nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam

Đối với một KH nào đó, thì đó có thể là chất lượng sản phẩm với giá cả phải chăng, với những KH khác có thể đó là việc giao hàng đúng hạn, linh hoạt, trong khi một KH khác lại đánh giá v

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong kinh doanh thì KH là người quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp, bởi thế, để thành công thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải coi KH là

“thượng đế” của mình Đối với lĩnh vực hoạt động kinh doanh NH thì KH lại càng quan trọng, bởi NH là làm trung gian tài chính để trước hết dẫn vốn từ những người (cá nhân, tổ chức) tạm thời “thừa” vốn sang những người (cá nhân,

tổ chức) tạm thời “thiếu” vốn Có nghĩa rằng đây đều là những KH rất quan trọng, quyết định sự thành bại trong chức trách của một trung gian tài chính đối với nền kinh tế Không chỉ có vậy, các NHTM thông qua chức trách của mình còn cung ứng hàng loạt các dịch vụ tài chính truyền thống cũng như mới với rất nhiều tiện ích cho nền kinh tế, nhưng việc cung ứng này có thành công hay không hoàn toàn do sự quyết định của KH Để KH chấp nhận các dịch vụ thì phần lớn do những nỗ lực của các NHTM, bởi thực tế là hầu hết các loại hình dịch vụ tài chính là do các NHTM đưa ra và phải qua hoạt động quảng bá thì KH mới có thể hiểu và sử dụng chúng Những phân tích trên cho thấy hoạt động dịch

vụ KH đóng vai trò vô cùng quan trọng, có tính chất quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM.

Đối với các NHTM Việt Nam, do mới chuyển sang hoạt động kinh doanh thực sự theo hướng thị trường trong một số năm gàn đây, nên mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động dịch vụ KH và hầu hết các NHTM đã

áp dụng nhiều biện pháp tích cực nhằm triển khai tốt loại hình dịch vụ này và kết quả bước đầu nhìn chung là khá tích cực Tuy vậy, nhìn một cách tổng quan, thì công tác dịch vụ KH tại hầu hết các NHTM Việt Nam, trong đó có VIB, chưa đáp ứng được những kỳ vọng đặt ra, ở không ít NHTM hoạt dộng này chủ yéu vẫn mang nặng tính hình thức, thiếu bài bản Ván đề đặt ra hiện nay vẫn là phải nghiên cứu để làm rõ thực trạng của việc triển khai dịch vụ KH, qua đó, làm rõ

những mặt bất cập và nguyên nhân, từ đó đưa ra được các giải pháp đúng hướng

để hoạt động dịch vụ KH thực sự đi vào chiều sâu và đem lại hiệu quả cao Là một cán bộ của VIB và trực tiếp hoạt động trong bộ phận chăm sóc KH, với tâm huyết nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động này để đem lại lợi ích cho cả

KH lẫn VIB và nền kinh tế, tôi đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam” làm đề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế của mình

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa và làm rõ hơn những vấn đề lý luận về chất lượng dịch vụ

KH của NHTM

- Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ KH của VIB

- Đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng dịch KH của VIB

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến

chất lượng dịch vụ KH tại NHTM

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu chất lượng

dịch vụ KH tại VIB trong giai đoạn 2010 - 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin, luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu

cụ thể, trong đó đặc biệt chú trọng: phương pháp hệ thống, lô gíc và lịch sử, phân tích - tổng hợp, phương pháp so sánh, điều tra xă hội học, phỏng vấn…

Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, người viết kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp

Ngoài ra để xác định các thành phần chất lượng dịch vụ của NHTMCP Quốc tế Việt Nam người viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với tiến trình sau:

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính phỏng vấn câu hỏi (mở) một

số bạn bè, đồng nghiệp có tham gia sử dụng các dịch vụ của NH Nội dung phỏng vấn sẽ được ghi nhận, tổng hợp và là cơ sở để khám phá các yếu tố chất lượng dịch vụ các NHTM

- Thông qua bảng câu hỏi (đóng) chính thức các KH để xây dựng và kiểm định thang đo chất lượng dịch vụ NHTM, đánh giá sự thoả mãn của KH đối với các dịch vụ của NHTM bằng phần mềm SPSS.

5 Ý nghĩa của đề tài Luận văn

Đây là đề tài thuộc thể loại ứng dụng nên những kết quả nghiên cứu của

đề tài sẽ có ý nghĩa trên các mặt sau đây:

Thứ nhất, Các vấn đề lý luận sẽ được đề cập, tổng hợp và phân tích mnột

cách có hệ thống Đây sẽ là tư liệu tham khảo cho hoạt động nghiên cứu khoa học trong các trường Đại học/Viện nghiên cứu

Thứ hai, Trên cơ sở phân tích trung thực thực trạng chất lượng dịch vụ

KH tại VIB, chỉ ra các kết quả đạt được, những mặt còn tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại Do vậy, các kết luận rút ra từ phân tích thực tiễn sẽ là tư liệu tham khảo quan trọng cho các nhà quản trị của VIB nói riêng, cũng như các nhà quản lý trong ngành NH có thêm cơ sở thực tiễn cho các quyết định tương lai về vấn đề phát triển dịch vụ KH.

Thứ ba, Do xuất phát từ việc phân tích trung thực thực tiễn hoạt động dịch

vụ KH tại VIB, nên các giải pháp và kiến nghị mà tác giả đề xuất đều có cơ sở khoa học và thực tiễn, có thể tìm cách vận dụng trong thực tiễn hoạt động dịch vụ KH không chỉ tại VIB, mà còn có thể vận dụng cho các NHTM khác tại Việt Nam

6 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề chung về chất lượng dịch vụ KH của

NHTM

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ KH tại NH TMCP Quốc tế

Việt Nam

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ KH tại NH TMCP

Quốc tế Việt Nam

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

Theo WTO: Dịch vụ tài chính là bất cứ loại dịch vụ nào có tính chất tài

chính được cung cấp bởi nhà cung cấp dịch vụ tài chính Dịch vụ tài chính bao

gồm dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ có liên quan đến bảo hiểm, mọi dịch vụ

NH và dịch vụ tài chính khác

 Dịch vụ NH

Theo Peter S Rose thì: Dịch vụ NH là toàn bộ hoạt động tiền tệ, tín dụng,

thanh toán, ngoại hối,… của hệ thống NH cung ứng cho nền kinh tế [16, trang 40]

 Dịch vụ KH

Dịch vụ KH là loại hình dịch vụ mà một tổ chức kinh doanh cung cấp cho các KH của mình Đối với một KH nào đó, thì đó có thể là chất lượng sản phẩm với giá cả phải chăng, với những KH khác có thể đó là việc giao hàng đúng hạn, linh hoạt, trong khi một KH khác lại đánh giá việc này qua sự hiểu biết cũng như thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch…

 Dịch vụ KH của NHTM

Dịch vụ KH của NHTM được hiểu là một hệ thống được tổ chức để tạo ra một mối liên kết mang tính liên tục từ khi NH tiếp xúc với KH lần đầu tiên cho

đến khi sản phẩm dịch vụ được giao, nhận và được KH sử dụng, nhằm làm thoả mãn nhu cầu của KH một cách liên tục.

1.1.2 Đặc điểm dịch vụ KH của NHTM

 Tính vô hình

Dịch vụ KH của NHTM không có hình dáng cụ thể, không thể sờ mó, cân đong, đo đếm một cách cụ thể như đối với các sản phẩm vật chất hữu hình Khi mua sản phẩm vật chất, KH có thể yêu cầu kiểm định, thử nghiệm chất lượng trước khi mua, nhưng đối với các sản phẩm dịch vụ nói chung, trong đó có sản phẩm dịch vụ KH của NHTM, thì không thể tiến hành đánh giá như thế Do tính chất vô hình, dịch vụ KH không có “mẫu” và cũng không có “dùng thử” như sản phẩm vật chất Chỉ thông qua việc sử dụng dịch vụ, KH mới có thể cảm nhận và đánh giá chất lượng dịch vụ một cách đúng đắn nhất.

 Tính không lưu giữ được

Dịch vụ KH về cơ bản là không cụ thể, do vậy nó rất dễ bắt chước Điều này làm cho việc cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và đó cũng chính là thách thức chủ yếu của marketing dịch vụ.

