàng hoá và sau một thời gian ngắn, điều đó dẫn đến đình trệ lưu thông, gián đoạn nhu cầu và trung gian phải kìm lại đơn hàng của mình để đạt được trạng thái cân bằng hơn Trong trường hợp nhu cầu quá mạnh có thể dẫn tới Công ty dịch vụ tìm kiếm nguồn cung ứng mới

Đạt được sự phân phối có hiệu quả chính là sự phù hợp của kéo và đẩy các dòng kênh Trong đó sức kéo (hút) có vị trí hàng đầu bởi vì lợi ích cơ sở của doanh nghiệp chính ở các mặt hàng phù hợp có hiệu quả với nhu cầu khách mua hàng và bán được chúng qua các cửa hàng tiêu thụ của mình Sự hiểu biết sâu sắc các hoạt động xúc tiến và khuếch trương bán hàng trong tương lai đóng một phần trọng yếu trong chiến lược kéo đẩy kênh

* Đặc tính hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối

- Sự hợp tác: các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối trước hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh Ví dụ các thành viên có thể phối hợp cùng nhau nhập một lô hàng hoặc cùng thuê một phương tiện vận tải Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau

để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc

- Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh phân phối Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của mình thì tình trạng xung đột xuất hiện Mạng lưới kênh sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một

cơ sở hay một guồng máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, có quyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột

- Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh phân phối Cạnh tranh trong kênh phân phối gồm: cạnh tranh giữa các kênh (có thể là giữa các kênh cùng loại và giữa các kênh khác loại); cạnh tranh giữa các cấp (chiều dọc) trong cùng kênh; cạnh tranh giữa các phần tử cùng cấp Những hành động cạnh tranh có thể vì phân phối lợi ích hoặc giành thị phần hoặc giành địa vị trong hệ thống

Một doanh nghiệp muốn phát triển và phát triển bền vững, trước hết phải xây dựng và quản trị tốt kênh phân phối Việc quản trị kênh phân phối phải duy trì được sự hợp tác giữa các phần tử trong kênh; phải duy trì được lợi ích đủ kích thích các phần tử gắn bó với kênh; phải khuyến khích những trạng thái cạnh tranh phù hợp góp phần giảm tổng chi phí hoạt động của kênh Nếu trong một kênh mà xuất hiện trạng thái lợi ích không đủ kích thích các phần tử thì chắc chắn sẽ dẫn đến những hành động cạnh tranh làm thay đổi cấu trúc kênh, hoặc thay đổi địa vị trong kênh, hoặc sẽ rời khỏi kênh hiện tại Người quản trị kênh phải tìm hiểu nhu cầu và trở ngại của các phần tử để có những trợ giúp thích hợp hoặc dùng quyền lực của mình để điều chỉnh kênh phù hợp

1.1.1.4 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

a Vai trò của các kênh phân phối

Có nhiều lý do để những nhà sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa

là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian phân phối đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế như:

- Hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng do nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực Ngay cả khi nhà sản xuất có đủ điều kiện

để thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng;

- Làm cân đối giữa cung của nhà sản xuất và cầu của thị trường

b Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Chức năng thông tin: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing

và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

Chức năng cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết

phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

Chức năng tiếp xúc: tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

Chức năng cân đối: định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng

với nhu cầu của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói

Chức năng thương lượng: cố gắng để đạt được sự thoả thuận cuối cùng về

giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

Chức năng phân phối: vận chuyển và tồn kho hàng hoá

Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận

chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Chức năng chia sẻ rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều

hành hoạt động của kênh phân phối

1.1.2 Khái quát về viễn thông

1.1.2.1 Khái niệm về viễn thông

Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông Trong đó:

- Mạng viễn thông là tập hợp các thiết bị viễn thông được liên kết với nhau bằng các đường truyền dẫn (trong đó thiết bị viễn thông được hiểu là các phương tiện kỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm được dùng để thiết lập mạng viễn thông; các đường truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn được liên kết với nhau bằng đường cáp quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phương tiện

quang học và các phương tiện điện từ khác)

- Dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết,

âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông

Các loại hình dịch vụ viễn thông được xác định bao gồm: dịch vụ viễn thông cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhập

Internet; dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông

Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối

bởi những đặc điểm như sau:

- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội

- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được,

tiêu dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông

- Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy

việc đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, dịch vụ có yêu cầu rất cao

Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản

phẩm dịch vụ viễn thông

1.1.2.2 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ viễn thông

Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh lợi, theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ

thực hiện dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọi là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ

và sử dụng dịch vụ viễn thông theo thoả thuận Để quản lý và khai thác tốt các

dịch vụ viễn thông, người ta thường phân chia thành 2 nhóm kinh doanh:

- Nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản được kinh doanh dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp Đặc trưng cơ bản của nhóm dịch

vụ này là quản lý theo thuê bao/người sử dụng và tính doanh thu theo cước thuê bao và cước truy nhập Với xu hướng hiện nay, khi các dịch vụ giá trị gia tăng ngày càng phát triển thì cước thuê bao và cước truy cập sẽ được giảm dần đến mức tối thiểu Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại như thế nào? Câu trả lời là các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông Với đặc trưng trên, nhóm dịch vụ cơ bản được kinh doanh những hình thức sau: cước thuê bao + cước truy cập; chỉ tính cước truy cập; chỉ tính cước

thuê bao hoặc miễn phí toàn bộ

- Nhóm các dịch vụ giá trị gia tăng có hình thức kinh doanh hết sức phong phú và đa dạng Đặc trưng cơ bản của các hình thức kinh doanh nhóm dịch vụ này là người sử dụng dịch vụ chỉ phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi sử dụng (có thể là phải đăng ký sử dụng hoặc có thể không) Các nhà cung cấp dịch

vụ có thể tự cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng và cũng có thể chỉ tạo ra môi trường cung cấp dịch vụ Doanh thu từ các dịch vụ giá trị gia tăng thường được thể hiện dưới các hình thức sau: theo hợp đồng kinh tế; trả theo tháng; trả theo cường độ sử dụng; hoa hồng

Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trang thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn Hầu hết hệ thống trang thiết bị, công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài, giá cao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ khấu hao lớn sẽ ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng

1.1.2.3 Đặc điểm kênh phân phối thông tin di động

Dịch vụ thông tin di động là hàng hoá mua có suy nghĩ và là hàng hoá tiêu dùng thường xuyên, có lặp lại Ở lần mua đầu là lần mua có suy nghĩ, khách hàng thường chịu ảnh hưởng của người quen, quảng cáo và ảnh hưởng nhiều của người bán hàng khi thông tin từ người quen và quảng cáo chưa đủ thuyết phục

Do đó vai trò của người bán hàng là rất quan trọng trong việc thuyết phục khách hàng ra quyết định chọn nhà cung cấp và loại sản phẩm Trong quá trình sử dụng dịch vụ khách hàng phải thường xuyên thanh toán hoặc mua thẻ nạp tiền để có thể duy trì việc sử dụng, ngoài ra còn có thể có những phát sinh khác như tìm kiếm thông tin, thắc mắc, thay đổi yêu cầu đối với các dịch vụ: đăng ký sử dụng dịch vụ (gọi quốc tế, các dịch vụ gia tăng) hoặc huỷ các đăng ký sử dụng dịch

vụ, thay đổi thời gian và địa điểm nộp cước Việc mở ra các địa điểm phục vụ những nhu cầu trên gần địa điểm cư trú của khách hàng cũng là yếu tố quan trọng tạo ra sự thoả mãn khách hàng

Thông tin di động là sản phẩm có tính khác biệt lớn so với các sản phẩm thông thường và thuộc nhóm các sản phẩm của ngành thông tin Vì thế nên sử dụng trung gian chuyên phân phối các sản phẩm cùng nhóm (cửa hàng chuyên doanh) như: các cửa hàng cung cấp dịch vụ và sản phẩm phục vụ nhu cầu thông tin hai chiều bằng công nghệ hiện đại (điện thoại cố định, di động các loại)

