giải pháp quản lý nguồn nhân lực bệnh viện 71 trung ương trong giai đoạn 2011-2015

Lý do chọn đề tài Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản lý như quản lý tài chính, quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý công nghệ… Trong đó quản lý nguồ

MỤC LỤC

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỂ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1 Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 1

1.1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực 1

1.1.3 Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực 3

1.2 Nội dung chính của công tác quản lý nguồn nhân lực 4

1.2.1 Chiến lược nguồn nhân lực 4

1.2.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược nguồn nhân lực 4

1.2.1.2 Lập chiến lược nguồn nhân lực 5

1.2.2 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 6

1.2.2.1 Tuyển mộ 6

1.2.2.2 Tuyển chọn 7

1.2.3 Trả công cho người lao động (Lương và chế độ đãi ngộ) 10

1.2.3.1 Tiền lương 11

1.2.3.2 Chế độ đãi ngộ 13

1.2.4 Phát triển nhân lực 14

1.2.4.1 Đánh giá sự thực hiện 14

1.2.4.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 17

1.2.4.3 Phát triển nghề nghiệp 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN 71 TRUNG ƯƠNG 19

2.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của bệnh viện 71 Trung Ương .19

2.1.1 Lịch sử phát triển của Bệnh Viện 71 Trung Ương 19

2.1.2 Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh, đối tượng và quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ của Bệnh Viện 71 Trung Ương 21

2.1.2.1 Mục tiêu hoạt động của Bệnh Viện 21

2.1.2.2 Ngành nghề kinh doanh của Bệnh Viện 71 Trung Ương 22

2.1.2.3 Đối tượng phục vụ của Bệnh Viện 22

2.1.2.4 Quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ của Bệnh Viên 71 Trung Ương 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 26

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 26

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận 27

2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực của Bệnh Viện 71 Trung Ương 30

2.1.4 Một số kết quả đạt được trong quá trình hoạt động 32

2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện 71 Trung Ương 34

2.2.1 Thực trạng về nguồn nhân lực của Bệnh viện 71 Trung Ương 34

2.2.2 Thực trạng tuyển dụng và bố trí nhân lực 38

2.2.3 Thực trạng của công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên 41

2.2.4 Thực trạng về công tác đánh giá nguồn nhân lực 43

2.2.5.1 Công tác tiền lương ở Bệnh Viện 71 TW 45

2.2.5.2 Chế độ đãi ngộ 46

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN 71 TRUNG ƯƠNG TỪ NĂM 2011 – 2015 48

3.1 Mục tiêu và phương hướng của Bệnh viện 71 Trung Ương từ năm 2011 -2015 48

3.2 Giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện 71 Trung Ương 49

3.2.1 Giải pháp về nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng 49

3.2.2 Giải pháp về đào tạo và bồi dưỡng nhân sự 50

3.2.3 Giải pháp sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực 52

3.2.4 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân lực 52

3.2.5 Giải pháp trả công cho người lao động 53

3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp 54

KẾT LUẬN 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 57

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản lý như quản lý tài chính, quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý công nghệ… Trong đó quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi

tổ chức, doanh ô

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên luôn là những vấn đề đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp Trong đó vấn đề quản lý nguồn nhân lực là một trong những yếu tố mang tính chất quyết định Vì nguồn nhân lực

là một trong những nguồn nhân lực không thể thiếu được và đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế-xã hội

Trên thực tế, tầm quan trọng của con người trong tổ chức là một điều hiền nhiên Chúng ta có thể nhận thấy rằng mọi hoạt động đều có sự tham gia của con người mà máy móc có hiện đại đến mấy cũng không bao giờ có thể thay thế được con người Vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức đó Và quản lý nguồn nhân lực chính là giúp cho bản thân bạn và doanh nghiệp của bạn đi đến thành công.

Mặt khác, quản lý các nguồn nhân lực khác cũng sẽ không hiệu quả nến quản lý nguồn nhân lực không tốt Vì suy cho cùng hoạt động đều thực hiện bởi con người Quản lý nguồn nhân lực chính là giúp cho cá nhân và tổ chức của cá nhân đó thành công Nhận thức được tầm quan trọn của vấn đề này sẽ

ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức Vì thế, em xin chọn đề tài “Giải

pháp quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện 71 trung ương trong giai đoạn 2011-2015”.

2 Mục đích nghiên cứu

Để đánh giá và phân tích quản lý nguồn nhân lực trên cơ sở lý luận và thực trạng tại bệnh viện 71 Trung ương Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, sử dụng nguồn nhân lực y tế để đáp ứng nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân trong giai đoạn 2011 – 2015

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của chuyên đề là công tác quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện 71 trung ương và giải pháp quản lý nguồn nhân lực trong giai đoạn 2011-2015 của bệnh viện 71 trung ương

4 Phương pháp nghiên cứu

Để có được những dữ liệu thông tin, các luận cứ phân tích kết luận và các giải pháp mang tính thuyết phục, chuyên đề sử dụng tổng hợp các phương pháp:

- Tra cứu tài liệu và các công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực

Chuyền đề được chia làm 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực

1.1 Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực1.2 Nôi dung chính của công tác quản lý nguồn nhân lựcChương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh Viện 71 Trung Ương

2.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Bệnh Viện

71 Trung Ương2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện 71 Trung Ương

Chương 3: Các giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh Viện 71 Trung Ương

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Bệnh Viện 71 Trung Ương

3.2 Các giải pháp quản lý nguồn nhân lực của Bệnh Viện 71 Trung Ương

3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỂ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của một tổ chức Nguồn lực của mỗi cá nhân con người còn được goi là nhân lực gồm có thể lực và trí lực Ngày nay, tiềm năng của trí lực con người càng được coi trọng hơn và thể lực thì được sử dụng chú trọng Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh với tư cách trước tiên là nguồn cung lao động cho xã hội Ngoài ra, nguồn nhân lực còn được hiều là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động (tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động)

