Ôn thi Quản trị Doanh Nghiệp theo chương có đáp án

Ôn thi Quản trị Doanh Nghiệp theo chương có đáp án Tập hợp các câu hỏi ôn tập theo chương môn quản trị doanh nghiệp dành cho các bạn ôn thi cũng như tham khảo trong quá trình kiểm tra, ôn luyện thi của mình môn học quản trị doan nghiệp.

Trang 1

Câu 1: Dn là 1 tổ chức chặt

chẽ? Hãy liên hệ 1 dn trong

thực tiễn.

- Tổ chức : Là một tập hợp nhiều

ng mang tính chất tự giác, có ý

thức về vai trò, n.vụ, quyền hạn

nhằm t/hiện mục tiêuchung cụ

thể

- Quản Trị tổ chức : Là sự duy

trì và thúc đẩy hđộng của t.chức

nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận

hành của t.chức đó hướng vào

thực hiện mục tiêu

2 Các nguyên tắc của tổ chức

: Gồm 6 nguyên tắc

a) Thống nhất mục đích của tổ

chức : 1 mục đích chỉ tập hợp để

sự hợp tác khi những người tham

gia hiểu được bản chất và mối

quan hệ mật thiết của mục đích

đó là đối tượng của sự hợp tác

b)Bộ máy t.chức phải gắn với

mục tiêu và phục vụ triệt để cho

t/hiện mục tiêu ng/tắc này khẳng

định: Bao giờ bộ máy t/chức

cũng phải phù hợp với m.tiêu, từ

m.tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy,

gồm: Cấu trúc các thành phần bộ

máy, cách vận hành, con ng chỉ

huy, phối hợp,xác định động lực

thúc đẩy

c) Hiệu quả :Bộ máy của tổ chức

phải được xd trên nguyên tắc

chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm

mọi chi phí

d) Cân đối : Bộ máy của t.chức

phải cân đối giữa ct hành và

trách nhiệm giữa chức vụ và

quyền hành, cân đối công việc

giữa các bộ phận với nhau nhằm

tạo ra sự ổn định vững chắc trong

tổ chức

e) Linh hoạt: Bộ máy của

t.chức không thể cứng nhắc, cố

định, mà phải năng động, mềm

dẻo, để thích nghi và đáp ứng kịp

thời với những thay đổi của môi

trường

f) Thứ bậc : Mỗi một tổ chức

đều có một hệ thống thần kinh

của nó, đó là dây chuyền các nhà

lãnh đạo sắp xếp theo chuỗi mắc

xích thứ bậc từ trên xuống dưới

Cấp dưới nhận lệnh từ 1 cấp trên

trực tiếp và nguyên tắc ván cầu

3 Vai trò của QT DN với tư

cách là một tổ chức :

- Tạo ra một cấu trúc t.chức hợp

lý

-Góp phần nâng cao hiệu quả

t.chức trong việc t.hiện mục tiêu

- Góp phần sử dụng triệt đển khả

năng ứng dụng KHKT vào hoạt

động QT, kích thích sử dụng hợp

lý con ng, tạo điều kiện thuận lợi

cho sự mở rộng đa dạng t.chức

và nâng cao tính độc lập, sáng

tạo của nhà QT

- Nhằm kết hợp nỗ lực của các cá

nhân trong t.chức sản sinh ra sự

cộng hưởng

- Nhằm tạo ra tính liên tục

- Nhằm duy trì và phát triển

t.chức, nơi để con người có thể

thỏa mãn nhu cầu hội nhập

4 Những hạn chế của QTTC

và hướng hoàn thiện.

a) Hạn chế: - QTTC hiện tại

thường không phù hợp với sự

thay đổi của m.trường

- Không xác định rõ quan hệ về quyền hành và trách nhiệm

- Không ủy quyền, hoặc ủy quyền cho cấp QT không hiệu quả

- Tách rời hệ thống thông tin với

hệ thống quyền hành

- Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại

- Áp dụng định chế tham mưu không rõ ràng

- Trùng lặp chỉ huy

- Tổ chức bộ máy cồng kềnh

- Ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy

b) Hoàn thiện : - Phương pháp

quan trọng của hoàn thiện t.chức

là xác định mục tiêu t.chức một cách chính xác, từ đó xd bộ máy

tổ chức thích hợp

- Thực hiện nghiệm ngặt chế độ của một thủ trưởng

- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm

- Cải tiến tổ chức để làm QT có hiệu quả hơn

- Cơ cấu bộ máy của t.chức được tất cả mọi ng trong t.chức thông hiểu

- Khi điều chỉnh không được bỏ sót chức năng QT nào, càng không để tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho nhiều bộ phận thực hiện

- Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp để nhận nvụ và báo cáo kết qủa công việc

Câu 2: Cách tiếp cận QTDN (4cách).

1)Tiếp cận theo các quá trình hđộng của dn:

TTđầuvàoMuaKhosxK hobán TT đầu ra

- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên TT và chọn lọc, thu nhận (mua) các yếu tố đó

- Tổ chức quá trình chế biến ( Phối hợp) các yếu tố đã mua sắm để tạo ra các sp và dịch vụ

đã dự kiến

- Tổ chức bán các sp và dịch vụ trên thị trường

- Hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các sp chưa được tiêu thụ

(Chỉ phù hợp với DN có qui mô nhỏ)

2) Tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của 1 dn

+) Tiếp cận từ bên ngoài:

Một dn phải hoạt động trên 1 môi trường xác định, bản than tt đó bị tác động thường xuyên lien tục của nhiều yếu tố:

- Các ytố của mtrường ngành Michael Porter

- Các ytố thuộc về c.trị,chính sách

- Các ytố ktế-xh

- Các ytố địa lý và khí hậu

- Các ytố kỷ thuật- cnghệ

- Các ytố VH- Tập quán

- Các ytố của khuôn khổ pháp lý

+) Tiếp cận từ bên trong:

DN chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng sang kiến, trình độ nghiên cứu, sx, thương mại hoá, phân phối…đặc biệt cách tiếp cận này,, người ta còn đề cập đến

sự hạn hẹp về năng lực tài chính như sự rang buộc các hđộng của dn

Từ cách tiếp cận các hđộng này của dn cho chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu qtrị được thể hiện như sau:

- Phải nghiên cứu kỷ các yếu tố ngoại lai có ả hưởng tới các hđộng của dn để trả lời cho câu hỏi: DN đang ở trong mtrường nào?

- Các dn thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò của qtrị tài chính đối với

dn với mục đích trả lời cho câu hỏi: DN đang ở trong trường hợp nào?

- Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hđộng qtrị bắt đầu từ các ý tưởng (Idea) mới.Từ đó xác định yêu cầu của qtrị không chỉ dừng lại là

áp đặt một sự chấp hang mà còn đòi hỏi qtrị phải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẻ

3) Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường:

- Hđộng của dn chỉ thực hiện trên

1 khu vực thị trường ( 1 phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi,DN chỉ thành công nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn

- Tất cả các ytố sx đều đã được tt hoá ( trừ các phát minh sang chếcó tính độc quyền) và có thể thực hiện tối ưu nhờ biết hđộng phân đoạn thị trường

- Hđộng của dn là tổng hợp kết quả của càc hđộng phân đoạn, trong đó phân đoạn sau đây có ý nghĩa qđịnh:

+) Pđoạn các dn cùng cung cấp loại hh, dvu trên thị trường ( pđoạn đối thủ cạnh tranh) +) Pđoạn các mối hợp tác sx nhằm tìm kiếm các đối tác lien doanh

+) Pđoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xđịnh 1 tiềm năng t.trường cho dn,từ đó

áp dụng các chính sách Mar hổn hợp

+) Pđoạn sp là xem xét các loại

sp của dn đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của

tt và tỷ trọng trong tổng doanh số

+) Pđoạn kh là việc phân tích kh trên cơ sở các chỉ tiêu về: số lượng, thu nhập thói quen tiêu dung, tập quán, thị hiếu, độ tuổi

+) Phân đoạn các kênh tiêu thụ là việc lựa chọn cách thức bán hang phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối q.hệ cả việc phân đoạn

KH với tính năng sử dụng của hang hoá dvụ mà dn cung cấp, đồng thời áp dụng chính sách giá cả

