Quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa trung ương Thái Nguyên

Quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, bi

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

–––––––––––––––––––––––––––

NGUYỄN NGỌC DOÃN

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA

TRUNG ƢƠNG THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

THÁI NGUYÊN - 2014

Trang 2

–––––––––––––––––––––––––––

NGUYỄN NGỌC DOÃN

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA

TRUNG ƯƠNG THÁI NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Nhung

THÁI NGUYÊN - 2014

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình

thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn

khoa học của PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Nhung Các số liệu và kết quả có được

trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Thái Nguyên, tháng 05 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Ngọc Doãn

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các cấp lãnh đạo và cá nhân Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn tới các tập thể và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Nhung người đã hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng QLĐT Sau đại học, các Giáo sư, Tiến sĩ giảng dạy tại Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - những người đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu để giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo Bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên đã giúp đỡ, tạo điều kiện cũng như góp ý kiến cho bài viết được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên, chia sẻ, giúp đỡ và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn

Thái Nguyên, tháng 05 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Ngọc Doãn

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2

4 Đóng góp dự kiến của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4

1.1 Cơ sở lý luận 4

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 4

1.1.2 Hoạt động quản trị nhân sự 6

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự 18

1.1.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự 22

1.2 Cơ sở thực tiễn 22

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại Việt Nam 23

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân sự tại một số nước trên thế giới 28

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

2.1 Các câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết 31

2.2 Khung phân tích 31

2.3 Phương pháp nghiên cứu 32

2.3.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 32

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 33

Trang 6

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 34

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin 34

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 37

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIÊN ĐA KHOA TRUNG ƯƠNG THÁI NGUYÊN 37

3.1 Khái quát về hoạt động kinh doanh của bệnh viện 37

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của bệnh viện 39

3.1.3 Cơ cấu và tổ chức của bệnh viện 40

3.1.4 Kết quả hoạt động 45

3.2 Thực trạng quản trị nhân sự tại bệnh viện 47

3.2.1 Đặc điểm về nguồn nhân sự của bệnh viện 47

3.2.2 Một số chính sách nhân sự tại bệnh viện đa khoa TW Thái Nguyên 50

3.2.3 Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện 51

3.2.4 Tuyển dụng nhân sự 53

3.2.5 Sử dụng lao động và đánh giá 56

3.2.6 Duy trì và đãi ngộ 60

3.2.7 Đào tạo và phát triển nhân sự 69

3.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đa khoa Trung ương Thái Nguyên 77

3.3.1 Những thành tựu 77

3.3.2 Những tồn tại 78

3.3.3 Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đa khoa Trung ương Thái Nguyên 79

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐKTW THÁI NGUYÊN 82

4.1 Những định hướng chiến lược về quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên 82

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên 83

Trang 7

4.2.1 Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự 83

4.2.2 Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc 85

4.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 85

4.2.4 Hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên 91

4.2.5 Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên 91

4.2.6 Nâng cao chất lƣợng công tác đánh giá nhân sự 94

4.2.7 Nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 100

4.2.8 Một số giải pháp khác 103

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 108

Trang 8

Trang 9

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động bệnh viện giai đoạn 2009 - 2013 46

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Bệnh viện Đa khoa TW Thái Nguyên 48

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Bệnh viện Đa khoa TW Thái Nguyên 50

Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Bệnh viện Đa khoa TW Thái Nguyên 50

Bảng 3.5: Tình hình tuyển dụng của bệnh viện qua các năm 53

Bảng 3.6: Tổng hợp chung tình hình nhân sự năm 2013 56

Bảng 3.7: Nhận xét về việc sử dụng lao động và cơ hội thăng tiến 58

Bảng 3.8: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện 65

Bảng 3.9: Thống kê công tác đào tạo của bệnh viện 71

Bảng 3.10: Kiểm định ý kiến đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự của bệnh viện 75

Trang 10

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc 9

Sơ đồ 1.2: Nội dung của tuyển dụng nhân sự 10

Sơ đồ 2.1: Khung nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa

khoa Trung ƣơng Thái Nguyên 31

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bệnh viện Đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên 41Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động bệnh viện giai đoạn 2009 - 2013 47Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Bệnh viện Đa khoa TW

Thái Nguyên 48Biểu đồ 3.3: Công tác đào tạo tại Bệnh viện Đa khoa TW Thái Nguyên 72

