Đề cương Ôn tập môn Quản trị doanh nghiệp Đề cương chi tiết ôn tập môn quản trị doanh nghiệp cho các bạn tham khảo, ôn luyện trong quá trình học môn quản trị doanh nghiệp : Tổ chức là tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể. Điều này, nó nhấn mạnh đến vai trò của nhiều người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức. Nó được xem xét trong một hệ thống, nghĩa là xem xét mối liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác. Tổ chức bộ máy quản lý là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Như vậy: Tổ chưc là tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu chụng, cụ thể.
Trang 1Ôn tập QTDN:
CHƯƠNG I ĐẠI CƯƠNG VỀ QUAN TRỊ DN
II DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ
1 Khái niệm a) Tổ chức
- Tổ chức là tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể Điều này, nó nhấn mạnh đến vaitrò của nhiều người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức Nó được xem xét trong một hệ thống, nghĩa là xem xétmối liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác
- Tổ chức bộ máy quản lý là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các
bộ phận quản lý của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức
Như vậy: Tổ chưc là tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu
b) Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho mục tiêu.
Nguyên tắc này khẳng định: bao giờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy, baogồm: Cấu trúc các thành phần bộ máy, cách vận hành, con người chỉ huy, phối hợp xác định động lưc thúc đẩy
c) Hiệu quả Bộ máy của tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm nhiều chi phí.
d) Cân đối: Bộ máy của tổ chức phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, giữa chức vụ và quyền hành, cân đối công việc giữa
các bộ phận với nhau nhằm tạo ra sự ôn định, vững chắc trong tổ chức
e) Linh hoạt Bộ máy của tổ chức ko thể cững nhắc, cố định mà phải năng động, mềm dẻo để thích nghi và ứng phó kịp thời với
những thay đổi của môi trường
f) Thứ bậc: Mỗi một tổ chức đều có thần kinh của nó, đó là dây chuyền các nhà lãnh đạo sắp xếp theo kiểu mắt xích thứ bậc từ trên
xuống dưới việc quản lý diễn ra theo nguyên tắc cấp dưới nhận lệnh từ cấp trên trực tiếp và nguyên tắc ván cầu
Nguyên tắc ván cầu nhằm hạn chế chuổi mắt xích quyền lực, tăng cừng giao tiếp thông tin giữa những người đồng cấp.song, chúng ta không tuyệt đối hóa nguyên tắc thứ bậc, vì như vậy sẽ tăng sự quan liêu và giảm hiệu quả quản lý Tuy nhiên, phươngpháp ván cầu cúng không thể áp dụng đại trà được, vì sẽ làm giảm quyền lực quản lý tập trung trong bộ máy tổ chức
3 Vai trò của quản trị Dn với tư cách là một tổ chức.
a) Tạo ra 1 cấu trúc hợp lý bởi vì nếu thiếu cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản trị ,
những phí phạm đáng lo ngại nhất làm cho chũng ta phải lo ngại là những phí phạm về tinh thần làm việc và năng lực sáng tạo củanhân viên do tổ chức kém cõi mà ra, phần lớn những nhược điểm mắc phải trong một tổ chức là do người ta coi thường các nguyêntắc tổ chức
b- Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu
c- Quản trị tổ chức góp phấn]r dụng triệt để khả năng ứng dụng KHKT vào hoạt động quản trị, Khuyến khích sử dụng hợp lý conngười , tạo điều kiện cho sự mở rộng đa dạng tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị
d- Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả năng sinh ra sự cộng hưởng sự cộng hưởng xẩy ra khi tổ xuất lượng của nổ lựcchung lớn hơn tổng số xuất lượng nổ lực của cá nhân tạo ra cộng lại điều này có nghĩa là khi có 1 nhóm người làm việc cùng vớinhau thì kết quả chung lớn hơn tổng số xuất lượng của từng người cộng lại
e- Quản trị nhằm tạo ra tính liên tục Tức là khi người nào đó rời bỏ tổ chức thì những người khác sẽ tham gia và tiếp tục tạo ra cùngloại sản phẩm dịch vụ như trước đó, đảm bảo cho tổ chức luôn đạt mục đích
f- Quản trị tổ chức nhằm dùy trì và phát triển tổ chức, nơi để con người có thể thỏa mãn nhu cầu nhập hội Bởi bản chất tự nhiên củacon người là sống theo tập thể Các mối quan hệ ko chính thức được phát triển tại nơi làm việc để thỏa mãn nhu cầu này VD: với sựphát triển của công nghệ thông tin hiện nay có thể tạo cho con người làm việc tại nhà nhưng họ vẫn làm việc tại cơ quan hơn vì ở đó
họ có thể tác động qua lại trực tiếp với đồng nghiệp
4 những hạn chế của quản trị tổ chức và hướng hoàn thiện.
a) Những hạn chế của quản trị tổ chức.
- Quản trị tổ chức hiện tại thường ko phù hợp với sự thay đổi của môi trường
- ko xác định rõ quan hệ về quyền hành và trách nhiệm
- không ủy quyền, hoặc ủy quyền cho cấp quản trị ko hiệu quả
- Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành
- Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại
- Áp dụng định chế tham mưu ko rõ ràng
- Trùng lặp chỉ huy
- Tổ chức Bộ máy cồng kềnh
- ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy
b) Hoàn thiện quản trị tổ chức
- Phương hướng quan trọng của hoàn thiện quản trị tổ chức là xác định mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xây dựng bộmáy tôr chức thích hợp
- Thược hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng
- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm
- cải tiến tổ chức là để quản trị có hiệu quả hơn
- Cơ cấu bộ máy của tổ chức phải được tất cả mọi người tgrong tổ chức thông hiểu
Trang 2- khi điều chỉnh không được bỏ sót chức năng quản trị nào,càng ko để tình trạng cùng một chức năng mà được giao nhiều bộ phậnthực hiện.
- Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉhuy trực tiếp để nhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc
III TIẾP CẬN VỀ QUẢN TRỊ DN 1.Tiếp cận thoe các quá trình hoạt động của doanh nghiệp; Mỗi Dn phải phải thực hiện các hoạt động thoe 1 quá trình liên hoàn
trong môi trường KD trên TT, có thể khái quát quá trình này qua sơ đồ sau;
Sơ đồ; quá trình hoạt động của DN
- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường và chọn lọc, thu thập (mua) các yếu tố đó
- Tổ chức quá trình chế biến (Phân phối) các yếu tố đã mua sắm để tào ra các sản phẩm và dịch vụ đã dự kiến
- Tổ chức bán các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường
- hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các SP chưa được tiêu thụ
Nhìn chung, cách tiếp cận này chỉ phù hợp với việc quản trị DN có qui mô nhỏ, làm vệ tinh chế tác cho các Dn khác và kophải trực tiếp đối mặt với các biến động của các môi trường KD
2 tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của 1 DN
- tiếp cận từ bên ngoài:
Một DN để phải hoạt động trong một môi trường xác định, mà bản thân thị trường đó bị tác động thường xuyên liên tục của nhiều yếutố:
+Các yếu tố của môi trường ngành theo michael Pỏrter
+ Các yếu tố về chính trị, Chính sách
+ Các yếu tố địa lí khí hậu
+Các yếu tố về kỷ thuật công nghệ
+ Các yếu tố về văn hóa tập quán
+ Các yếu tố của khuôn khổ pháp ký.