Các yếu tố nguồn nhân lực: Trong tổ chức nguồn nhân lực được đặc

trưng bởi một số các yếu tố cơ bản cụ thể như: chất lượng nguồn nhân lực (thể hiện thông qua trạng thái sức khỏe, kỹ năng); cơ cấu tuổi nhân lực (cơ cấu ở những độ tuổi khác nhau); cơ cấu cấp bậc nhân lực (phản ánh các mức thăng tiến nghề nghiệp); số lượng nhân lực

1.1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực chính là nhân tố quan trọng trong các chức năng quản lý, gắn liền với các tổ chức phòng ban hoặc các bộ phận và trải dài

ra các nơi trong mọi tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.1

Quản Lý Nguồn Nhân Lực (QLNNL) là một phần củakhái niệm lập kế hoạch và quản lý tổng thể của các tổ chức, doanh nghiệp và cũng là một hoạtđộng quan trọng của kế hoạch phát triển tổ chức Bất kỳ thay đổi nàotrong công tác quản lý nguồn nhân lực phải được phản ánh đầy đủtrong kế hoạch phát triển trung hạn của tổ chức, doanh nghiệp.

Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là tìm và phát triển những cách

thức và giải pháp tốt nhất cho người lao động nhắm đạt được mục tiêu mà tổ chức hướng tới Đồng thời tạo cơ hội phát triển không ngừng và hoàn thiện mình của các nguồn nhân lực Từ đó, quản lý nguồn nhân lực tốt để cung cấp cho các tổ chức, doanh nghiệp một nguồn lao động có chất lượng cao và hiệu quả làm việc tốt Và trọng tâm của quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi phải làm tốt công tácdự báo và lập kế hoạch:

- Mục tiêu đối với xã hội: phải hoạt động vì lợi ích của xã hội vượt qua được sự khó khăn, thách thức và đáp ứng được như cầu của xã hội

- Mục tiêu đối với cá nhân người lao động: giúp cho người lao động có khả năng hoàn thiện mình hơn, đạt được mục tiêu cá nhân mà không ảnh hưởng đến các yếu tố khác Cung cấp cho người lao động một môi trường làm việc tốt, luôn nắm bắt được tâm lý người lao động

1 Trang 380, TS Đoàn Thị Thu Hà – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa

- Mục tiêu đối với tổ chức: luôn tìm kiếm các cách thức và giải pháp làm cho tổ chức hoạt động có hiệu quả và đạt được mục tiêu của mình.

- Mục tiêu đối với các bộ phận chức năng: đóng góp cho nhu cầu của cơ quan phù hợp với mục tiêu từ phía các phòng ban, bộ phân

1.1.3 Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực

Vấn đề Quản Lý Nguồn Nhân Lực đã trải qua nhữngthay đổi lớn lao trong vòng 30 năm qua trong tất cảcác loại hình công ty, tổ chức trên khắp thế giới.Trước đó, các tổ chức lớn hầu hết giao cho “PhòngNhân sự” quản lý các vấn đề liên quan đến việc tuyểnmộ và trả lương cho cán bộ nhân viên Gần đây, cáctổ chức đánh giá “Phòng Nhân sự” đóng vai trò quantrọng trong công tác phân tích công việc, tuyển dụng,đào tạo và phát triển nhân sự, hỗ trợ ban lãnh đạo đểhoàn thành các công việc và đạt kết quả ở mức caonhất có thể Và con người luôn là yếu tố quan trọng cấu thành nên tổ chức và quyết định đến

sự thành công và thất bại của tổ chức

"Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực là sự đối xử của tổ chức, doanh nghiệp đối với người lao động "

Hiện nay, quản lý nguồn nhân lực được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi Quản lý nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh Với khẩu hiệu “Nhân sự là chì khóa thành công của mọi doanh nghiệp” Nhưng để quản lý có hiệu quả thì nó phải đòi hỏi nghệ thuật từ phía nhà lãnh đạo Vì vậy, các nhà quản lý phải luôn trau dồi, tích lũy kiến thức cũng như kinh nghiệm và không ngừng cập nhập những thông tin, kiến thức mới nhất

Đặc biệt là trong thời đại hiện nay, khi xã hội ngày càng phát triển thì

sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt Đồng thời,

sự tiến bộ khoa học cũng được phát triển theo buộc các nhà quản lý phải quan tâm và chú trọng hơn từ khâu lập kế hoạch đến cách thức tuyển chọn tìm đúng người, sắp xếp sao cho đúng vị trí Chính những điều đó làm cho quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng trong mọi tổ chức

1.2 Nội dung chính của công tác quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Chiến lược nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành

sứ mệnh của tổ chức.2

- Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực:

Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt,

cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp

đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Để có thể đứng vững tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp luôn phải tự khắc phục những yếu kém của mình và thay đổi mình để phù hợp với xu hướng phát triển Chính vì thế mà việc tiến hành lập chiến lược về nguồn nhân lực là luôn luôn cần thiết nhằm giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược của mình

Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược, khuyến khích những người quản lý chủ động hơn trong việc nhìn

và dự đoán được sự phát triên cũng như khả năng sử dụng nguồn lực như thế nào sao cho đạt hiệu quả cao nhất và sự tham gia của các nhà quản lý trực tuyến Ngoài ra, lập chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho việc xác định được các cơ hội, thách thức có khả năng xảy ra từ đó có những phương án phù hợp Và giúp cho tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem

2 Trang 383, Giáo trình khoa học quản lý II, TS Đoàn Thị Thu Hà – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa

hoạt động của tổ chức có phù hợp hay không Nhằm giúp tổ chức tạo ra triển vong tốt đẹp, uy tín cao đối với các cấp trong tổ chức, tăng trưởng nhanh và mối quan hệ với các tổ chức khác

1.2.1.2 Lập chiến lược nguồn nhân lực

Các bước cơ bản lập chiến lược nguồn nhân lực:

Sơ đồ 1.1: Lập chiến lược nguồn nhân lực

B1: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực nhằm trả lời các câu

hỏi như tổ chức sẽ huy động nguồn lực như thế nào, sử dụng nguồn lực như thế nào để đạt được mục tiêu

Xác định mục tiêu chiến lược

nguồn nhân lực

Phân tích môi trường

Phân tích nguồn nhân lực và

hệ thống quản lý nguồn nhân

lực của tổ chức

Phân tích chiến lược tổng thê

và chiến lược bộ phận của tổ

B2: Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố chính đó là mức độ thay

đổi, tính phức tạp, mức độ chắc chắn, tần suất của sự biến động Để đạt được kết quả cao thì tổ chức phải có chiến lược phù hợp, linh hoạt và khả năng thích ứng cao Và 4 yếu tố này liên quan đến môi trường của tố chức như xu hướng toàn cầu hóa (thị trường lao động…), tính đa dạng của lực lượng lao động (cơ cấu tuổi, giới tính, thành phần dân tộc…), các chính sách hay đạo luật, cung cầu trên thị trường về số lượng và chất lượng lao động

B3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của

tố chức.

Đây là bước phân tích khá chi tiết về nguồn nhân lực như là cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ nhân lực, mối liên hệ giữa nhân lực, cách bố trí sắp xếp nhân lực, động cơ hoạt động, năng suất làm việc , quy trình tuyên chọn, lương, mực

độ an toàn hay những quy tắc, chuẩn mực, môi trường làm việc và tính linh hoạt trong tổ chức

B4: Phân tích chiến lược tổng thê và chiến lược bộ phận của tổ chức

nhằm khẳng định lại cách thức quản lý nguồn nhân lực và nhu cầu nguồn nhân lực để phù hợp hơn với mục tiêu đưa ra

B5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực: xem xét lại mục

tiêu đưa ra ở bước 1 có thực tế không, khả năng thực hiện như thế nào, có thể thay đổi hay không và được thay đổi như thế nào? Nếu không có gì thay đổi thì sẽ được tiến hành xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

B6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực

1.2.2 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thu lao lao dộng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…

- Phân tích, xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển

mộ

Là quá trình tổng hợp thông tin liên quan đến những nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ Khi xác định rõ ràng về công việc thì ứng cử viên sẽ tự kiểm tra bản thân xem có phù hợp với các yêu cầu của công việc đưa ra hay không Để xác đinh được các kỹ năng, kiến thức và khả năng cần thiết để hoàn thành công việc thì cần sử dụng kỹ năng phân tích sau:

 Phỏng vấn những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc cần tuyển mộ thêm

 Điểu tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc theo thứ tự

sự quan trọng của yêu cầu công việc và nhiệm vụ

 Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết cho từng nhiệm vụ

cụ thế của công việc tuyển mộ

- Các nguồn tuyển mộ:Tuyển mộ có thể theo 2 nguồn:

 Nguồn nội bộthường được tuyên dưới dạng thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực Và ở nguồn này có đặc điểm là người làm việc dễ thích nghi với môi trường làm việc và tiết kiệm được chi phí so với tuyển mộ bên ngoài

 Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn có thể là do bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ chức; nhân viên cũ của tổ chức; hoặc tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng; tuyển mộ những người

là khách hàng của tổ chức

Tuyển mộ những nguồn khác bằng cách quảng cáo trên truyền hình, báo chí hoặc thông qua các tổ chức để thu hút người cần tìm việc, nhân lực với tiêu chuẩn nhất định

1.2.2.2 Tuyển chọn

Tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy, ai là người hội đủ tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước sẽ sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện bước tiếp Trong quá trình tuyển chon, tổ chức sẽ sử dụng một số hình thức đử độ tin cậy và có giá trị như: dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử; đơn xin việc; kiểm tra lý lịch; hình thức trắc nghiệm; phỏng vần; câu hỏi tình huống; đánh giá theo phương pháp mô phỏng

Hiện nay, quá trình tuyển chọn thường gồm các bước:

Bước 1: Tiếp nhận hồ sơ

Bước 2: Sơ tuyển

Bước 1: Tiếp nhận hồ sơ xin việc

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, để nhận hồ sơ xin việc Trong đó hồ sơ xin việc gồm có: sơ yếu lí lịch, các thông tin cá nhân, quá trình học tập và kinh nghiệm làm việc (bằng cấp và xác nhận công việc), đơn xin viêc

Bước 2: Sơ tuyển (sàng lọc hồ sơ xin việc)

Quá trình kiểm tra lí lịch của các ứng viên và sàng lọc các hồ sơ không phù hợp với các yêu cầu của công việc

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Là hình thức nhằm giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các kỹ năng, các khả năng đặc biệt, các yếu tố tâm lý của ứng viên mà các thông tin về nhân sự khác không cho biết một cách đầy đủ và chính xác Và các loại trắc nghiệm thường được sử dụng là: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm vận động tâm lý…

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn với người xin việc Đây là một trong những phương pháp nhằm thu nhập thông tin để ra quyết định cho việc tuyển chọn.