Trang 11

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp, ngành, quốc gia nào Trong doanh nghiệp, mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn,

sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

Với chức năng chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân, ngành

y là một ngành có tính chất đặc thù riêng, trong đó yếu tố con người có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của người bệnh Nhân sự nếu không có chất lượng và được quan tâm, động viên, tổ chức hợp lý có thể gây ra hậu quả vô cùng nghiêm trọng Vì vậy, công tác quản trị nhân sự cần phải đặt lên hàng đầu

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên đã và đang là sức ép lớn đối với các bệnh viện Hiện tượng chảy máu chất xám xảy ra ngay chính trong ngành y Nhiều bác sỹ được cử đi đào tạo, nâng cao trình độ, lẽ ra về với các bệnh viện tỉnh, huyện, nơi đã

cử mình đi học, thì lại tìm mọi cách chạy về các khu vực có bệnh viện lớn, bệnh viện tư có thu nhập tốt hơn Không ít bác sỹ đã chấp nhận bỏ nghề, để làm việc khác có thu nhập cao hơn Tình trạng thiếu nhân sự, việc bố trí nhân sự không hợp

lý, công tác quản trị nhân sự lỏng lẻo đẩy nhiều bệnh viện vào tình trạng quá tải trầm trọng, chất lượng ngày càng suy giảm Bên cạnh đó, qua phương tiện thông tin đại chúng, chúng ta cũng biết được có những y, bác sĩ đang trở thành “con sâu làm rầu nồi canh”, gây phiền hà, nhũng nhiễu, khó khăn cho bệnh nhân, thậm chí gây ra những tổn thất nặng nề về tinh thần, thể lực, nghiêm trọng nhất là khiến bệnh nhân thiệt mạng chỉ vì trình độ kém, y đức kém Điều đó không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ người bệnh, không chỉ gây bức xúc cho bệnh nhân, mà còn gây bức

Trang 12

xúc cho chính những người thầy thuốc và gây ra những hệ lụy to lớn về sau Thực

tế đang khẩn thiết cần các nhà quản trị phải hoàn thiện và nâng cao nâng cao công tác quản trị nhân sự tại các bệnh viện

Được thành lập từ năm 1951, Bệnh viện Đa khoa Trung ương Thái Nguyên

có nhiệm vụ khám chữa bệnh cho nhân dân các dân tộc miền núi vùng Đông bắc Việt Nam Qua hơn 60 năm xây dựng và trưởng thành, Bệnh viện đã phát triển lực lượng thầy thuốc giỏi, nâng cấp cơ sở vật chất, tăng cường thiết bị y tế ngày càng hiện đại, xứng tầm bệnh viện hàng đầu trong khu vực Việt Bắc Tuy nhiên, bệnh viện cũng không tránh khỏi thực tế trên, công tác quản trị nhân sự vẫn còn nhiều tồn tại cần khắc phục Mặt khác, chưa có nghiên cứu toàn diện nào về công tác quản trị nhân sự của bệnh viện trên cả lý thuyết cũng như thực tiễn

Xuất phát từ thực tiễn đó, là một cán bộ công tác tại bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên, với trăn trở mong muốn tìm ra những tồn tại, từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại đây, em đã chọn đề tài:

“Quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên” làm đề tài

luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự ở Bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên, góp phần đạt được mục

tiêu phát triển mà Bệnh viện đã đề ra

2.2 Mục tiêu cụ thể

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự;

+ Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên;

+ Xác định các yếu tố tác động đến công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên;

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Bệnh

viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Trang 13

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện

đa khoa Trung ương Thái Nguyên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Do điều kiện nghiên cứu và thời gian hạn chế, luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên trong những năm gần đây, cụ thể:

Về nội dung: Luận văn đã tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận và

thực tiễn về công tác quản trị nhân sự, thực trạng công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên; Và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên

Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Bệnh viện đa khoa Trung ương

Thái Nguyên

Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị

nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên giai đoạn 2009 - 2013, và

đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa

khoa Trung ương Thái Nguyên đến năm 2020

4 Đóng góp dự kiến của luận văn

Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về Quản trị nhân sự Tổng

kết những kinh nghiệm quản trị nhân sự hiện đang áp dụng trong nước và trên thế giới và rút ra bài học đối với bệnh viện Việt Nam

Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng

công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên, từ đó đưa

ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân sự để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của bệnh viện đa khoa Trung ương Thái Nguyên

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung

ương Thái Nguyên

Trang 14

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện

đa khoa Trung ương Thái Nguyên

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự

1.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Có thể khái quát lại:

“Quản trị nhân sự là một bộ phận quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức và sử dụng, xác định nhu cầu lao động một cách khoa học, có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, xác định nhu cầu, tuyển dụng lao động, đào tạo bồi dưỡng lao động, đánh giá thực hiện công việc của lao động trong mỗi doanh nghiệp”

1.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

Yếu tố giúp ta nhận biết được một đơn vị hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo Mọi thứ còn lại như máy móc thiết

Trang 15

bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một số vai trò chính có thể kể đến như:

- Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự

doanh nghiệp: Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý

chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước quy định được thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của

tổ chức Chính sách nhân sự được thực hiện thông qua việc cố vấn cho người đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp

- Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Một bộ phận nào đó

trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp… Trong tất cả các vấn đề trên, người phụ trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp Như vậy bộ phận quản trị đóng vai trò tư vấn cho các nhà quản trị

- Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và

phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự Chẳng hạn như quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên

Do tính chất chuyên môn hóa nên quản trị nhân sự thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm Thông thường mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phận quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên Quyết định việc tuyển chọn nhân việc trong điều kiện

cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp

Trang 16

- Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra

quan trọng bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh giá, phân tích các đơn khiến nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải được thực hiện bằng văn bản thông báo các bộ phận được kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp

1.1.1.3 Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự

- Thứ nhất: doanh nghiệp phải có một triết lý rõ ràng về hoạt động kinh doanh

- Thứ hai: trong quản trị nhân sự phải thực sự tôn trọng sự công bằng và luôn luôn tỏ sự công bằng

- Thứ ba: phải cung cấp đầy đủ, chính xác thông tin cho người lao động về những vấn đề mà cả doanh nghiệp và người lao động đều quan tâm

- Thứ tư: phải làm cho người lao động cảm thấy họ xứng đáng và có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp

- Thứ năm: phải làm cho người lao động hiểu rằng những quyền lợi mà họ nhận được là kết quả lao động của chính họ chứ không phải họ được ban ơn

- Thứ sáu: phải luôn luôn quan tâm đến yếu tố tâm lý, tình cảm và thái độ của người lao động

1.1.2 Hoạt động quản trị nhân sự

1.1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc

* Hoạch định nguồn nhân sự

Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân sự để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân sự chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân sự ngày càng biến động Nhưng trên thực

Trang 17

tế các kế hoạch nguồn nhân sự dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn Các kế hoạch này cụ thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân sự, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân sự, phân tích thực trạng nguồn nhân sự, quyết định tăng hoặc giảm nhân sự, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện Đây

là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp

2

Phân tích thực

trạng nguồn nhân

sự

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân

sự hiện có trong doanh nghiệp Xét về phía nhân viên, bạn phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân sự, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc của doanh nghiệp

3 Quyết định tăng

hay giảm nhân sự

So sánh dự báo nhu cầu nhân sự trong tương lai với thực trạng nguồn nhân sự hiện có trong doanh nghiệp

Từ đây, bạn xác định nhân sự của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân sự

4 Lập kế hoạch thực

hiện

Bạn phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra

Trang 18

sao ?

5 Đánh giá thực hiện

kế hoạch

Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu

đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không Từ

đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết

* Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc:

- Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu đựơc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc:

Trang 19

- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo

- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và

an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp trình bày trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc

Tiêu chuẩn công việc

Hoạch định NS

Tuyển dụng

Đào tạo và phát triển

Đánh giá thành tích

Trả công khen thưởng

An toàn và sức khỏe Làm cơ sở

Trang 20

nghiệp nhận được một nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động

Chìa khóa giúp xây dựng thành công một chương trình tuyển dụng là tuân thủ một quy trình đã được công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng Thông thường, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao gồm những bước sau:

Sơ đồ 1.2: Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

Trang 21

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên

và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Trang 22

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp

lý cho doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ lương bổng, thời gian thử việc

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn…

1.1.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá

a Sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Mục đích của việc sử dụng lao động là đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc

và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

Để đạt đươc những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau:

Trang 23

- Sắp xếp theo nghiệp vụ được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

Phương pháp sắp xếp

- Có hai cách sắp xếp: trực tiếp và thi tuyển

- Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể

- Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển viên chức Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

- Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình

sử dụng cán bộ quản lý

b Công tác đánh giá

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người,

từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể,

Trang 24

mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

1.1.2.4 Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự

* Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

* Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao Trong đó tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng Trong đó tiền thưởng là một công cụ mang tính chất