Kênh phân phối thông tin di động chịu ảnh hưởng của các nhân tố, đặc biệt: + Chính sách marketing - mix: các trung gian phân phối thích lựa chọn các nhà cung cấp có quan tâm và thực hiện tốt các hoạt động marketing vì như vậy

sẽ tạo điều kiện cho việc tiêu thụ hàng hóa nhanh và nhiều hơn, đặc biệt khi thị trường không phải độc quyền Hoạt động marketing tốt thường chiếm được cảm tình của khách hàng và nhà phân phối sẽ nhàn hơn, không phải thuyết phục và giới thiệu nhiều về sản phẩm

+ Chính sách cho các trung gian: ảnh hưởng trực tiếp tới các lợi ích của trung gian, chính sách cho các thành viên kênh sẽ tạo thuận lợi hoặc gây khó

khăn trực tiếp cho công việc kinh doanh của các trung gian Một chính sách với quá nhiều nghĩa vụ và ít quyền lợi cho trung gian, không tạo điều kiện cho các trung gian sẽ không được ưa thích

+ Kênh phân phối hiện tại của sản phẩm: nếu kênh phân phối hiện tại đã đủ đáp ứng nhu cầu thị trường hoặc các trung gian hiện tại đang phải chật vật xoay

sở tìm cách ra khỏi kênh do chi phí lớn và hàng hoá không thể tiêu thụ nhanh thì

sẽ không có một trung gian nào muốn ra nhập kênh Nếu trong kênh có sự cạnh tranh lớn thì các trung gian không đủ tiềm năng và kinh nghiệm sẽ quyết định không tham gia vào kênh sẽ an toàn hơn

Ngoài ra kênh phân phối thông tin di động còn chịu ảnh hưởng bởi một số yếu tố như: số lượng nhà cung cấp và chính sách của họ, mức độ tập trung của dân cư có nhu cầu về sản phẩm trong khu vực, thu nhập và thói quen tiêu dùng của khách hàng, thị hiếu,…

1.1.3 Nội dung cơ bản về quản lý kênh phân phối

1.1.3.1 Yêu cầu quản lý kênh phân phối

Khi xây dựng kênh phân phối thích hợp cần phân tích một số yêu cầu mà các doanh nghiệp đặt ra cho kênh phân phối để đạt được mục tiêu phân phối (PP), bao gồm:

+ Yêu cầu bao phủ thị trường của kênh phân phối: do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng, mà mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Mức độ bao phủ thị trường của kênh phân phối biến thiên từ phân phối rộng rãi, phân phối

chọn lọc tới phân phối đặc quyền

+ Mức độ điều khiển hệ thống phân phối mong muốn: trong tổ chức kênh

PP, các DN phải ra quyết định về mức độ điều khiển HTPP Một số nhà sản xuất muốn điều khiển các chính sách kinh doanh trên thị trường càng nhiều càng tốt Thực ra, mức độ điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của HTPP Nếu sử dụng HTPP

trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động phân phối

Khi sử dụng HTPP gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển HTPP

+ Tổng chi phí phân phối thấp nhất: kênh phân phối cần được xem xét như

là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các doanh nghiệp và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau Mục tiêu của quản lý hệ thống phân phối là cần phải tối ưu hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống Nghĩa là, HTPP nên được thiết kế để tối thiểu hoá tổng chi phí, khi những yếu tố khác không đổi Điều này sẽ tránh cho các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến từng công việc phân phối cụ thể Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng khác cũng cần được xem xét, đó là mức độ dịch vụ khách

hàng, lượng bán hàng, lợi nhuận và các biện pháp khác của marketing hỗn hợp

+ Đảm bảo sự linh hoạt của HTPP hợp lý: kênh phân phối cần dễ dàng thích ứng với các điều kiện thay đổi của môi trường kinh doanh Trong một số trường hợp, các DN cần một kênh phân phối dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường biến động Chính vì vậy trong nhiều trường hợp, các hợp đồng trong HTPP thường không có thời hạn quá dài

1.1.3.2 Quản lý kênh phân phối

Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chúng Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động điều hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động dài hạn, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Quản lý phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt Nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý kênh trong dài hạn là xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý; sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh một cách hiệu quả; đánh giá được hoạt động của từng thành viên kênh và