Mục tiêu của cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn là thu nhập thông tin về ứng viên xin việc, giới thiệu về công ty, cung các thông tin về tổ chức cho người xin việc, thiết lập mối quan hệ và tăng cường khả năng giao tiếp

Hiện nay có rất nhiều hình thức phỏng vấn như: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn theo nhóm…

Bước 5: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Thẩm định lại các thông tin nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển Và là căn cứ để các nhà tuyển dụng ra quyết đinh cuối cùng

Bước 6: Thử việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thõa mãn công việc Vì vậy, bước này sẽ giúp cho người xin việc hiểu rõ hơn công việc mà họ phải thực hiện trong tương lai như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc Và đây cũng là khâu thẩm đỉnh lại sự thích ứng làm việc của người tham gia dự tuyển từ phía các doanh nghiệp để đưa ra quyết định tuyển dụng cuối cùng

Bước 7: Ra quyết định tuyển chọn

Đây là bước mà hội đồng tuyển chon sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên xin viêc Khi đã được tuyển người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao đồng và thỏa ước hợp đồng (thời gian làm việc, tiền công, các chế độ ưu đãi được hưởng ) để tránh tình trạng

1.2.3 Trả công cho người lao động (Lương và chế độ đãi ngộ)

Trả công cho người lao động hay thù lao lao động là tất cả các khoản

mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với

tổ chức Nó còn là đòn bẩy nhằm duy trì, cũng cố và nâng cao chất lượng đời sống vật chất tinh thần cho người lao động

- Yếu tố ảnh hưởng tới thù lao lao động:

 Yếu tố môi trường: Đây là các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới tiền công

lao động Bao gồm các yếu tố:

 Yếu tố thuộc về tổ chức: Mỗi một doanh nghiệp đều quan niệm tiền

công vừa là chi phí vừa là tài sản nên tiền công phụ thuộc vào: mỗi lĩnh vực, quy mô khác nhau, năng suất lao động, khả năng phát triển, quan điểm triết lĩ trong trả công Tình hình đãi ngộ như quy chế trả lương

 Yếu tố thuộc về công việc: Công việc là một yếu tố chính quyết định

đến việc ảnh hưởng tiền lương của người lao động trong tổ chức Và những đặc trưng chung nhất cần được phân tích và đánh giá công việc gồm: kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng và điều kiện làm việc

 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: Cá nhân người lao động có tác

động lớn đến việc trả lương Và mức lương, tiền công của người lao động phụ thuộc vào trình độ, khinh nghiệm, sự trung thành, thâm niên công tác và tiềm năng làm việc

lao động, tiền tệ và nền sản xuất hàng hóa Ngoài ra nó còn là đòn bẩy kinh tế

để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc tốt hơn và có hiệu quả cao

Tiền lương chính là biểu hiện sản phẩm xã hội mà người lao động được

sử dụng để bù đắp hao phí lao động của mình trong quá trình sản xuất nhằm tái sản xuất sức lao động

Một trong những công cụ bảo vệ người lao động là tiền lương tối thiểu Đây là nền tản của hệ thống tiền lương được xây dựng và xác định dựa trên các tính toàn để đảm bảo mức độ tối thiểu về các mặt sinh học và đời sống cuả con người qua nhu cầu tối thiểu của con người như ăn uống, mặc, ở, đi lại… Ngoài ra còn có tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế

Tiền lương danh nghĩa là tiền lương mà người sử dụng lao động trả cho

người lao động Và số tiền này ít nhiều đều phụ thuộc trực tiếp vào năng suất lao động và hiểu quả làm việc của người lao động, trình độ, kinh nghiệm làm việc

Tiền lương thực tế: là các loại hàng hóa tiêu dùng và các loại dịch vụ

cần thiết mà người lao động có thể mua được bằng tiền lương danh nghĩa.Mối quan hệ giữa lương thực tế và tiền lương danh nghĩa:

Itltt =

Trong đó: Itltt: chỉ số tiền lương thực tế

Itldn: chỉ số tiền lương danh nghĩa

Igc: chỉ số giá cả

- Việc tính và trả lương có thể thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau tùy theo trình độ kinh doanh và khả năng quản lý của các tổ chức Có các loại hình trả lương sau:

 Trả lương theo thời gian: là tiền lương trả cho người lao động theo thời

gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương của người lao động Và được

áp dụng cho những công việc quản lý hay những việc có mức độ khó định mức và đòi hỏi chất lượng công việc cao có năng suất Công thức:

tiền lương

Hình thức trả lương theo thời gian có nhiều hạn chế vì tiền lương trả cho người lao động chưa đảm bảo đầy đủ nguyên tắc phân phối theo lao động, còn mang tính chất bình quân

Ưu điểm: là dễ hiểu, dễ quản lý, tình toán về thu nhập của người lao động

Trả lương theo thời gian có hai loại là: trả lương theo thời gian đơn giản (có thể là lương giờ, lương ngày, lương tháng); trả lương theo thời gian

có thưởng (khuyến khích được người lao động quan tâm đến công việc)

 Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao động

theo kết quả lao động, khối lượng công việc đã hoàn thành Với mục đích khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động sẽ được trả công theo

số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất ra

Ưu điểm: khuyến khích người lao động học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hợp lý hóa quy trình thực hiện; nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm thời gian; tạo công bằng trong việc đánh giá

Nhược điểm: người lao động ít quan tâm tới chất lượng, việc tích kiệm chi phí nguyên nhiên vật liệu, không có sự vượt khó trong công việc chỉ quan tâm tới các việc mang sản lượng nhiều

1.2.3.2 Chế độ đãi ngộ

Đãi ngộ là sự bù đắp cho người lao động về mặt tinh thần và vật chất thông qua các công cụ đòn bẩy nhằm duy trì, cũng cố nâng cao chất lượng đời sống cho người lao động Bao gồm tiền thưởng, trợ cấp và các phúc lợi