 Tính không thể tách rời khỏi nguồn gốc

Trong đa số các trường hợp, dịch vụ KH được sản xuất và tiêu dùng đồng thời, và chỉ được hoàn thành cùng với sự hoàn thành tiêu dùng của KH Nếu chưa có KH, chưa có hệ thống tạo ra dịch vụ

mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau, bổ sung cho nhau trong quá trình tạo ra lợi ích cho KH Việc phối hợp các dịch vụ KH này với nhau ở những mức độ và kết cấu khác nhau sẽ hình thành nên những phối thức dịch vụ KH khác nhau Vấn đề là các NHTM cần phải biết khéo léo kết hợp các loại dịch vụ khác nhau đó để tạo ra cho mình một tập hợp dịch vụ tương đối hoàn chỉnh phù hợp với những thế mạnh của mình, đồng thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu có tính đặc thù của từng thị trường mục tiêu đã lựa chọn Mặt khác, do thị trường luôn thay đổi, đòi hỏi các NHTM phải thiết thế một cấu trúc dịch vụ sao cho có thể điều chỉnh linh hoạt theo sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu của KH để tránh lãng phí vì chi phí thiết kế dịch vụ mới thường rất tốn kém.

tế là những sản phẩm dịch vụ tài chính mới thường có tính cạnh tranh rất cao trên thị trường tài chính bởi tính chất tiện tích, an toàn và hiệu quả của chúng đối với KH sử dụng (chẳng hạn các sản phẩm dịch vụ gắn với công nghệ thông tin luôn đem đến sự nhanh chóng, an toàn và tiện ích hơn so với các sản phẩm dịch

vụ truyền thống tương tự…) Để có thể triển khai các loại sản phẩm dịch vụ mới đòi hỏi phải tăng cường các hoạt động quảng bá sản phẩm đến với các KH mục tiêu của NHTM Những hoạt động nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ tài chính đến với KH, chăm sóc để duy trì KH truyền thống và mở rộng các KH mục tiêu chính là nọi dung trọng tâm của dịch vụ KH của NHTM.

1.1.3.2 Ngân hàng thương mại

NHTM giữ vai trò là người bán các sản phẩm dịch vụ cho KH của mình Với vai trò của một trung gian tài chính quan trọng bậc nhất trên thị trường tài chính, các NHTM cung cấp hầu hết các dịch vụ tài chính nhằm đáp ứng yêu cầu của KH cũng như sáng tạo ra các dịch vụ mới để tăng tính tiện ích của những sản phẩm dịch vụ tài chính Tuy nhiên, bản thân NHTM không quyết định được sức sống của các sản phẩm dịch vụ, mà phải thông qua KH sử dụng sản phẩm dịch

vụ và để KH quyết định sử dụng một sản phảm dịch vụ nào đó thì đòi hỏi các NHTM phải có các biện pháp xúc tiến quáng bá sản phẩm Đồng thời, để duy trì

KH sử dụng một sản phẩm dịch vụ nào dó đòi hỏi NHTM phải tăng cường quan tâm công tác chăm sóc KH Đây chính là những nội dung cốt lõi của dịch vụ KH

ở NHTM Dĩ nhiên là để có thể triển khai thành công dịch vụ KH đòi hỏi các NHTM phải có các phương pháp đa dạng, sử dụng những công cụ khác nhau trong việc triển khai dịch vụ KH, bởi thực tế là các sản phẩm dịch vụ của NHTM cung ứng cho KH của mình rất đa dạng và phong phú, thậm chí đặc tính của chúng khá khác biệt nhau, nên dịch vụ KH về bản chất là làm sao cho KH hiểu đúng về sản phẩm dịch vụ mà mình muốn cung ứng, duy trì lượng KH truyền thống đồng thời phải tăng cường mở rộng các đối tượng KH mới

1.1.3.3 KH của NHTM

Là toàn bộ những KH có nhu cầu tham gia và sử dụng các sản phẩm dịch vụ của NHTM cung cấp Như chúng tôi vừa đề cập và phân tích trên đây, thì KH là nhân tố quyết định sức sống của một sản phẩm dịch vụ tài chính mà NHTM cung ứng Việc ra quyết định lựa chọn một loại sản phẩm dịch vụ tài chính do một

NHTM nào đó cung ứng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, chẳng hạn như tính tiện ích, phù hợp với nhu cầu của KH, chi phí hợp lý… Trong một môi trường có tính cạnh tranh cao, khi mà cùng một sản phảm dịch vụ tài chính có rất nhiều định chế cung cấp thì để KH chấp nhận sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình đòi hỏi mỗi NHTM phải tăng cường dịch vụ KH để qua đó, KH có những “thiện cảm” đối với sản phẩm do mình cung ứng hơn là các đối thủ cạnh tranh là một công việc không hề đơn giản, bởi tính chất “tương tự nhau” của chúng Và cũng bởi tính chất “tương tự nhau” này khiến KH rất khó nhận biết sự khác biệt về chất lượng của từng sản phẩm và họ chỉ có thể đưa ra những “cảm nhận” mà thôi và yéu tố quyết định vẫn là sự hài lòng của KH về từng dịch vụ tài chính

mà họ đã sử dụng Làm thế nào để KH biết đến các sản phẩm dịch vụ mà NHTM có thể cung ứng cũng như giữ được chân KH luôn trung thành với mình là vấn đề luôn được đặt ra và lời giải nằm ở hoạt động dịch vụ KH phải thực sự có chất lượng và đem lại hiệu quả không chỉ cho chính NHTM mà còn cho cả các KH của mình.

Nếu như trước đây khi đề cập đến KH của NHTM, người ta chỉ nghĩ đến những đối tượng KH bên ngoài là các tổ chức doanh nghiệp, cá nhân, hiệp hội, định chế, cơ quan, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh…mà quên đi một bộ phận

KH đông đảo của NH, đó chính là KH nội bộ KH nội bộ là những người làm việc trong các bộ phận khác nhau hoặc tại các chi nhánh khác nhau của NHTM.

Họ cũng sẽ là những KH sử dụng sản phẩm dịch vụ tương tự như KH bên ngoài.

1.1.3.4 Mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành

Sơ đồ 1.1: Tam giác KH

Để có thể thực hiện hành vi sử dụng sản phẩm của NHTM cần phải có đối tượng người mua là KH và người cung cấp sản phẩm là NHTM Hai đối tượng gặp gỡ nhau khi tìm được điểm chung tại điểm cung và cầu sản phẩm dịch vụ Việc sản phẩm của NHTM có đáp ứng được nhu cầu của KH hay không hay KH có cảm thấy hài lòng khi dùng sử dụng sản phẩm của NHTM hay không chính là yếu tố quyết định đến hành vi tiêu dùng của KH và định hướng cung cấp sản phẩm của NHTM Mối quan hệ đó được thể hiện rất rõ qua tam giác KH

Tam giác KH (Sơ đồ 1.1) chỉ rõ sự hài lòng của KH đóng vai trò quyết định đối với sự sống còn của NHTM Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và quyết liệt như hiện nay, vai trò ấy càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết KH hài lòng không chỉ sẽ trở lại sử dụng dịch vụ của NHTM, mà thông qua các KH này, còn giúp NHTM mở rộng thêm đối tượng KH khác theo cơ chế “hữu xạ tự nhiên hương” - tức là những nhận xét tốt về các sản phẩm dịch vụ mà NHTM đã cung cấp sẽ hấp dẫn các KH khác đến giao dịch với NH và sử dụng các sản phảm dịch vụ do NHTM cung cấp Có nghĩa là chính KH của NHTM đã làm

tăng đáng kể doanh số, thị phần, lợi nhuận kinh doanh và xây dựng hình ảnh tốt đẹp của NHTM trong lòng mọi KH Vì vậy có thể nói rằng, việc đem lại sự hài lòng cho KH chính là giữ chân KH và tăng lợi nhuận của NHTM Mất KH đồng nghĩa với mất doanh thu và một KH không hài lòng có thể làm giảm uy tín của NHTM sụt giảm theo hiệu ứng đomino rất nhanh Các cuộc khủng hoảng NH thời gian qua cho thấy rất rõ điều này Khi NHTM không làm thỏa mãn một KH, thì không những NH này đánh mất KH đó, mà còn làm mất đi rất nhiều KH tiềm năng do hiệu ứng đôminô tạo ra.

1.2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NHTM

1.2.1 Quan niệm về chất lượng dịch vụ KH của NHTM

Khác với các loại sản phẩm hàng hóa hữu hình, các sản phẩm dịch vụ tài chính là những sản phẩm vô hình, rất dễ bị bắt chước nhất là trong điều kiện kỹ thuật công nghệ phát triển như hiện nay, thì việc bắt chước lẫn nhau càng dễ dàng và do vậy sự khác biệt nhau giữa các NHTM trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính nh nhau sẽ rất khó phân biệt Chính vì đặc điểm này khiến cho việc đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ của các NHTM là rát khó khăn và nhìn chung vẫn mang tính chất trừu tượng dựa trên sự “cảm nhận” của

KH là chính Chính vì tầm quan trọng của yếu tố “cảm nhận” của KH - những người sử dụng dịch vụ NH nên để tạo ra sự cảm nhận tích cực của KH, các NHTM luôn rất chú trọng việc phục vụ chu đáo, tận tình, tạo sự yên tâm và tin tưởng từ phía người thụ hưởng dịch vụ tài chính Có thể nói đây chính là khâu

có tính quyết định sự thành công hay không của một NHTM trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường tài chính ngày càng diễn biến phức tạp.

Vậy chất lượng dịch vụ KH là gì? Hiện nay còn có khá nhiều quan niệm về vấn đề này Cụ thể:

Theo Lưu Văn Nghiêm thì: “Chất lượng dịch vụ KH là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến KH tương xứng với mong đợi của KH tốt đến đâu.