- tiếp cận từ bên trong:
+ Một Dn nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng sáng kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất, thương mại hóa, phân phối… đặc biệt
ở cách tiếp cận này, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về băng lực tài chính như các hoạt động của Dn
+ Từ cách tiếp cận các hoạt động này của Dn chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu quản trị được thể
hiện qua sau:
Phải nghiên cứu kỉ các yếu tố ngoại lai có anh hưởng đến các hoạt động của DN để trả lời cho câu hỏi: DN đang ở trong môi trườngnào?
Các DN nghiệp thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò quản trị tài chính đối với DN với mục đích trả lời chocâu hỏi: DN đang nằm trong hoàn cảnh nào?
Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hoạt động quản trị bắt đầu từ ý tưởng (Idea)mới
Từ đó xác định yêu cầu của quản trị không thể dừng lại là áp đặt một sự chấp hành mà còn đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh các
ý tưởng mới mẽ
Sơ đồ: các nhân tố tác động đến DN trong cách tiếp cận tổng thể
3 Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường
+ Hoạt động của DN chỉ thược hiện trên một khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi, và DN nghiệp chỉ thànhcông nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp
+ Tất cả các yếu tố xản xuất đá được thị trường hóa (chỉ trừ các phát minh sáng chế có tính chất độc quyền) và có thể thực hiện tối
ươu nhờ biết hoạt động phân đoạn thị trường
+ Hoạt động của DN là tổng hợp kết quả của các hoạt động phân đoạn, trong đó có phân đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định:
Phân đoạn các DN cùng cung cấp loại hàng hóa DV trên TT (phân đoạn đối thủ cạnh tranh)
Ý tưỡng
Pháp lý
Địa lý, khí
hậu
Văn hóa tập quán
Cung ứng
Thiết kế
Sản phẩm thay thế
Cạnh tranh tiềm tàng
KV toàn cầuKiểm soát
Trang 3Phân đoạn các mối hợp tác SX nhằm tìm kiếm các đối tác liên Doanh.
Phân đoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xác định một tiềm năng thị trường cho
+ phân đoạn các kênh tiêu thụ là lựa chọn các cách thức bán hàng phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn
khách hàng với tính năng sử dụng của hàng hóa DV mà DN cung cấp, đồng thời áp dụng chính sách giá cả
+ Phân đoạn đánh giá nhằm đánh giá xem các hoạt động của DN đã mang đến lợi ích cuối cùng nào cho khách hàng, Phương pháp
này còn gọi là đánh giá thoe chuổi giá trị
+ Tóm lại: Bằng cách tiếp cận này, việc quản trị thực chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã được xác định Nhiệm vụ quan
trọng và có tính quyết định là thoe dõi sự thay đổi của các phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung và xác định mới các phân đoạn Vì vậy,đòi hỏi các nhà quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu quả quản trị của DN mình
4- Tiếp cận căn cứ vào tính toán hiệu quả kinh doanh.
+Tính toán trong việc nhập khẩu hàng háo
Xét trong trường hợp nhà cung cấp bán với chính sách giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ một mức giá
Gọi: Q ; là nhu cầu sản phẩm của cty trong một năm
C; là giá một đơn vị nhập khẩu (tính cả chi phí vận chuyển)
A là chi phí cho ột lần đặt hàng
I là hệ số chi phí dự trữ
To là thời gian đặt hàng
Fq là tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu
Khi đó: tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu là:
B*=Q[ To - 1/n x (To x n)] trong đó: n Là số lần đạt hàng tối ưu, n =Q/q
+ Tính hiệu quả khi sử dụng quảng cáo
.Theo quan điểm quản lý, quản lý là phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.Đầu tư cho quảng cáo là 1 sự đầu tư dài hạn Nó dúp Dn thu hút khách hàng về phía mình cũng cố khách hàng hiện tại và biết kháchhàng tiềm năng thành người mua thực sự
để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, DN cần phải nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình quảng cáo và ra quyết định kịp thời
đảm bảo cho hoạt động quảng cáo theo 1 quy trình thống nhất những quy định trong hoạt động quảng cáo bao gồm:
+ Xác định mục tiêu cho quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt đông quảng cáo, Khi DN giới thiệu sản
phẩm mới của mình thì mục tiêu quảng cáo sẽ là thông tin Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh với mụctiêu của DN là làm tăng nhu cầu và quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn trưởng thành cuả sản phẩm nhằm duy trì kháchhàng
+ Xác định ngân sách cho quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu cho quảng cáo và khả năng tài chính của công ty để xác định ngân sách
quảng cáo Ngoài ra Dn còn có thể sử dụng phương pháp dự báo nhân quả để tìm mối liên hệ giữa ngân sách quảng cáo và doanh thu
+ Quyết định nội dung truyền đạt , thông điệp của quảng cáo: Dn nghiệp cần phải nêu được tính năng, tác dụng của sản phẩm đối
với đời sống, về giá cả, dịch vị sau ban hàng, chất lượng của sản phẩm, nhứng ưu đãi sau trong thanh toán, và giao hàng…
+ Xác định phương tiện quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu của quảng cáo, đối tượng quảng cáowvaf đối tượng nhận tin mà chọn
phương tiệnquảng cáo cụ thể (tivi, Radio, báo, tạp chí)
+ Đánh giá chương trình quảng cáo: Sau mỗi đợt quảng cáo, DN cần phải căn cứ vào doanh số bán để đánh giá hiệu quả của
chương trình quảng cáo, để từ đó có những điều chỉnh cho chương trình tiếp thoe nhằm thực hiện hiệu quả cao hơn
- Đảy mạnh hoạt động dịch vụ, tư vấn Việc đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ, tư vấn trong và sau khi bán hàng không những mang
lại lợ íchkinh tế mà còn cũng cố vị thế, uy tín của dn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường
CHƯƠNG II.
CẤP QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
II CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ.
1 Khái niệm chức năng quản trị
Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương hướng tác động của quản trị gia đếncác lĩnh vực trong doanh nghiệp
Sơ đồ 2.5: Khái quát hoạt động quản trị
2 Phân loại chức năng quản trị
- cách phân loại của Henri Fayol (pháp)
Ông phân chia thành 5 chức năng quản trị của DN và hiện nay nó vẫn còn nguyên giá trị khoa học
+ Dự kiến: DN chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi 1 chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ:sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn tài chính nào?