+) Pđoạn đánh giá nhằm xác định xem các hđộng của dn đã mang đến nhũng lợi ích cuối cùng nào

cho kh Pp này còn gọi là đánh giá theo chuổi giá trị

4) Tiếp cận canh cứ vào tính toán hquả kinh doanh:

*) tính hiệu quả trong việc nhập khẩu số lượng hang hoá:

- Xét trong tr`ng hợp nhà cung cấp bán vớichính sách giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ 1 mức giá

- Gọi: Q: Ncầu sp cty trong 1 năm

- C: Giá 1 đvị nhập khẩu ( Tính

cả chi phí vận chuyển)

- A: Chi phí cho 1 lần đặt hang

- I: Hệ số chi phí dự trữ

- T0: Thời gian đặt hàng

- Fq: Tổng chi phí cho lô hang nhập khẩu

Khi đó:

+Tính kquả khi sudụng quãng cáo

- Quãng cáo là phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường Đầu tư cho quãng cáo là đầu tư dài hạn, giúp

dn thu hút kh về phía mình, cũng

cố kh hiện tại và biến khách hang tiềm năng thành người mua thực sự

- Hoạt động quãng cáo có hiệu quả đòi hỏi dn phải nắm chắc được các nội dung cơ bản của quá trình quãng cáo và ra quyết định kịp thời, đảm bảo cho qcáo theo 1 quy trình thống nhất, những qui định trong hoạt động qcáo bao gồm:

- Xác định mục tiêu quảng cáo

- X.định ngân sách cho quảng cáo

- Quyết định nội dung truyền đạt, thong điệp của quảng cáo

- Xác định phương tiện quảng cáo

*) Đẩy mạnh hđộng dvụ, tư vấn: Trong và sau khi bán hang không những mang lại lợi ích kinh tế

mà còn cũng cố vị thế, uy tín của

dn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường

CHƯƠNG II Câu 1: Hãy nêu khái niệm giám đốc điều hành doanh nghiệp?

+Theo qđiểm trền thống ở nước ta

- Gđ dn vừa là ng đại diện cho

NN, vừa là ng đại diện cho tập thể ~ ng lđ, quản lý DN theo chế

độ một thủ trưởng có quyền qđ việc điều hành mọi hoat động của DN

- Như vậy, khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ , giám đốc DN chịu sự phi phối của 2áp lực:

- Từ phía cquan quản lý Nhà nước

- Từ phía tập thể ng lđ mà đại hội công nhân viên chức là ng đại diện quyền tối cao của tập thể ng lđ

- Nhận xét khái niệm:

- Gđ tất cả các DN đều do NN bổ

nhiệm và phải làm theo sự chỉ đạo của NN

Trang 2

- ~ ng lđ là chủ sở hữu DN gđ là

ng đại diện cho tập thể ~ ng lđ sẽ

là ng đại diện quyền sở hữu DN

Như vậy, GĐ vừa là ng quản lý

và vừa là ng chủ sở hữu nên dẫn

đến tình trạng“vừa đá bĩng vừa

thổi cịi trận đấu”.Trong nhiều

trường hợp dẫn đến làm thất

thốt vốn,sử dụng lãng phí các

nguồn lực dn

+) Khái niệm giám đốc trong

cơ chế thị trường

- Gđ DN là người được chủ sở

hữu DN giao cho quản lý điều

hành DN theo chế độ một thủ

trưởng , chịu trách nhiệm trước

ng sở hữu về mọi thành bại trong

quá trình hoạt đơng cua DN,

đồng thời hưởng thụ thù lao

tương xứng với kết quả mang lại

- Trong thực tế cĩ ~ trường hợp :

- Ng chủ sở hữu đồng thời làm

gđ

- DN NN thì gđ do NN bổ nhiệm

- HĐQT thuê giám đốc…

Câu 2: đặc điểm lao động

của GĐ:

1 Lđ của ng Gđ là lđ trí óc: lđ

quản lý, lđ phức tạp và lđ sáng

tạo vì nó quản lý các loại lđ #

nhau Vì vậy Gđ phải có kiến

thức công nghệ, khoa học, KT,

kỹ thuật, tổng ~ tri thức của

cuộc sống Gđ phải biết phân

quyền, giao việc cho cấp dưới

và tạo điều kiện cho họ hoàn

thành nhiệm vụ để Gđ có điều

kiện tập trung giải quyết công

việc quan trọng khác

2 Lđ của Gđ như quản lý kd:

Gđ quản lý, nguồn vốn và phải

biết sử dụng hiệu quả vốn sxkd

3 Lđ của Gđ như là một nhà sư

phạm: Phải biết viết, biết

truyền đạt những ý kiến chính

xác biết thuyết phục, biết quản

lý con ng, đảm bảo thu nhập

cho người lđ, phát triển nghề

nghiệp cho xh và cho cá nhân

theo pháp luật Biết kiên định

trong mọi tình huống, khắc

phục khó khăn, biết lường trước

mọi hậu quả, đồng thời là người

gương mẫu, có đạo đức, có chữ

tín, tôn trọng khách hàng, độ

lượng, bao dung với cấp dưới

4 Lđ của Gđ như là lđ của nhà

hoạt động xh: Biết tuân thủ,

hiểu thấu đáo ~ vấn đề luật

pháp, luật KT, các chủ trương,

các chính sách, qui định của NN

có liên quan đến chức năng,

nhiệm vụ hoạt động sxkd và

biết tham gia vào công tác xh

5 Sản phẩm lđ của giám đốc:

Là các qđ, đó là công việc hằng

ngày của gđ, nó hết sức hệ

trọng, ảnh trực tiếp đến ~ lĩnh

vực, nhiều con ng chất lượng

của qđ phụ thuộc vào trình độ

nhận thức, vận dụng các quy

luật kinh tế xã hội khách quan

vào dn: Đồng thời nó phụ thuộc vào kinh nghiệm của gđ như tính nhạnh bén cái mới, nghệ thật quản lý

Câu 3 - Những tố chất của gđdn : 7 t.c

1 Khát vọng làm giàu chính đáng: làm bằng sức lực và tài năng chónh đáng của họ là một tố chất quan trọng của g.đốc

2 Kiến thức: phải là kiến thức tổng quát, từ đó có thể xác định để đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào, hiệu quả ra sao, phải biết sử dụng những ng giỏi hơn mình Đòi hỏi gđ phải có kiến thức chuyên môn, hoạch định chiến lược, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của DN

3 Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích luỹ: tạo dựng 1 ê kíp giúp việc, đó là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với 1 gđ

4 Óc quan sát: Là 1 thuộc tính

cơ bản của năng lực tổ chức, đây là kỹ năng để nắm bắt tình hình chung, có thể thấy được cái chính, cái chủ, cái chi tiết, cục bộ của vấn đề dẫn đến giúp

gđ nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn, trí tuệ trong công việc

5.Tự tin:là một tố chất hết sức cần thiết của con ng nói chung và gđ nói riêng vì vậy đòi hỏi

gđ phải rèn luyện tính tự tin

6 Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quan tâm

7 Phong cách: gđ vừa nhà qtrị vừa là nhà ngoại giao, do đố phong cách của gđ biểu hiện ở

2 hình thức:

- hữu hình: qua cử chỉ, hành động

- vô hình: thông qua hình thức mang tính linh cảm ng #

Câu 4: Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giám đốc dn?Vtrị của gđ điều hành?