đưa ra những chính sách quản lý mới

a Lựa chọn thành viên kênh phân phối

Mỗi công ty có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên có chất lượng cho kênh dự định

Dù dễ dàng hay khó khăn trong tuyển chọn các thành viên các công ty cũng phải xác định được các thành viên tốt phải có những đặc điểm gì Công ty phải đánh giá các thành viên về thâm niên nghề, những mặt hàng mà họ mua, bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng thanh toán, tính hợp tác và uy tín Nếu thành viên là đại lý bán hàng, công ty có thể đánh giá thông qua số lượng và đặc điểm của những mặt hàng khác mà họ bán, quy mô và chất lượng sức bán hàng Công ty phải xem xét lại quy hoạch tổ chức và công nghệ mạng lưới của mình để xác định và định vị về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển tương lai, và loại khách hàng thường lui tới

Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu:

+ Những mục tiêu của kênh;

+ Đặc điểm của khách hàng mục tiêu;

+ Đặc điểm sản phẩm;

+ Đặc điểm của trung gian thương mại;

+ Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh;

+ Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp cũng

là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối

Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, đó là:

- Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối;

- Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh;

- Tổng chi phí phân phối;

- Sự linh hoạt của kênh

b Khuyến khích các thành viên kênh

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh

cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối:

Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng

về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian

Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng

những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn với phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

c Đánh giá các thành viên kênh

Công ty phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng,…

Với mạng phân phối của mình, công ty thường đặt định mức doanh số cho

cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ Công ty có thể lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng thành viên trong kênh đồng thời có sự so sánh về tỷ

lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt được để làm cơ sơ đánh giá Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời

kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trong phân phối Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ

d Điều chỉnh các biến thể kênh

Hệ thống phân phối thường có những đòi hỏi thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạnh tranh mạnh mẽ hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện

Ba mức độ biến đổi kênh có thể được phân biệt: sự thay đổi có thể có nghĩa

là lấy thêm hay loại bỏ những thành phần kênh; lấy thêm hay loại bỏ những cấu

tử mạng ở một vài đoạn thị trường riêng biệt; hoặc thể hiện một phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm

1.1.3.3 Quản trị hậu cần trong kênh phân phối

Quản trị hậu cần trong kênh phân phối: để việc vận hành kênh phân phối có hiệu quả, công tác hậu cần đóng vai trò hết sức quan trọng Các vấn đề chủ yếu trong công tác hậu cần (logistic) cần phải thực hiện là:

- Bảo đảm dự trữ sản phẩm, hàng hóa đầy đủ theo định mức Sản phẩm, hàng hoá luôn sẵn sàng để kịp thời cung ứng cho khách hàng khi có yêu cầu

- Các loại phương tiện để vận chuyển hàng hoá đến khách hàng được chuẩn

bị trong tình trạng tốt nhất Các phương án vận chuyển phải được xây dựng cụ thể nhằm đảm bảo các yêu cầu về thời gian, an toàn cho hàng hoá Sử dụng loại phương tiện gì (bằng đường bộ, đường thuỷ, đường sắt) cũng là yêu cầu quan trọng trong công tác hậu cần nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất trên cơ

sở tiết kiệm chi phí để nâng cao hiệu quả hoạt động

Doanh nghiệp cần hỗ trợ cho các thành viên trong kênh phân phối trong các hoạt động xúc tiến Thông qua hoạt động xúc tiến để thúc đẩy các thành viên hệ thống phân phối hoạt động Hiệu quả của một chiến lược xúc tiến toàn diện của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn việc các thành viên độc lập của hệ thống phân phối có hợp tác trong xúc tiến các sản phẩm của họ hay không

1.1.3.4 Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý kênh phân phối

Các giải pháp quản lý kênh phân phối được doanh nghiệp sử dụng là hữu hiệu khi đáp ứng các nguyên tắc và chỉ tiêu cơ bản sau:

+ Đảm bảo định hướng chiến lược marketing của DN, thể hiện tư duy quản trị chiến lược, quá trình hoạt động marketing tuân thủ theo các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược và thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị kinh doanh Trên cơ sở triển khai marketing mục tiêu, doanh nghiệp lựa chọn được thị trường

mục tiêu/ khách hàng trọng điểm, xác lập và triển khai giải pháp marketing phù hợp với các đoạn thị trường đã lựa chọn Các chỉ tiêu tổng hợp phản ánh định hướng chiến lược phù hợp với tổ chức và quản lý kênh PP của doanh nghiệp là: doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng thị phần

+ Quán triệt và cân bằng định hướng cạnh tranh và định hướng khách hàng của tổ chức và quản lý kênh PP: trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh, doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh, lấy đó làm

cơ sở quan trọng để hoạch định và triển khai các giải pháp marketing nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, một doanh nghiệp có thể không đạt được mục tiêu kinh doanh, nếu chỉ thuần túy hướng vào cạnh tranh,

mà cần phải cân bằng với định hướng khách hàng Định hướng cạnh tranh chỉ ra nội dung và giải pháp kinh doanh dưới góc nhìn của DN, trong tương quan với đối thủ cạnh tranh; định hướng khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định những vấn đề trên dựa vào việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, xem xét nhu cầu dưới góc nhìn của khách hàng chứ không phải từ phía doanh nghiệp Việc hoạch định các giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh phải theo hướng khách hàng nhận biết và thừa nhận, gia tăng lợi ích và thỏa mãn nhu cầu của họ Doanh nghiệp cần phải theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng sau từng chu kỳ kinh doanh và đề

ra cách thức để cải thiện nó Chỉ số “sự hài lòng của khách hàng” là một chỉ tiêu quan trọng ảnh hưởng đến mức tăng doanh thu, lợi nhuận và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, cả hiện tại và tương lai

+ Đảm bảo hoạt động kênh phân phối được phối hợp, liên kết Điều này được thể hiện ở hai góc độ Một là sự phối hợp, liên kết giữa các nội dung, các yếu tố của bản thân hệ thống marketing Hai là sự phối hợp giữa hệ thống marketing và các bộ phận chức năng khác trong tổ chức bộ máy của doanh nghiệp Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp phải thực hiện đồng thời cả marketing nội bộ và marketing đối ngoại

Marketing nội bộ thể hiện ở việc hình thành một đội ngũ cán bộ nhân viên marketing có đủ trình độ năng lực chuyên môn, tạo dựng được mối quan hệ

thuận lợi trong nội bộ hệ thống marketing Marketing đối ngoại thể hiện ở sự thay đổi trong nhận thức về mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, việc tiếp cận và phục vụ khách hàng không chỉ là các nhân viên trực tiếp kinh doanh

mà là của cả doanh nghiệp; các nhà quản trị DN vừa phải hỗ trợ cho nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng, vừa phải tham gia tìm hiểu, lắng nghe ý kiến, trực tiếp phục vụ khách hàng

+ Đảm bảo hiệu năng tác nghiệp của hoạt động marketing trong kênh phân phối: tổ chức và hoạt động marketing của doanh nghiệp phải huy động, đảm bảo

và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực marketing của DN, trong đó đặc biệt nhấn mạnh vai trò của tổ chức marketing Các nhà quản trị marketing phải có năng lực nhận dạng, tham mưu và ứng xử kịp thời với tình thế/diễn biến của thị trường; nâng cao hiệu lực sử dụng ngân quỹ marketing, giảm thiểu chi phí tổ chức hoạt động marketing của DN, tăng được hiệu suất sử dụng ngân quỹ marketing và mức sinh lợi tính trên một đơn vị chi phí marketing

hy sinh lợi nhuận của cả hệ thống Kênh phân phối theo kiểu này ngày nay còn rất ít mà được thay thế bởi hình thức kênh phân phối theo chiều dọc Kênh phân phối theo chiều dọc là kênh phân phối trong đó, nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Mỗi thành viên trong hệ thống

có thể có sở hữu hay thỏa thuận với các thành viên khác hoặc có sức mạnh to lớn khiến cho các thành viên khác phải hợp tác Hệ thống phân phối này có thể bị chi phối bởi nhà sản xuất, người bán buôn hay người bán lẻ