+ tổ chức: tổc chức 1 DN tức là trang bị tất cả những gì cho hoạt động của nó: vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu…
+ phối hợp : là làm cho đồng điệu giữa tất cả các hoạt động của DN nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả
+ Chỉ huy: Có thể xã hội đã được xây dựng, giờ chỉ làm cho nó hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy
Các chức năng quản trị
Phương thức tác động
Các lĩnh
vực quản trị
Mụ
c tiêuQT
V
Trang 4+ Kiểm tra: Là duyệt lại xem tất cả có được tiến hành phù hơp với chương trình đã định với mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý
đã thừa nhận
- Cách phân loại của L Gulick và L Urwick (Mỹ)
Vòa năm 1937 hai ông này viết cuốn “ luộn cứ về khoa học quản trị” hai ông đã phát triển và phân loại chức năng của Fayol với 7chức năng trong quản trị là “POSDCOB”
Coordinating ( phân phối)
Rewiewing (kiểm tra)
Budgeting (tài chính)
Nếu so sánh cách phân loại của Fa yol thì cách phân loại trên thể hiện tính kế thừa và phát triển rõ rệt ở thời kỳ của Gulick
và Uwick có hai nhân tố ảnh hưởng khá mạnh mẽ, đó là:
- Sự hình thành các tập đoàn DN việc dẫn đến việc phải đổi mới vấn đề tổ chức, đặc biệt sự tuyển dụng các nhân viên quản trị có họcvấn vào các vị trí cao
- Sự xâm nhập vào hoạt động của Dn với tư cách là các quản trị viên cao cấp
Chính vì thế mà hai ông chia nhỏ chức năng tổ chức thành tổ chức và nhân sự và chức năng kiểm tra thành báo cáo và ngânsách
C/ cách phân loại của H koontz và C O’Donnell (Mỹ)
Năm 1955 trong cuốn :các nguyên tắc quản trị” 2 nhà khoa học này đã quay trở lại với cách phân loại của Fayol trong 1cuốn giáo trình có ảnh hưởng rộng khắp thế giới từ đó đến nay, 5 chức năng quản trị của Fayol vẫn giữ được tính khoa học của nó.Mặc dù sau đó, trong những năm 60 vẫn có ,một số nhà khoa học cải tiến các chức năng CHLB Đức người ta phân loại thành 4 chứcnăng quản trị cơ bản:
- Xác định triết lý, giáo lý và chính sách kinh doanh
- Kế hoạch kinh doanh và kiểm tra
- Tổ chức và chỉ huy
- Phát triển quản trị viên
3 Nội dung cơ bản của từng chức năng quản trị
a) Hoạch định là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gòm: xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập một
hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động
b) Tổ chức: bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm việc đó, các công việc sẽ được phối hợp lại với nhau
như thế nào, những bộ phận nào cần phải được thành lập, quan hệ công việc và trách nhiệm giữa các bộ phận đó và hệ thống quyềnhành trong tổ chức
C) Chỉ huy: Công việc trong tổ chức cần có người thực hiện Đáp ứng yêu cầu đó nhà quản trị đố nhà QT phải tuyển chọn, thu dụng,
bố trí, bồi dưỡng, sử dụng, động viên và kích thích Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao việc cho nhân viên,
ra nội quy, qui chế làm việc, ủy quyền, cho thuộc cấp, động viên nhân viên… Là chức năng thứ 3 của nhà quản trị
d) phối hợp: Chức năng này bao gồm: phối hợp theo chiều dọc là phối hợp giữa các cấp QT và phối hợp theo chiều ngang là phối hợp
giữa các chức năng, cấc lĩnh vực quản trị
e) Kiểm tra: Chức năng này bao gồm việc xác định thu thập thông tin về thành quả thực tế, so sánh thành quả thực tế với thành quả kỳ
vọng và tiến hành các biện pháp sửa chửa nếu có sai lệch nhằm đảm bảo tổ chức đang đi đúng đường để hoàn thành mục tiêu
4 Các mối quan hệ
a) Quan hệ giữa chức năng QT với qui mô dn
- việc thực hiện số lượng các chức năng QT dù ở DN lớn hay nhỏ đều phải thực hiện 5 chức năng QT
- Việc đảm trách các chức năng QT trong các DN có quy mô khác nhau là khác nhau Đối với Dn nhỏ thì cấp Qt cao nhất có thể canthiệp và điều hành cả những công việc cấp dưới vì các chủ DN nhỏ là những nhà QT tổng hợp, còn ở các DN lớn thì các chức năng
QT được phân cấp khá rõ ràng, theo đó cấp quản trị cao nhất chỉ tập trung vào những công việc chính và chủ yếu
b) Quan hệ giữa các chức năng quản trị với cấp quản trị
trong một DN, các cấp quản trị được phân chia một cách quan việc đảm trách các chức năng này ở các mức độ khác nhau.Chức năng hoạch định và chức năng tổ chức giảm dần theo cấp quản trị, trong khi đó chức năng điều hành lại tăng lên ở cấp quản trịthấp nhất Stepphan Robbins trong cuốn Mângemment đưa ra thống kê như sau:
Sơ đồ 2.6 phân thời gian theo % cho các chức năng QT với các cấp tơng ứng
18333613
15245110Đây chỉ là gợi ý khá ý nghĩa đối với nhà Qt các cấp để họ nổ lực phát huy tốt nhất vai trò của mình, tránh ôm đồm, quanliêu
c) Tính quốc tế của chức năng quản trị
Mặc dù vận dụng các chức năng QT vào hệ thống Dn ở các quốc gia khác nhau có thể khác nhau về vai trò, tính chất quantrọng của từng chức năng nhưng xét về tổng thể các chức năng theo cách phân loại của Fayol vẫn được mọi quốc gia thừa nhận
Nó là cơ sở quyết định cho sự tiến bộ của QTKD nói riêng và và quản trị kinh tế nói chung của nhân loại trong thế kỷ 20
III LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
Trang 51 Khái niệm: Lĩnh vực quản trị trong DN được hiểu như các hoạt động QT khi được sắp xếp theo một bộ phận nào đó Ở
các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan đến việc ra quyết định quản trị
Lưu ý:
- Nếu các chức năng quản trị QT là các hoạt động trong một quá trình thì các lĩnh vực QT là các tổ chức thực hiện các hoạt động KD
cụ thể và nó gắn với quá trình KD của DN
-Lĩnh vực quản trị còn gắn chặt với các điều kiện hoạt động KD cụ thể của từng DN
- Số lượng và hình thức của LVQT còn phụ thuộc vào quy mô DN, vào nghành nghề KD, vào các yếu tố ngoại lai khác
- LVQT là các hoạt động quản trị được thiết lập trong các bộ phận có tính chất tổ chức (như, phòng ban) và được phân cấp, phânquyền trong việc ra quyết định QT
- LVQT được phân định cụ thể nhiều yếu tố như: truyền thống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô và đăk điểm kinh
tế, kỉ thuật của DN Nó gắn liền với mỗi quốc, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ nhận thức khao khát QT