Tiền thưởng là một loại khích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối

với người lao động trong việc phân đấu thực hiện công việc tốt hơn Có tác dụng cải tiến quan hệ giữa doanh nghiệp với nhân viên, điều chỉnh kết cấu nhân sự Tiền thưởng có nhiều loại như: Thưởng cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh; Thưởng cho mức độ hoàn thành tiến độ công việc sớm hơn

so với dự kiến; Thưởng cho năng suất; Thưởng cho chất lượng sản phẩm; Thưởng cho tính sáng tạo… Các khoản thưởng đều phải rõ ràng , đánh giá chính xác đúng với quy định không mờ ám để tránh tình trạng làm mất niềm tin ở người lao động

Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ

cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm xã hội; bảo hiểm y tê; quỹ tiền

du lich hàng năm hay tiền trả cho các ngày nghĩ phép

- Phúc lợi theo quy định của nhà nước: đây là khoản phúc lợi tối thiêu

mà các tổ chức phải theo nhằm bảo đảm quyền lợi của người lao động

- Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức, chính sách và sự quan tâm giúp đỡ từ phía các nhà lãnh đạo

1.2.4 Phát triển nhân lực

1.2.4.1 Đánh giá sự thực hiện

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực

và luôn tồn tại ở tất cả các tổ chức Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một các nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc với mục tiêu là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc Mặt khác những thông tin do đánh giá thu được còn là những nguyên liệu cần thiết

cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, tuyển dụng và phát triển, bồi dưỡng nhân lực để đưa ra các chính sách lương bổng phù hợp

Quá trình đánh giá sự thực hiện bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi

trường bên ngoài (luật lao động, các chính sách từ phía chính phủ…) và môi trường bên trong (các mối quan hệ lẫn văn hóa tổ chức,…)

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Sơ đồ 1:Quá trình đánh giá sự thực hiện4

Bước đầu của quá trình đánh giá sự thực hiện quan trọng nhất và thiết thực là phải xác định mục tiêu rõ ràng.Sau khi xác định mục tiêu, các nhà quản lý phải thông báo và truyền đạt lại kỳ vọng công việc họ mong đợi (Đây

là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý)

4 Trang 400, Giáo trình khoa học quản lý II, TS Đoàn Thị Thu Hà – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa

okkkkkkkkkk

Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việcKiểm tra thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Ở bước tiếp theo các nhà quản lý quan sát, đánh giá sự thực hiện công việc theo các mục tiêu và tiêu chuẩn đã được xây dựng Cuối cùng là thảo luận việc đánh giá công việc nhằm giúp cho nhân viên có cách nhìn hoàn thiện hơn vè nhiệm vụ, yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn công việc của mình.

Quá trình đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu về tính phù hợp, tính thực tiền, tin cậy, tính nhạy cảm và tính được chấp nhận Ngoài ra còn tránh các lỗi thiên vị, lỗi xu hướng trung bình, lỗi thành kiến

Trong quá trình đánh giá sự thực hiện có nhiều phương pháp được các

nhà quản lý sử dụng như phương pháp thang điểm, phương pháp tường thuật, phương pháp so sánh…

- Phương pháp thang điểm (được sử dụng rộng rãi): là phương pháp sử dụng các thang điểm đã định với các yếu tố đánh giá đã được lựa chọn để đánh giá sự thực hiện

- Phương pháp xếp hạng: dễ phân biệt được người giỏi nhất và người kém đựa trên sự đánh giá sắp xếp thứ tự của nhân viên theo tiêu chuẩn nhất định

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: phương pháp cho phép nhân viên được tham gia vào thiết lập mục tiêu với nhà quản lý nhằm tìm ra phương pháp đạt mục tiêu Đến khi đánh giá, nhân viên và nhà quản lý trao đổi với nhau mục tiêu hoàn thành như thế nào để xác định phướng giải quyết các vấn

đề chưa làm được

- Phương pháp văn bản tường thuật: người đánh giá sẽ miêu tả ngắn gọn

sự thực hiện công việc của nhân viên như thế nào qua bài tường thuật và từ đó đưa ra lời khuyên để nhân viên đó có thể hoàn thành tốt công việc của mình

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc (mang tính khách quan): so sánh những gì mà nhân viên làm được với tiêu chuẩn đặt ra

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: là ghi những vụ việc quan trọng để từ đó lấy cơ sở cho việc đánh giá

1.2.4.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức5 Với mục tiêu chung là nhằm nâng cao tính hiệu quả và sự dụng tốt tối đa nguồn nhân lực Đồng thời qua đó giúp cho người lao động hiểu rõ hơn và nắm chắc hơn các kỹ năng về công việc từ đó ngày càng thích ứng và hoàn thiện hơn trong công việc Đây là một việc rất cần thiết, nó mang ý nghĩa hết sức quan trọng đối với những quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng:

 Phân tích nhu cầu: mục đích của giai đoạn là xác định các nhu cầu đào tạo về các mảng như kiến thức, năng lực, kỹ năng cần thiết và từ đó cung cấp thông tin cho việc thiết kế chương trình đào tạo (như nhu cầu cấp tổ chức – nhu cầu tổng thể trong một giai đoạn, nhu cầu cấp cá nhân, nhu cầu cấp nhiệm vụ)

 Tiến hành đào tạo

- Phương pháp đào tạo: thường có những phương pháp đào tạo như đào tạo gắn với thực hành hoặc đào tạo không gắn với thực hành Trong đó, đào tạo gắn với thực hành công việc là người học thực hiện công việc thực tế dưới

sự chỉ dẫn của người có khinh nghiệm và được thực hành công việc trực tiếp làm cho học viên đi sát với thực tiễn Còn đào tạo không gắn với thực hành thì người học chỉ học trên lý thuyết là chính nên chi phí cho việc đào tạo ít tốn kém