Việc tạo ra một dịch vụ chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của KH một cách

Parasurman, Zeithaml và Berry (1985,1988) (trích từ Nguyễn Đình Thọ

và ctg.,2007) thì lại cho rằng “Chất lượng dịch vụ KH là khoảng cách mong đợi

về sản phẩm dịch vụ của KH và nhận thức, cảm nhận của họ khi sử dụng qua sản phẩm dịch vụ đó.” Ông giải thích rằng để biết được sự dự đoán của KH thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu những mong đợi của họ Việc phát triển một hệ thống xác định được những mong đợi của KH là cần thiết, sau đó mới tạo một chiến lược chất lượng dịch vụ hiệu quả Đây có thể xem là một khái niệm tổng quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của dịch vụ khi xem xét chất lượng dịch vụ

đứng trên quan điểm KH, xem KH là trung tâm.[11, trang 24]

Từ những quan niệm trên đây cho thấy rằng chất lượng dịch vụ KH là một thuật ngữ còn có những cách nhìn nhận đa chiều Từ các quan niệm trên đây, có

thể hiểu chất lượng dịch vụ KH của NHTM như sau: Chất lượng dịch vụ KH của NHTM là tập hợp các đặc trưng của các sản phẩm và dịch vụ đi kèm theo mà

NH cung cấp làm cho chúng có khả năng thỏa mãn nhu cầu và đem lại sự hài lòng cho KH

Chất lượng dịch vụ KH của NHTM bao gồm những đặc điểm sau đây:

* Tính vượt trội: Đối với KH của NHTM, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ

thể hiện được tính “ưu việt” của mình so với những dịch vụ khác được cung cấp trên thị trường tại thời điểm đánh giá Chính tính ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ KH trở thành thế mạnh cạnh tranh của NHTM Đánh giá về tính vượt

trội của chất lượng dịch vụ KH chịu ảnh hưởng lớn bởi sự cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ, đặc biệt trong nghiên cứu hoạt động marketing và sự hài lòng của KH

* Tính đặc trưng: Chất lượng dịch vụ KH là tổng thể những mặt cốt lõi

nhất kết tinh trong dịch vụ KH, tạo nên tính đặc trưng của dịch vụ KH Vì vậy, dịch vụ KH có chất lượng cao sẽ hàm chứa nhiều “đặc trưng vượt trội” hơn so với dịch vụ KH cấp thấp Sự phân biệt này gắn liền với việc xác định các thuộc tính vượt trội hữu hình hay vô hình của dịch vụ KH Chính nhờ những đặc trưng này mà KH có thể nhận biết chất lượng dịch vụ KH của NH này với NH khác Tuy nhiên, trong thực tế, các đặc trưng cốt lõi của dịch vụ KH chỉ mang tính tương đối, nên rất khó xác định một cách đầy đủ và chính xác.

* Tính cung ứng: Chất lượng dịch vụ KH gắn liền với quá trình thực

hiện/chuyển giao sản phẩm dịch vụ đến KH Việc triển khai, phong cách phục vụ

và cung ứng sẽ quyết định chất lượng dịch vụ KH của NHTM tốt hay xấu Đây

là yếu tố bên trong, phụ thuộc vào biểu hiện cụ thể của từng NHTM Chính vì thế, để nâng cao chất lượng dịch vụ KH, NHTM trước tiên cần phải biết cải thiện yếu tố nội tại này để tạo thành thế mạnh lâu dài của chính mình trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho KH.

* Tính thỏa mãn nhu cầu: Dịch vụ của NH được tạo ra nhằm đáp ứng nhu

cầu tài chính của KH Chất lượng dịch vụ KH nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu

KH và lấy yêu cầu của KH làm căn cứ để cải thiện chất lượng dịch vụ KH của mình Nếu KH cảm thấy NH đáp ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ KH mà họ nhận được Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các NH phải luôn hướng đến nhu cầu KH và cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó Xét trên phương diện phục vụ KH, “tính thỏa mãn nhu cầu”

đã bao hàm cả ý nghĩa của “tính cung ứng” Sở dĩ như vậy là vì chất lượng dịch

vụ KH bắt đầu từ khi NH nắm bắt được nhu cầu của KH đến khi tiến hành triển khai dịch vụ, nhưng chính trong quá trình thực hiện cung ứng dịch vụ mà KH sẽ

cảm thấy hài lòng hay không và từ đó cảm nhận được chất lượng dịch vụ tốt hay xấu Nếu tính cung ứng mang yếu tố nội tại thì tính thỏa mãn nhu cầu lại bị chi phối bởi tác động bên ngoài nhiều hơn

* Tính tạo ra giá trị: Chất lượng dịch vụ KH gắn liền với các giá trị được

tạo ra khi phục vụ KH Sẽ là vô ích và không có giá trị nếu dịch vụ KH mà KH đánh giá là không có chất lượng Dịch vụ KH của NH tạo ra giá trị và KH là đối tượng tiếp nhận những giá trị đó Vì vậy, việc xem xét chất lượng dịch vụ KH hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại cho KH, phụ thuộc vào đánh giá của KH chứ không phải của NH KH đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được Do đó, tính tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển chất lượng dịch vụ

KH của NH.

Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ KH và sự hài lòng của KH

Như trên chúng tôi đã đề cập và phân tích thì sự tồn tại và phát triển của NHTM chính là ở KH “KH là thượng đế”, là người quyết định doanh số dựa trên mức độ hài lòng của họ về chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ sử dụng Vì vậy, phương châm hoạt động của NH là phải thỏa mãn tối đa nhu cầu của KH và khi đó, khả năng KH tiếp tục sử dụng dịch vụ của NH là rất cao Philip Kotler

(1991) cho rằng: “Sự hài lòng của KH chính là trạng thái cảm nhận của một người qua việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ, về mức độ lợi ích mà một sản phẩm

dịch vụ thực tế đem lại so với những gì người đó kỳ vọng” [6, trang 75] Còn

theo Bachelet (1995) thì “sự hài lòng là phản ứng mang tính cảm xúc của KH về

một sản phẩm, dịch vụ dựa trên những kinh nghiệm cá nhân” [12, trang 34]

Thông thường, các NHTM cho rằng chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của

KH là đồng nhất Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu lại cho rằng đây là hai khái niệm khác nhau, nhưng có mối liên hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau Chất lượng dịch vụ

KH là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của KH Nếu NH đem đến cho KH những sản phẩm có chất lượng tốt, thỏa mãn nhu cầu của KH thì NH đó

bước đầu làm cho KH hài lòng Do đó, muốn nâng cao sự hài lòng của KH, NH phải nâng cao chất lượng dịch vụ KH của mình Chất lượng dịch vụ KH là quyết định đến sự hài lòng của KH Vì vậy, chúng ta có thể dùng sự hài lòng của KH

để đo lường chất lượng dịch vụ KH.

1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ KH của NHTM

Nâng cao chất lượng dịch vụ KH là đòi hỏi khách quan mà mỗi NHTM khi cung ứng bất kỳ sản phẩm dịch vụ tài chính nào cũng phải nhận thức và tuân thủ Điều này xuất phát từ các lý do sau đây:

Thứ nhất, trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh, thì kinh doanh của các

NHTM được coi là lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm cao, với “đầu vào” và “đầu ra” đều liên quan đến tiền - một loại hàng hóa mang tính chất xã hội hóa rất cao

và vì thế nó rất nhạy cảm với các sự kiện chính trị, kinh tế, xã hội, tâm lý… Chỉ cần một thông tin đồn thổi dù là rất mơ hồ cũng tạo ra những biến động rất mạnh trên thị trường tiền tệ; Sự bất an trong tâm lý của KH cũng có thể xảy ra những

vụ hoảng loạn NH và có thể gây nên sự đổ vỡ dây chuyền Chính vì thế, để ổn định kinh doanh thì phải chú trọng yếu tố tâm lý của KH và để KH cảm thấy yên tâm khi quan hệ với NHTM thì đòi hỏi các NHTM phải chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ KH.

Thứ hai, NHTM cung ứng các sản phẩm dịch vụ tài chính nhằm đáp ứng

nhu cầu sử dụng của KH, nhưng việc các dịch vụ mà NHTM đưa ra có được chấp nhận hay không lại hoàn toàn tùy thuộc vào quyết định của KH Để KH chấp nhận sử dụng các dịch vụ do mình cung ứng thì đòi hỏi các NHTM phải coi trọng chất lượng của mỗi sản phẩm dịch vụ mà mình cung ứng cho KH, đồng thời, phải quảng bá cho KH nhận thức được tầm quan trọng và tính hiệu quả của các sản phẩm đã cung ứng và những sản phẩm dự kiến sẽ cung ứng trong tương lai Để làm tốt điều này thì chất lượng dịch vụ KH phải được các NHTM đề cao

và đây phải được xem là nhân tố có tính quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi NHTM trong điều kiện cạnh tranh trong lĩnh vực NH ngày càng quyết liệt,

bởi như chúng tôi đã phân tích trên đây thì đặc trưng của các sản phẩm dịch vụ của NH là khá giống nhau do chúng rất dễ bị bắt chước, từ đó, các NHTM phải hết sức chú ý tăng cường hoạt động dịch vụ KH để giúp từng KH nhận thức được chất lượng các sản phẩm dịch vụ tài chính mà mình cung ứng có tính vượt trội so với các đối thủ trực tiếp cũng như các đối thủ tiềm năng trên thị trường, từ

đó giúp giữ chân KH truyền thống và lôi kéo các KH mục tiêu

Thứ ba, Khi trình độ phát triển của nền kinh tế xã hội ngày càng cao thì

nhận thức của KH vè quyền của mình cũng ngày càng tăng lên KH có xu hướng ngày càng trở nên “khó tính” hơn khi mua các sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ.