2 Phân chia các lĩnh vực quản trị trong DN.
a) Lĩnh vực vật tư: với nhiệm vụ và phát triển nhu cầu vật tư, tính toán vật tư tồn kho, mua sắp vật tư nhập kho và bảo quản, cấp phát
vật tư
b) Lĩnh vực sản xuất: Bao gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệptrên cơ sở các yếu tố lao động, tư liệu lao động, và đối
tượng lao dộngddax có chế biens các sản phẩm hàng hóa và thực hiện các dịch vụ
Nhiệm vụ: Hoạch định chương trình, xây dựng kế hoạch sản xuất hoạch định chương trình, xây dựng kế hoạch sản xuất,điều khiển quá trình chế biến, kiểm tra chất lượng, giữ dìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng… và phát huy sáng chế phát minh của mọithành viên
c) Lĩnh vực mảketing: Với nhiệm vụ và thu thập các thông tin về thị trường, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sáchgiá cả, hoạch định chinh sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ
d) Lĩnh vực nhân sự: với nhiệm vụ như: Lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhânviên (đào tạo bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, Quản lý nhân sự và thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhânviênvaf hỗ trợ đời sống
e) Lĩnh vực tài chính và ké toán: Với các nhiệm vụ trong lĩnh vực tài chính phải tạo vốn, sử dụng vốn và quản lý vốn (chủ yếu làquản lý sự lưu thông, tính toán chi phí, kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi và các nhiệm vụ khác như thẩm định kếhoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm thuế
f) Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Với các nhiệm vụ như sau:thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến
bộ KHKT vào áp dụng, thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỷ thuột được áp dụng
g) Lĩnh vực tổ chức và thông tin: Với các nhiệm vụ tổ chức là phải tổ chức các dự án, phát triển cà cải thiện bộ máy tôer chức cho
DN, tổ chức tiến trình hoạt động của DN, trong lĩnh vực thông tin thì phải xây dựng kế hoạch và các thông tin liên quan cho DN,chọn lọc và xử lý thông tin, kiểm tra và giám sát thông tin
i) Lĩnh vực hành chính và pháp chế và các dịch vụ chung: Là phải thực hiện các mối quan hệ pháp lý ngoài DN, tổ chức các hoạtđộng quần chúng trong DN các hoạt động hành chính và phúc lợi DN
Tóm lại: Sự phân chia trên chỉ mang tính khái quát, trên thực tế QT các lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc,nhiệm vụ cụ thể
IV MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN LOẠI THEO CHỨC NĂNG VÀ CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
1) Mục đích của dự phân loại thoe chức năng
Sự phân loại theo chức năng đảm bảo các yêu cầu của khoa học QT, nó đảm bảo cho bất kỳ hoạt độngQT đều cũng đượctiến hành theo một trình tự chặt chẻ Đó là cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình QT tại một DN, từ đó tìm ra cách tháo gỡ
2) Mục đính của sự phân loại lĩnh vực quản trị:
- tất cả lĩnh vực đều phải tổ chức thực hiện QT trong 1 DN, vì nó là căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy QT cẩu DN
- Phân loại các lĩnh vực quản trị phù hợp với lĩnh vực KD còn là căn cứ để tuyển dụng, bố trí và sr dụng QT viên
- phân loại lĩnh vực còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy QT, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ
sở để điều hành hoạt động QT trên phạm vi toàn DN
3) Quan hệ giữa hai cách phân loại:
Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý khoa học QT, còn phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắnvào hoàn cảnh KD thực tiển của 1 DN Hai cách phân loại trên không gạt bỏ nhau và ngược lại có mối quan hệ trực tiếp và hữu vơvới nhau
Chương III:
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP III CHẾ ĐỘ MỘT THỦ TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DN.
1 thực chất chế độ một thủ trưởngtrong QT DN được tóm tắt như
sau: Quyền quyết định những vấn đề thuộc về kinh tế, kỷ thuật, tổ chức hành chính, đời sống tr0ong phạm vi Dn và từng bộ phận đượctrao cho mọi người
- Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình, được trao cho những trách nhiệm và quyền hạn nhấtđịnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình
- Mọi người trong DN và từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trưởng
2 Tính tất yếu phải tiến hành chế độ 1 thủ trưởng
- Xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ Trên cơ sở phát huy dân chủ với mọi người, cần phải tập trung thống nhấtquản lý và một đầu mối, vào một người
- Xuất phát từ tính chất và yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp: chính xác, kịp thời, của những quyết định
- Xuất phát từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội phân công lao động chuyên môn hóa ngày càng sâu sắc tất yếu dẫn đếnhợp tác hóa lao động và bất kỳ sự trục trặc nào hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả Vì vậy, bất kỳ sự hợptác nào cũng có người chỉ huy thống nhất
3 các chức danh thủ trưởng và vị trí, mối quan hệ của từng chức danh
a) Chức danh thủ trưởng trong DN và vị trí từng chức danh
các chức danh của thủ trưởng và vị trí từng chức danh được mô ta qua bảng biểu sau đay:
TT Chức danh thủ trưởng Vị trí của từng chức danh Phạm vi phát huy tác dụng Người dúp việc thủ trưởng quyền (người Người dưới
thừa hành)
1 Giám đốc Thủ trưởng cấp cao nhấtDN Toàn Dn Các phó giám đốc Mọi người trongDN
Trang 62 Quản đốc Thủ trưởng cấp cao nhấtphân xưởng Toàn phân xưởng Các phó quản đốc Mọi người trongphân xưởng
3 Đốc công Trủ trưởng cấp cao nhấttrong ca làm việc Toàn cao làmviệc Mọi người trongmột ca
4 Tổ trưởng công tác Thủ trưởng cấp cao nhấttrong tổ Toàn tổ Tổ phó Mọi người trongmột tổ
5 Trưởng các phòng(ban) chức năng Thủ trưởng cấp cao nhấttrong phòng (ban) Toàn phòng (ban) Phó phòng(ban) Mọi người trongphòng (ban)
b) Quan hệ giữa các chức danh thủ trưởng
- thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp
- Thủ trưởng từng bộ phận có taonf quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị mình và chịu trách nhiệm trước giám đốc vềcác mặt hoạt động ở đơn vị mình do mình phụ trách
- Thủ trưởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động ở từng cấp đã được quy định: Chức năng nhiệm vụ,quyền hạn mối quan hệ công tác
- Tất cả các cấp phó đều là những người dúp việc cho cấp trưởng ở tường cấp tương đương và chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấptrên trược tiếp của mình
- Mọi người trong tường bộ phận là những người thừa hành của thủ trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp tương đương và phảiphục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng
- Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và là thủ trưởng cấp cao nhất trong DN, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh,kinh tế, chính trị, xã hội trong DN trước tập thể những người lao động và trước chủ sở hữu DN Mọi người trong DN phải phục tùngnghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc
VI TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1 Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị DN.
- Phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ của DN, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý DN Đây là cơ sở pháp lý, là căn
cứ chủ yếu để từng DN tự tổ chức bộ máy quản trị
- Phải thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thểcủa những người lao động trong DN
- Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế, và kỷ thuật của DN
- Phải đảm bảo yêu cầu ừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý
Thực hiện đầy đủ những yêu cầu trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp
2 Phân công trong bộ máy quản trị điều hành Dn
Mỗi DN đòi hỏi phải có sự chỉ huy SX và quản trị KD theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hếtsức nghiêm ngặt, sự điều chỉnh cả bộ máy quản trị theo qui tắc thống nhất từ trên xuống dưới cụ thể:
- Giám đốc DN là người được giao trách nhiệm quản trị, là người chỉ huy cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệmmọi hoạt động sản xuất, kỷ thuật KD và đời sống của DN
- Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính chiến lược, giám đốc nên giao quyền “chỉ huy SX và kỷ thuật” hoặc “KD”cho phó Giám đốc người phó giám đố này có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị SX đến
bố trí, điều khiển lao động, tổ chức phát vật tư Phó giám đốc trực tiếp chỉ huy phân xưởng hoặc các ngành trong phòng họp DN ko
có cấp phân xưởng
- Toàn bộ hoạt động tài chính-kế toán theo quy định hiệnnay được giao cho kế toán trưởng, có một vị trí như một phó giấm đốc
Tóm lại: tùy theo quy mô và đặc điểm cụ thể của DN mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc, nhưng ba mảng hoạt động trên ko thểthiếu người chuyên trách để dúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất kinh doanh
3 tổ chức các phòng chức năng
Việc tổ chức các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước sau:
- Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị
- Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hóa mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và phó giám đốc đồng thời ghi
rõ nhiệm vụ, chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức nằng lại ko bộphận nào chịu trách nhiệm căn cứ vào sơ đồ, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình và xác định cụ thểtrách nhiệm, quyền hạn chung cho cả phòng cũng như riêng cho từng người trong phòng
- Tính toán xác định số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảohoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý
4 Bộ máy Quản trị phân xưởng.
- Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong DN Vì vậy, nó là cấp quản trị, sóng không thực hiện tất cả mọi chức năng như một cấpDN
- Tùy theo yêu cầu tập trung hóa quản ly, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoặc nhiều chức năng nhưng chức năng chính làtập trung sản xuất
V MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DN
5- Mô hình tổ chức theo đa bộ phận:
Mô hình này có hai điểm mới so với mô hình chức năng là:
+ nó cho phép Dn tăng trưởng và đa dạng hoá trong khi vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt dộng của Dn
+ Các công việc hàng ngày của đơn vị cơ sở thuộc trách nhiệm của bộ máy quản lý cơ sở tuy nhiên, giám đốc điều hành có tráchnhiệm xem xét các kế hoạch dài dạn và hướng dẫn, phối hợp giữa các đơn vị cơ sở chính sự liên kết giữa các đơn vị cơ sở của DNvới sự quản lý tạp trung trong tàon DN cho thấy trình độ phân cấp ngang và dọc rất cao trong tổ chức
Vì thế, hai sự đổi mới này sẽ đảm bảo sự kiểm tra cần thiết cho sự phôis hợp tăng trưởng và đa dạng hoá
-> Ưu điểm: - Tăng cường sự kiểm tra tài chính Lợi nhuận của các đơn vị cơ sở được xem xét rõ ràng trong cơ cấu đa bộ phận bởi vì,mỗi bộ phận là một tập trung lợi nhuận riêng, do vạy có thể áp dungj biẹn pháp kiểm tra tài chính cho từng bộ phận kinh doanh theoquan điểm lợi nhuận
+ Tăng cường sự kiểm tra chiến lược Cơ cấu đa bộ phận cho phép các nhân viên tổ chứcc tự chủ thực hiện trách nhiện công việc củamình Vì vậy, họ có thể tập trung thời gian hơn vào nhưng về vấn đề chiến lược và sự phát triển của tổ chức đáp ứng thay đổi của môitrường Đồng thời có cũng cho phép bộ phận trung tâp quản lý thu được những thông tin cần thiết cho việc thực hiện các chức nănglập kế hoạch chiến lược
Trang 7+ cho phép DN giải quyết những hạn chế của tổ chức để tăng trưởng:
+ Xác định rõ trách nhiệm của tường đơn vị cơ sở, do đó hiệu quả của từng đơn vị cơ sở có thể trược tiếp nhận thấy và xác định đượclợi nhuận
-> Nhược điểm:
+ Cần nhiều nhà quản trị nên chi phí quản lý hành chính cao:
+ Giữa các đơn vị cơ sở có sự tranh giành về quyền lực
+ Giảm sự phối hợp giữa các đơn vị cơ sở trong toàn DN
+ Giảm khả năng đổi mới sản phẩm
Mác dù có những nhược điểm nhất định, nhưng mô hình này đang được áp dụng phổ biến trong gịai đoạn hiện nay, vì nó cónhiều tác dụng đối với tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực kinh doanh
- Cho phép thực hiện chuyên môn hoá quản lý
Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức phức tạp, có thể hình thành các DN khác nhau.
7 Mô hình tổ chức theo kiều ma trận:
Mô hình này kết hợp hai hay nhiầu mô hình tổ chức khác nhau
Sơ đồ; 3.5: Mô hình tổ chức ma trận
- Mô hình tổ chức theo ma trận dựa trên cơ sở hai dạng phân công theo chiều ngang như trong mô hình chức năng Các hoạt
động trên trục dọc được nhóm theo chức năng để nhiệm vụ có liên quan vào một chức năng như sản xuất, nghiên cứu triển khai công nghệ Trong chức năng theo mô hình phân cấp dọc dựa trên cơ sở phân cấp theo sản phẩm hoặc theo dự án
Kết quả là một mạng lưới tổng hợp mối liên hệ tương tác giữa các dự án và các chức năng như mô tả ở cơ sơ đồ trên
Mô hình này cũng là một dạng đặc biệt của phân cấp dọc Mặc dù cơ cấu ma trận là rộng với số cấp ít và các nhân viên trong
mô hình ma trận có hai thủ trưởng: Một thủ trưởng: một thủ trưởng theo chức năng, người lãnh đạo chức năng đó là một thủ trưởng
Tổng Giám đốc
GĐ CN bán sỉ chợ Đồng xuân
Công nhân viên
bộ phận áo quần nam
Công nhân viên
bộ phận áo quần nữ
Công nhân viên
Bộ phận đồ điện
Công nhân viên
Bộ phận đồ điện
QT bộ phận đồ
điện
Trang 8dự án, người có trách nhiệm quản dự án riêng biệt các nhân viên làm việc theo nhóm dự án với các chuyên gia tư cách bộ phận chức năng khác và báo cáo cho thủ trưởng dự án về những việc xẩy ra liên quan đến vấn đề chức năng.