1)Vấn đề đào tạo bồi dưỡng gđdn: Chất lượng đội ngũ gđ hình thành chủ yếu qua 2 con đường: Trình độ đào tạo và khả năng ứng dụng.Vì vậy, cơng tác đào tạo,bồi dưỡng cần phải gắm với yêu cầu, tiêu chuẩn và qui hoạch tyển dụng

2)Vấn đề tyển chọn bổ nhiệm gđ:

cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả Hđộng sx kd của dn 3)Mtrường kd:là nhân tố quan trọng ảhưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong thực tiển của gđdn

4)Thĩi quen, nếp nghĩ theo đường mịn trong qlý: Là nhân tố ảhưởng tiêu cực đến chất lượng đổi ngũ gđ.Khơng nên duy trì

5)Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất và tinh thần của gđ:

Ảnh hưởng 2 chiều đối với đội

ngũ gđ: a.hưởng tích cực nếu quyền han, trách nhệm, quyền lợi tương xứng và ngược lại

Câu 5:Vai trị của gđ điều hành:

1)Là thtrưởng cấp cao,cĩ quyền

ra chỉ thị,mệnh lệnh mà mọi ng trong dn phải nghiêm chỉnh chấp hành

2) Tổ chức bộ máy q.lý đủ mạnh

về số lượng, mạnh về chất lượng

3) Về lđ: Cĩ trách nhiệm về việc làm, thu nhập, đời sống mà cịn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ chuyên mơn, VH KHKT, và tạo cho họ cơ hội thăng tiến

4) Về tài chính: gđ phải cĩ trách nhiệm bảo tồn và phát triển vốn của dn vì là chủ tài khoản, chịu trách nhiệm hang trăm triệu lđộng

5) Gđ là ng làm ra của cải, vật chất cho DN

Câu 6: Phương pháp lãnh đạo của gián đốc: 5 phương pháp:

1 Pp phân quyền: là pp lãnh đạo tốt nhất để gđ duy trì và 1 t.chức Phân quyền thực chất là sự ủy quyền định đoạt của cấp dưới cho cấp dưới

* 4 Hình thức phân quyền

- Phân quyền dọc-p.quyền ngang- phân quyền chọn lọc-phân quyền toàn bộ

2) Pp hành chính là pp quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều hình thức # nhau như về : an toàn lao động, bảo hộ lđ, nội quy

3 Pp kt: là sử dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng và ~ công cụ động viên vật chất # làm đòn bẫy ktế, kích thích người lao động thực hiện mục tiêu quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống

4 Pp tổ chức - giáo dục: là pp sử dụng hình thức liên kết ~ cá nhân và tập thể theo ~ tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích và động viên tính tự giác khả năng hợp tác của từng cá nhân

5 Pp tân lý - xh: Là pp hướng ~ qđịnh đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm con người

Câu 7 - TÁC PHONG LÃNH ĐẠO CỦA GĐ: 3 tác phong:

1 Tác phong mệnh lệnh: Trong quá trình hình thành và ra qđ gđ không cần thăm dò ý kiến của ~

ng giúp việc và ~ ngi dưới quyền, không do dự trước các

qđ của mình

- Tổ chức thực hiện qđ, gđ luôn sử dụng nhiều chỉ thị, mệnh lệnh và theo dõi nghiêm túc sâu sát ~ ng thực hiện qđ

- Am hiểu sâu sắc CViec của mình dám quyết đoán, dám chuị trách nhiệm nhưng cũng để sa vào độc đoán

2) Tác phong dễ dãi: (gđ không nên có tác phong này)

- Trong quá trình hình thành và

ra qđ, gđ luôn theo số tối đa, dễ

do dự trong qđ của mình

- Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới, giám đốc thường vin vào ý kiến của cấp trên, ý kiến quần chúng

- không theo dõi chỉ đạo sát sao công việc thực hiện qđ, thường phó mặc cho cấp dưới

- Người có tác phong này có tính chất quyết đoán, dễ xuê xoa, đại khái

3) Tác phong dân chủ qđịnh:

- Tác phong này khắc phục nhược điểm của 2 tác phong trên Gđ có tác phong này trong quá trình hình thành qđ, thường thăm dò ý kiến nhiều ng, đặc biệt là với ~ ng có liên quan đến qđ

- Đem ra qđ rất kiên quyết, không giao động trong qđ của mình

- Gđ quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõi, uốn nắn, động viên tổ chức cho cấp duoi thực hiện qđ của mình

Câu 8:Tiêu chuẩn gđ điều hanh:

- Trình độ VH-Chuyên mơn: Địi hỏi GĐ cĩ những kiến thức sau: +) Kiến thức phổ thơng: TN bậc trung học trở lên

+ Kiến thức chưyên mơn ngệp

vụ, Phải cĩ trình độ ngoại ngữ tương đương với chứng chỉ C +)Trình độ giao tiếp xh:

- Trình độ năng lực lãnh đạo và

tổ chức quản lý:

+) Biết tổ chức bộ máy cho phù hợp với cơ chế qlý mới +) Biết sử dụng, phát hiện cán bộ

cĩ trình độ, cĩ năng lực quản lý +) Biết cân nhắc, đề bạc cán bộ dưới quyền

+) Biết thưởng, động viên ~ ng lđ

cĩ hiệu quả và năng suất lđ cao +)Biết phát hiện ~ khâu trọng tâm

+)Biết giải quyết cviệc cĩ hiệu quả, nhanh, nhạy bén

- phẩm chất chính trị: Nắm

vững và vận dụng những quan điểm, đường lối đổi mới của đảng, nhà nước trong từng thời kỳ

Tuân thủ luật pháp NN qui định

- Tư cách đạo đức: Phải làm

gương cho mọi ng trong dn noi theo.Cĩ đạo đức trong kd, giữ chữ tín với kh,hồn thành mọi

Trang 3

nvụ đóng góp cho NN và công

đồngxh

- Sứckhoẻ và tuổitác: Có đủ

skhoẻ để hoànthành nvụ được

giao

Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu

tiên tuổi trẻ có trình độ học vấn

và năng lực cao

Câu 9: Rèn luyện, đào tạo và

bồi dưỡng gđ dn?

1 Rèn luyện uy tín của gđ dn:

Uy tín có từ 2 nguồn

+)uy tín chính thức, tức là do

được tuyển chọn có qđ đề bat

+)Uy tín thực tế, tức là gđ có

được uy tín là do có 1 quá trình

tự rèn luyện bản than Đó chính

là uy tín thật của gđ, là các qđ

cho sự thành công trong qtkd của

gđ

Để có được uy tín thực tế, gđ cần

phải chống các uy tín giả tạo:

Uy tín quyền uy

Uy tín công thần

Uy tín khoản cách

Uy tín mua chuộc

Uy tín xuề xoà

*) Rèn luyện 3 chử: trí, tín, tâm

- Trí là trình độ chuyên môn và

sự giao tiếp của gđ

- Tín là trước hết đối với người

dưới quyền, những bạn hang

trong nước và thế giới

Tâm là tấm long, sự nhiệt tình,

sự thương yêu, bao dung độ

lượng với đồng nghiệp và cấp

dưới, sự tận tuỵ với công việc,

không tham ô, không lãng phí,

thực hiện dân chủ và công bằng

trong dn

*) Rèn luyện về phương pháp

làm việc khoa học

- GĐ cần có t.gian biểu làm việc

hang ngày và quy định từng giờ

Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn

- Cần dành thời gian cho nghiên

cứu, học tập, đọc sách báo

chuyên môn nhằm mở rộng tầm

hiểu biết, nâng cao tầm hiểu biết,

nâng cao trình độ chuyên môn

- Cần xác định nvụ lớn, trọng

tâm trong từng thời kỳ mà tập

trung chỉ đạo, không bao biện,

không làm thay phần việc cấp

phó và các bộ phận giúp việc

- Công tác đối ngoại cần lịch sự,

chững chạc, chú ý cả từ việc sử

dụng phương tiện đi lại, ăn mặc

và giao tiếp

- Tổ chức phòng làm việc của gđ

cũng phải thể hiện được pp quản

lý và tác phong lãnh đạo kh của

gđ.Phòng làm việc cần được

tranh trí khoa học theo nghi thức:

lịch sự, đàng hoàng…

- Cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ

~ ng giúp việc, đặc biệt là gặp gở

và đối thoại với công nhân, từ đó

hiểu được tâm tư, nguyện vọng

của họ, góp phần bổ sung cho

những gđ của mình

- trong giờ làm việc phải giữ

nguyên kỷ cương, đúng cương vị

khi tiếp xúc với ng giúp việc và

ng thừa hanh

*) Rèn luyện đặc tính kinh

doanh

- Các tham vọng trong kinh

doanh

- Biết chấp nhận rủi ro, có 4 loại rủi ro:

+) Rủi ro về tài chính

+)Rủi ro về sự nghiệp

+)rủi ro về gia đình

+) Rủi ro về tâm lý

- Có long tự tin

- Có đạo đức trong kinh doanh

CHƯƠNG V Câu 1: Phân quyền quản trị 1)Hệ thống chức vị (địa vị,c.

vụ)