Sự khó tính này đòi hỏi các nhà cung ứng sản phẩm hàng hóa dịch vụ trên thị trường phải hoạt động có tính chuyên nghiệp cao hơn thông qua các hoạt động như “khuyến mãi” hay “hậu mãi” Đây chính là những biện pháp có tính trực tiếp trong việc nâng cao chất lượng công tác bán hàng Nhưng đối với việc bán các sản phẩm dịch vụ thì nếu chỉ chú ý đến cách thức truyền thống này thì nguy

cơ sẽ bị thất bại, bởi không tạo được niềm tin, sự yên tâm của KH Về nguyên lý, khi NHTM thực hiện các biện pháp tăng cường khuyến mãi hay hậu mãi thì sẽ giúp tăng lợi ích cho KH Một khi cái “bánh” lợi ích tăng lên thì sẽ hấp dẫn

KH so với đối thủ cạnh tranh, có nghĩa là sẽ thành công trong thu hút KH Tuy vậy, điều này chỉ là tương đối, bởi vì KH khi họ đã là “người thông thái” thì họ sẽ cảm nhận được sự lành mạnh hay không trong kinh doanh của từng NHTM và họ sẽ tìm đến với những NHTM nào kinh doanh thực sự lành mạnh

và hiệu quả Để thỏa mãn những yêu cầu của KH ngày càng thông thái như vậy thì hoạt động dịch vụ KH phải được đề cao, có chiều sâu và chất lượng cao thì mới đáp ứng được.

Thứ tư, việc phát triển theo hướng NH bán lẻ đa năng hiện nay, đòi hỏi

các NH phải cung ứng các sản phẩm bán lẻ đa dạng, trọn gói và có chất lượng cao trên nền tảng công nghệ NH tiến tiến hiện đại Đồng thời, phải nâng cao chất lượng dịch vụ KH không chỉ ở việc tăng tiện ích các sản phẩm dịch vụ bán hàng

mà còn ở chất lượng phục vụ, phong cách chăm sóc KH, luôn coi “KH là thượng đế” với phương châm phục vụ “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi” nhằm phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu cuả KH và đem lại hiệu quả kinh tế cao cho NH.

1.2.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ KH của NHTM

Hiện có một số mô hình được sử dụng để kiểm định và đánh giá chất lượng dịch vụ KH của NHTM, chẳng hạn: (i) Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch

vụ (Mô hình SERVQUAL) của Parasuraman & ctg; (ii) Mô hình chất lượng dịch

vụ của Gronroos.

1.2.3.1 Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ

Đây là mô hình giúp đo lường chất lượng dịch vụ KH theo quan điểm từ phía KH Quan điểm ở đây là nếu như chất lượng hàng hóa là hữu hình và có thể

đo lường thông qua những tiêu chí hữu hình như: qui cách, mẫu mã, tính lâu bền… thì chất lượng của một số sản phẩm dịch vụ là vô hình, và vì thế, việc đo lường chất lượng của các hoạt động dịch vụ có những khó khăn nhất định Trong một thời gian dài, nhiều nghiên cứu đã cố gắng đo lường chất lượng dịch vụ Các nghiên cứu đều cho rằng việc đánh giá chất lượng dịch vụ phải trên 2 khía cạnh (1) Quá trình cung cấp dịch vụ; (2) Kết quả của dịch vụ Thang đo SERQUAL là thang đo chất lượng dịch vụ được sử dụng phổ biến nhất và phù hợp với việc đo lường các loại dịch vụ.

Parasuraman và các cộng sự của mình đã đưa ra mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ.

Khoảng cách 1: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của KH về

dịch vụ sẽ nhận được và nhận thức của NH về những kỳ vọng này của KH Khoảng cách 1 thường xuất hiện do NH không hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ của mình và đánh giá chưa sát nhu cầu của KH cũng như cách thức chuyển giao chúng cho KH để thỏa mãn nhu cầu của họ

Khoảng cách 2: Nảy sinh trong quá trình thực hiện các mục tiêu chất

lượng dịch vụ NH gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về

kỳ vọng của KH thành những đặc tính của dịch vụ Trong nhiều trường hợp, NHTM có thể nhận thức được kỳ vọng của KH, nhưng không phải NHTM luôn

có thể chuyển đổi kỳ vọng này thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng cho KH những đặc tính của chất lượng dịch vụ Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả năng chuyên môn của đội ngũ cán bộ nhân viên NH cũng như sự giao động quá nhiều về cầu dịch vụ Có những lúc cầu về dịch vụ tăng quá cao làm cho NHTM không thể đáp ứng kịp.

Khoảng cách 3: Xuất hiện khi nhân viên NH không chuyển giao dịch vụ

cho KH theo những tiêu chí đã được xác định Khoảng cách này phụ thuộc nhiều vào chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ Cho dù sản phẩm có được thiết kế đúng ý tưởng, nhiều tiện ích, có khả năng đáp ứng nhu cầu của KH nhưng nếu tại khâu cung cấp, thái độ và trình độ chuyên môn của nhân viên không đảm bảo, không đáp ứng được nhu cầu của KH, khiến KH cảm thấy phiền toái thì những nỗ lực cố gắng của NH trong tìm hiểu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm,… cũng không còn ý nghĩa

Khoảng cách 4: Đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự

kỳ vọng của KH dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như quảng cáo, tiếp thị,… Đó là những hứa hẹn được phóng đại không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của nhà cung cấp dịch vụ Điều này rất dễ làm mất lòng tin của KH nếu nhà cung cấp dịch vụ thực hiện quảng cáo, tuyên truyền quá sự thật

Khoảng cách 5: Sau khi sử dụng dịch vụ, KH sẽ có sự so sánh chất

lượng dịch vụ mà họ cảm nhận được với chất lượng dịch vụ đã kỳ vọng ban đầu Vấn đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị KH nhận được trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ phải đạt hoặc vượt trội so với những gì

KH chờ mong Như vậy, chất lượng dịchvụ được đánh giá cao hay thấp phụ thuộc vào sự cảm nhận về dịch vụ thực tế của KH như thế nào trong bối cảnh

KH mong đợi gì từ NH Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ

là hàm số của khoảng cách thứ năm Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào

các khoảng cách trước đó Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách 1,2,3,4

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ [14]

Từ sơ đồ 1.2 cho thấy: Chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ

5 Khoảng cách thứ 5 lại phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó, nghĩa là các khoảng cách 1,2,3,4 Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chất lượng dịch vụ, NHTM phải nỗ lực rút ngắn khoảng cách này.

Mô hình chất lượng dịch vụ theo Parasuraman và các công sự có thể được biểu diễn theo mô hình sau đây:

CLDV = F{(KC-5 = f(KC-1,KC-2,KC-3,KC-4)}

Trong đó:

CLDV: Chất lượng dịch vụ

KC-1,KC-2,KC-3,KC-4, KC-5: Khoảng cách chất lượng dịch vụ 1, 2, 3, 4, 5

Mô hình chất lượng dịch vụ trên đây cho ta bức tranh tổng thể về chất lượng dịch vụ Bất kỳ dịch vụ nào, chất lượng của chúng đều là sự cảm nhận bởi

KH và được cấu thành thành 10 thành phần sau đây:

(1) Sự tin cậy (reliability): Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và

đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên Điều này đòi hỏi sự nhất quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời hứa với KH Trong lĩnh vực NH, tiêu chí này thường được đo lường bởi các thang đo sau đây:

- NH thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu.

- NH cung cấp dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa.

- NH thực hiện dich vụ chính xác, không có sai sót.

- Nhân viên NH luôn sẵn sàng phục vụ KH.

- NH luôn có nhân viên tư vấn tại bàn hướng dẫn để giúp đỡ KH.

- NH gửi bảng sao kê đều đặn và kịp thời.

(2) Đáp ứng (responsiveness): Nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân

viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho KH Đây là tiêu chí đo lường khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, xử lý hiệu quả các khiếu nại, sẵn sàng giúp đỡ KH

và đáp ứng các yêu cầu của KH Nói cách khác hiệu quả phục vụ là sự phản hồi

từ phía nhà cung cấp dịch vụ đối với những gì mà KH mong muốn cụ thể như:

- Nhân viên NH sẵn sàng giúp đỡ KH.

