đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Mục lục

Chơng I: Cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển

I.Khái niệm nguồn nhân lực và các đặc điểm cơ bản

II.Nội dung, nguyên tắc, mục đích, tổ chức phát triển

3.Tổ chức phát triển nguồn nhân lực 10

III.Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.Tiến trình đáp ứng sự thay đổi 11 2.Tiến trình đào tạo và phát triển 13

2.2.Các phơng pháp đào tạo và phát triển 14Chơng II: Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển

I.Thực trạng chung nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 17

II.Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực 21

Lời nói đầuTrong thời đại cách mạng khoa học-công nghệ hiện đại, tri thức khoa học vàthông tin trở thành bộ phận cấu thành quan trọng hàng đầu của lực lợng sản xuất,

đồng thời đóng vai trò quyết định đối với nền sản xuất vật chất trên qui mô toàncầu Nền kinh tế thế giới đang biến động mạnh mẽ trong cơ cấu chức năng lẫn ph-

ơng thức hoạt động và sự phát triển của nó ngày càng phụ thuộc vào nhân tố trithức-trí tuệ Sự biến đổi này đang tạo dựng một bớc ngoặt lịch sử đánh dấu kỷnguyên hình thành nền kinh tế mới – nền kinh tế tri thức

Trong quá trình tiến hành công cuộc đổi mới đất nớc theo định hớng XHCN,

Đảng và Nhà nớc ta luôn chú trọng vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, coi đây là mộttrọng tâm trong “sự nghiệp trông ngời“, là chìa khoá mở cánh cửa đến tơng lai phồnthịnh và hội nhập quốc tế

Có thể thấy, để hội nhập vào nền kinh tế thế giới, chúng ta không thể có sựlựa chọn nào khác là phải coi trọng xu hớng phát triển kinh tế thị trờng, biến tri thứctrở thành trí lực-động lực cho sự phát triển đất nớc Bởi vậy, hơn bất kỳ khi nào, vấn

đề đào tạo nguồn nhân lực ở nớc ta hiện nay là vấn đề cấp bách, phải thực sự đặt lênhàng đầu trong chiến lợc phát triển kinh tế – xã hội Đào tạo nguồn nhân lực trong

xu hớng phát triển nền kinh tế thị trờng phải trở thành nội dung then chốt trongchiến lợc phát triển con ngời ở nớc ta trong những thập niên đầu tiên của thế kỷmới Đội ngũ cán bộ, công chức quản lý xã hội và kinh tế phải thực sự đi tiên phongtrong việc nắm bắt xu thế phát triển kinh tế thị trờng và rất cần thiết phải đợc nângcao tri thức khoa học- công nghệ hiện đại Đối với đội ngũ cán bộ hoạt động trongcác cơ quan của Đảng, Nhà nớc, đoàn thể và doanh nghiệp không chỉ đòi hỏi bảnlĩnh chính trị vững vàng mà cần phải không ngừng bổ xung, nâng cao và cập nhật trithức nhằm tăng cờng năng lực tác nghiệp-trình độ chuyên môn, xử lí sáng tạo, hiệuquả những vấn đề đặt ra trong công tác

Trong dòng chảy tất yếu của xã hội, bất kì ai nếu không chủ động học

tập-đào tạo và tự tập-đào tạo để thích nghi tức là không đủ sinh lực tăng tốc sẽ bị gạt bỏ lạiphía sau Đây cũng là logic đặc trng của thế kỉ XXI- thế kỷ kinh tế thị trờng và điềunày đã đợc tính đến trong chiến lợc đào tạo nguồn nhân lực quốc gia tại Đại hộitoàn quốc lần thứ IX

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đề tài rộng lớn đã và đang đợc nhiềutác giả quan tâm, nghiên cứu Trong phạm vi bài viết này em chỉ tập trung vào vấn

đề công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở ViệtNam hiện nay

Bài viết này đợc chia làm 3 chơng:

Chơng I: Trình bày về cơ sở lí luận về công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Chơng II: Tìm hiểu những vấn đề bức xúc (thực trạng) đang tồn tạitrong các doanh nghiệp

Chơng III :Đề cập tới những giải pháp và kiến nghị trong công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn TS Phan Kim Chiến– ngời đã giúp đỡ em hoànthành đề án này Do điều kiện kiến thức cũng nh thời gian có hạn cho nên bài viếtnày không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận đợc sự góp ý của cácthầy, các cô

Em xin chân thành cảm ơn!