Trang 25

khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

* Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

Trang 26

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

Trong bối cảnh nhân sự có nhiều biến động như hiện nay thì việc xây dựng hệ thống chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đòi hỏi phái áp dụng những phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiệm áp dụng trong điều kiện Việt Nam Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giữa con người và tổ chức, là cây gậy chỉ huy của ban lãnh đạo Nhờ đó doanh nghiệp có sự

ổn định về nhân sự để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì tổ chức

1.1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

* Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ

có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công

Trang 27

tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: nhân viên được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

Trang 28

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo, phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai

* Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân sự Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự

Trang 29

1.1.3.1 Nhân tố môi trường

* Môi trường bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)

* Môi trường bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân sự

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Trang 30

- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân sự mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân

sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để

có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

1.1.3.2 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích.Vì vậy họ có những nhu cầu ham

Trang 31

muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.1.3.3 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt

nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Trang 32

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vụ lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của

người lao động

1.1.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự

Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc

đó Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó tác động tới những con người cụ thể có những

sở thích năng lực riêng biệt

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự lại các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của các doanh nghiệp bởi hoàn thiện công tác quản trị nhân sự giúp doanh nghiệp có thể tăng năng suất lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh,

sử dụng lao động đúng người, đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài, giúp người lao động đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự còn giúp cho đơn vị kịp thời phát hiện ra các lỗ hổng của công tác quản trị nhân sự để kịp thời khắc phục các nhược điểm, nguy cơ nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động có chất lượng cao, nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cũng nhằm giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu về nhân sự đã đề ra, giúp sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự của đơn vị

1.2 Cơ sở thực tiễn

Trang 33

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại Việt Nam

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo

về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương Mặc dù có

sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân

sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động, đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí, ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển nhân sự cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế

độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước Ngoài ra

Trang 34

còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nhân sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang

hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến

bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị nhân sự có hiệu quả Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân sự với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nhân sự trong nền kinh tế thị trường

* Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại một số bệnh viện trong nước:

a Công tác quản trị nhân sự tại bệnh viện Việt Pháp:

Việt Pháp là bệnh viện 100% vốn nước ngoài Theo đuổi hoài bão xây dựng một bệnh viện quốc tế theo mô hình bệnh viện khách sạn, nhằm hướng tới sự thỏa

Trang 35

mãn của khách hàng với chất lượng dịch vụ tốt nhất Trong suốt hơn 10 năm qua, bệnh viện Việt Pháp Hà Nội đã không ngừng đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị y tế hiện đại, đổi mới công nghệ điều trị, trọng dụng đội ngũ y bác sĩ Việt Nam và Pháp giầu kinh nghiệm và tâm huyết Bên cạnh đó, lãnh đạo bệnh viện cũng nhận thức được thách thức đối với việc quản lý một bệnh viện để các nguồn lực đã đầu tư được sử dụng một cách tối ưu, hiệu quả trong một môi trường bệnh viện quốc tế đa văn hóa, đa ngôn ngữ Đồng thời cung cấp tới khách hàng dịch vụ khám chữa bệnh tin cậy, ổn định đáp ứng nhu cầu của một bộ phận dân chúng, những người mong đợi tìm thấy ở Việt Nam những dịch vụ y tế có chất lượng mà

họ đang phải tìm ở nước ngoài với chi phí hợp lý

Được thừa hưởng những kinh nghiệm quản trị nhân sự quỹ báu từ Pháp, ngay

từ khi thành lập, Bệnh viện đã luôn quan tâm tới công tác quản trị nhân sự với phương châm tạo mọi điều kiện cho cán bộ nhân viên phát huy mọi khả năng của mình Có thể khái quát một số nọi dung liên quan đến công tác quản trị nhân sự tại bệnh viện như sau:

 Lương cơ bản và Phụ cấp

- Mức lương tương xứng với cấp độ chuyên môn và năng lực

- Thuế thu nhập cá nhân và bảo hiểm được Bệnh viện Việt Pháp chi trả

- Tiền thưỏng tháng 13 sẽ được thanh toán vào dịp cuối năm âm lịch sau khi nhân viên đã làm đủ 12 tháng tại Bệnh viện

- Việc xét duyệt tăng lương sẽ do Trưởng Bộ Phận tiến hành hàng năm, sau mỗi 12 tháng kể từ ngày bắt đầu Đây là việc đánh giá năng lực cá nhân dựa trên cấp độ chuyên môn, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc trong 12 tháng trước

