Tài liệu chuyên ngành đào tạo về quản lý (MTP)

Cơ sở của Quản lý Ngời quản lý cần phải suy nghĩ sự việc trong hoan cảnh khác nhau, đa ra những hành động thích hợp để đạt đợc mục tiêu mà tổ chức đó đề ra.Trong trờng hợp cụ thể, ngời q

Giới thiệu về chơng trình Đào tạo quản lý MTP

( Management training Progamme)

Xuất phát từ ý nghĩa “Ngời Quản lý” chính là nguồn động lực, là “hạtnhân quan trọng” trong doanh nghiệp, việc phát huy “năng lực quản lý” là

điều quan trọng dẫn đến thành công cho doanh nghiệp Ngời quản lý thôngqua hoạt động của mình sẽ trau rồi kinh nghiệm, cùng với tự nhận thức, nângcao trình độ, nghiên cứu và phát triển, ngời quản lý sẽ ngày càng trởng thành

MTP đợc du nhập vào Nhật Bản năm 1949 từ sau thế chiến 2 kinh tế sasút, nhiều xí nghiệp phá sản, chính Nhật Bản đã sửa đổi bổ xung hơn 10 lần,MTP đợc hoàn thiện Nhờ MTP mà công ty Nhật bản đã gợng dậy và pháttriển Sau khủng hoảng tài chính 1997 lại đợc tiếp tục sửa đổi bổ xung chophù hợp

Nguồn đào tạo cho các xí nghiệp Nhật Bản trong quản lý từ sau thế chiến

Chơng trình đào tạo cán bộ quản lý và nghiệp vụ tại Công ty

Giảng viên:KS Hoàng Đình Phẩm

8 Kiểm soát 4 Nhận thức vấn đề 1 Nguyên tắc cơ bản của

6 Kế hoạch Khả năng sáng tạo quản lý

12.Đào tạo và phát triẻn

15 xử lý các vấn 10 ý nghĩa của việc khả năng hoạt động theo nhóm đề về con ng ời phát triển nhân

viên cấp d ới

VI Triển khai việc V Xây dựng mối quan hệ IV Đào tạo và phát

quản lý tin t ởng triển nhân viên

MTP

Giới thiệu về chơng trình Đào tạo quản lý MTP

( Management training Progamme)

Chơng trình đợc đào tạo tại Việt Nam 2Khoá vào năm 2004 tại Hà Nội vàTPHCM do:

Hiệp hội đào tạo công nghiệp Nhật Bản (JITA) phối hợp với trung tâm hợptác quốc tế NIKEIREN – Nhật Bản ( NICC) cung cấp và thực hiện giảng dạy

Giá trị của các vấn đề sẽ học sẽ đợc tăng lên căn cứ vào việc bạn sẽ áp dụng chúng nh thế nào trong thực tiễn.

Biết nhng không hành động cũng có nghĩa là không biết gì

Nếu không có cơ hội áp dụng, cần tạo ra cơ hội

Có còn hơn không, chính con ngời để mất cơ hội chứ cơ hội không bỏ qua con ngời.

Năng lực = Sức chứa = Kiến thức x Trách nhiệm x Kỹ năng

Vì vậy mọi thành viên của Công ty pải chớp lấy thời cơ để cải thiện và

nâng cao chất lợng công việc góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công Ty.

C.mác: Một nhạc công thì tự điều khiển, “

còn một dàn nhạc thì cần phải có một ngời

nhạc trởng”

“ Một đội ngũ nhân viên Giỏi khi quản lý tồi sẽ

Cán bộ nào, phong trào đó

Quản lý là quá trình đạt tới mục tiêu của mình bằng sự

Biết khơi dậy lòng ham muốn đợc làm nhiều việc có ích và tính sáng tạo

là yếu tố then chốt trong chiến lợc huy động con ngời.

Phần I Bài 1: Nguyên tắc cơ bản của quản lý

1 Quản lý là: việc sử dụng một cách tiêt kiệm, hợp lý và có hiệu quả tất cả các yếu tố tồn tại trong và ngoài tổ chức nh: nguồn nhân lực, nguồn nguyên liệu, tiền bạc, thời gian, thông tin, công nghệ, các hệ thống, thị trờng, khách hàng, các mối quan hệ, độ tin cậy, và các kết quả làm việc, văn hoá, nơi làm việc … để đạt đ để đạt đ -

ợc mục tiêu đề ra.

2 Các đối tợng quản lý:

Nguồn nhân lực Các hệ thống

Tài sản hữu hình Thị trờng, khách hàng

Tiền bạc Các mối quan hệ

Các phơng tiện/ tiêu chuẩn Mức độ tin cậy, kết quả đạt đợc

Công nghệ Văn hóa Doanh nghiệp

Thông tin

3 Trong các yếu tố trên thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất

Mục tiêu của tổ chức: Dựa vào các chính sách, biện pháp và chiến

l-ợc do tổ chức đó sử dụng để tự đáp ứng phù hợp với môi trờng xung quanh hay nói các khác mục tiêu của tổ chức chỉ rõ các điều kiện để tồn tại của tổ chức đó.

Cơ sở của Quản lý

Ngời quản lý cần phải suy nghĩ sự việc trong hoan cảnh khác nhau, đa

ra những hành động thích hợp để đạt đợc mục tiêu mà tổ chức đó đề ra.Trong trờng hợp cụ thể, ngời quản lý phải biết dung hoà các mối quan hệ.Ngời quản lý không chỉ chịu trách nhiệm về khả năng sản xuất kinh doanh,tính an toàn, tinh thần làm việc của mọi ngời trong tổ chức, yêu cầu củacông việc, tiếp nhânh hay thuyên chuyển nhân viên, ứng sử với lãnh đạo cáptrên, quan hệ ngang cấp trong tổ chức mà con thấu hiểu nhu cầu ham muốn

mang tính con ngời của cấp dới, đôi khi cả tình cảm riêng t của họ Phản“

ứng đối diện”

Chính con ngời sẽ mang lại thành công, thịnh vợng của một tổ chức

và chính con ngời sẽ tạo ra những hành động có thể làm sụp đổ tổ chức

đó Con đờng mà tổ chức đi phụ thuộc vào ngời quản lý.

Cách suy nghĩ cơ bản nhất về quản lý

 Vai trò của ngời quản lý không chỉ là việc hoàn thành công việc bằngnăng lực của bản thân mà mà vai trò của ngời quản lý còn phải cho nhânviên tận dụng hết khả năng và ý muốn hoàn thành công việc của cấp dới

mà tổ chức giao

 Ngời quản lý có lúc phải tự làm lấy một số công việc do cha đào tạo đợcnhân viên cấp dới Đồng thời, có lúc họ phải tự mình chỉ đạo và đào tạonhân viên mà không không chờ chỉ đạo chi tiết của lãnh đạo cấp trên

 Công việc của bạn với vai trò là ngời quản lý là biết tập trung đợc sức mạnh tổng hợp của các nhân viên cấp dới và những ngời xung quanh nhằm hoàn thành mục đích và mục tiêu mà tổ chức hay nơi làm việc của bạn đề ra.

Lời khuyên: Nếu bạn đứng ở vị trí ngời lãnh đạo cấp trên, bạn có ký vào bản đề nghị mà bạn đã chuẩn bị không? Và nếu bạn chấp nhận đề nghị

đó thì bạn có dám mang tên và cơng vị của bạn ra đảm bảo không.

Vị trí vai trò của ngời quản lý 1.Vị trí:

2.Vai trò và chức năng của ngời quản lý:

 Kiểm tra sâu sát những thay đổi về môi trờng xung quanh nơi mình quảnlý

 Thu thập và cung cấp thông tin để chứng tỏ các mục tiêu, chính sách haychiến lợc mà công ty dặt ra là phù hợp hay khong phù hợp

 Chủ động đề xuất các mục tiêu, chính sách và chiến lợc của đơn vị

 Sử dụng mọi cố gắng để phục vụ chính sách và mục tiêu quản lý.

 Cố gắng tìm kiếm những lời khuyên hay từ phía nhân viên

 Cố gắng cải tiến và thực thi các nhiệm vụ dựa vào hoàn cảnh cụ thể của

doanh nghiệp và thực trạng hoạt động kinh doanh

 Giữ vững mối quan hệ, sự phối hợp và hợp tác với các phòng ban và vớinhững ngời quản lý khác

 Báo cáo về mức độ tiến triển của công việc cho lãnh đạo cấp trên để hiểuchính xác điều gì đang diễn ra

 Tạo ra môi cho nhân viên thấy đợc ý nghĩa của sự tự tiến bộ của họ

 Nâng đỡ nhân viên cấp dới còn hạn chế về khả năng (ngời quản lý cũngkhông đợc quên là tự mình phải tiến bộ)

 Tạo ra môi trờng làm việc sao cho cấp dới có điều kiện tự phát triển vàhiểu đợc ý nghĩa của công việc đợc giao

 Động viên khuyến khích tạo hứng thú làm việc

 Tăng cờng tổ chức và thiết lập khả năng làm việc tập thể trong côngty

 Đa ra quyết định về các vấn đề cần thiết, đồng thời giữ vai trò lãnh đạo,

tự chịu trách nhiệm trong suốt quá trình thực hiện nhiệm vụ

Bốn vấn đề của quá trình quản lý và tính hợp

 Đào tạo nâng đỡ cấp dới khuyến khích họ tham gia thực hiện mục tiêu với khả năng tốt nhất của họ thông qua những công việc phù hợp Gắn kết quả của cá nhân với kết quả của tập thể.

8 tính cách cơ bản mà ngời quản lý phải có

 Luôn có ý tởng thông qua giác quan nhiệm vụ

 Mong muốn hoàn thành nhiệm vụ

 Phá bỏ lề thói cũ

 Quan tâm đến hiệu quả

 Có nguyên tắc và quy định chung

pháp đổi mới. Bình luận 2 câu chuyện T22

 Nhóm bạn nhận xét gì về câu chuyện con gà?

 Làm thế nào để con gà tiếp tục đẻ trứng?

 Nhóm của bạn có nhận xét gì về câu chuyện cái xẻng?