Một loại hình kênh phân phối nữa cũng phát triển mạnh trong những năm gần đây là loại hình phân phối theo chiều ngang, trong đó 2 hoặc nhiều công ty ở cùng một tầng trong hệ thống phân phối liên kết lại với nhau để thực hiện công việc phân phối Với việc liên kết này, các công ty có thể kết hợp nguồn lực về tài chính, sản xuất và tiếp thị để bán hàng tốt hơn so với việc công ty đó một mình tiến hành hoạt động bán hàng Ví dụ, trong các cửa hàng của Wal-Mart, ta có thể tìm thấy đồ ăn nhanh của McDonald’s Sự liên kết này cho phép McDonald’s có thể tận dụng được lượng khách hàng rất lớn của Wal-Mart đồng thời cũng tạo thuận lợi cho những khách hàng của Wal-Mart có thể ăn tại chỗ rồi tiếp tục đi mua hàng mà không phải đi đâu xa

Nếu như trước đây, các công ty chỉ sử dụng một kênh phân phối để bán hàng tại một thị trường hay một phân đoạn thị trường thì ngày nay với sự đa dạng hóa khách hàng, ngày càng có nhiều công ty Mỹ sử dụng hệ thống phân phối nhiều kênh Đây là hệ thống phân phối trong đó một công ty tạo ra cho mình hai hay nhiều kênh phân phối để với tới 1 hay nhiều phân đoạn thị trường khác nhau Ví dụ, hãng Coca-Cola sử dụng rất nhiều kênh phân phối khác nhau để phân phối sản phẩm của mình cho các đối tượng sử dụng khác nhau Ngoài hệ thống cửa hàng trực tiếp của Coca-Cola, nước giải khát Coca-Cola cũng có mặt tại các cửa hàng bán lẻ khác; người tiêu dùng có thể mua Coca- Cola tại các hàng chuyên bán đồ giải khát hoặc có thể mua từ những cửa hàng bán lẻ lớn như Wal-Mart, K-Mart hoặc thậm chí họ có thể mua trực tiếp qua mạng trên website của công ty Sử dụng hệ thống phân phối nhiều kênh có cái lợi là có thể tiếp cận được nhiều loại đối tượng khách hàng song hệ thống phân phối kiểu này thường rất phức tạp và khó kiểm soát đồng thời có thể gây ra xung đột giữa các kênh trong cùng một hệ thống vì đều cạnh tranh để bán hàng

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, hình thức phân phối Thương mại điện tử đã nổi lên tại Mỹ và thay thế dần những hình thức mua bán truyền thống

b Ở nước Nhật Bản

Hệ thống phân phối hàng hóa Nhật Bản có sự cấu kết chặt chẽ giữa các nhà sản xuất và các nhà phân phối theo vòng khép kín và bài ngoại, nhất là những hệ thống cửa hàng chuyên môn hóa chỉ kinh doanh một loại hàng nhất định

Sự cấu kết này thể hiện như sau: các nhà sản xuất cung cấp vốn cho các nhà bán buôn và các nhà bán buôn lại cung cấp tài chính cho các nhà bán lẻ, thực hiện chế độ định giá bán lẻ, chiết khấu hoa hồng thường xuyên và rộng rãi, chế

độ các nhà sản xuất sẵn sàng mua lại hàng hóa nếu không bán được và các nhà bán lẻ chỉ kinh doanh những mặt hàng đó do các nhà bán buôn và các nhà sản xuất giao

Điều này cũng có nghĩa là không khuyến khích các nhà bán lẻ bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, hoặc có nghĩa là hạn chế bán sản phẩm cho các khách hàng ở nước ngoài ở địa bàn đã định

Mặc dù hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản đã góp phần thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa, tạo mối quan hệ kinh doanh lâu dài và ổn định giữa các nhà sản xuất và tiêu thụ nhưng đồng thời cũng bộc lộ một số nhược điểm như: hệ thống phân phối hàng hóa khép kín qua nhiều tầng nấc làm cho giá hàng hóa tăng giá khi tới tay người tiêu dùng Giá bán lẻ của Nhật Bản trung bình cao hơn ở