- Nội dung đào tạo: nhằm đào tạo để nâng cao kỹ năng thực hiện, khả năng linh hoạt, tính tập thể vá phát huy sáng tạo trong công việc như đào tạo nhiều chức năng; đào tạo hoạt động nhóm; đào tạo tính sáng tạo; đào tạo kỹ năng thực hiện công việc

5 Trang 402, Giáo trình khoa học quản lý II, TS Đoàn Thị Thu Hà – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa

- Kỹ thuật đào tạo: chủ yếu dùng các phương pháp không gắn liền với thực tế như dùng mô hình, máy chiếu, thuyết trình trên lớp…

 Đánh giá quá trình đào tạochủ yếu tập trung để đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo dựa trên những thông tin có giá trị và cần có sự am hiểuthế nên người quản lý phải dự đoán được những khó khăn sẽ xảy ra để ước lượng chi phí và lợi ích đạt được

1.2.4.3 Phát triển nghề nghiệp

Phát triển nghề nghiệp là khái niệm có phạm vi rộng lớn và thực hiện trong một thời gian dài Với mục tiêu hướng tới là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị sử dụng cao

Trong thời kỳ hiện nay, phát triển nghề nghiệp được chú trọng hơn do

sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt Nên việc xem xét phát triển nghề nghiệp là một chiến lược dựa trên sự cạnh tranh về kỹ năng, khiến thức, năng lực và đổi mới hoàn thiện nguồn nhân lực Vì thế quá trình phát triển nghề nghiệp được thực hiện một cách cụ thể và được chia làm 3 giai đoạn:

 Giai đoạn phân tích: xác định các điểm mạnh, điểm yếu của nhân lực

qua phân tích trình độ, kỹ năng, kiến thức, năng lực trong tổ chức Ngoài ra việc phân tích còn giúp cho nhân lực lựa chọn được nghề phù hợp và hoàn thiện bản thân

 Giai đoạn định hướng: là giai đoạn giúp cho nhân lực có những hướng

đi về những mong muốn nghề nghiệp và mục đích để đạt được sự định hướng không đúng đắn sẽ dẫn đến mục tiêu và các bước đi không được xác định hợp

lý Sự định hướng nghề nghiệp có thể dựa trên những công cụ như tư vấn nghề nghiệp cá nhân; dịch vụ thông tin về nghề nghiệp cho nhân lực; tổ chức trung tâm thông tin về nghề nghiệp trong tổ chức

 Giai đoạn phát triển: tập trung để tạo ra và tăng cường các kỹ năng cho

nhân lực, giúp họ chuẩn bị cho cơ hội trong tương lai Được thể hiện dưới một số dạng như: chương trình cố vấn; chương trình huấn luyện; chương trình luân phiên công viêc…

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN 71

TRUNG ƯƠNG 2.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của bệnh viện 71 Trung Ương

2.1.1 Lịch sử phát triển của Bệnh Viện 71 Trung Ương

Bệnh viện 71 TW tên tiếng anh là 71hospital central

Địa điểm: xã Quảng Tâm- Quảng Xương- Thanh Hóa

- Thời kì kháng chiến chống thực dân Pháp từ năm 1951- 1964:

Trong kháng chiến chống pháp, Thanh hóa thuộc vùng tự do, là hậu phương của cuộc kháng chiến chống thực dan xâm lược Bấy giờ, trên địa bàn Thanh Hóa có 3 đơn vị quân y thuộc cục quân y, tổng cục hậu cần đóng tại Thiệu Hóa và Yên Định Đó là quân y viện 31, quân y viện 41 và an dưỡng đường liên khu 3 Năm 1951, trước những yêu cầu đổi mới của cuộc kháng chiến và đáp ứng tình hình phục vụ chiến trường, Tổng cục hậu cần, cục quân

y quyết định sáp nhập 3 đơn vị nói trên thành quân y viện 71 Từ mốc son năm 1951, Bệnh viện 71 đã được hình thành trong kháng chiến gian khổ, nhưng cái tên thân thương bệnh viện 71 bắt đầu trở thành địa chỉ gắn bó với Quân Đội, với quê hương Thanh Hóa anh hùng Quân y viện 71 lúc đó đóng tại Đa Nê, Đắc Lộc, Bồng Văn thuộc huyện Yên Định, tỉnh Thanh Hóa

Năm 1954, chiến dịch Điện biên phủ toàn thắng, Quân y viện 71 chuyển về đóng tại Chợ Nhàng (Quảng Thành, Quảng Xương Thanh Hóa), thời gian này bệnh viện được tăng cường một số thầy thuốc từ ĐH y khoa Việt Bắc về

Theo nghị định liên bộ số 1155 LB/NĐ ngày 15-11-1955 của Liên Bộ Quốc Phòng – Y tế - Tài chính, bệnh viện 71 được điều chuyển từ sự quản lý của Cục Quân Y (Bộ Quốc Phòng) sang thuộc quyền quản lý của bộ Y tế Với mốc thời gian này, năm 1955 đánh dấu sự trưởng thành sau 5 năm thành lập

và là mốc lịch sử quan trọng trong quá trình đi lên của bệnh viện 71 Từ năm

1959, theo quyết định số 608/BYT/NĐ ngày 31/7/1959 của Bộ y tế quy định ngoài nhiệm vụ chủ yếu của bệnh viện là thu dung điều trị bệnh nhân lao quân đội do cục quân y chuyển đến bệnh viện còn điều trị bệnh lao cho các đối tượng sau: Cán bộ nhân viên của cơ quan hành chính sự nghiệp trong biên chế nhà nước; Cán bộ công nhân viên các nông lâm trường, xí nghiệp quốc doanh; Quân nhân phục vụ về xã chưa quá 2 năm; Khám bệnh và điều trị ngoại trú cho nhân dân tỉnh Thanh Hóa; Phát hiện và điều trị lao cho cán bộ, công nhân viên và nhân dân trong toàn tỉnh sở tại