Bài 2

4 nguyên tắc điều hành tổ chức

Tổ chức đợc cáu thành bằng việc phân chia các mặt từ số lợng công việc

đến chất lợng công việc cho những ngời co trách nhiệm, có nghĩa: nó đợc cấu thành bởi hai yếu tố là: Sự kết hợp những nhiệm vụ đơn lẻ với sự kết hợp của những cá nhân con ngời Vì vậy quản lý phải tuân thủ nguyên tắc sau:

 Thiết lập vai trò: Mỗi ngời trong tổ chức đều muốn biết họ thuộc bộ phận

nào ? Ai hớng dẫn họ ? Họ phải chịu trách nhiệm gì ? Họ cũng muốn mọingời hiểu họ ! để hhọ yên tâm cống hiến cho công việc

 Hình thành ý thức về vai trò: Từng cá nhân đều muốn nhận đợc sự chỉ

đạo, động viên của ngời quản lý vì vậy thông qua trao đổi giữa lãnh đạo vàcấp dới họ sẽ ý thức đợc vai trò và sứ mệnh của mình

 Tập hợp ý thức vai trò: Thành viên chịu sự phân công công việc trong tập

thể cùng chung mục đích Họ muốn tự mình cống hiến cho tập thể và tự hàomình là chủ nhân trong tập thể đó vì vậy ngời quản lý phải biết kết hợp, tậptrung đầy dủ ý thức để mọi ngời nhận thức đợc vai trò của mình

 Việc giao quyền: Ai cũng muốn làm những việc mà mình thích, khi bản

thân sáng kiến, mà sáng kiến đó đợc áp dụng ta thấy mãn nguyện, thấymuốn làm việc mà còn cảm thấy có trách nhiệm để hoàn thành tốt công việc

đợc giao Vì thế, ngời quản lý cần mạnh dạn giao quyền cho họ

Nguyên tắc thiết lập vai trò T33

 Bạn nhận xét gì về sự chỉ đạo của trởng phòng Tanaka ?

 Nếu bạn là trởng phòng thì bạn xử lý vấn đề này nh thế nào?

Nguyên tắc 2: Tạo nên nhận thức vai trò T38, T39

 Bạn nhận xét gì về sự chỉ đạo của trởng phòng?

 Nếu bạn là trởng phòng thì bạn xử lý vấn đề này thế nào?

Nguyên tắc 3: Kết hợp nhận thức vai trò T39

 Bạn suy nghĩ gì về câu chuyện công việc mới?

 Nếu bạn là ông trởng phòng thì bạn giải quyết thế nào?

Cách đối xử với lãnh đạo cấp trên

Trợ giúp đầy đủ Ngời quản lý phải là trợ thủ đắc lực cho lãnh đạo cấp trên của họ.

-Vai trò trợ lý là giúp đỡ cho cấp trên, từ “ trợ giúp” có nhiều nghĩa Thực hiệnchính xác những nhiệm vụ đợc giao cũng là trợ giúp, hoặc có cách trợ giúp bắt tayvào làm việc để thay đổi tình hình, tất cả những công việc đó đều có thể coi là trợgiúp tốt

Việc phân tích vấn đề, suy nghĩ biện pháp giải quyết, phán đoán chính xác đợc hay không, và trình lãnh đạo cấp trên Đó chính là công việc trợ lý tốt.

Khi có vấn đề phức tạp và khó khăn thì con ngời ta thờng nắm lấy vấn đề đó,chia nhỏ từng chi tiết, và mang tới trình lãnh đạo cấp trên của mình Đó không phải

là cách nên làm Chẳng hạn, khi có sự đề bạt về quy chế mới hoặc thay đổi quy chế

cũ của Công ty, nên chuẩn bị thật đầy đủ rồi mới trình lãnh đạo

Mặt khác, khi có vấn đề khó khăn, con ngời ta thờng không tự suy nghĩ màmang ngay lên báo cáo cấp trên, bởi họ cho rằng cách mang lên trình lãnh đạo cấptrên là cách dễ dàng nhất, và nh thế chắc là cấp trên sẽ giải quyết cho ngay Thế nh-

ng, bạn nên chịu đựng đừng làm nh vậy

Cấp dới là ngời báo cáo cấp trên những công việc cụ thể nh “ nếu làm nh thế

này thì tốt” Lãnh đạo cấp trên là ngời phải tiếp nhận báo cáo của cấp dới khi “ trả lời làm nh” thế này thì tốt, và phải tiếp nhận cả báo cáo của cấp dới khi “ hỏi phải làm thế nào.”

Nhiệm vụ của ngời lãnh đạo cấp trên là làm cho nhân viên cấp dới có khả năngsuy nghĩ, viết, sau đó, suy nghĩ lại, viết lại các giải pháp có liên quan đến vấn đề cho

đến khi họ đạt đợc giải pháp mà họ cho rằng tốt nhất, và tiếp tục nh vậy

Không nên báo các lãnh đạo cấp trên bằng những bản giải thích dài dòng, những

t liệu phức tạp Vai trò của nhân viên cấp dớilà phải xuất trình báo cáo với số liệutóm tắt cần thiết, nhng đầy đủ

Nh vậy, “ Công việc đầy đủ” với t cách là trợ lý, nhiều trờng hợp ngời trợ lý phảichuẩn bị báo cáo một cách đầy đủ mà khi trình lãnh đạo cấp trên, lãnh đạo chỉ cần đa

ra sự phê chuẩn hay không đối với đề nghị đó, mà không cần phải có các giảng thíchdài dòng và vô nghĩa

Để biết xem “ Công việc trợ giúp đầy đủ” hay không, chúng ta có thể nhận đựơc câutrả lời “ có ” trong cau hỏi dới đây:

Nếu bạn đứng ở vị trí ngời lãnh đạo cấp trên, bạn có ký vào bản đề nghị mà bạn đã chuẩn bị không? Và nếu bạn chấp nhận đề nghị đó thì bạn có dám mang tên và cơng vị của bạn ra đảm bảo không?

Vị trí vai trò của ngời quản lý

1 Vị trí ngời quản lý:

( Bên trong công ty) (Bên ngoài công ty)

(Môi trờng bên ngoài)

Bồn nguyên tắc điều hành tổ chức

(Bài 2 Trang 8 )

Nguyên tắc 1 : Thiết lập vai trò ( Cơ cấu điều hành thống nhất)

ý nghĩa của việc thiết lập vai trò:

 Ai là ngời muốn gắn bó với tổ chức, cần phải hiểu một cách rõ ràng về:

- Họ phù hợp ở vị trí nào của tổ chức ?

- Lãnh đạo cấp trên của họ là ai ?

- Nghĩa vụ, trách nhiệm và vai trò của họ phải hoàn thành…

Họ hy vọng rằng tất cả những điều liên quan đến vai trò và trách nhiệm củariêng họ, cần đợc sự nhất trí và quy định rõ ràng, đợc đặt đúng chỗ trong tổ chức Bởivì, khi con ngời đợc đặt trong tình trạng nh vậy, họ sẽ cảm thấy đợc an toàn

( Các phòng ban khác)

Nhân viên

Ban quản trị

Phòng ban

Khác

Đồng nghiệp

Ng ời quản lý

Lãnh đạo cấp trên

Nhân viên Nhânviên

Nhân viên

Thị tr òng/khách hàng Môi tr ờng bên ngoài

Ngợc lại, nếu họ bị một ngời nào đó tới và đa ra cho họ những yêu cầu, nhữngmệnh lệnh, sau đó bắt họ phải báo cáo…, họ sẽ cảm thấy bấp bênh và khả ngăng của

họ bị ảnh hởng

Vì thế, để nhân viên dới quyền gắn mình với công việc trên cơ sở cảm thấy ổn

định và an toàn, điều mà việc điều hành tổ chức phải làm là sắp xếp công việc và vai trò của nhân viên cấp dới một cách rõ ràng, các chỉ đạo và mệnh lệnh đa ra chỉ từ một lãnh đạo cấp trên ( hệ thống điều hành thống nhất)

 Những điều đã nêu trên cũng hoàn toàn đúng đối với ngời quản lý:

Không thể hy vọng rằng ngời quản lý có thể tự mình nhận thức đợc đúng mụctiêu và mục đích cần đạt đợc của tổ chức, nếu anh ta không co khả năng thấy đợcphạm vi trách nhiệm và nghĩa vụ của mình là gì trong tổ chức, cả theo chiều dọc lẫnchiều ngang Ngời quản lý nếu không hiểu rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của mình, sẽdẫn tới việc nhân viên dới quyền của họ cũng mất đi tinh thần trách nhiệm và hănghái làm việc Nói một cách ngắn gọn, điều quan trọng để tất cả mọi ngời trong tổchức tôn trọng và chấp nhận vai trò và trách nhiệm của tổ chức, thì tất cả điều đóphải đợc thiết lập một cách rõ ràng và thông suốt trong toàn tổ chức

 Các trờng hợp ngoại lệ áp dụng nguyên tắc này:

Nguyên tắc trên đây rất quan trọng với việc điều hành tổ chức , nhng trong một

số trờng hợp có thể không áp dụng nguyên tắc này:

- Khi công việc đòi hỏi có sự hành động ngay lật tức và lãnh đạo tổ chức không

có mặt ở đó; hay

- Khi mong muốn có thông tin linh hoạt

 Mặc dù vậy cũng cần phải có những điều kiện sau đây:

- Thấy rõ đây là trờng hợp cụ thể, là sự ngoại lệ trong tổ chức

- Đảm bảo tất cả mọi ngời có liên quan trong tổ chức đều thông suốt ( cả chiềudọc và chiều ngang)

- Nhân viên dới quyền nhận đợc hớng dẫn và chỉ thị một cách trực tiếp ( Khôngthông qua lãnh đạo cấp trên trực tiếp của họ), báo cáo về tình hình lãnh đạo cấp trêncủa họ một cách sớm nhất

 Các điều kiện tiên quyết để điều hành tổ chức một cách năng động:

Với nhận thức nh vậy, quá trình trao đổi diễn ra theo chiều dọc, chiều ngang haychéo nhau trong tổ chức theo mọi hớng sẽ làm cho tổ chức tồn tại đợc Điều đó tạo ramột tổ chức năng động và chủ động

 Để điều hành tổ chức một cách năng động, điều kiện tiên quyết đảm bảo thành công là:

Các nhân viên dới quyền cần đợc đào tạo để trở thành:

- Ngời có tinh thần trách nhiệm cao và

- Có khả năng thực thi công việc

Nguyên tắc 2: Tạo nên nhận thức vai trò ( Giới hạn của kiểm soát )

ý nghĩa của việc tạo nên nhânh thức vai trò :“ ”

 Do dặc tính cơ bản của con ngòi, bất kỳ ai cũng đèu cảm thấy có sự hiện diện của

ngời lãnh đạo của mình nh một cá nhân trong một nhóm tổ chức Nói cách khác, lãnh

đạo cấp trên không nên có thái độ thờ ơ để có thể làm giảm đi khả năng nhận thức vai trò hoặc ý thức về nhiệm vụ và trách nhiệm của họ.