ơng I: Cơ sở lí luận của công tác đào tạo nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Việt

Nam hiện nay.

I.Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực:

1.Khái niệm:

Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lợng lao động của từng doanh nghiệp, là

số ngời có trong danh sách của doanh nghiệp Hay nói cách khác nguồn nhân lựctrong các doanh nghiệp là tất cả cọi cá nhân tham gia vào hoạt động của doanhnghiệp Việc khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên này có tính chất quyết định đến

sự thành bại của doanh nghiệp

2.Đặc điểm:

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có các đặc điểm sau:

1.Nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh vật chất và sức mạnh tinh thần của doanhnghiệp Bằng sức lao động và cùng với các hoạt động nhận thức, tình cảm, ý trí vàhành động Các thành viên trong doanh nghiệp sở dụng công cụ lao động và cácyếu tố khác để tác động vào đối tợng lao động, tạo ra các sản phẩm, hàng hoá dịch

vụ Điều này thể hiện sức mạnh vật chất của nguồn nhân lực Mặt khác, doanhnghiệp hoạt động nh một cơ thể sống, nghĩa là còn có “phần hồn”, phản ánh sứcsống tinh thần thông qua văn hoá doanh nghiệp, đợc tạo ra bởi triết lí và đạo đứckinh doanh, truyền thống, lễ nghi và nghệ thuật ứng xử trong tập thể lao động vàgiữa các thành viên của nó Nh vậy sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp cũng đợchình thành từ nguồn nhân lực

2.Nguồn nhân lực đợc xem xét và đánh giá trên phơng diện số lợng, chất ợng, cơ cấu và tính năng lao động, phản ánh thông qua số lợng lao động, trình độchuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, ý thức làm việc, tinh thần tự giác, kết quả công

l-việc, tuổi tác, giới tính, sự biến động, sự thay đổi về các phơng diện trên sao chophù hợp với các yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ.

3.Cũng nh các nguồn lực khác, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng bịhao phí và hao mòn trong quá trình khai thác và sử dụng Sự khôi phục, củng cố vàphát triển nguồn lực này đợc coi là yếu tố sống còn của doanh nghiệp

4.Sức mạnh vật chất và tinh thần của nguồn nhân lực có nguồn gốc từ cá nhân(ngời lao động) Nó phát sinh từ động cơ và động lực thúc đẩy cá nhân Nói cáchkhác, chỉ có thể phát huy và sử dụng nguồn lực này trên cơ sở khai thác các động cơcá nhân, kết hợp các động cơ này để tạo nên động lực thúc đẩy chung cho cả doanhnghiệp

5.Không giống nh các nguồn lực khác, nguồn nhân lực luôn bị chi phối bởinhiều yếu tố khách quan và chủ quan, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nh quan

hệ sản xuất và phơng thức sản xuất xã hội, các thể chế, các quan hệ xã hội, trình độ,

tổ chức và quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, đặc điểm tâm sinh lý, nhu cầu và

động cơ cá nhân, hoàn cảnh và môi trờng làm việc

6.Việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải đợcxem xét trên hai mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội Nghĩa là, việc sử dụngnguồn lực này phải đem lại lợi ích kinh tế- xã hội cho doanh nghiệp Vấn đề khaithác, sử dụng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ là vấn đề riêngcủa mỗi doanh nghiệp mà còn là vấn đề của xã hội

7.Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không phải tự nhiên mà có, cũngkhông phải tự thân nó đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của hoạt động sản xuất kinhdoanh mà phải trải qua một qua trình tuyển chọn, đào tạo và phát triển

II Nội dung, nguyên tắc, tổ chức của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1.Nội dung:

1.1Khái niệm:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức,

đ-ợc điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách.Theo định nghĩa này ta có 3 loại hoạt động khác nhau đó là: đào tạo, giáo dục vàphát triển

Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện chứcnăng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai, có thểcho ngời đó chuyển tới một công việc mới trong một thời gian thích hợp

Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việcmới dựa rên những định hớng tơng lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cầnthiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con ngời

1.2.Vì sao các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực:

Có ba lí do sau:

Thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống

Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt

động trôi chảy

Thứ hai: Để chuẩn bị cho những ngời lao động thực hiện đợc nhữngtrách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay

đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

Thứ ba: Để hoạn thiện khả năng của ngời lao động (thực hiện nhữngnhiệm vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách hiệu quả hơn)

1.3.Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực

Thứ nhất: Giảm bớt đợc sự giám sát vì đối ngời lao động đợc đào tạo họ làngời có thể tự giám sát.

Thứ hai: Giảm bớt những tai nạn vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạnchế của con ngời hơn là những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điềukiện làm việc

Thứ ba: Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảohiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do cónguồn đào tạo dự trữ để thay thế

2.Nguyên tắc và mục đích của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực

2.1 Nguyên tắc:

Thứ nhất: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển Mọi ngời trongmột tổ chức đều có khả năng để phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển đểgiữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh của cá nhân họ

Thứ hai: Mỗi ngời đều có giá trị riêng Vì vậy, mỗi ngời là một con ngời cụthể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có thẻ kếthợp đợc với nhau Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực baogồm:

-Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cờng sự đónggóp của họ cho tổ chức

-Thu hút và sử dụng những ngời có đủ năng lực, trình độ

-Đạt đợc giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của ngời lao độnglàm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ

Mặt khác những mong đợi của ngời lao động qua đào tạo và phát triển là:

-ổn định để phát triển

-Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức

-Cố những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến

đợc nhiều nhất

-Đợc cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ

Thứ t : Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là một sự đầu t sẽsinh lợi đáng kể vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phơng tiện để đạt

đợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

2.2 Mục tiêu của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực:

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển các nguồnlực- đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiện chức năng, nhiệm

vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn về công việc của họ, pháttriển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những ngời lao động và bộ phận quản lý

Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để cóthể bảo đảm một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới củahọ

Mục tiêu cơ bản của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực trong một doanhnghiệp gồm các mục tiêu sau:

Thứ nhất: Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhânlực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động, phát triển và đào tạo có tổ chứccủa những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của ngờilao động ở mọi trình độ

Thứ hai: Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giánhững chơng trình phát triển và đào tạo

Thứ ba: Xây dựng một phơng án nghề nghiệp và một kế hoạch pháttriển từng thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp, sắp xếp theothứ tự những nghề chủ yếu

Thứ t : Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao

động và lĩnh vực có liên quan

Thứ năm: Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý

và ngời lao động Thông tin ngợc có liên quan đến bộ phận, động cơ của ngời lao

động và tơng tự

3.Tổ chức phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.

Bất kì kiểu cơ cấu nào về tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn chínhphải thoả mãn là phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh củadoanh nghiệp

Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra không phải vì họ chỉ có vai trò ngờigiúp việc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực Quản lý theo kiểu mệnh lệnh- hànhchính khác với quản lý theo kiểu phát triển các nguồn nhân lực Kiểu quản lý mệnhlệnh – hành chính gắn với tệ quan liêu thù địch, xét xử và cố chấp về giờ giấctrong làm việc Còn chiến lợc phát triển nguồn nhân lực là vấn đề con ngời, giáodục hoạt động và lợi ích của ngời lao động và cả bộ phận quản lý