- NH cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời.

- NH phúc đáp tích cực các yêu cầu của KH.

- NH có đường dây nóng phục vụ KH 24/24.

- NH luôn cố gắng giải quyết khó khăn cho KH.

(3) Năng lực phục vụ (competeness): Nói lên trình độ chuyên môn để thực

hiện dịch vụ Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với KH, nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho việc phục vụ KH.

(4) Tiếp cận (access): Liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho KH

trong việc tiép cận dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của KH, địa điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận lợi cho KH.

(5) Lịch sự (courtesy): Nói lên tính cách phục vụ niềm nở tôn trọng và thân

thiện với KH.

(6) Thông tin (communication): Liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho

KH bằng ngôn ngữ mà họ hiẻu biết dễ dàng và lắng nghe những vấn đề liên quan đến họ, như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nại, thắc mắc.

(7) Tín nhiệm (Credibility): Nói lên khả năng tạo lòng tin cho KH, làm cho

KH tin cậy vào NHTM Khả năng này thể hiện qua tên tuổi của NHTM, nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với KH.

(8) An toàn (security): Liên quan đến khả năng bảo đảm sự an toàn cho KH,

thể hiện sự an toàn về vật chất, tài chính cũng như bảo mật thông tin.

(9) Hiểu biết KH (understanding/knowing the customerr): thể hiện qua khả

năng hiểu biết nhu cầu của KH thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của KH, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng được KH thường xuyên.

(10) Phương tiện hữu hình (tangibles): Thể hiện qua ngoại hình, trang phục

của nhân viên phục vụ, các thiết bị phục vụ cho dịch vụ.

Mô hình 10 thành phần chất lượng dịch vụ trên đây có ưu điểm là bao quát hết mọi khía cạnh của dịch vụ Tuy nhiên, mô hình này có nhược điểm là phức tạp trong việc đo lường Hơn nữa, mô hình này mang tính lý thuyết, có thể

sẽ có nhièu thành phần của mô hình chất lượng dịch vụ không đạt được giá trị phân biệt.

Từ những nhược điểm này, các nhà nghiên cứu đã tiến hành các kiểm định và đưa ra kết luận là chất lượng dịch vụ được đo lường thông qua 5 thành phần cơ bản sau đây:

(1) Tin cậy: Thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời

hạn ngay từ lần đầu tiên Thành phần tin cậy bao gồm:

- NHTM luôn thực hiện đúng những gì đã hứa

- Khi KH có thắc mắc hay khiếu nại, NH luôn giải quyết thỏa đáng.

- NHTM thực hiện dịch vụ NH đúng ngay từ lần đầu tiên.

- NHTM cung cấp dịch vụ NH đúng vào thời diểm mà NH đã hứa.

- NHTM thông báo cho KH khi nào thì dịch vụ NH được thực hiện

(2) Đáp ứng: Thể hiện qua sự mong muốn, sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho KH Thành phần đáp ứng gồm:

- Nhân viên NH phục vụ KH nhanh chóng và đúng hạn.

- Nhân viên NH luôn sẵn sàng giúp đỡ KH.

- Nhân viên của NH không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của KH.

(3) Năng lực phục vụ: Thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục

vụ lịch sự, niềm nở với KH Thành phần năng lực phục vụ bao gồm:

- Hành vi của nhân viên NH ngày càng tạo sự tin tưởng đối với KH

- KH cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch dịch vụ NH

- Nhân viên NH bao giờ cũng tỏ ra lịch sự, nhã nhặn với KH.

- Nhân viên NH có kiến thức trả lời các câu hỏi của KH.

(4) Đồng cảm: Thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đén từng cá nhân KH Thành

phần đồng cảm bao gồm:

- NH thể hiện sự quan tâm đến cá nhân KH.

- NH có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến ca nhân từng KH.

- NH thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những quan tâm nhiều nhất của KH.

- Nhân viên NH hiểu được những nhu cầu đặc biệt của KH.

(5) Phương tiện hữu hình: Thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân

viên, trang thiết bị phục vụ cho giao dịch Thành phần phương tiện hữu hình gồm:

- NH có cơ sở vật chất đầy đủ.

- NH có trang thiết bị và máy móc hiện đại.

- Nhân viên NH trông rất chuyên nghiệp và ăn mặc đẹp.

- NH sắp xếp các quầy giao dịch, các bảng biểu và kệ tài liệu rất khoa học và tiện lợi cho KH.

Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ NH và sự thỏa mãn của

KH theo mô hình SERVQUAL

sự thỏa mãn của KH có quan hệ cùng chiều.

 Thành phần đồng cảm được KH đánh giá càng cao thì sự thỏa mãn của

KH càng cao và ngược lại Nói cách khác, thành phàn đáp ứng và sự thỏa mãn của KH có quan hệ cùng chiều.

Tin cậy Đáp

ứng

Năng lực phục vụ

Đồng cảm

Phương tiện hữu hình

Sự thỏa mãn

 Thành phần phương tiện hữu hình được KH đánh giá càng cao thì sự thỏa mãn của KH càng cao và ngược lại Nói cách khác, thành phần phương tiện hữu hình và sự thỏa mãn của KH có quan hệ cùng chiều.

Các NHTM triển khai hoạt động cũng như truyền thông không chỉ dựa trên ý chí chủ quan từ phía nhà quản trị, mà phải bắt nguồn từ sự mong đợi của

KH về sự thực thi của NH và việc nắm bắt đúng được sự mong đợi đó của KH hay không Với những gì mà NHTM đã thực hiện và chuỷen tải nó đến với KH, NHTM có thể tiến hành thu thập và những đánh giá của KH để hiểu rõ mức chất lượng dịch vụ hiện tại của mình như thế nào, nhằm tạo ra một chiến lược truyền thong hợp lý Thực hiện điều này có thyể giúp thu hẹp khoảng cách giữa sự mong đợi và nhận thức KH về chất lượng dịch, nâng cao khả năng cạnh tranh - điều cốt yếu trong kinh doanh NH.

1.2.3.2 Mô hình FSQ and TSQ (Groonroos,1984)

Theo Groonroos, chất lượng dịch vụ được xem xét dựa trên hai tiêu chí là chất lượng chức năng (FSQ: Functional Service Quality) và chất lượng kỹ thuật (TSQ: Technical Service Quality) và chất lượng dịch vụ bị tác động mạnh mẽ bởi hình ảnh doanh nghiệp (corporate image) Có nghĩa là có 3 nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là chất lượng chức năng, chất lượng kỹ thuật và hình ảnh doanh nghiệp (gọi tắt là mô hình FTSQ).

(1) Chất lượng kỹ thuật

Đây là chất lượng KH nhận được thông qua việc tiếp xúc với doanh nghiệp và được cảm nhận quan trọng đối với KH Nói cách khác, chất lượng kỹ thuật là kết quả của quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và KH mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ (what?) và KH tiếp nhận dịch vụ đó Có 5 tiêu chí để đánh giá nhân tố này: (1) Khả năng giải quyết vấn đề; (2) Kỹ năng chuyên môn; (3) Trình độ tác nghiệp; (4) Trang thiết bị hiện đại; (5) Hệ thống lưu trữ thông tin.

Các thang đo chất lượng kỹ thuật

 Nhân viên NH có khả năng ra quyết định nhanh chóng

 Nhân viên NH có khả năng giải quyết thoả đáng các khiếu nại của KH

 Nhân viên NH có trình độ chuyên môn giỏi

 Nhân viên NH thực hiện dịch vụ chính xác và kịp thời

 Nhân viên được đào tạo chính quy và thường xuyên

 Nhân viên giải đáp hiệu quả các thắc mắc của KH

 NH bảo mật thông tin KH và giao dịch

 NH luôn báo cho KH biết về tiến trình cũng như kết quả thực hiện giao dịch

 NH rất chú tâm đến nhu cầu của KH

 NH có trang thiết bị hiện đại cũng như hệ thống máy dự phòng đảm bảo cho hoạt động NH nhanh chóng và chính xác

 NH có hệ thống ATM hiện đại và thuận tiện cho KH

 NH có các chứng từ giao dịch và tài liệu liên quan rõ ràng, không có sai sót

 NH có hệ thống thông tin liên lạc thông thoáng và dễ dàng

 NH có thông tin về số dư, tài khoản giao dịch nhanh chóng

(2) Chất lượng chức năng

Chất lượng chức năng thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh việc dịch vụ được cung cấp như thế nào (How?) Trong tương quan giữa hai khía cạnh chất lượng kể trên thì chất lượng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn được thể hiện thông qua 7 tiêu chí sau:

- Sự thuận tiện trong giao dịch

- Hành vi ứng xử

- Thái độ phục vụ

- Công tác tổ chức doanh nghiệp

- Tiếp xúc KH

- Phong thái phục vụ

- Tinh thần tất cả vì KH

Các thang đo chất lượng chức năng

 NH có địa điểm giao dịch thuận tiện cho KH

 NH có mạng lưới đại lý rộng khắp

 Thời gian phục vụ của NH hợp lý và thuận tiện

 Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng

 Nhân viên NH tạo đựợc sự tín nhiệm và tin tưởng cao nơi KH

 Nhân viên NH rất sẵn sàng phục vụ KH

 Nhân viên NH giúp đỡ KH rất tận tình

 Nhân viên NH rất lịch thiệp và ân cần với KH

 NH luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của KH

 Lãnh đạo và Nhân viên NH luôn gắn bó và đoàn kết với nhau

 NH luôn quan tâm đến quyền lợi nhân viên và có chế độ đãi ngộ hợp lý

 Nhân viên NH thường xuyên liên lạc với KH

 NH luôn tổ chức tiệc cảm ơn KH vào cuối mỗi năm để ghi nhận sự đóng góp của họ đối với NH

 Nhân viên NH trả lời điện thọai nhanh chóng

 NH có cách bố trí rất đẹp mắt

 NH có các tài liệu, sách, ảnh giới thiệu về dịch vụ NH rất cuốn hút

 Các chứng từ giao dịch được thiết kế khoa học và dễ hiểu

 Nhân viên NH ăn mặc lịch thiệp và ấn tượng

 NH luôn xem quyền lợi của KH là trên hết

 NH có chính sách linh hoạt vì yêu cầu của KH

 NH luôn thực hiện đúng đắn những gì cam kết với KH

(3) Hình ảnh NH

Hình ảnh NH được hiểu là cảm nhận/ấn tượng chung của KH về NH, theo

đó, nếu NH tạo được hình ảnh tốt trong lòng KH thì họ dễ dàng bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ GrÖnroos cũng chỉ ra rằng hình ảnh NH là tài sản vô giá của NH và có tác động tích cực đến đánh giá của KH về chất lượng dịch vụ, giá trị sản phẩm và sự hài lòng của họ Hơn thế hình ảnh NH cũng giúp cho KH tin tưởng hơn vào NH và trở thành KH trung thành của NH (Andreassen & Lindestand, 1998) Như vậy, hình ảnh NH có tác động đến và chịu ảnh hưởng bởi chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của KH Cũng cần lưu ý rằng, những KH thường xuyên sử dụng dịch vụ của NH sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh NH so với những KH khác (Johnson, Fornell, Andreassen, Lervik, và Cha, 2001) Hình ảnh NH được xem như là “thiết bị lọc” (filter) giúp cho mối quan hệ giữa KH và ngân hàng tốt đẹp và bền vững hơn Ngoài ra, KH đánh giá hình ảnh NH tốt hay xấu thông qua cảm nhận của họ đối với NH và so sánh hình ảnh NH với các đối thủ khác Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng nhiều hay

ít phụ thuộc vào từng NH cụ thể.

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ KH của NHTM

1.2.4.1 Nhóm nhân tố khách quan

 Môi trường kinh tế vĩ mô

Môi trường kinh tế vĩ mô là một nhân tố có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của NHTM

- Trình độ và tính chất phát triển của nền kinh tế Yếu tố này quyết định chi phối những nhu cầu về dịch vụ tài chính của KH trong nền kinh tế Khi trình

độ phát triển kinh tế ở mức cao thì các nhu cầu về dịch vụ tài chính sẽ rất cao, khi đó dịch vụ khách hàng sẽ phải phát triển ở mức phù hợp thì mới đáp ứng được yêu cầu hoạt động Ngược lại, một khi trình độ phát triển của nền kinh tế còn ở mức thấp, tính chất của nền kinh tế mang nặng tính chất mệnh lệnh hành chính, mà xem nhẹ yếu tố thị trường, thì khi đó nhu cầu về dịch vụ tài chính sẽ

không cao, dịch vụ khách hàng sẽ không được đặt ra hoặc chỉ mang tính hình thức là chính.

- Sự ổn định kinh tế vĩ mô, được thể hiện qua các chỉ tiêu lạm phát thấp, lãi suất thị trường ổn định, tỷ giá ổn định, tăng trưởng kinh tế cao và ổn định…

 Môi trường pháp lý

Bất cứ hoạt động kinh doanh nào cũng đòi hỏi có một hành lang pháp lý hoàn thiện Đối với lĩnh vực hoạt động kinh doanh NH thì sự đòi hỏi này càng cao hơn do kinh doanh NH là loại kinh doanh có điều kiện và nó luôn tiềm ẩn rủi

ro rất cao Để giảm thiểu rủi ro thì việc phát triển và hoàn thiện môi trường pháp

lý là một yêu cầu nhằm giúp giảm thiểu rủi ro

Các NH dựa vào các quy định, văn bản….đó để đưa ra những sản phẩm phục vụ KH đúng theo luật định đảm bảo tối đa lợi ích của cả KH cũng như NH Một môi trường chính trị ổn định, hệ thống các văn bản pháp luật rõ ràng sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh NH ổn định Ngược lại, nếu môi trường chính trị bất

ổn, hệ thống các văn bản pháp luật chồng chéo, không rõ ràng lại thay đổi thường xuyên sẽ gây khó khăn cho NH khi áp dụng và thực hiện Mỗi một sản phẩm của NH trước khi đưa tới KH sử dụng bao giờ cũng phải đảm bảo sản phẩm đó được luật pháp chấp nhận, mang tính ổn định Tuy nhiên, việc thay đổi thường xuyên các văn bản luật pháp, chủ trương của NH nhà nước khiến cho các sản phẩm đó sau khi tới tay người tiêu dùng bị thay đổi một phần tính chất không giống như cam kết của sản phẩm ban đầu Điều này gây khó khăn cho cán

bộ NH khi phải truyền thông, giải thích, hướng dẫn tới KH về sự thay đổi Chính

vì lý do đó, chất lượng dịch vụ KH của NH cũng bị ảnh hưởng và bị chi phối bởi nhân tố này.

 Môi trường cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và khách quan Ngành NH là một trong những ngành có mức độ cạnh tranh cao và ngày càng phức tạp Trong những năm qua, thị trường tài chính ngày càng trở nên sôi

động hơn do sự tham gia của nhiều loại hình NH và các tổ chức tài chính phi

NH Hiện nay số lượng NH được phép hoạt động ngày càng tăng trong khi đó những yêu cầu về những sản phẩm có chất lượng và dịch vụ KH ngày càng tăng

Ngoài ra, hình thức cạnh tranh không đa dạng như các ngành khác làm cho tính cạnh tranh của NH ngày càng cao Nêu như trước đây, ở nước ta các

NH chủ yếu cạnh tranh bằng hình thức lãi suất, chưa phổ biến hình thức cạnh tranh bằng dịch vụ KH thì ngày nay việc cạnh tranh giữa các NH chính là dịch

vụ KH Do đó NH ngoài việc phải xây dựng được các danh mục sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm phải đi đôi với việc nâng cao chất lượng dịch vụ KH kết hợp với danh tiếng và uy tín của mình để tăng được thị phần trên thị trường tài chính Điều này là rất khó khăn vì đồng nghĩa với việc phát triển sản phẩm dịch vụ, nâng cao chât lượng dịch vụ KH, NH sẽ phải cải tiến không ngừng, thường xuyên đa dạng hóa các sản phẩm, cải tiến quy trình, đa dạng hóa các chương trình chăm sóc KH và nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ NH để nắm bắt được kịp xu thế thì mới có thể hấp dẫn, thu hút được KH Điều này dẫn đến việc gia tăng chi phí, làm giảm đi một phần lợi nhuận của NH.

 Môi trường văn hóa xã hội

Bao gồm các nhân tố: dân số, trình độ dân trí, yếu tố tâm lý - xã hội … Thông thường ở các nền kinh tế có mức độ tièn tệ hóa cao, các chu chuyển tài chính, vốn, thanh toán diễn ra ở qui mô lớn thì thị trường dịch vụ tài chính phát triển và ở trình độ cao Khi dó đòi hỏi cao hơn trong hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm triển khai các dịch vụ tài chính trong nền kinh tế một cách hiệu quả Hơn nữa, khi trình độ dân trí ở mức cao thì đòi hỏi chất lượng dịch vụ tài chính khắt khe hơn, khi đó công tác dịch vụ khách hàng càng cần phải được đè cao hơn mới dáp ứng được yêu cầu hoạt động kinh doanh NH.

Hoạt động của NH dưới hình thức này hay hình thức khác đều trong phạm

vi xã hội và từng xã hội lại có một nền văn hóa hướng dẫn cuộc sống hàng ngày của nó Văn hóa là tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của con

người từ lúc được sinh ra, lớn lên Những yếu tố của môi trường văn hóa như

hệ thống giá trị, quan niệm về niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi… có ảnh hưởng đến việc hình thành và đặc điểm tiêu dùng của KH Hành vi tiêu dùng hiện nay của KH vẫn là thói quen giao dịch trực tiếp với KH KH rất muốn đến tận nơi giao dịch để có thể mục sở thị, đánh giá về NH, nhân viên NH

để đưa ra sự lựa chọn của mình Mặt khác, do tâm lý ngại đám đông, ngại phải tìm hiểu sản phẩm, ngại sợ lộ thông tin nên rất nhiều KH khi đến NH giao dịch cảm thấy không thoải mái, thiếu cởi mở Chính vì tâm lý này nên KH thường có thói quen sẽ giao dịch lần sau với những nhân viên NH mà để lại ấn tượng tốt cho họ trong lần giao dịch trước mà ngại giao dịch lần sau với nhân viên khác.