 Nhân viên cấp dới mong muốn lãnh đạo cấp trên có một thái độ và cử chỉ lời nói

“ mang lại điều tốt đẹp nhất cho họ”, và qua đó họ cảm thấy “ đợc kỳ vọng, đợc côngnhận, đợc dánh giá, hớng dẫn và khuyến khích”, mang đến cho họ lợi ích:

- Vai trò và động cơ làm việc;

- Kết quả từ những cố gắng tạo ra từ công việc

Kết quả là, để điều hành tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở những suy đoán

nh vậy, ngời quản lý cần biết:

- Số lợng nhân viên dới quyền mà họ quản lý trực tiếp là có giới hạn ( Giới hạn của kiểm soát)

[Trong trờng hợp giới hạn bị vợt quá, việc chỉ đạo và hớng dẫn không thể vơn tới đựơc, đồng thời, không thể tạo cho nhân viên cấp dới ý thức đợc trách nhiệm và nghĩa vụ đợc.]

- Nếu số lợng nhân viên cấp dới quá nhiều, sẽ trở nên quá khó để có thể

đáp ứng đợc tất cả các nhu cầu của cá nhân họ.

- Nếu số lợng nhân viên cấp dới quá ít, sẽ trở nên càn quá nhiều sự can thiệp vào

ý thức công việc,nhu cầu hay động cơ của cá nhân họ

Chiến lợc hoá tổ chức:

 Để quản lý đợc một số lợng nhiều nhân viên, cần chiến lợc hoá tổ chức ( tạo nên thứ bậc) phù hợp với những điều đã đa ra trong nguyên tắc này.

Các nhân tố quyết định giới hạn của kiểm soát:

 Có nhiều nhân tố mang lại giới hạn của kiểm soát Chúng bao gồm các yêú tố nh:Sơ đồ bố trí mặt bằng, không gian, khoảng cách, thời gian, đặc tính, mức độ tiêuchuẩn hoá…Kết quả là, không thể đồng loạt hoá hoặc không thể có sự phân biệt về

số lợng nhân viên trong số nhân viên mà ngời quản lý có thể kiểm soát

Hơn nữa ngời quản lý cần biết và lọc ra các nhân tố khác xác định giới hạn này Đểlàm điều đó, cần cố gắng mở rộng phạm vi giới hạn kiểm soát thông qua việc:

- Củng cố và khách phục các điểm yếu;

- Phát huy các điểm tốt

Thêm vào đó, ngời quản lý cần phải truyền đạt đợc “ ý thức công việc, ý thức tráchnhiệm, động cơ làm việc và tạo nên sự nhận thức về vai trò“ cho nhân viên cấp dớithông qua hoạt động quản lý

 Ngời quản lý cần phân biệt, nhận thức rõ ràng, ghi nhớ trong đầu số lợng nhânviên cấp dới, đó là nhân tố chi phí, đồng thời, cần phải xác định số lợng nhân viêncấp dới sao cho đảm bảo đựoc đầu ra cao nhất trên cơ sở chi phí hợp lý

Nguyên tắc 3: Kết hợp nhận thức vai trò

Sự phân công công việc giống nhau:

 Khi giao việc cho nhân viên cấp dới, loại công việc “ tơng tự nhau” ; cần giao chung cho một nhóm nhằm đảm bảo tính hiệu quả hay chuyên môn hoá công việc

[ Tiêu chí phân loại công việc giống nhau: Dựa theo mục đích, sản phẩm máy móc, thiết bị, nguyên liệu hoặc nguồn lực, vị trí nơi làn việc, thời hạn hoặc công việc, loại công việc hoặc chuyên môn hoá, tính chất công việc hay nhiệm vụ ( đơn giản Phức tạp, thể loại định sẵn, đ – Phức tạp, thể loại định sẵn, đ ợc đạt theo kế hoạch, máy móc cơ khí Tính sáng tạo – Phức tạp, thể loại định sẵn, đ … để đạt đ ) và nhiều yếu tố khác]

Trong quá trình giao việc cho nhân viên cấp dới, ngời quản lý cần:

- Tránh “ bỏ sót hoặc quan trọng hoá vấn đề” liên quan đến trách nhiệm hay nghĩa

vụ vủa họ

Việc bỏ sót hay quan trọng hoá nhiệm vụ là nguồn gốc phát sinh vấn đề trong việc

điều hành tổ chức, và là nguyên nhân làm yếu đi sự nhận thức vai trò trách nhiệm

- Làm cho nhân viên cấp dới thấy đợc một cách “cụ thể và rõ ràng” trách nhiệmcủa họ Có nh vậy từng ngời một họ sẽ hiểu rõ vai trò của họ trong tổ chức

- Giao cho nhân viên cấp dới “ khối lợng công việc phù hợp theo tỷ lệ cân đối” trêncơ sở xem xét khả năng và cố gắng của từng cá nhân

- “ Vợt quá hay ít quá” trong giao việc sẽ làm mất đi động cơ làm việccủa nhân viêncấp dới Thậm chí, nếu ý muốn của cấp trên không rõ ràng sẽ làm cho nhân viên cấpdới không những kém đi sự nhận thức về vai trò trách nhiệm, mà còn nảy sinh sự bấtmãn, gây khó khăn cho tổ chức

- Giao công việc đặc thù cho nhân viên cụ thể

Không chỉ định những cá nhân cụ thể, nhng lại chỉ đạo cho ngời nào đó hay nhóm nào

đó thực hiện loại công việc với quan điểm “ để mọi ngời cùng làm”, điều đó sẽ làm chonhân viên cấp dới không thấy rõ ý thức trách nhiệm về công việc của họ

Điều cần thiết mà công việc cần có để ngời nào đó thể hiện đợc khả năng của họ.

Công việc thực sự thích hợp cho một ngời nào đó gồm:

- Công việc đợc lãnh đạo cấp trên yêu cầu và ngời đó có thể thực hiện đợc

- Công việc mà ngời đó cảm thấy hứng thú làm và có thể tập trung sức lực vào làm

- Công việc hiện thực

- Công việc mà ngòi đó hiểu đợc mục đích và mong muốn thực hiện

- Là công cụ để phát triển khả năng cá nhân của ngời đó

- Nó có thể trở thành một phần trong tổng thể của một cá nhân

- Là nơi thể hiện khả năng và sự tồn tại

- Có thể là niềm tự hào của ngời đó.

- Có thể trở thành trách nhiệm trên hợp đồng hoặc lời hứa…

Dựa vào “ Cách thức tiếp nhận” hoặc “chấp nhận vai trò”, nhân viên cấp dới sẽ có đợc:

“ ý thức về năng lực đối với công việc của họ, và họ sẽ cảm thấy mình là bậc“

thầy trong công việc của chính họ” ”

Ngời quản lý cần nhớ rõ điểm này khi giao việc cho cấp dới

[ Bất cứ khi nào điều mong muốn và ph“ ” ơng thức thực hiện công việc của bạn không đợc tạo ra, hoặc không có tiến triển, bạn nên chủ động, cố gắng tìm hiểu từng ngời và phân tích từng sự việc]

Trên cơ sở đó, nhân viên cấp dới sẽ nhận thức đợc vai trò của họ, hiểu đợc sự

đóng góp của họ đối với tập thể nhóm Tiếp đó, họ sẽ có thể thực hiện đợc đầy đủkhả năng của chính họ, họ đợc khuyến khích để hoàn thành mục đích vào mục tiêucủa tổ chức

Nh đã nêu ở trên, “ việc giao việc giống nhau” là quá trình giao cho nhân viêncấp dới thực hiện nghĩa vụ công việc, trên cơ sở nhận thức về tính hiệu quả của côngviệc Ngời quản lý cần cố gắng hiểu đúng ý thức trách nhiệm và động cơ hoàn thànhcông việc của nhân viên cấp dới theo quan điểm của họ Hơn nữa bạn cũng cần có “mong muốn về vai trò” với t cách là ngời quản lý, phù hợp với “ cách thức mà nhânviên cấp dới nhận biết và chấp nhận về vai trò trách nhiệm đó”

 Điều này có thể áp dụng đối với bất kỳ dạng tổ chức nào cho dù là một tổ chứcchính thống ( phòng ban, nhóm, tổ) hay là các tổ chức, dự án tạm thời thành lập

Nguyên tắc 4 : Sự độc lập và thể hiện khả ngăng sáng tạo (Sự uỷ quyền)

ý nghĩa của Sự độc lập và sự thể hiện khả năng sáng tạo :“ ”

Con ngời luôn ẩn chứa trong mình “ nguyên tắc tự kiểm soát, hay tự quản lý”

Điều này có ý nghĩa liên quan đến một khía cạnh quan trọng trong bản chất của conngời nh sau:

* Con ngời dù bất kỳ ai, luôn luôn làm việc bằng suy nghĩ của riêng mình Nói một cách ngắn gọn, con ngời mốn sống với cách làm việc của riêng mình.

Khi nhìn nhận trong bối cảnh công việc, điều này có nghĩa là có xu hớng tự điều

hành công việc, nhằm tạo điều kiên “ tự mình quản lý” Vì thế, cần trao quyền cho nhân viên cấp dới và cho phép họ “ thể hiện tính độc lập và khả năng sáng tạo của họ”.