Đầu năm 1960, bệnh viện chuyển từ chợ Nhàng về đóng tại cơ sở mới

ở gần Núi Voi thuộc xã Đông Vệ, ngoại vi thành phố Thanh Hóa

- Thời kì sơ tán chống chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ

(1965-1974):

Với sự tàn phá ác liệt của đế quốc Mỹ, cán bộ nhân viên Bệnh Viện 71 vẫn kiên cường bám trụ và luôn sẵn sàng phục vụ cho chiến trường ác liệt Các phương án chiến lược được triển khai, đội quân tự vệ và đội cứu thương được thành lập Ban giám đốc cũng đã đề ra phương án chia Bệnh Viện thành nhiều đơn vị nhỏ cơ động để sãn sàng phục vụ cấp cưu chấn thương thời chiến

Tháng 12/1970, Bệnh viện 71 bàn giao địa điểm cũ tại Đông Vệ cho bệnh viện Tỉnh Thanh Hóa, đồng thời chuyển trạm Lao sang cho Tỉnh quản

lý Bệnh viện 71 trực thuộc sự quản lý của Bộ Y tế với chức năng là bệnh viện chuyên khoa lao điều trị cho bệnh nhân quân đội từ quân khu 3 trở vào

và cán bộ các cơ quan Trung Ương đóng trên địa bàn Thanh Hóa

- Thời kì xây dựng đổi mới

Năm 1974, bệnh viện chuyển về cơ sở mới tại xã Quảng Tâm (địa điểm hiện nay của bệnh viện) tiếp quản của T72 là những dãy nhà tạm, lợp mái nứa

Năm 1978, bệnh viện đã ngói hóa được gần 80% cơ sở buồng bệnh và các phòng làm việc Hiện nây, bệnh viện đã được trang bị đầy đủ các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng đã được nâng cấp từ những nhà mái ngói thành 100% các phòng bệnh được xây bằng trong đó có nhiều phòng bệnh mới được xây theo quy mô mới nhất hiện nay.

Bệnh viện 71 Trung Ương đã và đang thực hiện tốt lời dạy của Bác Hồ

“lương y như từ mẫu” Với tinh thần “tất cả vì người bệnh và giường bệnh”,

“bệnh nhân đến đòn tiếp niềm nở, ở chăm sóc tận tình, về dặn dò chu đáo”,

Bệnh viện 71 TW đã trở thành địa chỉ tin cậy của cán bộ , chiến sĩ và nhân dân, không ngừng nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, từng bước hiện đại hóa chất lượng khám chữa bệnh, từng bước hiện đại hóa Bệnh viện 71 TW thành bệnh viện trung tâm khu vực Bắc miền trung

2.1.2 Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh, đối tượng và quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ của Bệnh Viện 71 Trung Ương

2.1.2.1 Mục tiêu hoạt động của Bệnh Viện

- Xây dựng Bệnh Viện 71 Trung ương là bệnh viện trung tâm khu vực Bắc miền trung về chuyên ngành Lao – bệnh Phổi, có cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại, đội ngũ cán bộ có trình độ khoa học kỹ thuật ngang tầm với các nước trong khu vực và trên thế giới

- Khám, chữa trị các loại bệnh Lao và bệnh Phổi phục vụ cho nhân dân trong tỉnh cũng như các khu vực lân cận và các chiến sĩ thuộc lực lưỡng vũ trang

- Là cơ sở đào tạo, thực hành và tham gia đào tạo của các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học y tế trong nước và hợp tác quốc tế

- Phát triển các kỹ thuật, công nghệ tiên tiến trong công tác khám chữa bệnh chất lượng cao, xây dựng và hoàn thiện cơ sở vật chất vững chắc hiện đại, có đội ngũ cán bộ ngang tầm với bênh viện chuyên khoa I

2.1.2.2 Ngành nghề kinh doanh của Bệnh Viện 71 Trung Ương

 Cung cấp dịch vụ khám, cấp cứu, điều trị phục hồi chức năng cho bệnh nhân lao – bệnh phổi, các bệnh về nội khoa, ngoại khoa khác

 Tiếp nhận khám, cấp cứu điều trị nội trú mọi trường hợp bệnh nhân lao- bệnh phổi và các bệnh thuộc chuyên khoa khác

 Khám, cấp cứu điều trị nội trú mọi trường hợp ngoại trú mọi trường hợp bệnh nhân Lao – bệnh phổi và các bệnh thuộc chuyên khoa khác

 Cung cấp các dịch vụ khám, chữa bệnh bằng thẻ dịch vụ thẻ bảo hiểm y tế

 Cung cấp các dịch vụ khám, chữa bệnh bằng dịch vụ khám tư nhân

 Khám, chữa bệnh về chuyên khoa lao – phổi và các bệnh nội khoa, ngoại khoa cho các cán bộ chiến sĩ lực lượng vũ trang

2.1.2.3 Đối tượng phục vụ của Bệnh Viện

- Bệnh nhân bị bệnh lao và các bệnh về phổi là cán bộ, nhân dân, cán bộ chiến sĩ thuộc lực lượng vũ trang nhân dân hoặc bệnh nhân mắc các bệnh thuộc chuyên khoa khác

- Được tham gia khám, chữa bệnh cho các cán bộ, nhân dân và các đối tượng chính sách khác

- Đối tượng đến học, thực tập, nghiên cứu khoa học về chuyên ngành Lao – bệnh Phổi và các chuyên ngành khác có liên quan đến hoạt chuyên môn của Bệnh Viện

2.1.2.4 Quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ của Bệnh Viên 71 Trung Ương:

 Chức năng của Bệnh Viện:

Khám, cấp cứu, điều trị, phòng bệnh, phục hồi chức năng cho bệnh nhân Lao- bệnh Phổi, các bệnh về nội khoa, ngoại khoa và chuyên môn khác, nghiên cứu khoa học; tham gia đào tạo cán bộ chuyên ngành Lao – Bệnh Phổi; chỉ đạo tuyến và hợp tác quốc tê

 Bệnh Viện có nhiệm vụ sau đây:

- Khám, cấp cứu, điều trị, phục hồi chức năng cho bệnh nhân Lao – Bệnh Phổi và chuyên khoa khác cửa 6 tỉnh Bắc miền trung Phối hợp với quan y trong công tác khám, chữa bệnh về chuyên khoa Lao – Bệnh Phổi và chuyên khoa khác cho các chiến sĩ lực lượng vũ trang.