Do đó nắm bắt được tâm lý KH, thói quen sẽ giúp cho NH có những điều chỉnh thích về cách thức phục vụ và chăm sóc KH để KH cảm thấy thoải mái, yên tâm

và yêu thích khi đến NH giao dịch.

1.2.4.2 Nhân tố chủ quan

 Hệ thống mạng lưới chi nhánh

Chất lượng dịch vụ KH gắn bó chặt chẽ với sự thỏa mãn nhu cầu của KH.

Và một trong các nhu cầu đó chính là sự thuận tiện trong việc giao dịch đối với

KH Một NH với mạng lưới chi nhánh trải rộng cùng với hệ thống ATM, POS phong phú sẽ giúp KH có thể giao dịch mọi nơi mọi lúc Đồng thời tại các điểm giao dịch luôn luôn đảm bảo yếu tố như: thuận tiện, nhanh chóng và an toàn khi giao dịch Mặt khác, hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng cũng là hình thức quảng

bá thương hiệu, giới thiệu sản phẩm đến với KH nhanh hơn Điều này sẽ giúp cho NH thu hút được nhiều KH tới giao dịch hơn và KH cũng sẽ có những sự hài lòng và ấn tượng tốt ban đầu tới NH.

 Máy móc thiết bị, công nghệ NH

Cùng với việc đổi mới hoạt động NH, các NHTM ngày càng chú trọng

tới việc áp dụng khoa học công nghệ hiện đại vào hoạt động NH Một NH có chất lượng dịch vụ tốt là NH có thể đáp ứng mọi dịch vụ cho KH tại bất cứ nơi

đâu, bất cứ khi nào Chính vì những ưu điểm này mà các NH ngày càng tập trung vào việc phát triển các dịch vụ thông qua NH điện tử và cải thiện chất lượng công nghệ của mình để rút ngắn thời gian giao dịch, tăng độ an toàn, bảo mật và thuận tiện cho KH NH nào có nền tảng công nghệ tốt sẽ có cơ hội để đem đến những trải nghiệm sử dụng các sản phẩm dịch vụ với chất lượng, tiện ích tốt hơn

từ đó nâng cao sự uy tín và tìm kiếm của KH Qua đó, thu hút được thêm lượng khách mới đóng góp vào cơ sở KH hiện có của NH.

 Chất lượng nguồn nhân lực

Có thể nói, một NH dù được trang bị máy móc thiết bị công nghệ hiện đại đến đâu đi chăng nữa thì nhân tố con người vẫn là nhân tố quan trọng nhất quyết định đến chất lượng dịch vụ KH của NH Với thói quen tiêu dùng của KH tại Việt nam thì giao dịch “face to face” (mặt đối mặt) vẫn là giao dịch chính thống chủ yếu, mang lại hiệu quả cao nhất trong việc bán hàng tại các NHTM Do đó, nếu NH nào có được bộ máy lãnh đạo giỏi và đội ngũ nhân viên tâm huyết với nghề, giỏi nghiệp vụ, được đào tạo bài bản sẽ chắc chắn ghi điểm trong việc bán sản phẩm và chăm sóc KH KH sẽ luôn muốn giao dịch với một nhân viên nhiệt tình, nghiệp vụ tốt, chăm sóc KH chu đáo và có thể sẽ muốn giao dịch lần sau nữa đối với nhân viên này Điều này lý giải tại sao có những NH không cần phải tốn quá nhiều chi phí cho việc quảng cáo tiếp thị hình ảnh mà vẫn thu hút được

KH đến giao dịch

 Các dịch vụ cơ bản

Như đã nêu ở trên NHTM tổ chức kinh tế, hoạt động kinh doanh trên lĩnh

vực tiền tệ, tín dụng, nó cung cấp một số dịch vụ cho KH Nghiệp vụ kinh doanh của NHTM rất phong phú và đa dạng với các sản phẩm truyển thống và

cơ bản như huy động vốn, cho vay, đầu tư, thanh toán, thẻ Tuy nhiên các sản phẩm cơ bản này cần thiết phải đáp ứng được các nhu cầu cơ bản nhất của KH.

Ví dụ như, đối với sản phẩm huy động vốn phải phong phú về dạng, hình thức,

kỳ hạn, lãi suất và những chương trình khuyến mại đi kèm Ngoài ra, khi công

nghệ đã và đang phát triển như vũ bão cùng với việc cải tổ mạnh mẽ danh mục sản phẩm của các NH thì việc phát triển các sản phẩm hiện đại như giao dịch online, internet banking, mobibanking, NH điện tử đang dần chiếm được tỷ lệ

sử dụng lớn Việc phát triển các sản phẩm này sẽ giúp NHTM tiếp cận được với

KH không chỉ qua kênh giao dịch truyền thống tại quầy mà còn có thể tiếp cận

KH thông qua kênh công nghệ.

 Độ tin cậy

Mức độ thâm niên và uy tín của NH cũng là 1 yếu tố quan trọng Trên cơ

sở thực tế sẵn có, mỗi NH đã, đang và sẽ tạo được hình ảnh riêng của mình trong lòng thị trường Một NH lớn, có uy tín sẽ có lợi thế hơn trong các hoạt động NH.

Sự tin tưởng của KH sẽ giúp cho NH có khả năng ổn định lượng khách sử dụng các sản phẩm từ đó giúp NH chủ động hơn trong kinh doanh Một NH có một bề dày lịch sử với danh tiếng, cơ sở vật chất, trình độ nhân viên… sẽ tạo ra hình ảnh tốt về NH, gây được sự chú ý của KH từ đó lôi kéo được KH đến quan hệ giao dịch với mình.

 Quá trình giao dịch

Ngoài yếu tố thuận tiện khi giao dịch, KH còn mong muốn quá trình giao dịch của mình được nhanh chóng, thủ tục đơn giản, giao dịch chính xác và an toàn Với hệ thống quầy giao dịch hiện đại, mẫu biểu ngắn gọn, dễ hiểu, nhân viên giao dịch tận tâm, tư vấn nhiệt tình, bán hàng tốt, không gian giao dịch thân thiện, thời gian chờ đợi được rút ngắn chắc chắn sẽ làm hài lòng tất cả các KH Ngược lại, nếu thủ tục rườm rà, thiếu khoa học, thời gian chờ đợi lâu, nhân viên không nhiệt tình sẽ tạo ấn tượng không tốt với KH và NH gần như mất cơ hội trong việc giao dịch lần nữa với KH

 Quan hệ chăm sóc KH

Quá trình bán hàng tại NH là một quá trình kéo dài từ lúc KH bắt đầu tham gia tìm hiểu sản phẩm, sử dụng sản phẩm và kết thúc khi KH chấm dứt sử dụng sản phẩm đó Song việc kết thúc sản phẩm đó không có nghĩa là KH sẽ

ngừng không sử dụng sản phẩm đó mà KH còn có thể sử dụng sản phẩm khác

mà NH đang cung cấp, thậm chí KH có thể còn là người bán hàng hộ NH chính sản phẩm mà KH đã từng sử dụng cho người khác Vì vậy quá trình chăm sóc

KH của NH cũng kéo dài và xuyên suốt Việc chăm sóc theo một quy chuẩn và

có tính hệ thống sẽ để lại ấn tượng tốt trong lòng KH hơn là việc NH chỉ bán sản phẩm mà không chăm sóc KH NH sẽ có được những KH trung thành với mình nếu có chế độ chăm sóc và hậu mãi tốt

1.3 KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KH TỪ CÁC NHTM TRÊN THÊ GIỚI

1.3.1 Kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới

 NH hồi giáo Dubai (DUBAI ISLAMIC BANK - DIB)

Đối với DIB thì KH luôn luôn là ưu tiên hàng đầu Đó là lý do vì sao bộ phận Quản lý của DIB đưa ra một loạt những giải pháp cũng như những sản phẩm và dịch vụ sinh lợi, đáp ứng nhiều nhu cầu khác của những KH, bảo đảm rằng khẩu hiệu “hướng tới KH” của NH không chỉ đơn thuần là một khẩu hiệu

mà nó sẽ trở thành một phần của mỗi giao dịch tại DIB Với hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực NH, NH Hồi giáo Dubai đã kết hợp những tiêu chuẩn đạo đức cao nhất của đạo Hồi với công nghệ tiên tiến để cung cấp “một danh mục sản phẩm tốt nhất trên thế giới” Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ KH, DIB đã

mở rộng hệ thống mạng lưới chi nhánh và các máy ATM xuyên qua các tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất, DIB bảo đảm rằng họ là NH duy nhất của KH, đồng thời triển khai mở rộng công nghệ điện tử tổng hợp như Internet, điện thoại

di động và các giao dịch NH qua điện thoại…qua đó sẽ giúp các KH tiết kiệm được thời gian, công sức, giảm chi phí đồng thời hỗ trợ tư vấn cho KH Bên cạnh