Mỹ là 48%, ở Anh là 55%; không kích thích các cửa hàng bán lẻ nỗ lực cải tiến nâng cao hiệu quả kinh doanh, hạ giá sản phẩm; duy trì số lượng cửa hàng bán lẻ đông đảo không hiệu quả; không minh bạch về định giá sản phẩm; hạn chế sự thâm nhập thị trường Nhật Bản của các công ty nước ngoài

1.2.2 Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số doanh nghiệp viễn thông trong nước

Việt Nam, hiện có 7 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông chính tại Việt Nam là VNPT, Viettel, SPT, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Riêng với thị trường dịch vụ di động hiện đã hội tụ đủ 6 nhà cung cấp với thế cân bằng, 3 doanh nghiệp thuộc công nghệ GSM và 3 thuộc công nghệ CDMA

hệ thống kênh phân phối chiếm vai trò hết sức quan trọng, chi phối đến sự thành công của từng doanh nghiệp viễn thông

Một số nghiên cứu về việc đi sâu vào hệ thông kênh phân phối trong lĩnh vực này đã cho thấy sự tương đồng và một số khác biệt trong việc tổ chức và quản lý kênh của các nhà mạng, ví dụ:

a Kênh phân phối của Viettel

Để đưa được hàng hoá đến tay người tiêu dùng cuối cùng Viettel dùng kênh phân phối gồm 3 trung gian: đại lý uỷ quyền cấp I, đại lý uỷ quyền cấp II, cửa hàng trực thuộc

Trên thực tế Công ty chỉ quản lý đến đại lý uỷ quyền cấp II còn các cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên do đại lý uỷ quyền cấp I và Đại lý uỷ quyền cấp

II tự xây dựng, phát triển và quản lý

Về phương thức phân phối: Viettel sử dụng cả cách thức phân phối rộng rãi

và phân phối độc quyền:

• Phân phối rộng rãi: Viettel đã tổ chức mạng lưới các đại lý sim ở tất cả các địa phương trong cả nước

• Phân phối độc quyền: tại các quận, huyện tuỳ vào mức độ tập trung dân cư công ty mở 1 hoặc hơn 1 chi nhánh độc quyền Viettel và họ chỉ kinh doanh dịch

vụ củaViettel mà không kinh doanh dịch vụ của bất cứ đối thủ nào

Với chiến lược phân phối “Nông thôn bao vây thành thị” mà Viettel đã sử dụng thì có thể thấy họ đã tấn công các đối thủ bằng chiến lược “Tấn công sườn”

và rất thành công từ chiến lược này

Ưu điểm của kênh phân phối Viettel

+ Hệ thống kênh rộng khắp giúp quảng bá và nâng cao hình ảnh và thương hiệu Viettel;

+ Hệ thống cửa hàng trực tiếp và đại lý lớn, trải rộng trên toàn quốc giúp bám sát thị trường, bán hàng và chăm sóc khách hàng tốt hơn

+ Hệ thống đại lý nhiều, đa dạng giúp giảm bớt sự phụ thuộc vào một vài Đại lý lớn, tránh tình trạng nhũng nhiễu thị trường

+ Phát triển hệ thống cộng tác viên giúp Viettel tiếp cận được đến hầu hết các tầng lớp khách hàng khác nhau, kể cả những khách hàng vùng sâu, vùng xa + Phát triển hệ thống điểm bán giúp việc tiếp cận khách hàng tốt hơn

Nhược điểm của kênh phân phối Viettel

+ Chi phí cho hệ thống kênh phân phối cao, bao gồm chi phí hỗ trợ, chi phí hình ảnh, chi phí quản lý…

+ Hệ thống kênh phát triển nhanh nên các yếu tố về quản lý con người chưa theo kịp dẫn đến hiệu quả hoạt động chưa cao

+ Phát sinh nhiều vấn đề khiếu nại, khách hành ảo…

b Kênh phân phối của VinaPhone

Hiện nay, việc cung cấp sản phẩm dịch vụ của VinaPhone được phân phối qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp

- Đối với hệ thống kênh phân phối trực tiếp: được thực hiện thông qua hệ thống điểm giao dịch là các bưu điện xã, phường, cửa hàng trực thuộc và đội ngũ bán hàng trực tiếp

- Đối với kênh phân phối gián tiếp: được thực hiện thông qua hệ thống đại

lý, cộng tác viên

Ưu điểm của kênh phân phối của VinaPhone

+ Hệ thống bưu điện rộng khắp giúp quảng bá và nâng cao hình ảnh, thương hiệu và tiết kiệm chi phí, nhân lực;

+ Hệ thống đại lý nhiều, đa dạng giúp giảm bớt sự phụ thuộc vào một vài Đại lý lớn, tránh tình trạng nhũng nhiễu thị trường

Nhược điểm của kênh phân phối của VinaPhone

+ Hệ thống nhân viên bưu điện còn thụ động chờ khách hàng tới, không chủ động được trong hoạt động bán hàng và phục vụ

+ Phân phối qua đội ngũ bán hàng trực tiếp là hình thức phân phối chủ động, tích cực, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế, đó là: đội ngũ bán hàng chưa chuyên nghiệp, thái độ giao tiếp của một số nhân viên bán hàng chưa làm khách hàng hài lòng,…

c Kênh phân phối của Beeline

Kênh phân phối của Beeline được tổ chức qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp

Sự tiếp cận thị trường một cách tổng thể về kênh phân phối, hình ảnh, giá, chất lượng,… đã đem lại kết quả cao cho Beeline trong giai đoạn đầu tiếp cận thị trường đặc biệt là sự nhận biết thương hiệu và sản phẩm Beeline là rất tốt, đạt 78% độ nhận dạng thương hiệu (nguồn GoldSun Focus Media - Out-Of HOME Media Network ) Tuy nhiên, có bước chạy đà tốt, nhưng sau một thời gian, việc chăm sóc kênh, đẩy mạnh hơn không được duy trì ổn định, nên việc đánh mất lợi thế cũng là tất yếu với các nhà mạng này Và đến đầu tháng 9/2012 Beeline đã chính thức rút khỏi Việt Nam do làm ăn kém hiệu quả

Như vậy việc nghiên cứu và quyết định lựa chọn, xây dựng kênh phân phối như thế nào cho phù hợp là một quyết định rất quan trọng Không còn lâu nữa, khi chúng ta sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp quốc tế, yếu nhất của các doanh nghiệp viễn thông là dịch vụ kênh phân phối, so với quốc tế, giá cước dịch vụ của Việt Nam vẫn còn cao Trong khi ấy, kênh phân phối là nguồn gốc giúp các doanh nghiệp Việt Nam mở đường ra thế giới, nếu không làm ngay sẽ khó có thể cạnh tranh được với nước ngoài

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực V hiện nay như thế nào?

- Những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản lý kênh phân phối tại Trung tâm là gì?

- Từ đó đưa ra những giải pháp gì để nâng cao hiệu quả quản lý mạng lưới kênh phân phối của Trung tâm?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu

Nghiên cứu thực tế tại Trung tâm thông tin di động khu vực V - Công ty thông tin di động (MobiFone)

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin

2.2.2.1 Thu thập số liệu sơ cấp

Thu thập số liệu sơ cấp bằng phỏng vấn trực tiếp 390 thành viên kênh phân phối thông qua bảng câu hỏi

Bước 1: Xác định quy mô mẫu theo công thức tính quy mô mẫu của Linus Yamane:

)

* 1 ( N e2

N n



Trong đó: n: quy mô mẫu

N: kích thước của tổng thể, N = 15.442 (tổng thành viên kênh năm 2012 là 15.442 thành viên)

Chọn khoảng tin cậy là 95%, nên mức độ sai lệch e = 0,05

Ta có: n = 15.442/ ( 1 + 15.442 * 0.052) = 389,9 => quy mô mẫu: 390 mẫu Bước 2: Tiến hành chọn mẫu phân tầng theo tiêu thức cấp chi nhánh, do đặc

điểm thành viên kênh phân phối phân bổ tại 14 tỉnh thành với chi nhánh cấp 1