Chức vị bao gồm: Quyền hạn, ~ đặc quyền, nvụ và nghịa vụ của

cá nhân trong dn

Có 2 kiểu hệ thống chức vị:

- Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp ( chiều ngang)

- Sự phân chia đi cùng với quyền hanh chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới quy mô

tổ chức, sự phân chia chiều dọc ( Quan hệ trên dưới)

Cá nhân, địa vị có ý nghĩa 2 mặt:

- Xác định lịch sử đã qua, cung cấp những bằng chứng về năng lực biểu hiện qua quá trình thăng tiến

- Thiết lập quyền hành chính thức sao cho mệnh lệnh sẽ được cấp dưới thừa nhận

T.chức, hệ thống địa vị rất quan trọng, có tính chất qđ vì nó duy trì hệ thống hợp tác, nó là kênh thông tin chính thức của tổ chức

*) Những xu hướng tiêu cực của

hệ thống định vị

+) Hay đưa ra sự đánh giá méo

mó về cá nhân

- Có nguy cơ gây nên những điều cứng nhắc có hại cho tổ chức

- Có thể công khai là sự công bằng về phân bố thu nhập

- Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên bởi việc tăng quá mức nhu cầu của quản lý

- Vì cá nhân tượng trưng cho dn, nên khi ở địa vị cao thường khó rời khỏi địa vị đó

*) Những ytố xác định mức độ phân quyền

-Nhu cầu thống I’trong chính sách

- Qui mô dn càng lớn, qđịnh cần bàn ra càng nhiều và các cương

vị đặt ra càng nhiều, việc kết hợp quần chúng càng phức tạp

- Triết lý quản trị của lđạo và lịch

sử phát triển của DN

-Trình độ qtrị của nhàqtrị cấpcơsở

Câu 2: quyền hành trong qtrị?

KN: Là năng lực qđịnh, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới

và trong đợi sự tiến hành của họ

ĐĐ:- Tính gắn bó quyền hành trong tổ chức

- Người quyền hành sử dụng như

là 1 công cụ để thực hiện các chức năng của mình và được phân cho từng cấp, từng người tuỳ vào chức vụ, địa vị được gọi

là phân quyền

Lưu ý:

- phân quyền không có nghĩa là chia quyền

- Phân quyền là 1 tất yếu vì ng chỉ huy không thể làm tất cả mọi việc

- Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rỏ mối quan hệ giữa nvụ, quyền hạn, quyền lợi)

Câu 3: Nguồn gốc của phân quyền:

- Sự hợp pháp, tức là từ qđ bổ nhiệm của người chỉ huy

- người chỉ huy có quyền đòi hỏi

sự chấp hành mệnh lệnh đối với người cấp dưới trong điều kiện cviệc của tổ chức

- Sự chính đáng

- Các đđ cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng, đạo đức, phẩm chất chínhtrị, sự trẻ đẹp và duyên dáng

Câu 4: Quan hệ sử dụng quyền hành và thái độ lao động.

Có 3 cách thức:

- Áp đặt

- Mua chuộc

- Kết thân, xem nhau như đồng nghiệp

Có 3 thái độ lđộng:

- Chây lười

- Có tính toán thiệt hơn khi làm

- Hăng say tích cực làm việc

Câu 5: Hạn chế của quyền hành:

- Cấp bậc của người quản trị

- XH, Chính trị, pháp luật

- Sinh học, yếu tố liên quan đến sinh học của con người

- Kỹ thuật

- Kinh tế, giá cả, lương bổng

Câu 6:Các ngyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng:

+ Giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao cho từng ng, từng bộ phận phải tương xứng, nhằm đảm bảo cho họ có khả năng hoàn thành các kquả mong muốn

+ Ngtắc xác định theo chức năng: Một cương vị được giao phải hiểu rõ về kquả mong đợi của nhà qtrị và nằm trong cơ cấu tchức

+) Ng tắc bậc thang: Cơ cấu qtrị của từng dn

+) Ng tắc quyển hạn theo thứ bậc + ngtắc Thống I’ theo mệnh lệnh

+ Ngtắc tính tuyệt đối trong trách nhiệm

+) Ngtắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Câu 7: Những yếu tố xác định mức độ phân quyền:

- Nhu cầu thống I’ trong chính sách: nếu không cần thống I’ thì

để cấp dưới linh hoạt, tức là phân quyền mạnh và ngược lại

- Quy mô dn càng lớn, qđ cần bàn ra càng nhiều và các cương

vị phải đặt ra càng nhiều, việc phối hợp quần chúng càng phức tạp, sự nhất trí theo chiều ngang cũng ngang với sự nhất trí chiều dọc Do đó phải phân quyền cho

những bộ phận cần thiết và có thể

- triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của Dn

- Trình độ các nhà q.trị cấp cơ sở

Câu 8: chấp nhận quyền hành;

- Quyền hành được xem xét về mối qhệ giữa cấp trên và cấp dưới thừa nhận quyền lực của các qđ được cấp trên ban ra như

là 1 tất yếu

- Khả năng chấp nhận quyền hành ở từng t.chức, từng ng, từng trường hợp có # nhau Có lúc quyền hành được chấp nhận một cách triệt để đôi khi cũng ít được chấp nhận và thậm chí không được chấp nhận

- Để quyền hành có thể thực hiện một cách đầy đủ phải có 4 đ.kiện:

1 cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh

2 nội dung lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức

3 lệnh đó phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ

4 cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó

- Quyền hành làm cho hoạt động

có sự phối hợp

- Quyền hành liên quan tới việc chấp thuận của cấp dưới đối với các qđ của cấp trên

- Quyền hành gồm 2 mặt: chấp nhận thông tin, mệnh lệnh từ trên xuống đó là mặt chủ quan Cá nhân và độc lập liên quan tới đặc tính của thông tin, nhờ đó mà nó được chấp nhận và phù thuộc vào

~ nhân tố tổ chức, đó là mặt khách quan Về mặt chủ quan của quyền hành một cá nhân trong tổ chức có thể tán thành mệnh lệnh khi 4 điều kiện sau được chấp nhận:

+ Thông tin phải rõ ràng đủ để hiểu đúng luật

+ Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích của tổ chức

+ Ở thời điểm ra qđ phải thích hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân của người nhận lệnh

+ Cá nhân nhận lệnh có khả năng tuân thủ về cả thể chất lẫn tinh thần

- chấp nhận quyền hành của cấp trên tạo ra cho tổ chức một trật tự

và việc phục tùng mệnh lệnh giải quyết các tranh chấp cá nhân trở nên khách quan hơn, dễ chấp nhận hơn

Phần III ỦY QUYỀN Câu 1: Khái niệm ủy quyền:

Ủy quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và giao cho

họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao

Câu 2: Sự cần thiết phải ủy quyền:

- Ủy quyền giúp cho ng chỉ huy cấp cao có tgian tập trung sức lực

và suy nghĩ cho ~ vấn đề quan trọng, chủ yếu trong qlý, giải phóng họ ra ~ c.việc ít quan trọng

Trang 4

- tạo niềm tin cho ng được ủy

quyền

- sự ủy quyền không phải là một

việc làm đơn giản, nó là một

nghệ thuật của qtrị sao cho c.việc

giao được hoàn thành theo ý

muốn và do đó phải dựa vào một

kỹ thuật nhất định

Câu 3: Tại sao chỉ huy cấp cao

không ủy quyền nhiều hơn.

- Khả năng của ng ủy quyền và

ng được ủy quyền

- điều kiện và phương tiện cần

thiết cho ủy quyền

- nhiều điều bí mật mà cấp trên

không muốn cho cấp dưới biết

- Công việc ủy quyền không

được thực hiện tốt thì ng chỉ huy

cũng mất đi uy tín

- Dễ làm cho ng # tin là ng cộng

sự có khả năng thay thế ngchỉ

huy

- Do tgian hạn hẹp, tự cấp trên sẽ

làm nhanh hơn là nghiên cứu tìm

ng ủy quyền

- Tâm lý cấp trên sợ bị thay thế

dễ dàng

Câu 4: Quy trình ủy quyền:

để ủy quyền có hiệu quả cần sử

dụng kỹ thuật ủy quyền nhất định

phù hợp với đặc điểm của tổ

chức bao gồm các bước sau:

Bước 1: xem xét các công việc

cần ủy quyền

Bước 2: Chọn người ủy quyền và

thực hiện sự ủy quyền

Bước 3: Thực hiện sự ủy quyền

- diễn giải cho ng được ủy

quyền

- theo dõi tiến độ

- đánh giá kết quả

Câu 5: điều kiện để ủy quyền

có hiệu quả:

- Biện pháp

- Cơ cấu tổ chức

- Bản mô tả chức năng, nhiệm vụ

- Những tiêu chuẩn đánh giá việc

hoàn thành công việc

- đánh giá định kỳ mức độ hoàn

thành công việc

- Ủy quyền

Câu 6: những điều cần chú ý

về ủy quyền.