 Các cơ hội thăng tiến

Bệnh viện Việt Pháp dành nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên trên mọi phương diện Chính sách của bệnh viện là luôn ưu tiên cho các nhân viên có năng lực vào bất cứ khi nào có thể Mọi nhân viên đều có thể tự ứng cử vào các vị trí nhất định tại Bệnh viện Việt Pháp hoặc thông qua Giám đốc/ người quản lý trực tiếp

 Chương trình đào tạo nhân viên

Trang 36

- Kiến thức Y khoa: Vệ sinh cơ bản và vệ sinh cấp 1; Cấp cứu tại chỗ cấp 1 và

2; Tim mạch cấp 1và 2; Phẫu thuật nhãn khoa; Chẩn đoán hình ảnh tại giường bệnh;

Bộ môn sơ sinh; Giải phẫu ổ bụng; Giải phẫu chỉnh hình; Phẫu thuật bàn tay; Tiết niệu; Truyền máu; Lấy mẫu máu và nước tiểu; Kiểm soát đau,…

- Các khóa học tiếng Pháp

Các khóa thực hành nói và viết tiếng Pháp được mở liên tục nhằm giúp nhân viên phát triển kỹ năng giao tiếp hàng ngày với bệnh nhân và các bác sĩ cũng như trau dồi vốn từ vựng chuyên môn Có ba cấp độ học khác nhau: sơ cấp, trung cấp và cao cấp

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng

Các khóa học này được mở thường xuyên nhằm định hướng và khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng, như: “Tôi tự tin khi giao tiếp bằng điện thoại”, “Tôi luôn tạo được ấn tượng ban đầu tốt đẹp”, , S.M.I.L.E

- Các khóa huấn luyện quản lý và chuyên môn như : Kỹ năng lãnh đạo và

quản lý; Khóa đào tạo chuyên môn đặc biệt tại Việt Nam cũng như tu nghiệp ở nước ngoài dành cho bác sĩ

 Các phúc lợi

- Hưởng các chế độ bảo hiểm như: toàn thể nhân viên đều được bảo hiểm y

tế tại Việt Nam bởi Vietnam Care; Bảo hiểm tai nạn cá nhân; bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp

- Các chế độ phúc lợi khác như: khen thưởng thành tích, du lịch,…

 Quy định tuyển dụng và làm việc

- Hợp đồng lao động thông thường sẽ là hợp đồng không xác định thời hạn

- Thời gian thử việc: 2 tháng

- Giờ làm việc: 44 giờ/tuần

- Nghỉ phép hàng năm: 15,5 ngày

- Nghỉ lễ cưới: 3 ngày nếu là ngày cưới của bản thân, 1 ngày nếu là ngày cưới của con,…

Trang 37

Nhờ áp dụng cách quản trị nhân sự linh hoạt, vừa áp dụng đúng quy định, chế độ của nhà nước vừa áp dụng các kinh nghiệm tiên tiến của Pháp, Bệnh viện đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, tâm huyết và gắn bó với bệnh viện

b Công tác quản trị nhân sự tại bệnh viện Bạch Mai:

Hiện nay bệnh viện Bạch Mai có quy mô 1400 giường bệnh với tổng số CBVC là 2000 (bao gồm 1800 thuộc biên chế và hợp đồng của Bệnh viện và 200 CBVC Trường Đại học Y Hà Nội thường xuyên công tác tại Bệnh viện)

Với đội ngũ GS, PGS, TS, ThS, BS, DS, KS, Y tá điều dưỡng, KTV có trình

độ cao, với máy móc, trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, bệnh viện Bạch Mai luôn là nơi khám chữa bệnh có chất lượng hàng đầu và tin cậy của người bệnh và nhân dân

cả nước Hàng năm số lượng bệnh nhân đến khám là 350.000 đến 450.000 người

Số bệnh nhân điều trị nội trú trung bình từ 50.000 đến 60.000 người Tỷ lệ sử dụng giường bệnh lúc nào cũng quá tải (trên 100%) Ngày điều trị trung bình đạt từ 10 -

12 ngày Số xét nghiệm và các kỹ thuật thăm dò chức năng tăng cao (2.000.000 – 2.500.000 lượt XN) Tỷ lệ tử vong hạ thấp so với những năm trước đây 2- 3% (trước 1995), nay chỉ còn 0 ,82 %