Nói cách khác, khi nhân viên cấp dới cảm thấy ý kiến và sáng tạo của họ đợc sửdụng, họ sẽ cảm thấy có tinh thần, trách nhiệm và mong muốn làm việc Khi côngviệc hoàn thành, họ sẽ có cảm giác thoải mái và hoàn tất nhiệm vụ Nó trở thành “ham muốn làm việc” và đa tới sự phát triển của “ ý thức về mục đích”

Uỷ quyền và sự mở rộng quyền hạn:

* Khi giao việc cho nhân viên cấp dới ngời quản lý nên:

- Chỉ rõ cho họ thấy công việc giao cho họ “ Kết quả sẽ ra sao”

- Để cho họ tự thực hiện công việc theo cách riêng của họ

Sự phân công công việc hoặc nhiệm vụ cho nhân viên cấp dới theo cách gọi này là “

Sự uỷ quyền”.

* Khi tìm một ngời nào đó thực hiện một công việc mà bạn muốn hoàn thành, bạncần phải tìm ngời cũng muốn làn việc này, hớng dẫn cho họ nội dung công việc vàgiới thiệu về cách bạn muốn thực hiện mà ngời đó chấp nhận Dần dần, khi bạn biết

rõ khả năng của bạn, bạn có thể để cho ngời đó từng bớc thực hiện công việc Làm

nh vậy, nhân viên cấp dới sẽ có khả năng nhận thức vấn đề, mở rộng quyền hạn củahọ

ý nghĩa của quyền hạn:

* Quyền hạn có thể bao gồm:

- Các quyền có thể thực hiện trong tổ chức;

- Quyền lực có liên quan

Hay nói cách khác, đó là:

- Tăng cờng khả năng tự do suy xét, và

- Tạo không gian cho sự sáng tạo.

Với quyền hạn đó, ngời ta sẽ hoàn thành công việc hay thựchiện nghĩa vụ của họ.Mặt khác, quyền hạn cũng có thể bao gồm:

- Lĩnh vực hay phạm vi mà một ngời nào đó có thể quyết định thực hiện côngviệc theo cách riêng của họ;

- Công việc mà một ngời nào đó có thể làm trên cơ sở suy nghĩ, phán đoán theocách riêng của họ

Những điểm cần xem xét khi giao quyền:

* Cần phải suy nghĩ những điểm sau đây khi giao quyền:

- Ngời quản lý không thể nắm tất cả quyền hạn ( Với t cách là ngời quản lý, đôi lúc

họ cũng phải tự thực hiện những công việc mà không thể chia xẻ cho ngời khác)

- Ngời quản lý cần hiểu rõ phần trách nhiệm mà họ bắt buộc phải gánh vác và hiểu rõ

quyền hạn đối với công việc có thể trao cho ngời khác đảm nhiệm ( Phần trách nhiệm bắt buộc đó chính là công việc cơ bản với t cách là ngời quản lý) Họ có

thể trao một số quyền trong phạm vi có thể

- Khi giao quyền, ngời quản lý cần phải hiểu chắc chắn về khả năng, thái độ, động cơ

và các yếu tố khác có liên quan của nhân viên cấp dới đợc giao quyền ( quyền hạn

sẽ đợc giao cho những ngời có khả năng giải quyết công việc đó).

- Ngời quản lý cần thảo luận kỹ và xác định rõ nội dung quyền hạn, đặc biệt là kếtquả thực hiện công việc với nhân viên cấp dới trớc khi thực hiện

- Khi đã trao quyền hạn, ngời quản lý nên để cho nhân viên cấp dới thực hiện côngviệc theo cách riêng của họ trong phạm vi có thể

- Khi công việc đã giao cho nhân viên cấp dới, ngời quản lý vẫn có trách nhiệm đốivới mọi công việc mà họ đã uỷ quyền ( Ngời quản lý tiếp tục giám sát trong khinhân viên cấp dới có trách nhiệm thực hiện công việc)

Mối quan hệ giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và sự chịu trách nhiệm:

Nhiệm vụ bao gồm trách nhiệm, quyền hạn và sự chịu trách nhiệm:

(1) Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn  tạo thành 3 yếu tố

(2) “ Trách nhiệm” và “ Nghĩa vụ”  thờng coi là “ Trách nhiệm”

(3) Yêu cầu về “ Nghĩa vụ”  đợc ủng hộ bằng quyền hạn

Mọi ngời làm việc trong tổ chức nên cố gắng đạt đợc kết quả bằng nghĩa vụ và quyền hạn của mình, mà không nên trông chờ vào công việc hay vị trí trong tổ chức.

Vấn đề giao việc và uỷ quyền:

* Khi giao việc cho nhân viên cấp dới:

- Không chỉ tạo niềm tin trong công việc, mà còn cần ra điều kiện để họ gánh váccông việc, gắn “ trách nhiệm với kết quả”;

- Phải nhờng “ quyền hạn” có “ liên quan đến việc thực hiện trách nhiệm đó”

Tóm lại, cần theo công thức:

Phân công công việc = Trách nhiệm + Quyền hạn

Nhiệm vụ

Trách nhiệm thực hiện côngviệc

- Nhu cầu khi nào có thể thực hiện ( quyền thực hiện)

- Quyền có thể thực hiện khi thi hành công việc

- Quyền và quyền hạn

đ-ợc công nhận có thể thực hiện trong nội bộ tổ chức.

* Việc “ Trao quyền hạn” theo ý đồ của ngời quản lý không chỉ bao gồm việc “

Kiểm soát thái độ”, mà còn bao gồm “ kiểm soát kết quả” ( Mục tiêu, mục đích, kếtquả mong muốn, quy chế kiểm soát…)

Trong khoảng thời gian đó, ngời quản lý và nhân viên cấp dới cần phải hiểu rõ ràng

và kiểm tra các kết quả đạt đợc liên quan đến công việc của họ (Tập hợp và ý thứcvai trò)

* Chúng ta đã nghiên cứu “ Phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dới”, rất hiệu

quả trong việc điều hành tổ chức “Sống”

Việc giao quyền cho nhân viên cấp dới có nghĩa là:

- Tạo ra động lực và khuyến khích nhân viên cấp dới duy trì trách nhiệm, mongmuốn thực hiện công việc

- Tạo cho nhân viên cấp dới có cơ hội thử thách làm việc một cách độc lập

- Tạo cho nhân viên cấp dới thể hiện tính sáng tạo…trong thực hhiện công việc;

- Tạo ra kết quả  mang đến sự sống cho tổ chức

Tuy nhiên, nền tảng để giao quyền dựa trên cơ sở:

- Ngời quản lý có đợc lòng tin từ nhân viên cấp dới;

- Nhu cầu  hành động và hành vi của ngời quản lý phù hợp với hoàn cảnh củanhân viên cấp dới

Nếu ngời quản lý thờng xuyên thấu hiểu và áp dụng đợc những điều trên thì việc

điều hành tổ chức sẽ đợc thực hiện theo ý muốn.

Áp dụng thực tế tại Cụng ty: Nhận thức đỳng và đầy đủ, cụng việc bạn nờnlàm, khụng được làm, quyền hạn, nghĩa vụ, trỏch nhiệm,

Tổng công ty thiết bị điện Việt Nam

Công ty CP Khí cụ điện I Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập - Tự do - Hạnh Phúc

Số:320/QĐ - KCĐI Sơn Tây, Ngày 26 tháng 05 năm

2008

Quy Định

Về nhiệm vụ, quyền hạn của Chi nhánh trong hoạt động kinh doanh;

quản lý tài chính, tiền tệ, tài sản, con dấu

Tổng giám đốc công ty cổ phần khí cụ điện I

Căn cứ luật doanh nghiệp ngày 29/11/2005;

Căn cứ luật quản lý thuế ngày 29/11/2006;

Căn cứ nghị định số 58/2001/NĐ - CP ngày 24/08/2001 của Chính phủ về quản lý và sửdụng con dấu;

Căn cứ Điều lệ sửa đổi, bổ sung đợc Đại hội đồng cổ đông Công ty cổ phần Khí cụ điện

I thông qua ngày 05/05/2007;

Căn cứ tình hình sản xuất kinh doanh tại các Chi nhánh;

Theo đề nghị của ông Trởng phòng TCHC,

Quy định

Điều 1 Quy định chung.

1 Chi nhánh Công ty CP khí cụ điện I (gọi tắt là Chi nhánh) là đơn vị phụ thuộc thuộc củaCông ty, hoạt động theo uỷ quyền của Công ty, đại diện cho Công ty tại khu vực Chi nhánh

đặt trụ sở, đợc thành lập theo quy định của pháp luật, điều lệ hiện hành của công ty

2 Chi nhánh có pháp nhân không đầy đủ, có con dấu, hoạt động theo quy chế của công

ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc, tuân thủ nghiêm ngặt các quy định củapháp luật và của chính quyền địa phơng - nơi Chi nhánh đặt trụ sở

3 Nhiệm vụ chủ yếu của Chi Nhánh:

- Thực hiện chức năng Marketing tại khu vực

- Tổ chức thực hiện nhiệm vụ bán hàng và sau bán hàng

- Tìm mọi biện pháp để không ngừng tăng trởng doanh thu tại Chi nhánh

- Tiếp nhận thông tin từ khách hàng; trực tiếp xử lý và báo cáo các thông tin của kháchhàng

- Chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc về hoạt động kinh doanh, quản lý con dấu, tàichính, tiền tệ, hàng hoá, trang thiết bị của Chi nhánh theo quy định của pháp luật hiệnhành và các quy chế của Công ty

Điều 2 Quyền hạn của Chi nhánh

1 Tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ đợcgiao

2 Đại diện cho công ty giao dịch, quan hệ với bạn hàng tại khu vực

3 Đợc ký kết hợp đồng kinh tế khi đợc uỷ quyền của Tổng giám đốc bằng văn bản

4 Đợc sử dụng con dấu, tài sản, hàng hoá, trang thiết bị và các nguồn lực khác doCông ty giao, theo đúng quy định của pháp luật và quy định của Công ty để thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình

Điều 3 Nghĩa vụ của Chi nhánh

1 Đối với hoạt động kinh doanh, quản lý tài chính, công nợ:

a) Thực hiện hoạt động trong phạm vi Chi nhánh đã dăng ký Kinh doanh.