- Chúng ta đã nghiên cứu phân

cấp phân quyền và ủy quyền

trong tổ chức đây là 3 phạm trù

# nhau nhưng chúng có mối qhệ

mật thiết với nhau

- Phân cấp, phân quyền mang

tính chất tập thể còn ủy quyền

mang tính chất cá nhân

- Chỉ ủy quyền khi có thực quyền

đó

- Có thể thu hồi sự ủy quyền

- sự ủy quyền không bao gồm

thoái thác trách nhiệm ủy quyền

xong không có nghĩa là hết trách

nhiệm

CHƯƠNG IV

Câu 1: hệ thống thông tin

trong DN?

Hệ thống thông tin trong nội bộ

t.chức là tập hợp các qui tắc, kỷ

năng và pp được quy định rõ

ràng, nhờ đó con ng và thiết bị

thực hiện việc thu thập và phân

tích dữ liệu nhằm tạo ra các thông tin cần thiết cho các nhà

QT soạn thảo qđ hệ thống thông tin tốt phải là một hệ thống đơn giản, cung cấp thông tin cho đối tượng có nhu cầu dưới dạng có thể sử dụng được

*Ý nghĩa:Hệ thống thông tin

trong qtkd nó là tiền đề, làm cơ

sở vừa là công cụ của qtkd và cũng là quá trình thông tin trong

QT DN

Câu 2) các mạng thông tin của hệ thống thông tin trong

DN ?

- Mạng lưới thông tin là một dạng của kênh thông tin giữa các thành viên trong nhóm hoặc giữa các thành viên trong tổ chức

- Các t.chức có thể tạo ra các mạng thông tin chính thức, việc lắp đặt các phương tiện truyền và nhận thông tin như máy tính điện

tử, đ.thoại, các báo cáo của t.chức

- Mạng TT có nhiều dạng # nhau:

+ Mạng thông tin dây chuyền : biểu thị luồng thông tin trong tổ chức theo thứ bậc của các cấp

QT trong đó có thể có thông tin như : từ trên xuống dưới và ngược lại

+ Mạng TT chữ Y: cho thấy TT

từ hai cấp dưới báo cáo cho một cấp trên và tiếp tục lên hai cấp trên

+ Mạng thông tin bánh xe:

Thường có bộ phận trung tâm phát tin liên hệ tới các bộ phận khác mà không có sự truyền thông tin trực tiếp lẫn nhau, nó phản ánh nguồn thông tin rất tập trung

+ Mạng thông tin vòng tròn:

Mặc dù thông tin t.trung nhưng

sự truyền đạt thông tin bị hạn chế

+ Mạng thông tin tổng hợp: Tự

do trao đổi giữa các bộ phận, các cấp trong tổ chức khuyến khích

sự tác động qua lại tích cực giữa các thành viên trong tổ chức

 Trong QT DN cần chú ý hai mạng đó là: Mạng vòng và mạng bánh xe

Câu 3:Các bước xd hệ thống thông tin.

* Các bước xây dựng hệ thống thông tin: 3 bước

-B1: Xác định nhu cầu TT trong

DN: trong DN có rất nhiều TT cần thu thập để soạn thảo các qđ của DN, nhưng không phải TT đều có giá trị như nhau Vì vậy

Dn cần xác định rõ số lượng loại

TT nào cần theo dõi, thu thập, tgian, kinh phí cho việc này Đây

là vấn đề chủ yếu trong quản lý thông tin

-B2: Xác định rõ các nguồn TT:

phải làm rõ và đấu giá nguôn TT (TT thứ cấp và TT sơ cấp) các nguồn TT cần được điều tra trước vì tiết kiệm chi phí, tgian

-B3: Xd hệ thống thu thập TT :

Đề ra trách nhiệm, xd một cơ chế hữu hiệu cho công tác thu thập

và lưu trữ TT qua các qđ để phổ biến TT trong toàn DN

Câu 4: Hoàn thiện hệ thống TT:

Hoàn thiện hệ thống TT trong tchức bao gồm việc hoàn thiện

mã hóa, chuyển tải, giải mã và phản hồi ở cả hai cấp độ, đồng thời phải tạo ra và kiểm soát những kênh TT phù hợp có nhiều biện pháp giúp các nhà qtrị trong việc nâng cao hiệu quả TT:

- Tăng cường TT phản hồi: Là việc tăng cường những tin qua lại giữa các cá nhân cũng như trong tchức nó được thiết lập để các nhà qtrị biết được những thông điệp của họ có được hiểu, chấp nhận và thi hành không

- Thiết lập kênh TT rõ ràng: sự quá tải của TT đòi hỏi các nhà qtrị phải quy định, sắp đặt dòng

TT bằng việc thiết lập các kênh

TT rõ ràng để từ đó làm cho mọi

ng hiểu rõ toàn bộ vấn đề của tchức

- Nhắc nhở: Biện pháp làm tăng hiệu quả TT là làm tăng sự lặp lại sự nhắc nhở giúp cho ng nghe ghi nhớ thông điệp Ng TT

có hiệu quả luôn lặp đi lặp lại thông điệp bằng cách diễn đạt cùng một ý tưởng nhưng với ~ cách # nhau

- sử dụng ngôn ngữ đơn giản: là làm cho ng nghe hiểu thông điệp

là quan trọng thì ng TT phải cân nhắc ngôn ngữ được sử dụng rõ ràng và dễ hiểu

- bảo đảm TT đúng lúc

- biện pháp hạn chế sự quá tải

TT Là phải hạn chế ~ dòng TT

và làm giảm ~ khó khăn của sự quá tải TT

Câu 5: Qđ trong quản trị DN

K/n: Qđ là sp quan trọng nhất của nhà QT, là khâu chủ yếu của quá trình QT trong tchức, nó qđ tính chất đúng đắn hoặc không đúng đắn toàn bộ hoạt động của tchức

- Qđ QT là sp sáng tạo của nhà

QT nhằm định ra chương trình

và tính chất hoạt động của tchức,

để giải quyết mọt vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị QT và việc phân tích các TT về hiện trạng của tổ chức

Câu 6: Vai trò qđ QT trong DN:

- Thực hiện vai trò định hướng:

các hoạt động của tchức khi nó quy định phương hướng vận động và phát triển Khắc phục mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích đến những yêu cầu, đòi hỏi của quy luật khách quan

- Đóng vai trò hợp tác và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận về không gian và tgian

- Có vai trò áp đặt, cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống QT

- Đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của tổ chức khi nó

xác định các nguồn lực vật chất cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu của tchức

Câu 7: Phân loại qđ quản trị:

- Căn cứ vào tính chất qđ: bao gồm: các qđ chiến lược, các qđ chiến thuật và các qđ tác nghiệp + qđ chiến lược: xác định hướng phát triển của tchức trong một thời kỳ I’định liên quan đến tất

cả các bộ phận, các cấp trong tổ chức

+ qđ chiến thuật mang tính chất thường xuyên hơn là những qđ nhằm đạt những mục tiêu ngắn hạn, mang tính cục bộ có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong

tổ chức

+ Các qđ tác nghiệp là những qđ

ra hàng ngày có tính chất điều chỉnh, chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của Dn

- Căn cứ vào phương pháp ra qđ thường có 2 loại qđ cơ bản: qđ trực giác và qđ có lý giải + qđ trực giác thường xuất phát

từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra qđ + qđ lý giải dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một cách hệ thống các vấn đề khi ra

qđ Các qđ này thường cân nhắc,

so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả, giảm bớt được nhầm lẫn trong qđ

- căn cứ vào thời gian thực hiện

qđ bao gồm qđ dài hạn và qđ trung hạn và ngắn hạn

- phạm vi áp dụng trong tchức thì

có thể chia thành qđ chung, qđ

bộ phận và qđ theo lĩnh vực các

qđ theo lĩnh vực chỉ liên quan đến một số vấn đề về chức năng qtrị nhất định trong tchức

- căn cứ vào tính chất tác động của qđ trong tchức bao gồm: qđ trực tuyến và qđ gián tuyến + qđ trực tuyến là loại qđ mang tính chất chỉ thị, mệnh lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phù hợp chính xác với qđ đề ra: liên quan đến việc thay đổi cơ cấu của tổ chức

+ qđ gián tuyến nhằm thực hiện các hoạt động trong tổ chức

- Căn cứ vào các lĩnh vực chức năng quản trị hoạt động tổ chức bao gồm qđ về tổ chức, qđ sx, qđ nhân sự, qđ tài chính và qđ về mar

Câu 8: Yêu cầu đối với các qđ trong dn.