-> Ưu điểm:
- Làm cho mỗi công nhân phải hiểu thêm trách nhiệm và thẩm quyền cụ thể của từng bộ phận quản trị
- Ban lãnh đạo tối cao phaỉ đảm bảo cho công nhân viên hiểu được và ko cán bộ một lãnh đạo nào có ý định lấn quyền của người khác
- mô hình này kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị
- nó được áp dụng ở các công ty thuộc ngành công nghệ cao như công nghiệp vũ trụ, điện tử
-> Nhược điểm:
- chi phí quản lý hành chính để vận hành mô hình này là rất cao
- Các nhân viên quản lý đòi hỏi phải có kỷ năng và trình độ cao nên tiền lương và các khoản phụ cấp lơn
- Việc thuyên chuyển cấn bộ trong một mô hình ma trận đòi hỏi phải tốn kém nhiều chi phí và thời gian để hình thành các nhóm mới và các quan hệ để đảm bảo thực hiện dự án thành công
- Vai trò của cán bộ quản lý trực thuộc dự án phải đảm bảo cân xứng để họ hàon thành tốt nhiệm vụ và chưng năng của mình
- Các doanh nghiẹp có quy mô lớn rất khó thực hiện mô hình ma trận vì nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các chức năng rất phứctạp Trong tình huống như vậy, tốt nhất các DN này chuyển sang áp dụng mô hình đa bộ phận
CHƯƠNG IV GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
I KHÁI NIỆM GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
1 Theo quan điểm truyền thống ở nước ta
Giám đốc doanh nghiệp vừa là người đại diện cho Nhà nước, vừa là người đại diện cho tập thể những người lao động, quản lý
DN theo chế độ một thủ trưởng, có quyền quyết định việc điều hành mọi hoạt động của doang nghiệp
Như vậy, khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ, giám đốc doanh nghiệp chịu sự chi phối của 2 áp lực
- Từ phía cơ quan quản lý nhà nước
- Từ tập thể người lao động mà đại hội công nhân viên chức là đại diện quyền tối cao của tập thể người lao động
* Nhận xét khái niệm:
- Giám đốc tất cả người lao động các DN đều do nhà nước bổ nhiệm và phải làm theo sự chỉ đạo của nhà nước
- Những người lao động là chủ sở hữu DN Giám đốc là đại diện cho tập thể những người lao động sẽ là quyền sở hữu DN.Như vậy, GĐ vừa là người quản lý vừa là chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi trên trận đấu” Trong nhiềutrường hợp dẫn đến làm thất thóat vốn, sử dụng lãng phí các nguồn lực của DN
2 Khái niệm giám đốc trong cơ chế thị trường
- Giám đốc DN là người được hủ sở hữu DN giao cho quyền quản lý điều hành DN theo chế độ một thủ trưởng, chịu tráchnhiệm trước người chủ sở hữu về mọi thành bại trong quá trình hoạt động của DN, đồng thừoi hưởng thù lao tương xứng với kết quảmang lại
- Trong thực tế có những trường hợp:
+ Người chủ sở hữu đồng thừoi làm giám đốc
+ DNNN thì giám đốc do Nhà nước bổ nhiệm
+ Hội đồng quản trị thuê giám đốc
II ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CỦA GIÁM ĐỐC
1 Lao động của người giám đốc là lao động trí óc, lao động quản lý lao động phức tạp và lao động sáng tạo, vì nó quản lý laođộng khác nhau Vì vậy đòi hỏi giám đốc phải có các kiến thức về công nghệ, khoa học, kinh tế, kỹ thuật, tổng hợp những tri thức củacuộc sống Bên cạnh đó, GĐ phải biết phân quyền, giao việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để GĐ cóđiều kiện tập trung giải quyết công việc quan trọng khác
2 Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh, trước hết đó là việc quản lý và sử dụng vốn Người giám đốc khôngchỉ biết tạo vốn mà còn phải biết sử dụng hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh
3 Lao động của giám đốc như là nhà sư phạm, phải biết viết, biết truyền đạt những ý kiến chính xác, biết thuyết phục, đồngthời là nhà quản lý con người, bảo đảm thu nhập cho người lao động, phát triển nghề nghiệp cho xã hội và cho cá nhân theo pháp luật,biết kiên định trong tình huống, khắc phục khó khăn, thắng không kiêu bại không nản, biết lường trước hậu quả Đồng thời là ngườigương mẫu, có đạo đức giữ chữ tín, tôn trọng khách hàng, độ lượng bao dung với cấp dưới
4 Lao động của giám đốc là lao động của nhà hoạt động xã hội, biết tuân thủ, hiểu thấu đáo nhữung vấn đề luật pháp, luật kinh
tế các chủ trương, chính sách, chế độ quy định của nhà nước có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh vàbiết tham gia vào công tác xã hội
Như vậy, lao động của giám đốc đa dạng, phức tạp và có vi phạm rộng nên cần phải được đào tạo có tri thức để xứng đáng vớikhái niệm mới: giám đốc là một nghề
5 Sản phẩm lao động của giám đốc
- Sản phẩm của giám đốc là các quyết định, đó là công việc hàng ngày của giám đốc, nó hết sức hệ trọng, ảnh hưởng trực tiếpđến nhiều lĩnh vực, nhiều con người vì vậy, trước khi ra quyết định cần phải nghiên cứu kỹ, thảo luận với cộng sự, lắng nghe ý kiếncủa họ
- Chất lượng của quyết định phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế xã hội khách quan vào doanhnghiệp, đồng thời nó phụ thuộc vào kinh nghiệm của giám đốc như tính nhạy bén với cái mới, nghệ thuật quản lý
III NHỮNG TỐ CHẤT CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
1 Khát vọng làm giàu chính đáng, đó là loại làm giàu bằng sức lực và tài năng chính đáng của họ Là một tố chất quan trọngcủa giám đốc
2 Kiến thức, pahỉ là kiến thức tổng quát từ đó có thể xác định được đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào, hiệu quả ra sao,phải biết sử dụng những người giỏi hơn mình đồng thừoi cũng đòi hỏi người GĐ phải có kiến thức chuyên môn, phải biết hoạchđịnh chiến lược chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp
3 Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tạo dựng một ê kíp giúp việc, đó là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với mộtgiám đốc
Lưu ý: Căn cứ vào khảo sát, qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý, người ta chia mẫu người quản lý ra làm 4 loại chính sau:
- Mẫu người quan liêu
- Mẫu người năng động
- Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ, tập thể
- Mẫu người độc tài, chuyên chế
Trang 94 Óc quan sát, là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức, đây là kỹ năng để nắm tình hình chúng có thể thấy được cáichính, cái chủ yếu, cái chi tiết, cục bộ của vấn đề nhằm định giúp cho GĐ nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn vàtrì trệ trong công việc.
5 Tự tin, là một tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và giám đốc nói riêng Vì vậy đòi hỏi giám đốc phải rènluyện tính tự tin
6 Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm
7 Phong cách, vì GĐ vừa là nhà quản trị vừa là nhà ngoại giao, do đó phong cách là một phần quan trọng của GĐ, là sứcquyến rũ và là khả năng chế ngự người khác thông qua phong cách của mình Phong cách của người GĐ thường biểu hiện ở 2 hìnhthức:
- Phong cách hữu hình: được biểu hiện thông qua cử chỉ và hành động mà người ta nhìn thấy, như nghe giọng nói, tiếng cười,cái bắt tay, cách đi đứng
- Phong cách vô hình: phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm người khác Vì thế phong cách cũng là lợithế rất lớn đối với những ai muốn trở thành GĐ
Ngoài ra, đối với DNNN ngoài những tố chất trên họ cần phải có những phẩm chất chính trị riêng vì giám đốc là người đạidiện cho Đảng và Nhà nước điều hành DN Chính vì thế đòi hỏi ở người GĐ DNNN luôn phải chú trọng đến việc tu dưỡng chính trị,học tập các chủ trương, chính sách của đảng, qua đó nâng cao trình độ tư duy chính trị, kinh tế trong sản xuất kinh doanh của mình
IV CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP.