b) Có kế hoạch, định hớng kinh doanh rõ ràng trong từng giai đoạn và báo cáo Tổng

giám đốc

c) Thay mặt công ty chịu trách nhiệm trớc khách hàng đối với sản phẩm bán ra, giải

quyết và phản ánh kịp thời những kiến nghị của khách hàng về Công ty

d) Tổ chức thực hiện hợp đồng kinh tế đã ký với đối tác, sau khi đã đợc uỷ quyền của

Tổng giám đốc bằng văn bản (mọi hợp đồng kinh tế đều phải đợc uỷ quyền của Tổnggiám đốc)

e) Chế độ hạch toán của Chi nhánh phụ thuộc vào Công ty.

f) Thực hiện việc quản lý tài sản, các quỹ, chế độ kế toán, kiểm toán theo đúng quy

định về kế toán, kiểm toán của Công ty và Nhà nớc Chịu trách nhiệm về hoạt độngtài chính của Chi nhánh trớc Công ty

g) Nộp về Công ty 100% tiền thanh toán mua hàng của khách hàng Nghiêm cấm việc để số

d tiền mặt tại Chi nhánh cao và sử dụng tiền của Công ty vào việc khác

h) Kiểm tra, cân nhắc kỹ càng trớc khi quyết định bán hàng cho khách hàng Nừu để thất

thoát, Chi nhánh chịu trách nhiệm bồi thờng 100% giá trị tiền hàng

i) Thực hiện chế độ báo các thống kê hoạt động kinh doanh, báo cáo tình hình tài chính theo

định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Công ty

j) Chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc về tính chính xác, trung trực của báo cáo, về những

khoản nợ phải thu, phải trả Chịu trách nhiệm trớc cơ quan thuế về báo cáo và quyết toánthuế

k) Thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác với cơ quanNhà nứơc theo quy định hiện hành

thuộc phạm vi hoạt động của Chi nhánh

l) Chịu sự kiểm tra, điều hành trực tiếp từ Tổng giám đốc, Kế toán trởng và Trợ lý Tổng

giám đốc về kinh doanh

* Riêng đối với hoạt động kinh doanh tổng hợp:

- Chi nhánh phải báo cáo chi tiết và không đợc thanh toán nếu hợp đồng mua bán cógiá trị tiền mặt trên 100.000.000( phải gửi về Công ty để công ty chuyển trả trực tiếpcho khách hàng theo hợp đồng)

- Trớc khi ký kết hợp đồng, phải xem xét kỹ càng về loại hàng hoá,giá trị hợp đồng

và các yếu tố khách có liên quan để đảm bảo hợp đồng kinh tế là hợp pháp

2 Đối với hoạt động quản lý con dấu:

a) Giám đốc/Trởng Chi nhánh có trách nhiệm quản lý và sử dụng con dấu theo đúng vănbản pháp luật hiện hành của Nhà nớc Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc giao condấu cho nguời khác sử dụng

- Đóng dấu vào hoá đơn xuất bán hàng hoá, các văn bản trong quan hệ giao dịch củaChi nhánh

- Phải tự tay đóng dấu vào các văn bản, hoá đơn của Chi nhánh

- Chỉ đợc đóng dấu vào các văn bản, hoá đơn của Chi nhánh khi đã có chữ ký củaGiám đốc/ Trởng Chi nhánh

- Đóng dấu dõ dàng, ngay ngắn, đúng chiều và đúng mực dấu quy định

- Dấu đóng phải trùm lên 1/3 chữ ký về phía bên trái

b) Nghiêm cấm các hành vi sau của Chi nhánh:

- Đóng dấu khống chỉ vào các văn bản hoặc hoá đơn

- Sử dụng vào mục đích khác việc kinh doanh của Chi nhánh Nếu sử dụng sai mục

đích, Giám đốc/Trởng Chi nhánh phải chịu trách nhiệm trứơc pháp luật và trớc Tổnggiám đốc

3 Đối với hoạt động sử dụng hoá đơn:

a) Hoá đơn đợc sử dụng để bán hàng, kinh doanh tại Chi nhánh Chi nhánh có tráchnhiệm thực hiện đúng các quy định pháp luật hiện hành của Chính Phủ, Tổng cụcthuế và các văn bản hớng dẫn của cơ quan truế địa phơng:

- Nghị định số 89/2002/NĐ - CP ngày 07/11/2002 của Chính phủ quy định về việc in,phát hành, sử dụng, quản lý hoá đơn

- Nghị định số 100/2004/NĐ - CP ngày 25/02/2004 của Chính phủ quy định về sử phạt

b) Nghiêm cấm các hành vi sau của Chi nhánh:

- Bán hoá đơn

- Nhận, mua, sử dụng hóa đơn bất hợp pháp

- Viết hoá đơn bán các mặt hàng Chi nhánh không kinh doanh

4 Đối với hoạt động quản lý, sử dụng tài sản, hàng hoá trang thiết bị

- Sử dụng tài sản, trang thiết bị đúng mục đích, tiết kiệm, hiệu quả, đảm bảo an toàn

- Đối với hàng hoá:

+ Bảo đảm theo quy định hàng hoá trong kho, nhập trớc xuất trớc, nhập sau xuất sau,kiểm tra thờng xuyên; kiểm kê theo hớng dẫn Trờng hợp để mất tài sản, cá nhân phảichịu trách nhiệm bồi thơng 100% giá trị tài sản

+ Hằng quý, căn cứ lợng hàng tồn kho và khả năng tiêu thụ, Chi nhánh lập đơn hàng dựtrù cho quý sau, để tránh mất cơ hội bán hàng hoặc tránh để hàng tồn kho với số l ợnglớn, lâu ngày, gây giảm giá trị và mẫu mã hàng hoá

Điều 4: Trách nhiệm thi hành

Các Chi nhánh có trách nhiệm nghiên cứu, thực hiện đúng tất cả các quy định hiện hànhcủa Nhà nớc, quy chế này và các quy chế liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Chi nhánh đã đợc Công ty ban hành Nếu để xảy ra vi phạm, Chi nhánh phải chịutrách nhiệm toàn trớc Công ty và trớc các cơ quan bảo vệ pháp luật về hành vi do mìnhgây ra

Điều 5: Quy định này có hiệu lực kể từ ngày ký Bãi bỏ Quy định số 32/QĐ - KCĐI

ngày 13/01/2006 của Giám đốc công ty cổ phần Khí cụ điện I về việc quản lý con dấu,tài sản, tài chính, công nợ tại các Chi nhánh Giám đốc/ Trởng chi nhánh và các cá nhânliên quan căn cứ Quy định thi hành./

Bài 3: Quản lý và các tiêu chuản của quản lý

Tất cả những công việc đợc tiến hành nhằm hoàn thành mục tiêu và mục

đích của tổ chức Tuy vậy, mỗi công việc đợc tiến hành thuận lợi không chỉ trông chờ vào sự phán đoán, ý thức chủ quan của ngời quản lý mà còn trông

mong vào việc quy định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ cụ thể củatừng thành viên

Công việc phải đợc thực hiện theo thứ tự, phơng pháp phù hợp với mụctiêu của tổ chức phải tuân theo các “quy định”, “ luật lệ” và “ các phơng pháp”Nếu không có nó thì tổ chức không thể hoàn thành đợc mục đích và mục tiêu

đề ra

Các quy định, luật lệ, phơng pháp sẽ trở thành mong muốn của những

ng-ời quản lý đợc gọi là tiêu chuẩn trong quản lý Là “ phơng tiện” là “ công cụ”

để quản lý của những ngời quản lý

Lời khuyên: Ngời quản lý cần khuyến khích nhân viên cấp dới làm việc trên cơ sở hiểu biết lẫn nhau và nêu rõ mình đang mong chờ gì ở họ Điều này sẽ làm cho nhân viên cấp dới hứng thú làm việc, và có phơng pháp làm việc thích hợp.

Lợi ích của việc đề ra tiêu chuẩn

Đối với tổ chức

 Loại bỏ đựơc các chính sách mơ hồ, không rõ ràng, không theo thứ tự

 Để đảm bảo chính xác, nhanhchóng, tiết kiệm chi phí, an toàn, vừa ý

và dẽ ràng trong thực hiện

 Tập hợp và chuyển giao dễ dàng các kỹ năng

 Tạo nền tảng cho việc hợp lý hóa và tăng hiệu quả

 Đảm bảo tính mềm dẻo trong tổ chức

 Đơn giản hóa quá trình quản lý

 Không cần độ tinh thông

 Tạo đợc quan hệ tin cậy ( độ tin tởng)

 Dễ dàng cho việc thông báo và thông tin

 Dễ thống nhất hóa ( hoà nhập và phối hợp) các dự định và sự hiểubiết nhau

 Làm rõ các tiêu chuẩn đánh giá

Nguyên tắc 4: Sự độc lập và sự thể hiện

khả năng sáng tạo (Sự uỷ quyền) T15

 Bạn nhận xét gì về câu chuyện này?

 Nếu bạn là trởng phòng, bạn làm thế nào?

ý nghĩa và sự cần thiết của các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn là gì?