đó, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu, là sự gắn bó của KH với DIB Chính vì thế, nếu KH cần, DIB sẽ sẵn sàng tư vấn cho KH suốt những chu trình tài chính khác nhau trong cuộc sống họ, bao gồm lập kế hoạch cho việc học

hành, mua xe, mua nhà lần đầu tiên, thành lập doanh nghiệp, đi du lịch Như thế, mỗi KH của DIB có thể tăng gấp đôi lợi thế từ việc linh hoạt lựa chọn những giải pháp và những lợi ích tối ưu do NH cung cấp để hoàn thành toàn bộ những nhu cầu tài chính của mình từ thời thơ ấu cho đến khi về hưu Với khẩu hiệu:

“Chúng tôi quan tâm, Chúng tôi lắng nghe, và Chúng tôi hành động”, DIB luôn mong đợi sự phản hồi từ phía KH để không ngừng hoàn thiện, nhằm cung cấp cho KH những tiện ích NH tốt nhất.

 BNP Paribas

BNP (Banque Nationale de Paris) Paribas là NH có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với hơn 8 triệu KH và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ NH qua mạng Internet Thông qua các chi nhánh khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ của họ với các KH cá nhân, với các tập đoàn một cách chuyên nghiệp và độc lập Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ NH và đáp ứng nhu cầu

KH tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:

- Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán

hàng và tiếp thị) Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ KH bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của

KH, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới Doanh số bán lẻ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của NH, mở rộng cung cấp các dịch vụ NH KH tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của NH.

- Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc KH (đặc biệt lưu ý dịch vụ

hậu mãi) Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong NH) Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất Nền tảng đặc biệt

này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuôc vào vùng địa lý.

- Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển BNP Paribas

muốn các KH của họ tiếp cận NH không chỉ qua các chi nhánh, mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của NH Trong quá trình thực hiện, nhóm có

2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “NH chất lượng hàng đầu của Pháp”.

1.3.2 Bài học rút ra đối với VIB

Từ kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ KH ở một số NH trên thế giới, có thể rút ra một số kinh nghiệm có giá trị mà VIB cần nghiên cứu và vận dụng

Một là, xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ NH tổng thể

trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển của

NH Đồng thời phải xác định được lộ trình phát triển sản phẩm dịch vụ NH trong từng giai đoạn và điều kiện của mỗi NH.

Hai là, xây dựng chính sách KH hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ

KH Việc xây dựng chính sách KH có hiệu quả phải dựa trên hệ thống thông tin

KH đầy đủ Đồng thời, để nâng cao chất lượng phục vụ cần xây dựng phong cách phục vụ chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu KH nhanh, chú trọng chức năng

tư vấn KH…

Ba là, liên tục đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để thu hút KH,

trong đó, đẩy mạnh phát triển các sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp

và các dịch vụ tài chính khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh Đồng thời, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của KH cũng như đảm bảo thực hiện các cam kết về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp.

Bốn là, tận dụng tối đa lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng khắp và am

hiểu thói quen người Việt Nam để tiếp cận ngày càng nhiều KH Cần thiết phải

mở rộng mạng lưới hoạt động song song với nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới, mạnh dạn cải tiến hoặc xóa bỏ những đơn vị hoạt động yếu kém.

Năm là, nâng cao việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc phát triển

sản phẩm dịch vụ NH, nhất là tập trung phát triển các dịch vụ NH điện tử để mang lại nhiều tiện ích cho KH và giảm chi phí cho NH Tăng cường giao dịch

từ xa qua fax, điện thoại, internet…, mở rộng kênh phân phối qua các “Đại lý” như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM…

Sáu là, xây dựng chiến lược Marketing cụ thể, rõ ràng trong hoạt động

NH nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của NH Song song đó là việc đào tạo một đội ngũ nhân viên NH chuyên nghiệp, hiện đại để tiếp thị về các sản phẩm dịch vụ của NH nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận đến từng KH.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong những năm gần đây, dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ

NH và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, các NHTM Việt Nam

đã bắt đầu quan tâm đẩy mạnh hiện đại hóa, ứng dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ Các NH đang chạy đua nhau về chất lượng dịch vụ KH, cả về quy mô phát triển, tiềm lực về vốn, bề rộng hệ thống mạng lưới, cũng như chiều sâu công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH, chủ động đối mặt với những thách thức của tiến trình hội nhậpkinh tế quốc tế Chương 1 của luận văn đề cập đến một số cơ sở lý luận tổng quan về chất lượng dịch vụ KH của NHTM Thông qua việc tìm hiểu các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ KH cũng như các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ KH của NHTM và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ

KH của NHTM, từ đó làm tiền đề quan trọng để đi sâu vào việc phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ KH của NHTM và định hướng phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ KH của NHTM CP Quốc tế Việt Nam (VIB).

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỆT NAM

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA VIB 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

VIB được thành lập theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc NHNN Cổ đông sáng lập bao gồm Vietcombank, Agribank, các cá nhân và doanh nhân thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế Từ khi bắt đầu hoạt động ngày 18/09/1996 với số vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ đồng.

VIB cung cấp một loạt các sản phẩm, dịch vụ tài chính trọn gói cho KH với nòng cốt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động lành mạnh và những

cá nhân, gia đình có thu nhập ổn định VIB luôn được NHNN xếp loại tốt nhất theo các tiêu chí đánh giá hệ thống NH Việt Nam trong nhiều năm liên tiếp

Đến thời điểm này, ngoài Hội sở tại Hà Nội, NH Quốc Tế có trên 160 đơn vị kinh doanh tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Nghệ An, Quảng Ngãi, Thanh Hóa, Nha Trang, Huế, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương, Cần Thơ, An Giang, Kiên Giang và mạng lưới 37 Tổ công tác tại 35 tỉnh, thành phố trên toàn quốc Với phương châm “Dịch vụ từ trái tim”, NH Quốc Tế không ngừng gia tăng các sản phẩm và chất lượng dịch vụ KH để có thể mang lại trải nghiệm tốt nhất các dịch vụ tại VIB.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của VIB

Sơ đồ 2.1 mô tả khái quát cơ cấu tổ chức của VIB hiện nay Sơ đồ này cho thấy: VIB được tổ chức theo mô hình của một NH hiện đại mà các NHTM trong nước đang hướng đến Đó là một mô hình tổ chức được phân chia cụ thể, rõ ràng từng khối, từng phòng ban, từng chức năng Ngoài hai khối chủ chốt là khối NH bán lẻ và NH bán buôn, để vận hành tốt, VIB còn phân chia thành lập ra các khối

hỗ trợ Tất cả các khối này hoạt động hỗ trợ nhau dựa trên sự quản lý của các giám đốc khối, tổng giám đốc, ban điều hành và hội đồng quản trị Việc phân cấp quản lý theo khối đã giúp cho bộ máy tổ chức của VIB vận hành một cách chơn chu, chính xác, linh hoạt và đạt được kết quả tốt.

2.1.3 Kết quả một số hoạt động kinh doanh chính của VIB

1 Theo đối tượng khách hàng

Đi sâu xem xét thì thấy rằng:

- Nếu xét theo đối tượng khách hàng trong huy động: Cơ cấu huy động vốn giữa tiền gửi dân cư và doanh nghiệp là tương đương nhau trong năm 2010 Nhưng từ năm 2011 thì vốn huy động từ khu vực dân cư có xu hướng giảm dần Điều này có nghĩa là vốn huy động tại VIB sụt giảm trong những năm gần đây chủ yếu từ khu vực dân cư.

- Nếu theo cơ cấu kỳ hạn: Tiền gửi trung dài hạn luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn huy động Tuy vậy, nguồn vốn huy động kỳ hạn ngắn lại

có xu hướng tăng lên, trong khi vốn huy động trung dài hạn lại có xu hướng sụt giảm dần, nhất là kỳ hạn dài có sự sụt giảm rất mạnh.

- Nếu theo cơ cấu loại tiền huy động: Huy động bằng VND luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn huy động Tuy vậy, huy động bằng VND có sự sụt giảm mạnh hơn so với huy động bằng ngoại tệ (chủ yếu huy động bằng USD).

2.1.3.2 Về hoạt động cho vay

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu về dư nợ tín dụng của VIB giai đoạn 2010-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

1 Theo đối tượng khách hàng

Đi sâu xem xét thì thấy rằng:

- Nếu theo đối tượng khách hàng: Dư nợ chủ yếu tập trung vào khu vực kinh doanh và bất động sản Sự sụt giảm trong dư nợ giai đoạn này cũng chủ yếu tập trung vào khu vực kinh doanh.