- Bảo đảm tính khoa học: là sự thể hiện của những căn cứ, cơ sở thông tin, nhận thức và kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc ra qđ Các qđ phải được đưa

ra trên cơ sở nắm vững quy luật khách quan về lượng thông tin xác thực, đảm bảo chất lượng

- tính pháp lý: đòi hỏi các qđ đưa

ra phải đúng thẩm quyền, nó chỉ được đề ra trong giới hạn những quyền hạn được giao trong các cấp của tổ chức các qđ này hợp

Trang 5

pháp và địi hỏi các cấp cĩ liên

quan thực hiện nghiêm chỉnh

- tính hệ thống: địi hỏi các qđ

đưa ra nhằm thực hiện nhiệm vụ,

mục tiêu của tổ chức

- tính định hướng: địi hỏi các qđ

đưa ra phải cĩ địa chỉ rõ ràng về

đảm bảo người thực hiện thấy

nhiệm vụ cơng việc cần làm về

mục tiêu phải đạt được

- tính cụ thể: địi hỏi các địi hỏi

các qđ đưa ra phải ngắn gọn, dễ

hiểu và được quy định rõ thời

gian thực hiện

- tính tối ưu: địi hỏi các qđ đưa

ra phải hết sức cân nhắc so sánh

và lựa chọn tối ưu nhất

- tính linh hoạt: là dễ dàng điều

chỉnh

Câu 9: Quá trình ra qđ trong

dn

B1: xác định nhu cầu ra qđ: cần

xem xét sự cần thiết phải ra các

qđ thực sự cần giải quyết một

vấn đề, địi hỏi phải ra qđ phù

hợp

B2: Chuẩn bị các căn cứ ra qđ:

địi hỏi xác định các căn cứ, tiêu

thức cần thiết cho việc qđ Các

căn cứ, tiêu thức này cĩ mức độ

quan trọng khác nhau, do đĩ nên

xác định mức độ ưu tiên của

từngcăn cứ hoặc tiêu thức của

qđ

B3: Dự kiến các phương án qđ

và lựa chọn quyết định hợp lý

B4: Ra qđ chính thức: sau khi lựa

chọn địi hỏi nhà quản trị trực

tiếp đưa ra qđ chính thức và chịu

trách nhiệm trực tiếp về qđ đĩ

B5: qđ phải được truyền đạt đến

người thực hiện và tổ chức thực

hiện qđ

B6: Kiểm tra việc thực hiện và

điều chỉnh qđ

CHƯƠNG 8:

Câu 1) Tại sao nĩi cơ sở hành

vi tổ chức là hành vi cá nhân

và hành vi nhĩm vì hành vi tổ

chức là một lĩnh vực nghiên cứu

ảnh hưởng của các cá nhân,

nhĩm và tổ chức đối với hành vi

của tổ chức nhằm áp dụng ~ hiểu

biết này vào việc nâng cao hiệu

qủa của tổ chức

Cơ sở hành vi tổ chức được cấu

thành bởi hành vi cá nhân và

hành vi nhĩm trong đĩ:

- Hành vi cá nhân: đĩ là những

hành vi thể hiện thái độ, nhân

cách, nhận thức, động cơ, sự phù

hợp, vai trị và những động lực

nhĩm Hoạt động của một nhĩm

nhân viên khơng phải là tổng số

những hành vi của cá nhân trong

nhĩm sẽ cĩ hành vi khác khi họ

đứng một mình

- Hành vi nhĩm: Là ~ hành vi

của một nhĩm người tương tác

và phụ thuộc, cùng nhau hồn

thành ~ mục tiêu nhất định

Nhĩm cĩ thể là chính thức khi

nêu rõ trong cấu trúc của tổ chức,

và nhĩm khơng chính khi khơng

nêu rõ trong cấu trúc mà chỉ là

một sự tập hợp lại tự nhiên để

đáp ứng một nhu cầu xã hợi nào

đĩ của nhĩm

Câu 2 Hành vi tổ chức:

1) Hành vi cạnh tranh và hợp tác: Là sự tương tác giữa các nhĩm và tương tác giữa các thành viên trong nhĩm, cĩ ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của tổ chức Các

cá nhân trong nhĩm phụ thuộc lẫn nhau về thơng tin, sựu hỗ trợ,

sự hớp tác, cĩ thể dẫn tới quan

hệ cạnh tranh và quan hệ hợp tác

2) Hành vi bổn phận gồm:

- Địi hỏi vai trị và sự tuân thủ

- Sự vị tha là một dạng của hành vi bổn phận tổ chức

- Trách nhiệm cá nhân

- Sự phát triển của tính cách

- Sự gương mẫu

- Sự tương đồng 3) Hành vi liên kết: Liên kết cho phép cá nhân hay nhĩm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đứng đơn lẻ, độc lập bằng liên kết, các bên thiểu số cĩ thể đạt được một số kết quả mong đợi mạnh hơn các bên liên minh nếu họ đứng một mình

Câu3 Kiểm sốt hành vi tchức:

5 phương pháp a) Chọn lọc: Nhà QT khơng chọn nhân viên một cách bừa bãi

mà phải thơng qua một hệ thống chọn lọc để tách riêng những người cĩ khả năng và khơng cĩ khả năng, cĩ thích hợp và khơng

cĩ thích hợp với những yêu cầu

về cá tính, tập quán và thái độ làm việc Chọn lọc gồm những

kỹ thuật thơng dụng nhất giúp nhà QT kiểm tra được hành vi của nhân viên

b) Văn hĩa của tổ chức: Nếp văn hĩa của tổ chức khi được nhân viên chấp nhận Cĩ tác dụng kiềm chế và kiểm tra hành

vi của họ Nhà QT cĩ kiểm tra được hành vi của nhân viên bằng nếp văn hĩa mà họ đã tạo ra

c) Tiêu chuẩn hĩa: Nhà quản lý cung cấp cho hầu hết các nhân viên một sự mơ tả cơng việc của

họ, bao gồm cơng việc họ phải chịu trách nhiệm với ai, những gì thuộc quyền hạn của họ và khơng thuộc quyền hạn của họ

d) Huấn luyện: Huấn luyện cho nhân viên nhằm tạo cho họ những hành vi, thái độ làm việc tốt hơn

e) Đánh giá thái độ: sự hài lịng của nhân viên đi ngược chiều với hành vi "hay vắng mặt" và Thơi việc Nếu nhà QT quan tâm và muốn kiểm sốt những hành vi

đĩ thì họ phải điều tra thường kỳ thái độ của nhân viên và cĩ thể cải thiện sự hài lịng của nhân viên với cơng việc

Câu 4 Giải quyết xung dột trong tổ chức : 4 cách.