* Ngờiquản lý không nên chỉ trông chờ vào nhân viên cấp dới mà nên “ chủ động”, “

làm việc hợp tác và thống nhất”, “ tuân thủ các quy tắc của tổ chức”… Hơn nữa, ngờiquản lý cần chỉ rõ và nêu ra cụ thể cho nhân viên cấp dới “ đạt đợc điều gì ?” trong quá trình thực hiện công việc

Điều này tạo ra tiêu chuẩn

Nhằm đảm bảo rằng nhân viên cấp dới có thể hoàn thành công việc đợc giao vớikết quả nh mong muốn, trớc hết ngời quản lý và nhân viên cấp dới đều phải hiểu mộtcách rõ ràng về mong muốn cần đạt đựơc khi tiến hành làm công việc đó Công việc cần đợc tiêu chuẩn hóa ( tạo đợc các tiêu chí rõ ràng) sẽ dễ dàng giải quyết hơn công việc cha có đợc tiêu chí cụ thể Nh vậy , chất lợng công việc sẽ cao hơn

Cấp trên

=

Cấp dới

* Do vậy, Các tiêu chuẩn ở đây cần thiết cho:“ ”

đối với nhân viên cấp dới

 Các mức độ và mục tiêu mong muốn trở nên rõ ràng hơn

 Dễ dàng thực hiện tự điều chỉnh liên quan đến công việc

 Dễ đợc thực hiện và không cần sự giám sát của ngời khác

 Là môi trờng cho sự tiến bộ và phát triển

 Hiểu đợc các điểm cần cải tiến

 Việc chuyển giao trách nhiệm cho ngời khác trở nên dễ dàng

 Dễ dàng cho việc hớng dẫn nhân viên trẻ, nhân viên mới

 Tạo cho việc đánh giá dựa vào tiêu chuẩn

Tiêu

chuẩn

Mục đíchChất l ợng

Số l ợngThời gian

Ph ơng phápChi phíCác yếu tố khác

Tính cụ thể x Trực diện Hiểu biết lẫn nhau

H ớng dẫn và thái độ đối với nhân viên cấp d ới

Nền tảng cho thái độ và đối

- Các vấn đề truyền đạt cho nhân viên cấp dới là những công việc mà “ ngời quản lý là đại diện cho mục đích và các nguyên tắc cần đợc hớng dẫn một cách cụ thể và rõ ràng” và “ đối với nhân viên cấp dới là cơ sở hành động và điều chỉnh”;

- “ Mong muốn của ngời quản lý” đối với mục đích, chất lợng, số lợng, thời gian, phơng pháp, chi phí, ngân sách…trong công việc đợc nêu một cách rõ ràng và

cụ thể, tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau giữa nhà quản lý và nhân viên cấp dới…

Mặt khác, sẽ tốt hơn nếu các tiêu chuẩn đợc viết ra một cách rõ ràng.

Các tiêu chuẩn ( Tiêu chí):

- Các hớng dẫn cá nhân của ngời quản lý

- Ngân sách

- Tất cả các loại kế hoạch của công việc

- Mục tiêu hằng năm, biểu ngữ, chính sách quan trọng

- Chính sách của từng mức độ trong tổ chức ( chính sách của toàn công ty, chính sách của các phòng ban, chính sách của xởng làm việc…)

- Các trờng hợp thực tiễn, thông lệ

- Các loại quy luật, quy chế và bớc tiến hành đợc quy định trong nội bộ công ty ( mua hàng, xử lý tài liệu, nguyên tắc chấp nhận thanh tra, nguyen tắc điều chỉnh sảnphẩm, các bớc kiểm tra, nguyên tắc quản lý các công cụ kim khí, nguyên tắc quản lý kho, quy tắc quản lý an toàn, nguyen tắc quản lý thiết bị, nguyên tắc và thủ tục giải quyết khiếu nại, nguyên tắc quản lý ngân sách, nguyên tắc và thủ tục đào tạo, nhân viên và lý lịch nhân viên…)

- Các loại tiêu chuẩn: ( Tiêu chuẩn công việc, tiêu chuẩn thiết kế, tiêu chuẩn phức hợp, tiêu chuẩn tiêu chuẩn sản phẩm, tiêu chuẩn về nguồn nhân lực và nguyên liệu, tiêu chuẩn thiết bị, tiêu chuẩn về bao bì và bao gói, tiêu chuẩn phơng pháp kiểm tra, tiêu chuẩn kiểm tra quy trình sản xuất, quy trìnhvẽ và thhiết kế…)

* Nhìn vào các tiêu chuẩn và tiêu chí theo phơng pháp này để thấy đợc “ Các tiêu chuẩn và tiêu chí đợc sử dụng nh các công cụ quản lý”, đồng thời, cũng có thể sử dụng nh “ tiêu chuẩn để dánh gia”:

Tiêu chuẩn của

Đối với cán bộ quản lý

 Là tài liệu đánh giá khối lợng công việc có thể thực hiện đợc

 Các chỉ đạo vào hớng dẫn trở nên rõ ràng hơn thông qua các tài liệu ớng dẫn

h- Là tài liệu áp dụng cho việc kiểm soát, điều chỉnh của tổ chức, lập kếhoạch và phân công công việc

 Là tài liệu cần thiết cho việc phục vụ quá trình nhận thức và hiểu biết

về các điểm cần thiểttong việc tự đào tạo và đào tạo cá nhân, tập thể

 Dựa vào đó để quyết định cần thiết về những lĩnh vực cần nâng cao vàphải đổi mới

 Có thể thực hiện đánh giá dựa vào tiêu chuẩn

Lời khuyên: Phải luôn so sánh giữa tiêu chuẩn và kết quả thực tế đã đạt đ

-ợc mới thấy hết lợi ích do hệt thống tiêu chuẩn mang lại Tiêu chuẩn phải luôn khách quan thì kết quả luôn sẽ mang lại nhiều lợi ích

Quản lý và các tiêu chuẩn của quản lý T49,50

 Qua câu chuyện lãnh đạo cấp trên mới, bạn thấy có nhận xét gì về hai quyển nhật ký?

 Theo bạn làm thế nào để cải thiện tình hình?

Phần II Cải tiến và đổi mới công việc Bài 4: Nhận thức vấn đề và khả năng sáng tạo

1 Cải tiến cách thức làm việc:

Môi trờng xung quanh doanh nghiệp luôn thay đổi, sự thay đổi đó nhiều lúc quá nhanh mà chúng ta khó đoán đợc Tất cả những thay đổi của môi tr- ờng xung quanh không nổi lên thành những vấn đề cụ thể, mà nố ở đâu đó trong hoặc ngoài doanh nghiệp phụ thuộc vào nhận thức vấn đề của ngời quản lý.

Mặt khác, những vấn đề hoàn toàn mới mẻ, cha từng xảy ra trong quá khứ Vì thế, có nhiều trờng hợp, dù ngời quản lý có nhiều kinh nghiệm và nhận thức đầy đủ vấn đề trong quá khứ tới đâu cũng không thể giải quyết đ- ợc.

Ngời quản lý phải không ngừng nhận thức vấn đề, những điểm cần lu ý trong thực trạng hiện tại, nêu ra những yêu cầu mang tính sáng tạo mới, nắm vững từng loại vấn đề để ngời quản lý có thể có phơng án đối phó và giải quyết cho phù hợp.

Trong thực tế, có những cải tiến nhỏ, có thể để cho nhân viên cấp dới thực hiện, nhng đối với đổi mới và cải tiến lớn, ngời quản lý phải chị trách nhiệm Nếu không có sự lãnh đạo của ngời quản lý ( cùng với tập thể của những ngời nhân viên cấp dới ) thì một tổ chức không thể tồn tại và phát triển đợc, hơn nữa, sự phát triển và thịnh vợng của tổ chức ngày hôm nay cha hẳn đã duy trì đợc liên tục trong tơng lai.

Để cải tiến hay thay đổi vấn đề, trớc hết, cần suy nghĩ nên xem thay đổi ở chỗ nào và tiến hành ra rao Để thực hiện đợc điều đó, cần phải biết tình“

hình của tổ chức , ph” “ ơng pháp làm việc hiện tại Trình độ, khả năng của” “

nhân viên cấp dới”

Lời khuyên: Là nhà quản lý,bạn cần có ý thức và quyết tâm không ngừng cải tiến và đổi mới tình trạng hiện tại của tổ chức, sao cho phù hợp từng hoàn cảnh thay đổi cụ thể cả bên trong và bên ngoài tổ chức Đồng thời, bạn có sứ mệnh và nhiệm vụ truyền lại cải tiến và đổi mới của bạn cho thế hệ sau

Các loại vấn đề Một vấn đề “ ” chỉ trở thành vấn đề khi con ngời nhận thức đợc nó, nghĩa

là, một vấn đề đợc công nhận khi có những ngời luôn sẵn sàng kiểm tra lại tìnhhình hiện tại, những ngời luôn cố gắng cải tiến, những ngời có khả năng điềuchỉnh mọi điều từ bối cảnh chung và chọn lọc đợc các mục tiêuthực sự quantrọng và chủ chốt từ vô số các hiện tợng

Vấn đề có thể đợc phân loại theo đặc điểm của khoảng cách nh sau:

1 Loại vấn đề “ chữa cháy” ví dụ một số sản phẩm hỏng đã đợc phát hiện

2 Loại vấn đề “ khám phá“ ví dụ bàng việc cải tiến làm cho chi phí giảmxuống nhiều

3 Vấn đề “ dự đoán trớc” ví dụ “ hãy vứt bỏ nó đi nếu không chúng ta sẽchịu tổn thất đấy”

Vì vậy, tổ chức phải cân nhắc xem xét vấn đề nào cần có biện pháp thoá gỡ không để xay ra nguy cơ.

Nhận thức vấn đề

Nhận thức vấn đề là việc cảm giác luôn hớng tới việc tìm kiếm, cố gắng để

có đợc một phơng pháp cải thiện tình hình hiện tại

 Nhận thức vấn đề đợc coi là một phần nhiệm vụ trong hoạt động của tổchức và đối với ngay bản thân ngời quản lý, nó bao gồm hành vi hay thái độtrong việc theo dõi sát sao và cẳn thận sự khác biệt giữa tình trạng hiện tạicủa tổ chức, phạm vi của tình trạng đó với tình trạng mà tổ chức sẽ đạt đợctrong tơng lai

 Nhận thức vấn đề bao gồm khả năng của con ngời nhạy cảm với nhữngnguy cơ, mối đe doạ cũng nh cơ hội sẽ mang lại cho tổ chức, đồng thời, nhậnbiết để có phơng án đối phó với những nguy cơ và thách thức đó

 Vấn đề sẽ không thể giải quyết đợc nếu không có ý thức tốt “ nhận thức vấn đề ” chính là cơ sở cho sự tiến bộ và phát triển của của bản thân ng-

ời quản lý và cả tổ chức

Nhận thức vấn đề và khả năng sáng tạo

 Ngời quản lý là trung tâm của quá trình cải tiến hay đổi mới trong công việc Phơng thúc thực hiện cải tiến và đổi mới trong một tổ chức phản ánh thái đội đối với công việc, múc độ hăng hái, tính chủ động và nhanh nhạy trong công việc , sự tiên liệu và đối phó mọi thử thách trong hoạt động kinh doanh cũng nh là ý thức trách nhiệm của ngời quản lý.