Bệnh viện là cơ sở nghiên cứu khoa học y học của ngành Các Viện, Trung tâm, Khoa, Phòng trong toàn bệnh viện hàng năm đã thực hiện nhiều đề tài cấp Nhà nước, cấp Bộ, cấp cơ sở, trung bình mỗi năm đã hoàn thành trên dưới 100 đề tài có giá trị ứng dụng thực tế vào công tác khám chữa bệnh, đào tạo CB Nhiều đề tài đã nghiệm thu xuất sắc, nhiều GS đã được nhận những giải thưởng cao quý về NCKH của Nhà nước, nhiều bằng Lao động sáng tạo, bằng khen cuả Bộ Khoa học công nghệ, Bộ y tế, Tổng liên đoàn lao động Việt Nam đã được trao cho các tập thể và cá nhân, đánh giá cao những thành quả NCKH của CBVC bệnh viện

Có được thành tích trên là nhờ Bệnh viện đã có nhiều sáng kiến cải tiến trong công tác quản trị nhân sự, ứng dụng công nghệ thông tin như:

• Tổ chức khoán quản cho một số khoa: Thận nhân tạo, Chẩn đoán hình ảnh

và Hóa sinh,… Việc khoán quản tạo động lực cho CBVC có thêm thu nhập nên khích lệ CBVC hăng say làm việc, học tập nâng cao tay nghề,…

Trang 38

• Hợp đồng với các công ty chuyên trách về công tác vệ sinh, bảo vệ, dịch

vụ ăn uống, siêu thị … đã giải quyết được tình trạng thiếu biên chế, nâng cao chất lượng công tác lên nhiều lần, thực hiện được khẩu hiệu “ Sạch như Bệnh viện, đẹp như công viên”, công tác trật tự trị an được bảo đảm, phục vụ tốt bệnh nhân và CBVC tạo điều kiện cho bệnh nhân an tâm điều trị, CBVC an tâm công tác

• Bệnh viện đã có nhiều biện pháp để thu hút người tài, phát huy đội ngũ cán

bộ giỏi (Giáo sư, bác sỹ) bằng nhiều hình thức: tiếp nhận các bác sỹ giỏi tốt nghiệp nội trú, đồng thời nâng cao đời sống viên chức, viên chức bằng tiền thưởng để viên chức yên tâm làm việc, cống hiến sức lao động

• Công tác đào tạo luôn được bệnh viện quan tâm đặt lên hàng đầu Mỗi năm bệnh viện cử 85 cán bộ đi tham quan, học tập, đào tạo ở nước ngoài, học tập kinh nghiệm y học thế giới về vận dụng khoa học y học trong nước

• Bệnh viện đã hợp tác với các tổ chức y tế các nước về viện trợ trang thiết

bị, nghiên cứu y học, đào tạo cán bộ, đồng thời cũng tranh thủ viện trợ để xây dựng

cơ sở hạ tầng, trao đổi khoa học kĩ thuật với các nước

• Vận dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý bệnh viện cũng như quản trị nhân sự như: thẻ từ chấm công tại khu nhà của Nhật, phần mềm quản lý công tác hành chính, công tác khám chữa bệnh, tài chính kế toán, vật tư,… giúp công tác quản trị được thuận tiện, giảm sức lao động,…

Bệnh viện cũng rất coi trọng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho hơn

2000 CBVC, tạo điều kiện cho các giáo sư, BS cũng như y tá, KTV, hộ lý và các nhân viên khác phát huy khả năng của mình, thi đua sôi nổi, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, động viên kịp thời CBVC tham gia các hoạt động văn nghệ, TDTT, các hoạt động xã hội khác thường xuyên, sôi nổi góp phần quan trọng nâng cao chất lượng công tác, chất lượng cuộc sống của CBVC, phát huy dân chủ, đoàn kết thống nhất vì mục tiêu chung bảo vệ sức khỏe nhân dân, xây dựng bệnh viện Bạch Mai ngày càng lớn mạnh và hiện đại

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân sự tại một số nước trên thế giới

* Kinh nghiệm của Nhật Bản

Trang 39

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nhân sự ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ muốn đề cao yếu tố

tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nhân sự của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến

có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

* Kinh nghiệm của Singapore

Trang 40

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á, nhân sự của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nhân sự Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có

kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị nhân sự của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nhân sự của Phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nhân sự

- Thực hiện hoạch định nhân sự

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nhân sự của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì cácdoanh nghiệp nhà nước vẫn hoạt động thành công tốt đẹp

Định dạng
Số trang	131
Dung lượng	1,3 MB