Để giải quyết sung đột trong tổ chức phải khuyến khích các xung đột chức năng : cĩ 4 cách để tạo

ra xung đột chức năng

a) Thay đổi dịng thơng tin:

Xung đột cĩ thể nổ ra do việc chia sẻ hoặc nắm giữ thơng tin,

đặc biệt là những thơng tin quan trọng Nhà QT dựa trên những thơng tin họ nhận được để đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của nhĩm họ Đơi khi nhà QT sử dụng những thơng tin mật khơng chính thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ, làm rị rỉ những thơng tin mật thơng tin giả, tuy nhiên việc làm này khơng được khuyến khích

b) Tạo ra sự cạnh tranh: Mơi trường cạnh tranh cĩ thể được tạo ra bằng việc đưa các phần thưởng cho cá nhân hoặc nhĩm khi họ thể hiện nhiệm vụ tốt nhất Những khuyến khích vật chất và những phần thưởng cĩ thể duy trì bầu khơng khí cạnh tranh và nĩ gĩp phần vào việc tạo ra sự xung đột chức năng

c) Thay đổi cơ cấu tổ chức:

Như một nguyên tắc chung mức

độ cao của xung đột xảy ra khi các nhĩm trở nên nhỏ hơn và chuyên mơn hĩa cao hơn Vì các thành viên cĩ xu hướng chỉ chú ý đến những mục tiêu của nhĩm họ

đề ra Chia các nhĩm lớn thành nhĩm nhỏ và các nhĩm nhỏ được chuyên mơn hĩa cao sẽ tạo ra tình huống xung đột cao hơn

d) Thuê các chuyên gia bên ngồi: Các DN cĩ thể thuê các chuyên gia bên ngồi để tạo ra các yếu tố mới, sự đổi mới và sáng tạo Sẽ mang lại những tư tưởng mới, quan điểm mới và phong cách làm việc mới Đây là

sự cần thiết cho việc đổi mới và sáng tạo trong hoạt động của tổ chức

Câu 5) Văn hĩa DN:

Là hệ thống phức tạp của những tiêu chuẩn giá trị, niềm tin, biểu tượng và những nhận định của mọi người trong DN

Nĩ là những yếu tố mang tính đặc trưng với bản sắc riêng của

DN, nĩ thể hiện những quan điểm, thái độ, hành vi ứng xử trong ngồi DN, trong mối quan

hệ giữa con người với cơng việc

và giữa con người và trong DN

* Vai trị văn hĩa của DN:

- Văn hĩa DN là hệ thống phức tạp của những tiêu chuẩn giá trị, niềm tin, biểu tượng và những nhận định của mọi người trong

DN Nĩ là những yếu tố mang tính đặc trưng với bản sắc của doanh nghiêp Nĩ thể hiện những quan điểm, thái độ hành vi ứng

xử rong ngồi DN, trong mối quan hệ giữa con người với cơng việc và giữa người trong DN

* Vai trị văn hĩa của DN Văn hĩa DN đĩng vai trị là khía cạnh con người, hình thành nên sự đồn kết và sự hợp tác để thực hiện mục đích của DN đặt

ra, tạo ra sự tạn tụy và tính hiệu quả trong DN khi cĩ những thay đổi trong KD

- Cĩ tác động nhiều mặt tới hoạt động của DN

+ Nĩ định hướng phần lớn cơng việc trong DN

+ Nĩ ảnh hưởng đến qđịnh của nhà QT và quan điểm của họ trong điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với mơi trường của DN

+ Là động lực thúc đẩy hoặc cản trở việc hoạch định và thực hiện mọi hoạt động của DN + Tạo nhiều cơ hội để thành cơng hơn khi v.hĩa của DN lành mạnh

CHƯƠNG 9:

Cơng tác kiểm sốt trong DN I) Khái niệm:Mục đích của kiểm sốt mang tính tất yếu.

1 Kn: Kiểm sốt là quá trình áp dụng các cơ chế và pp nhằm đảm bảo các hoạt động và kquả đạt được phù hợp với ~ mục tiêu đã đặt ra của tchức

- Kiểm sốt là việc dựa vào các định mức, các chuẩn mực, các kế hoạch đã định để đánh giá hiệu quả cơng tác qlý của cấp dưới

2) Mục đích của kiểm sốt:

- Xác định rõ mục tiêu, kquả đã đạt được theo kế hoạch đã định

- Xác định và dự đốn ~ biến động trong lĩnh vực cung ứng đầu vào, các ytố chi phí sx cũng như thị trường đầu ra

- Phát hiện chính xác, kịp thời ~ sai sĩt xảy ra và trách nhiệm của các bộ phận cĩ liên quan trong quá trình thực hiện qđ chỉ thị

- Tạo điều kiện thực hiện một cách thuận lợi các chức năng: ủy quyền, chỉ huy và thực hiện chế

độ trách nhiệm cá nhân

- Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo với những biểu mẫu, nội dung chính xác phù hợp

- Đúc kết phổ biến kinh nghiệm, cải tiến cơng tác qlý nhằm đạt mục tiêu đã định trên cơ sở nâng cao hiệu quả cơng tác của từng

bộ phận, từng cấp từng cá nhân trong bộ phận QT KD

3 Tính tất yếu kiểm sốt:

- Kiểmsốt đã trở thành cơng cụ được các nhà QT sử dụng để giám sát nhân viên dưới quyền

và kiểm sốt các hoạt động của chính họ

- Nhờ kiểm sốt mà đo lường được mức độ chính xác, sự phù hợp của các qđ, các mục tiêu chiến lược, chiến thuật đã được hoạch định của DN

- Nhờ kiểm sốt cĩ thể đánh giá được kquả đã đạt, duy trì các hoạt động đang tiến hành, phát hiện nguyên nhân sai sĩt  Điều chỉnh các qđ trong tương lai

- Thơng qua các tài liệu kiểm sốt , nhà QT sẽ cĩ được hệ thống thơng tin đầy đủ, cập nhật

để làm căn cứ hoạch định mục tiêu cho tương lai

Câu 4: Hãy phân tích ~ mối qhệ giữa sử dụng quyền hành của các nhà QT và thái độ lđ của ng lđ và từ đĩ nêu lên ~ hạn chế của quyền hành?

Trong cơng tác QT quyền hành

Trang 6

luôn gắn kèm chức vụ QT Nếu

như không tuân theo chỉ thị của

cấp trên trong một tchức thì

không thể hoàn thành đựoc mục

tiêu của tchức, mặt # ~ quyền

hành kèm theo ~ chức vụ QT

không phải là vô hạn

Quyền hành là chức năng qđ, chỉ

huy, cưỡng bức, khen thưởng,

trừng phạt hay ra lệnh đối với

cấp dưới và trông đợi sự tiến

hành của họ Do đó nó tạo ra mối

qhệ giữa sử dụng quyền hành của

nhà QT và thái độ lđ của ng lđ

Có 3 cách sử dụng quyền hành

của nhà QT đó là:

- Cưỡng bức: Đó là việc ra qđ

của nhà QT không phù hợp với

điều kiện, hoàn cảnh, khả năng

và năng lực của ng lđ và buộc ng

lđ phải t/hiện Các công cụ họ

thường áp dụng đối với ng lđ khi

không thực hiện qđ như giảm

lương, thưởng và các lợi ích khác

mà lẽ ra ng lđ phải được hưởng

Các sử dụng quyền hành này sẽ

nảy sinh mâu thuẫn giữa ng lđ và

ng QT

- Mua chuộc: là những thủ đoạn

về lợi ích vật chất cũng như tinh

thần ng mua chuộc lđ thực thi

các qđ không phù hợp, trái đạo

lý, trái pháp luật mà ban QT ban

ra

- Kết thân và xem nhau như

những ng đồng nghiệp: Đó là

việc ra qđ thích hợp với mục

đích của các thành viên trong

tchức, giữa nhà QT với ng lđ

Nhà QT trước khi ra qđ phải xem

xét cân nhắc, thảo luận, lắng

nghe ý kiến ng lđ

+ Về ng lđ có 3 thái độ LĐ cơ

bản:

- Chây lười: Đánh mất sự chăm

chỉ trong lđ là sự lđ hoàn toàn

không có ý thức, vô trách nhiệm

với công việc được giao

việc; tính toán công việc mình

làm vì lợi ích riêng, đặt lợi ích

bản thân lên trên lợi ích tập thể,

ngại khó, ngại khổ, không dám

hy sinh vì lợi ích chung

- Hăng say tích cực: Ng lđ có ý

thức, trách nhiệm với nhiệm vụ

được giao, phấn đấu hoành thành

và hoàn thành vựot mức kế

hoạch

Câu 4 tiếp* Hạn chế quyền

hành:

- Hạn chế về cấp bậc của ng QT

- Hạn chế về mặt XH: chính trị

và pháp luật

- Hạn chế về mặt sinh học: ~ ytố

liên quan đên khía cạnh sinh học

của con ng Vd: không đựơc quy

định làm việc 8 tiếng

- Hạn chế về mặt kỹ thuật

- Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả;

lương bổng

Câu 5: Hãy phân tích sự # biệt

giữa hành vi liên kết và hành vi

xung đột và từ đó nêu lên ~

nguyên nhân xảy ra hành vi

xung đột trong tchức?