 Khi không có ai cảm thấy băn khoăn hay trăn trở về công việc hằng ngày, mà luôn suy nghĩ và thực hiện các công việc với thói quen và sự trì trệ thì sẽ khó hoàn thành mục tiêu của tổ chức đúng thời gian khi có tác

động của sự thay đổi môi trờng xung quanh Và nh thế, ngay cả sự tồn tại của tổ chức cũng khó có thể đảm bảo đợc.

Ngời quản lý có vai trò quan trọng trong việc nhận thức vấn đề, phát huy khả năng sáng tạo, giả quyết vấn đề và cải tiến đổi mới công việc của tổ chức.Vấn đề và các loại vấn đề

 Vấn đề là gì ? Vấn đề là dấu hiệu mà một điều kiện hay bối cảnh không

diễn ra nh mong muốn hoặc có sự khác biệt giữa mụch đích và hoàncảnh thực tế và đòi hỏi một số biện pháp giải quyết

Không nên né tránh các vấn đề khó, thay vào đó là đón nhận chúng nhnhững cơ hội tốt để có biện pháp chủ động và cơng quyết, sẵn sàng nắm bắt vàgiải quyết vấn đề

 Các loại vấn đề:

1 Vấn đề đã tồn tại ( loại rõ ràng thể hiện)

2 Vấn đề xuất hiện từ một tình huống hoặc trong một tình huống( loại khám phá)

3 Vấn đề dự liễu sẽ xảy ra trong tơng lai và giải quyết nó trớc khi nóxảy ra ( loại dự đoán trớc)

Khi càng nhiều vấn đề 3 phát sinh, càng cần phải có giác quan nhận biết trớc vấn đề hoặc có khả năng nhận thức để ứng phó kịp thời.

Nhận thức vấn đề và việc nâng cao nhận thức

Nhận thức vấn đề là gì ?

Nhận thức vấn đề là việc cảm giác luôn hớng tới việc tìm kiếm, cố gắng để có

đ-ợc một phơng pháp cải thiện tình hình hiện tại

Nói một cách khác, nhận thức vấn đề đợc coi là một phần nhiệm vụ trong hoạt

động của tổ chức và đối với ngay bản thân ngời quản lý, nó bao gồm hành vi hay thái

độ trong việc theo dõi sát sao và cẳn thận sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại của tổchức, phạm vi của tình trạng đó với tình trạng mà tổ chức sẽ trở thành trong tơng lai

Hơn nữa, không có gì phải bàn cãi khi cho rằng nhận thức vấn đề còn gốm cảsức mạnh đa tới việc quan sát một cách chặt chẽ và thận trọng để tổ chức kịp thờithích ứng với các thay đổi thô cứng và không ngừng của môi trờng xung quanh ở thời

điểm hiện tại và tơng lai

Nói một cách ngắn gọn, nhận thức vấn đề bao gồm khả năng của con ngời nhạycảm với những nguy cơ, mối đe doạ cũng nh cơ hội sẽ mang tới cho tổ chức, đồngthời, nhận biết để có phơng án đối phó với nguy cơ và thách thức đó

Mặt khác, vấn đề không thể giải quyết đợc nếu không có ý thức tốt trong nhận

thức vấn đề Có thể nói, “ nhận thức vấn đề ” chính là cơ sở cho sự tiến bộ và pháttriển

Nhằm nâng cao khả năng nhận thức vấn đề cho nhân viên cấp dới, cần:

 Yêu cầu nhân viên cấp dới cung cấp thông tin mà họ có thể có liên quan đếncông việc hay nhiệm vụ đợc giao

 Cho phép nhân viên cấp dới tham gia thiết lập mục tiêu, chính sách của tổ chức

và chỉ rõ mục tiêu và chính sách cho họ

 Các vấn đề và sự nhận thức vấn đề của tổ chức cần đợc thảo luận với nhân viêncấp dới

 Yêu cầu nhân viên cấp dới phân tích các điều kiện và bối cảnh hiện tại, đa ra cácgiả định và dự đoán về tơng lai của tổ chức

 Nghe ý kiến của nhân viên cấp dới về triển vọng hoàn thành mục tiêu và nhiệm

vụ của tổ chức

 Trao đổi giữa ngời quản lý và nhân viên cấp dới về nhận thức hoàn cảnh hiện tại

 Giao cho nhân viên cấp dới những nhiệm vụ với chủ đề cụ thể, yêu cầu họ phântích và kiểm tra chúng, chuẩn bị các giải pháp và thực hiện các giải pháp đó.

 Yêu cầu nhân viên cấp dới chỉ ra các lĩnh vực hiện đang có vấn đề

 Thảo luận với nhân viên cấp dới mọi vấn đề một cách trực tiếp thẳng thắn vàchân thành, không nên “ đa ra các nguyên tắc”, hoặc nói “ một cách chungchung” và với “thái độ nghiêm khắc”

Để tăng cờng khả năng nhận thức vấn đền ngời quản lý cần:

- Ngời quản lý phải nhận thức vấn đề một cách mạnh mẽ và có thể truyền cảm giác

đó cho mọi ngời xung quanh

- Ngời quản lý cũng phải trở thành ngời có khả năng tạo ra vấn đề và nhận thứcnhững gì xảy ra nh những ngời có liên quan khác để giải quyết vấn đề

- Ngời quản lý phải cố gắng tự hoàn thiện bản thân, nhằm có quan điểm và nhận thứctốt hơn đối với tất cả mọi việc

Ngời quản lý là “ ngời dặt ra vấn đề” cho tổ chức với sự nhận thức vấn đề không

ngừng, bằng việc đặt mình vào sự tồn tại và thịnh vợng của tổ chức, trong khi vẫnduy trì đợc năng lợng để cải thiện và đổi mới công việc, đổi mới hệ thống tổ chức

Nói một cách vắn tắt ngời quản lý là ngời phải hành động nh ngời “ giải quyết vấn

đề ” cho tổ chức

Ngời quản lý không chỉ dự liệu và áp dụng cácbiện pháp nhằm tăng cờng sự nhậnthức vấn đề của nhân viên cấp dới, mà còn tự mình nâng cao nhận thức vấn đề mộtcách mạnh mẽ để có thể truyền thụ ý thức đó cho nhân viên cấp dới

Vì vậy, ngời quản lý phải là ngời đứng đàu của tổ chức cả trong nhận thức vấn

đề, đồng thời trong cả việc đặt ra vấn đề và giải quyết vấn đề.

Cách nói làm nhụt ý trí

 Từ trớc tới nay chúng tôi cha bao gio làm thế này đâu

 Đây là kiểu làm việc cổ lô sĩ quá

 Điều đố đợc nhng tốn kém quá nhỉ

 Chẳng có tiền để làm điều đó đâu

 Các ông chẳng hiểu gì về vấn đề của chúng tôi cả

 Chúng tôi dã thử một lần trớc đây rồi nhng mà thất bại

 Công ty chúng ta qua nhỏ để làm điều đó

 Rõ ràng điều đó chẳng tốt đẹp gì

 Chúng ta sễ lập một uỷ ban chứ ?

 Suy nghĩ đi xem làm thế nào

 Từ khi có quy định đến nay công việc chán quá

 Điều đó quá lý thuyết.

 Về mặt công nghệ không thể làm điều đó đợc

 Tại sao lại thay đổi trong khi mọi thứ đang xuôn xẻ ?

 Tại sao chúng ta không đề cập vấn đề này vào dịp khác nhỉ ?

 Điều đó không có trong kế hoạch

 Điều đó không thuộc phạm vi trách nhiệm của chúng tôi

- Tại Nhật, thì có lẽ không đợc đâu

- Lãnh đạo sẽ nói không đấy

- Điều đó đang quấy rầy ngời khác đấy

- Tôi quá bận không có thời gian làm điều đó đâu

- Bạn biết đấy thế giới phức tạp hơn thế nhiều

- Một ý tởng hay nh thế có lẽ là vô lý chăng?

- Đáy chỉ là một ý tởng thôi

- Tôi nghĩ rằng xếp có rắc rối đấy

- Tôi sẽ suy nghĩ về điều đó…

- Khi cha rõ phải làm thế nào để hoàn thành

- Khi có sự bất đồng ý kiến

- Một điều gì đó trái ngợc

- Khi có sự cẳn trở, ngăn cản

- Khi có sự vô lý bởi vì điều đó là không theo hệ thống và phơng pháp nào

- Một điều gì đó không thể hoàn thành cho đến khi có sự điều chỉnh

- Một sự khủng hoảng hiện tại và tơng lai

- Điều gì đó không ổn định

- Điều không thể đáp ứng đợc

- Điều gây ra sự bực tức, khó chịu

- Điều gì đó bất tiện

- Điều gì đó khó khăn

- Điều gây ra sự bất hoà

- Điều gây ra sự bất bình

- Điều đó còn thiếu, khuyết tật hay thiếu hụt.

- Khi mục tiêu đa ra không rõ ràng

- Khi mục tiêu cha hoàn thành thành… để đạt đ

Đơn giản, đó là một vấn đề đề cập đến một điều gì đó, chệch hớng khỏi một tiêu chuẩn đã quy định, phản ánh sự khác biệt giữa tình huống dự kiến và điều

đang diẽn ra, đa đến kết quả thực tế, hay nói cách khác, đó là sự cách biệt giữa mục tiêu và tình trạng hiện tại và có nghĩa rằng một điều gì đó đang trong tình trạng ngoài ý muốn và cần phải đợc giải quyết.

II Sự nhận thức vấn đề là gì ?