1 Vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ GĐ được hình thành chủ yếu qua hai con đường:trình độ đào tạo và khả năng ứng dụng Vì vậy, công tác đào tạo bồi dưỡng cần phải gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn và quy hoạch tuyểndụng, sử dụng GĐ Hiện nay, nước ta chưa có trường đào tạo bồi dưỡng GĐ hợp lý, thậm chí có nhiều người đi học phải còn xuốngchức và cũng có khi bị mất chức
2 Vấn đề tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp
3 Môi trường kinh doanh, đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong thực tiễn của GDDN
Qua sơ đồ, các yếu tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghiệp, văn hóa, xã hội những yếu tố tác động trực tiếp lên môitrường kinh doanh của DN, đòi hỏi GDDN phải bộc lộ hết khả năng và chèo lái DN đi đến đích là việc làm hết sức quan trọng và có ýnghĩa quyết định sự tồn tại của DN
4 Thói quen, nếp nghĩ theo đường mòn trong quản lý, đó là nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng đội ngũ GĐ, vì vậykhông nên duy trì nó trong sự nghiệp thực hiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước
5 Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất và tinh thần của GĐ, đây là nhân tố ảnh hưởng 2 chiều đối với đội ngũ giámđốc; ảnh hưởng tích cực nếu quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi cân xứng và ngược lại
V VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
1 Trong 3 cấp QTDN, GĐ là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cấp cao, có quyền ra chỉ thị mệnh lệnh mà mọi người trongdoanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành Vì vậy, QĐ của GĐ ảnh hưởng lớn trong phạm vi toàn DN Với nghĩa này, GĐ phải làngười tập hợp được trí tuệ của mọi người LĐ, đảm bảo có QĐ đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao
2 Tổ chức bộ máy quản lý đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, bố trí hợp lý lực lượng QTV, đảm bảo bền vững trong tổchức, hoạt động an khớp, nhịp nhàng và hoàn thành tốt mục tiêu đề ra
3.Về lao động: GĐ quản lý hàng trăm, hàng ngàn thậm chí hàng vạn lao động Vai trò của GĐ không chỉ ở chỗ trách nhiệm vềviệc làm, thu nhập, đời sống mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ chuyên môn, văn hóa KHKT, và tạocho họ những cơ hội thăng tiến
4 Về tài chính: là người chủ tài khoản, chịu trách nhiệm hàng trăm, hàng tỷ đồng vì vậy GĐ phải có trách nhiệm bảo toàn
IV PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC
1 Phương pháp phân quyền
* Là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và phát triển một tổ chức Phân quyền thực chất là sự ủy quyền địnhđoạt của GĐ cho cấp dưới Có 4 hình thức phân quyền:
- Phân quyền dọc: là quyền định đoạt cho cấp dưới theo PP quản lý trực tuyến
- Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo cấp chức năng phù hợp với các phòng ban khác nhau
Các yếu tốkinh tế
Các yếu tố văn hóa, tâm
lý, xã hội
Các yếu
tố công nghệ
Các yếu tố pháp luật chính trị
Thị trường vật
Thị trường SLĐ Thị trường hàng tiêu dùng
DN
Trang 10- Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do GĐ quyết định, còn một số bộ phận công việc khác giao cho các
bộ phận khác đảm nhận
- Phân quyền toàn bộ: một cấp QT có quyền quyết định tòan bộ công việc trong khung giới hạn nhất định
Lưu ý:
- Phân quyền không có nghĩa là chia quyền
- Sau phân quyền GĐ không được thông tin trở lại, và không được coi phân quyền là khóan trắng cho cấp dưới, phó mặc chocấp dưới mọi quyền định đoạt mà không có thông tin phản hồi
- Phân quyền là PP quản lý khoa học của GĐ để giải phóng giám đốc khỏi những việc mà dưới quyền có thể làm được
- Phải đảm bảo 3 lợi ích: lợi ích của người lao động , DN NN
- Công cụ động viên vật chất của DN:
Từ Quỹ tiền
Từ những nguồn khác Liên quan đến phúc
lợi Liên quan đến sản xuất
- Trợ cấp nhà ở
- Hỗ trợ HĐ văn hóa
- Trợ cấp nhà ăn tập thể
- Phục vụ nhà trẻ-Trợ cấp VHXH,TDTT, điều dưỡng,tham quan, nghỉ mát,
du lịch
- Trợ cấp nhà ở tậpthể tại DN
5 Phương pháp tâm lý - xã hội
- Là PP hướng những quyết định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý tình cảm của con người
Nó được áp dụng rộng rãi trong quản trị DN, đòi hỏi GĐ phải đi sâu tim hiểu để nắm được tâm tư nguyện vọng, sở trường củanhững người lao động Trên cơ sở đó sắp sếp, bố trí sử dụng họ nhằm phát huy hết tài năng sáng tạo của họ
Tóm lại: Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm của có và nó được áp dụng trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể của
từng DN Tuy nhiên, PP kinh tế được sử dụng rộng rãi trong đối nội và đối ngoại của DN
VII TÁC PHONG LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
- Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới giám đốc thường xin vào ý kiến của cấp trên, ý kiến quần chúng
- Không theo dõi chỉ đạo sát sao việc thực hiện quyết định, thường là phó mặc cho cấp dưới
- Người có tác phong này không có tính chất quyết đoán, dễ xuê xòa, đại khái
3 Tác phong dân chủ - quyết định
- Tác phong này khắc phục nhược điểm của 2 tác phong trên Người giám đốc có tác phong này trong quá trình hình thànhquyết định thường thăm dò ý kiến của nhiều người, đặc biệt là có những người có liên quan đến thực hiện quyết định
- Khi ra quyết định rất cương quyết, không dao động trước quyết định của mình
- Giám đốc quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõi uốn nắn, động viên tổ chức cho cấp dưới thực hiệnquyết định của mình, vì vậy việc đánh giá, khen chê đúng mức
Lưu ý: trong 3 tác phong trên giám đốc không nên áp dụng tác phong thứ 2 vì sự dễ dãi trong quản lý kinh tế thường dẫn đến
sai lầm buông lỏng quản lý
VIII TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
1 Trình độ văn hóa chuyên môn: đòi hỏi giám đốc phải có những kiến thức sau:
a Kiến thức phổ thông, phải tốt nghiệp bậc phổ thông trung học
Trang 11b Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ phải thể hiện sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn về lĩnh vực chuyên môn của mình( kinh tế, kỹ thuật, xã hội, chính trị, tâm lý người lao động )
c Trình độ kiến thức, phải có bằng cấp về ngoại ngữ tương đương với chứng chỉ C, vì ngoại ngữ giúp cho giám đốc đọc đượctài liệu tham khảo nước ngoài, nhất là trong điều kiện cơ chế thị trường hiện nay phải giao dịch trực tiếp nước ngoài
d Trình độ giao tiếp xã hội, những giao tiếp thông thường trong nước và nước ngoài gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội củanhững người lao động ở DN mình phụ trách, nó có vai trò quan trọng trong QTKD
2 Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý.
- Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý.Biết cân nhắc đề bạt cán bộ dưới quyền Biết sa thải, kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ Biết thưởng, độngviên những người lao động có hiệu quả và NSLĐ cao
- Biết phát hiện những khâu trọng tâm lãnh đạo trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm tòan diện các khâu quản lý DN
- Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy, bén
3 Phẩm chất chính trị
- Nắm vững và vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của Đảng, Nhà nước trong từng thời kỳ
- Tuân thủ luật pháp nhà nước quy định
- Có đủ sức khỏe để hoàn thành nhiệm vụ được giao
- Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu tiên tuổ trẻ có trình độ học vấn và năng lực cao
IX RÈN LUYỆN, ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
1 Rèn luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp
* Uy tín có từ 2 nguồn
- Uy tín chính thức, tức là do được tuyển chọn có quyết định đề bạt
- Uy tín thực tế tức là giám đốc có được uy tín là do có một quá trình tự rèn luyện bản thân Đó là uy tín thật của GĐ, là cácquyết định cho sự thành công trong QTKD của giám đốc
* Để có được uy tín thực tế giám đốc cần chống các uy tín giả tạo:
- Trí là trình độ chuyên môn và sự giao tiếp cảu giám đốc
- Tín trước hết là đối với những người dưới quyền, những bạn hàng trong nước và thế giới
- Tâm là tấm lòng, sự nhiệt tình, sự thương yêu, bao dung độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới sự tận tụy với công việc,không tham ô, không lãng phí, thực hiện dân chủ và công bằng trong doanh nghiệp
b Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học
- GĐ cần có thời gian biểu làm việc hàng ngày và quy định từng giờ Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn
- Cần dành thời gian cho nghiên cứu, học tập, đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm hiểu biết, nâng cao trình độchuyên môn
- Cần xác định nhiệm vụ lớn, trọng tâm trong từng thời kỳ mà tập trung chỉ đạo, không bao biện, không làm thay phần việccủa cấp phó và các bộ phận giúp việc
- Công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý cả từ việc sử dụng phương tiện đi lại, ăn mặc và giao tiếp
- Tổ chức phòng làm việc cảu giám đốc cũng phải thể hiện được PP quản lý và tác phong lãnh đạo khoa học của giám đốc.Phòng làm việc cần được trang trí khoa học theo nghi thức: Lịch sự, đàng hoàng
- Cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ những người giúp việc, đặc biệt là gặp gỡ và đối thoại với công nhân, từ đó hiểu được tâm tư,nguyện vọng của họ, góp phần bổ sung cho những quyết định của mình
- Trong giờ làm việc phải giữ nguyên kỷ cương, đúng cương vị khi tiếp xúc với người giúp việc và người thừa hành
c Rèn luyện đặc tính kinh doanh
* Có tham vọng trong kinh doanh
* Biết chấp nhận rủ ro, có 4 loại rủi ro:
II PHÂN QUYỀN QUẢN TRỊ.
1 hệ thống chức vị (địa vị, chức vụ)
* chức vị: Bao gồm quyền hạn, những đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa vụ của cá nhân trong DN Chức vị trở nên hệ thống hóa và theođúng thể thức trong một tổ chức thông qua chức tước danh hiệu… đáp ứng nhu cầu của DN và của cá nhân
* Có hai hệ thống chức vị:
- Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp (chiều ngang)
- Sự phân chia cùng với quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới qui mô tổ chức, sự phân chia chiều dọc (quan
hệ trên dưới)
+ Với cá nhân, địa vị, có ý nghĩa hai mặt: nó xác định lịch sử đã qua, cung cấp những bằng chứng về năng lực biểu hiện qua quá trìnhthăng tiến và nó thiết lập quyền hành chính thức sao cho mệnh lệnh được cấp dưới thừa nhận
Trang 12+ Với tổ chức , hệ thống địa vị rất quan trọng, có tính chất quyết định đối với duy trì hệ thống hợp tác Nó là kênh thông tin chínhthức của tổ chức, biểu thị chức vụ, quyền hạ, quyền lực trong chuổi mệnh lệnh để điều hành tổ chức có hiệu quả.
* Những xu hướng tiêu cực của hệ thống địa vị:
- Đưa ra sự đánh giá méo mó về cá nhân
- Có nguy cơ gây nên những điều cứ nhắc có hại cho tổ chức
- Có thể công khai là sự công bằng về phân bố thu nhập
- Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên bới việc tắng quá mức nhu cầu của quản lý, ngăn cản sự thắng tiến củanhững người trẻ, có khả năng hơn
- Vì cá nhân tượng trưng cho Dn, nên khi ở địa vị cao thường khó rời khỏi vị trí đó, ngay cả hiệu quả làm việc thấp
2 Quyền hành trong quản trị
a) Khái niệm: Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huyh, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trongđợi sự tiến hành của họ những quyền hành này là quyền hành hợp pháp, chính đáng
b) Đặc điểm:
- Tính gắn bó các thành phần trong trong tổ chức
- Người quyền hành sử dụng như một công cụ để thực hiện các chức năng của mình Nó được phân cho từng cấp, từng người tùy theochức vụ địa vị được gọi là phân quyền
Lưu ý:- Phân quyền ko có nghĩa là chia quyền.
- Phân quyền là một tất yếu vì người chỉ huy ko thể làm mọi việc
- Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rõ mối quan hệ giữa nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi
3 Nguồn gốc của phân quyền
- Sự hợp pháp, tức là từ QĐ bổ nhiệm chức vụ người chỉ huy
- Nười chỉ huy có quyền đòi hỏi sự chấp hành mệnh lệnh đối với người cấp dưới
- Sự chính đáng, là sự phù hợp với yêu cầu của một hệ thống giá trị xã hội
- các đặc điểm cá nhân cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng, đạo đức phẩm chất chính trị, sự trẻ đẹp và duyên dáng
4 Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động
* Có 3 cách thức sử dụng quyền hành của người quản trị
- cưỡng bức
- Mua chuộc
- Kết thân, xem nhau như những đồng nghiệp
* Có ba thái độ lao động cơ bản trong các thành phần của tổ chức:
- Chây lười: đánh mất sự chăm chỉ trong lao động là lao độngn hoàn toàn ko có ý thức
- Có tính toán thiệt hơp trong khi làm việc
- Hạn chế về mặt kinh tế, giá cả, lương bổng
6 Các nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng.
- Giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người phải tương xứng nhằm đảm bảo họ có thể hoàn thành các kếtquả mong muốn
- Nuyên tắc xắc định theo chức năng: một cưng vị được giao phải hiểu rõ về kết quả mong đợi nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.nguyên tắc này sẽ lẫn lộn ko biết ai sẽ làm gì trong cơ cấu tổ chức
- Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản trị từ người cao nhất đối với vị trí bên dưới càng rõ thì vị trí chịu tráchnhiệm về việc ra QĐ càng rõ ràng về việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phảiđược chính họ đưa ra, ko theo cơ cấu tổ chức
- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạnvaf trách nhiệm
7 Những yếu tố xác định mức độ phân quyền
- Nhu cầu thống nhất trong chính sách: Nếu ko cần thống nhất thì để cấp dưới linh hoạt , tức là phân quyền mạnh và ngược lại
- Qui mô DN càng lớn, QĐ cần bàn ra nhiều và các cưng vị phải đặt ra càng nhiều, việc phối hợp quần chúng càng phức tạp, sự nhấttrí theo chiều ngang cũng ngang với nhất trí theo chiều dọc do đó, phải phân quyền cho những bộ phận cần thiết và có thể
- Triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của DN
2) Nội dung lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
3)Lệnh đó phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ.
4) Cấp dưới có khả năng thực hiện lệnh đó.
- Quyền hành làm cho hoạt động có sự phối hợp
- Quyền hành liên quan tới vvieecj chấp thuận cảu cấp dưới với các quyết định của cấp trên
- Quyền hành gồm hai mặt: chấp nhận thông tin - mệnh lệnh từ trên xuống, đó là mặt chủ quan Cá nhân và độc lập liên quan tới đặctính của thông tin, nhờ đó mà nó được chấp nhận và phụ thuộc vào những nhân tố tổ chức, đó là mặt khách quan
- Về mặt chủ quan của quyền hành một cá nhân trong tổ chức có thể tán thành mệnh lệnh khi 4 điều kiện sau được chấp nhận:
+ Thông tin phải rõ ràng đủ để hiểu đúng luật
+ Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích của tổ chức, ko vì lợi ích của cá nhân