 Tiếp nhận khám, cấp cứu, điều trị nội trú và ngoại trú mọi trường hợp bệnh nhân Lao và bệnh Phổi và các bệnh thuộc chuyên khoa khác

 Tham gia khám giám định y khoa theo y cầu của hội đồng giám định Y khoa địa phương hoặc khu vực

 Tham gia khám giám định pháp y theo yêu cầu của các cơ quan thực thi pháp luật

 Phục hồi chức năng cho bệnh nhân Lao- Bệnh Phổi và các bệnh chuyên hoa khác

- Nghiên cứu khoa học

 Nghiên cứu và tham gia nghiên cứu khoa học phục vụ khám, chữa bệnh phòng bệnh, chăm sóc sức khỏe ban đầu, phục hồi chức năng về bệnh Lao và các bệnh phổi và các bệnh thuộc chuyên khoa khác

 Tham gia nghiên cứu hoặc nghiên cứu các mô hình bệnh tật của bệnh lao và bệnh phổi, tham gia đề xuất phương hướng chiến lược phát triên ngành

 Nghiên cứu và ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật trong chuẩn đoán, điều trị và phòng bệnh Lao, bệnh phổi và các chuyên khoa khác

 Phối hợp các chuyên ngành khác trong việc triển khai nghiên cứu các

đề tài khoa học có liên quan ở cấp cơ sở, cấp Bộ, cấp Nhà nước

 Nghiên cứu kết hợp Y học cổ truyền với Y học hiện đại trong điều trị bệnh lao và bệnh phổi

- Tham gia đào tạo cán bộ chuyên ngành Lao- Phổ

 Bệnh Viện là cơ sở thực hành của các trường đại học y, dược, cao đẳng trung học y tế

 Tổ chức các lớp đào tạo lại và cập nhật kiến thức chuyên ngành lao – bệnh phổi cho các cán bộ Bệnh Viện và cán bộ tuyến dưới

 Tham gia đào tạo cán bộ chuyên ngành Lao – Bệnh phổi sau đại học và trung học y tế trong khu vực và quốc tế khi có yêu cầu theo kế hoạch của Bộ

Y tế

 Tham gia phối hợp với các cơ sở đào tạo để biên soạn tài liệu theo chương trình đào tạo bệnh viện

- Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn kỹ thuật

 Tham mưu cho Bộ Y tế và chương trình chống Lao quốc gia về định hướng phát triển mạng lưới khám, chữa bệnh, phòng bệnh các bệnh Lao – bệnh Phổi trong khu vực

 Tham gia chỉ đạo theo dõi, giám sát, đánh giá các hoạt động chuyên môn của tuyến dưới trong khu vực

 Quản lý tổ chức triển khai chương trình dự án ở tuyến dưới khi được

 Xây dựng nội dung, hình thức và tổ chức giáo dục truyền thông về bảo

vệ và chăm sóc cơ quan hô hấp qua các phương tiện thông tin đại chúng: sách, báo chí, đài phát thanh, đài truyền hình

 Tham gia chỉ đạo các hoạt động phòng chống dịch bệnh nói chung và Lao phổi nói riêng trong khu vực

 Quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của bệnh viện về nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất và trang thiết bị y tế

 Tổ chức thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà Nước về thu, chi ngân sách của Bệnh viện, từng bước đi đến hạch toán thu, chi theo quy định của pháp luật.

 Tạo thêm nguồn kinh phí cho Bệnh viện từ các dịch vụ y tế, viện phí bảo hiểm y tế, các dự án đầu tư trong nước và quốc tế

- Hợp tác quốc tế

 Chủ động khai thác nguồn viện trợ, thiết lập mối quan hệ hợp tác về khám chữa bệnh, nghiên cứu khoa học, đào tạo cán bộ cung cấp trang thiết bị

và xây dựng cơ bản với các tổ chức trong và ngoài nước, xây dựng dự án đầu

tư liên doanh, liên kết với các nước và các tổ chức quốc tế kể cả các tổ chức phi chính phủ, trình Bộ Trưởng Bộ y tế phê duyệt và tổ chức thực hiện dự án theo quy định của Nhà nước Tranh thủ sự viện trợ giúp đỡ của nước ngoài về vật chất, kỹ thuật, kiến thức để xây dựng Bệnh viện ngày càng phát triển

 Xây dựng kế hoạch theo chương trình hợp tác quốc tế, cử cán bộ đi học tập, nghiên cứu công tác ở nước ngoài và nhận chuyên gia, giảng viên và học viên nước ngoài đến nghiên cứu, trao đổi học tập tại bệnh viện

 Tổ chức và quản lý các cuộc hội nghị, hội thảo, lớp học quốc tế về lĩnh vực thuộc phạm vi Bệnh viện quản lý theo quy định của về tổ chức và quản lý hội nghị, hội thảo quốc tế tại Việt Nam của thủ tướng Chính Phủ và Bộ Y tế