- Do các bên có liên quan thấy có nhu cầu phải giải quyết vấn đề

- ý thức đối với các vấn đề của tổ chức

- Mong muốn thu hẹp khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng sẽ xảy ra

- Mong muốn thử thách trong việc cải tổ, giác quan nhiệm vụ để phá vỡ tìnhtrạng hiện tại và hoàn thành mục tiêu

- Mong muốn hoàn thành mục tiêu

Nhận thức vấn đề là ý thức luôn luôn tìm cơ hội tiếp cận tơng lai và không hài lòngvới tình trạng hiện tại

Nói một cách cụ thể, đó là thái độ quan sát chặt chẽ khoảng cách giữa tình trạngtơng lai của tổ chức có thể đạt đợc và các điều kiện tiên quyết trong nhiệm vụ của tổchức, cũng nh trong bản thân nhiệm vụ của ngời quản lý và tình trạng cuối cùng đạt

đợc, dựa trên sự mở rộng mang tính dự đoán của tình trạng hiện tại tổ chức

Mặt khác, đó còn là sự mong muốn mạnh mẽ để làm thay đổi một cách nhanhchóng môi trờng của tổ chức trong tơng lai, và làm cho tổ chức phù hợp với mọi thay

đổi

Do đó, một vấn đề có thể biểu thị đợc sự khác biệt giữa quá trình nhận thức vấn

đề và sự thừa nhận tình trạng hiện tại Ngời quản lý phải luôn duy trì thái độ tích cực

để tạo ra sự thay đổi hay cải tổ, coi đó là việc cần thiết, chứ không đơn giản chỉ là sựhài lòng với tình trạng hiện tại

Tóm lại, việc nhận thức vấn đề rất nhạy cảm khi đứng trớc sự khủng hoảng,thách thức hay cơ hội, đồng thời, nó cũng phụ thuộc vào sự mong muốn thực sự củacác bên có liên quan trong việc đối phó với chúng một cách tích cực

Quá trình sáng tạo

Sáng tạo: Là việc đa ra các biện pháp và hành động nhằm trả lời các câu hỏi đặt ra

và giải quyết các vấn đề gặp phải Đó là quá trình thực hiện giá trị mới

Tính sáng tạo: Là việc động não nhằm tìm kiếm tạo ra các giá trị mới, không thoả

mãn với tình trạng hiện tại

Năng lực sáng tạo: Là năng lực, khả năng và năng lợng để phát huy tính sáng tạo.

Cách để tăng khả năng phát huy ý tởng

1 Các cách để tăng ý tởng:

 “ Thay đổi quan điểm”: Xem xét sự vật dới góc độ khác nhau Nhìn từ phía đối

diện hay ngợc chiều lại, kết hợp với các sự việc khác, suy nghĩ về tình huốnghoặc các điểm lợi thế của ngời khác, quay lại và suy nghĩ lại từ đầu…

 Đặt câu hỏi một cách kỹ lỡng “ Tại sao? ”: Theo đuổi nguyên nhân đến cùng.

Xác định rõ xem tại sao, bản chất sự việc thế nào…

 “ Chắt lọc thông tin”: Tóm tắt lại thông tin một cách tốt nhất theo khả năng

của từng ngời, suy nghĩ, rút ngắn thành khái niệm cô đọng và lu giữ chúng dớidạng rõ ràng và biệt lập

Gợi ý làm tăng khả năng xử lý các ý kiến đ a

Kế hoạch thực hiện

Thực hiệnPhê chuẩn

 “ Đa ra ví dụ, bắt chớc, liên tởng”: Sử dụng phơng pháp tơng thích So sánh

với sự việc có dạng tơng tự, học hỏi, liên kết chúng lại…

 “ Kết hợp thành nhóm”: Tập hợp tất cả các từ, hình ảnh, biểu tợng…lại vớinhau, sau đó tiến hành xử lý, xắp xếp lại, tổ chức lại hoặc kết hợp lại theo kháiniệm mới

 “ Kiểm tra các quan điểm khác nhau và liệt kê : ” Sử dụng danh mục kiểm tra,liệt kê các điểm yếu và điểm mong muốn, hình thành khái niệm từ các đặc điểm

và tình huống…

 “ Khắc phục mâu thuẫn : ” Khắc phục các yếu tố trái ngợc nhau và tạo ra cácgiá trị mới

2 Tạo ra các tình huống sáng tạo

 Tạo ra không gian tự do, rộng rãi, thoáng đãng, khuyến khích phát triển ý muốn

và nhu cầu

 áp dụng một số biện pháp ( Tạo sức ép, lập ra mục tiêu cao hơn và chặt chẽhơn, áp dụng giới hạn, khoanh vòng trong một số tình huống có giới hạn hoặcmột số tình huống phức tạp…)

 Chắt lọc thông tin, suy nghĩ tập trung vào các chủ đề đặc biệt

 Cung cấp, tạo ra các thông tin có liên quan, kết hợp chia sẻ các tình huống

 Cung cấp hoặc bổ sung thêm thông tin, chủ động liên lạc với thế giới, nghiêncứu tìm tòi…

 Làm cho khoảng thời gian trong giai đoạn nhận thức và suy nghĩ diễn ra mộtcách dễ dàng và tự nhiên hơn ( Vào lúc sáng sớm…), sử dụng nhiều những nơi,những hoạt động có chiều hớng đa đến quá trình suy nghĩ tự do và rõ nét ( đidạo, đi tắm…)

Phơng pháp phát triển khả năng sáng tạo

Giới thiệu một số phơng pháp liên kết vai trò và phơng pháp mang tính kỹ thuật đểnhận đợc ý tởng sáng tạo:

1 Quy tắc liên kết: ( Do Arstote phát minh)

- Liên kết các ý tởng giống nhau: Nhớ lại nhứng kinh nghiệm tơng tự trong quákhứ

- Liên kết sự đối lập: Nhớ lại những kinh nghiệm đối lập trong quá khứ

- Liên kết tiếp cận: Nhớ lại những kinh nghiệm trong quá khứ chắp nối thời gian

và không gian

2 Phơng pháp lập bảng kiểm tra ( Phơng pháp Osborne)

1 Chúng có các công dụng khác không ? ( Thay đổi sử dụng, nghĩ về công cụmới…)

2 Có thể áp dụng những điều tơng tự không ? ( tăng giảm về số lợng, thêm vào,

l-ợc bớt đi…)

3 Vật khác có thay thế đợc không ? ( Thay đổi hoặc thay thế về màu sắc, cấu trúc,nguyên vật liệu, phụ tùng…, thay đổi công dụng…)

4 Thay đổi hình dạng và cấu trúc thì sẽ ra sao ? ( Làm to hơn, nhỏ hơn, thêm vào,thu nhỏ lại…)

5 Mở rộng thì sao? ( Mở rộng thêm, làm nặng hơn, làm cho bán thành phẩm trởthành thành phẩm…)

6 Giảm đi thì sao ? ( Làm cho nhỏ hơn, nhẹ hơn, dễ vận chuyển hơn, làm cho bánthành phẩm trở thành thành phẩm…)

7 Đảo ngợc đi xem sao ?( Phân chia, xắp xếp lại, đổi chỗ, thay phụ tùng )

8 Sắp xếp lại xem sao ? ( Phân chia, sắp xếp lại, đổi chỗ, thay phụ tùng…)

9 Kết hợp với một vật khác xem sao ? ( Kết hợp với vật khác chủng loại, kết hợpcác chức năng,…)

3 Phơng pháp đầu vào - đầu ra: ( in put - out put)

Đầu vào: Khi có hoả hoạn mà hoạt động chống cháy bị chậm

Đầu ra: Khi đã xảy ra hoả hoạn, truyền đạt thông tin nhanh chóng tới trạm cứu hoả.Yêu cầu cụ thể: ( điều kiện)

* Phải nhận đợc chuông báo cháy sau khi xảy ra hoả hoạn một vài giây tại nơi ởcác xa 2Km

* Chi phí chế tạo: trong vòng 30.000 Yên

* Thiết bị hoạt động 24 h một ngày, bảy ngày trong tuần

* Thiết bị phải không bị hỏng hóc và dễ bảo dỡng

4 Phơng pháp lập danh mục khuyết điểm

Tìm ra khuyết điểm, lỗi hoặc các nhợc điểm và cải thiện hoặc loại bỏ chúng ( mangtính tiêu cực)

Ví dụ: Nhợc điểm của cái ô: Nguy hiểm ở phía trớc, khung sắt dễ bị gãy, khó mang

đi, dễ bị quên, chân vẫn bị ớt…

5 Phơng pháp liệt kê những mong muốn

Tập hợp các điểm mong muốn và đa ra ý tởng sao cho cải thiện chúng ( mang tínhtích cực)

Ví dụ: Mong muốn về ruột bút bi: Mực không chảy, không bao giờ hết mực, có thể

viết trong chỗ tối, có thể viết trong nớc, bút mực ba màu, ruột bút gắn xi, bút có gắnthỏi son môi…

6 Phơng pháp liệt kê theo đặc tính

Xem đặc tính của một vật nào đó, tìm ra tìm ra ý tởng từ những đặc tính đó.Phơng pháp này đợc sử dụng khi phân tích “ đồ vật” Có nhiều trờng hợp dễ xem xét

và suy nghĩ hơn nếu chia các dặc tính thành 3 thuật ngữ: Danh từ, tính từ và động từ.Các chữ cái trong ngoặc đơn dới đây là phần viết tắt cho các câu đó:

Ví dụ: Về cái khung ảnh

Hình chữ nhật (Tính từ)…Nếu nối theo hình tròn, o van, lập phơng cũng đợc

Đựoc lồng bằng kính ( Danh từ)…Nếu không lồng kính mà tháo ra thì sao?

Sử dụng chất liệu khác thì sao?

Khung bằng gỗ (danh từ)…Nếu khung bằng nhựa hay nhôm thì sao?

Tấm đạy đợc lắp từ phía sau ( động từ)………

Treo bằng dây ( động từ)………

7 Phơng pháp cải tiến chức năng

Trong trờng hợp cải tiến chức năng của máy móc và thiết bị cần có mục tiêu và

ý tởng một cách cụ thể

Điểm mục tiêu: Làm nhẹ hơn, nhỏ hơn, nhanh hơn, đỡ ồn hơn, ít rung hơn, tự

động hoá, không cần ngời, không cần bổ xung nguyên liệu, không hỏng hóc, ít mùihôi, ít khói, hiệu quả hơn, nhiều tính năng hơn, xác thực hơn, bền vững hơn, đẹp hơn,thoả mãn hơn, có thể hoạt động bằng điều khiển từ xa, dễ sửa chữa, có thể vậnchuyển, dễ ràng lắp đặt, an toàn hơn…

Ghi chú: Các phơng pháp trên là ví dụ về sử dụng suy nghĩ có tính chất “ mô tả”,

cũng có thể sử dụng mang tính “ hội tụ” trong phơng pháp phát triển khả năng sángtạo các bạn có thể tự nghiên cứu ván đề này