* Hành vi liên kết:

- Liên kết cho phép cá nhân hay hay nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng họ đứng đơn

lẻ, độc lập = liên kết các bên thiểu số có thể đạt được một số kquả mong đợi mạnh hơn các bên liên minh

- Mục đích của sự liên kết cá nhân, nhóm có ~ mục tiêu dài hạn rất # nhau Còn mục đích của

sự liên minh nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác Trong một tchức, một số thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm soát và chi phối tchức

- Khi ~ nguồn lực bằng nhau, họ chọn việc liên minh với ~ ng #

có thái độ giống họ Tuy nhiên, khi nguồn lực = nhau thì họ lại thiên về xu hướng chọn liên minh có khả năng mang lại lợi ích lớn I’ cho họ Từ đó có vai trò I định trong việc hiểu biết ~ hành vi của liên minh

* Hành vi xung đột: Có 2 loại

xung đột

a/ Xung đột chức năng:

- Là sự đối đầu giữa hai phía mà

sự đối đầu này nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc t/hiện nhiệm vụ của tchức

- Tại cấp nhóm, xung đột chức năng có thể khám phá ra ~ cách thức hiệu quả hơn trong việc cấu trúc của tchức, nhận dạng tốt hơn

về ~ thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, điều tiết và chấp nhận ~ qhệ quyền lực trong t.chức cũng như các tchức

- Tại cấp cá nhân, xung đột chức năng có thể tạo ra rất nhiều kquả mong đợi, như vậy sự thú vị và khuyến khích để cảm thấy nhiệt tình với công việc của họ Trong thời hạn I’ định, xung đột tạo ra

sự căng thẳng và điều này thúc đẩy các cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra mức

độ cao của n.suất và sự thoả mãn

b/ Xung đột phi chức năng:

- Là bất kì sự tương tác nào giữa

2 phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tời mục tiêu của tchức

- Khi xung đột trở nên quá lớn thì càng cản trở việc t/hiện các nhiệm vụ, mục tiêu của tchức

Khi xung đột quá căng thẳng tàn phá quan hệ làm vịêc giữa các thành viên làm giảm mức đọ t/hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tchức một cách nghiêm trọng

- Qhệ giữa xung đột và việc t/hiện nhiệm vụ cảu tchức được thể hiện qua sơ đồ:

+ Những nguyên nhân xảy ra hành vi xung đột trong tổ chức:

- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Xảy ra khi 2 hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ xảy ra hay nhiều nhóm phụ thuộc lấn nhau để hoàn thành nhiệm vụ cảu họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức

độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên

- Mục tiêu không tương đồng:

Nhà quản lý thường tránh những

mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận nhưng sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ Vd, mục tiêu của bộ phận SX là có một chi phí SX thấp với sự vận hành ổn định, điều này có nghĩa là ít mẫu mã, ít chủng loại, ít màu sắc hơn

Nhưng mục tiêu này lại mâu thuẫn với những mục tiêu của bộ phận Marketing, họ muốn tăng doanh số và thoả mãn tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của kh

- Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ, các bên dường như sẽ hợp tác và hướng tới phát triển các qhệ hợp tác

Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia thường sử dụng nó

mà không thông báo về sự đe doạ

- Sự gắn bó của nhóm: Khi cả 2 nhóm cùng theo đuổi một mục tiêu nhưng chỉ có 1 nhóm có thể đạt tới Tuy nhiên tình huống cạnh tranh không nhất thiết dẫn tới xung đột Việc bố trí các thành viên và các nhóm khác nhau và cho phép họ phát triển cảm giác về sự gắn bó, tính vững chắc của nhóm chắc chắn sẽ dẫn tới xung đột Khi các nhóm càng trở nên gắn bó, xung đột giữa các nhóm ngày càng gia tăng ~ cảm giác về sự đoàn kết gắn bó trong nhóm dường như tạo ra thái độ không phù hợp với các thành viên không thuộc nhóm Điều này chỉ ra rằng cảm giác của sự thù địch và phê phán có thể tồn tại giữa 2 nhóm cùng làm việc với nhau trong 1 tchức

- Thái độ thằng thua: Khi 2 nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh tổng bằng không, chúng ta sẽ dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra

Nhưng thật không may trong nhiều tình huống thắng-thua thì trong thực tế xung đột không nổ

ra Làm cho 2 nhóm thay đổi thái

độ thắng-thua thành thaí độ thắng-thắng là nhiệm vụ khó khăn, vì các nhóm phát triển nhận thức mà những nhận thức này cũng có thái độ thắng thua của họ Hơn nữa, họ phải thông tin một cách cởi mở thì thông tin giữa họ trở nên bị cản trở và dán đoạn

Trang 7

Câu 1: Dn là 1 tổ chức chặt

chẽ? Hãy liên hệ 1 dn trong

thực tiễn.

- Tổ chức : Là một tập hợp nhiều

ng mang tính chất tự giác, có ý

thức về vai trò, n.vụ, quyền hạn

nhằm t/hiện mục tiêuchung cụ

thể

- Quản Trị tổ chức : Là sự duy

trì và thúc đẩy hđộng của t.chức

nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận

hành của t.chức đó hướng vào

thực hiện mục tiêu

2 Các nguyên tắc của tổ chức

: Gồm 6 nguyên tắc

a) Thống nhất mục đích của tổ

chức : 1 mục đích chỉ tập hợp để

sự hợp tác khi những người tham

gia hiểu được bản chất và mối

quan hệ mật thiết của mục đích

đó là đối tượng của sự hợp tác

b)Bộ máy t.chức phải gắn với

mục tiêu và phục vụ triệt để cho

t/hiện mục tiêu ng/tắc này khẳng

định: Bao giờ bộ máy t/chức

cũng phải phù hợp với m.tiêu, từ

m.tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy,

gồm: Cấu trúc các thành phần bộ

máy, cách vận hành, con ng chỉ

huy, phối hợp,xác định động lực

thúc đẩy

c) Hiệu quả :Bộ máy của tổ chức

phải được xd trên nguyên tắc

chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm

mọi chi phí

d) Cân đối : Bộ máy của t.chức

phải cân đối giữa ct hành và

trách nhiệm giữa chức vụ và

quyền hành, cân đối công việc

giữa các bộ phận với nhau nhằm

tạo ra sự ổn định vững chắc trong

tổ chức

e) Linh hoạt: Bộ máy của

t.chức không thể cứng nhắc, cố

định, mà phải năng động, mềm

dẻo, để thích nghi và đáp ứng kịp

thời với những thay đổi của môi

trường

f) Thứ bậc : Mỗi một tổ chức

đều có một hệ thống thần kinh

của nó, đó là dây chuyền các nhà

lãnh đạo sắp xếp theo chuỗi mắc

xích thứ bậc từ trên xuống dưới

Cấp dưới nhận lệnh từ 1 cấp trên

trực tiếp và nguyên tắc ván cầu

3 Vai trò của QT DN với tư

cách là một tổ chức :

- Tạo ra một cấu trúc t.chức hợp

lý

-Góp phần nâng cao hiệu quả

t.chức trong việc t.hiện mục tiêu

- Góp phần sử dụng triệt đển khả

năng ứng dụng KHKT vào hoạt

động QT, kích thích sử dụng hợp

lý con ng, tạo điều kiện thuận lợi

cho sự mở rộng đa dạng t.chức

và nâng cao tính độc lập, sáng tạo của nhà QT

- Nhằm kết hợp nỗ lực của các cá nhân trong t.chức sản sinh ra sự cộng hưởng

- Nhằm tạo ra tính liên tục

- Nhằm duy trì và phát triển t.chức, nơi để con người có thể thỏa mãn nhu cầu hội nhập

4 Những hạn chế của QTTC

và hướng hoàn thiện.

a) Hạn chế: - QTTC hiện tại

thường không phù hợp với sự thay đổi của m.trường