Nhiều tổ chức sử dụng những ngời quản lý nhân lực, đồng thời cũng có mộtphòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập Loại cơ cấu này thờng có trongcác doanh nghiệp loại trung bình và trong một số tổ chức lớn, nơi mà chức năng đàotạo có tầm quan trọng Bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị hayquản trị trởng của doanh nghiệp, vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đợc tách ra từ chức năng quản trị nhân lực Những chuyên gia về phát triển nguồn nhânlực đợc gọi là: Ngời quản lý nguồn nhân lực, ngời quản lý phát triển sức lao động,ngời đào tạo, nhân viên đào tạo, chuyên gia đào tạo hay giám đốc đào tạo, phải đảmnhận những vai trò khác nhau phối hợp với môi trờng làm việc của họ Để đạt đợchiệu quả họ phải là những ngời có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ rộng, biết phối hợphành động, ham hiểu biết và thông minh, họ là ngời giỏi về quan hệ với con ngời,

có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về phân tích và xâydựng các quan niệm

Về kiến thức, chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực nên có kiến thức vềnhững môn khoa học xã hội hay hành vi c xử nh tâm lý học, tâm lý xã hội học,giáo dục học Cũng là hoàn toàn có ích cho ngời chuyên gia phát triển nguồn nhânlực, nếu họ có kiến thức về những môn nh qui hoạch tuyến tính, lý thuyết hệ thống,

kỹ thuật, công nghệ thông tin, marketing, sản xuất

Mục đích toàn bộ của việc kết hợp những môn học là đa đến kiến thức rộng

và xa hơn ngoài chuyên môn hẹp của họ Nếu chỉ có chuyên môn hẹp sẽ gặp khókhăn Chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực và bộ phận đào tạo cần phải có kiếnthức rộng và kỹ năng cao để đảm đơng đợc vai trò quan trọng của nó

III Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1.1: Tại sao cần phải đào tạo và phát triển ?

Đó là một câu hỏi mà hầu nh ai cũng có thể giải đáp đợc Đối với một công

ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quantrọng nhất Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi màkhông có ngời biết điều khiển cũng trở nên vô ích Đó là cha kể các nghiệp vụ cótính cách vô hình nh các kỹ năng quản trị Đối với một công ty lâu đời thì nhu cầu

đào tạo huấn luyện và giáo dục lại là vấn đề khác Họ biết rõ nhân viên mới cònthiếu các kỹ năng nào, dù lâu hay mau thì ngời mới tuyển phải qua một thời kỳ đàotạo

Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với một tốc độchóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những “bùng nổ”này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp

sống của mọi ngời trong doanh nghiệp Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấplãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi ngời các kiến thức và kỹ năng mới để theokịp với sự thay đổi Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

1.2: Tiến trình đáp ứng với sự thay đổi.

Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức nhân sự là điều tất yếu phải xảy ra Tổ chứcnào thích ứng một cách năng động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành côngnhất

Hình 1: Tiến trình thay đổi trong tổ chức

Hình 1: Tiến trình thay đổi trong tổ chức

Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe, Op Cit, p.265

Hình trên cho thấy tiến trình diễn ra trong 6 giai đoạn Giai đoạn đầu là rấtquan trọng vì nó là tiền đề cho mọi vấn đề Nếu cấp lãnh đạo không thấy, không ýthức hay không chấp nhận nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp đang trên bờ phá sản

Môi tr ờng bên ngoàiMôi tr ờng bên trongThấy đ ợc nhu cầu cần thay đổi

Lựa chọn PP đào tạo- phát triển thích hợp

Giảm bớt sự đối kháng với thay đổi

Thực hiên sự thay đổiTriển khai chức vụ mới

Đánh giá sự hiệu quả của đào tạo-phát triển

Đây là vấn đề mấu chốt của các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay Đó là xự đốikháng giữa t tởng bảo thủ và t tởng đổi mới tại Việt Nam hiện nay.

Sự đổi mới hay thay đổi nhân sự trong một tổ chức không bao giờ diễn ra mộtcách êm ái, phẳng lặng Khi cấp lãnh đạo dã ý thức đợc các nhu cầu thay đổi và lựachọn các phơng pháp đào tạo và phát triển thích hợp, tức thì trong tổ chức sẽ nảysinh một lực lợng đối kháng- lực của những ngời sợ thay đổi, đây là điều “tựnhiên” Sự chống đối này không nên qui cho cá tính nội tại của nhân viên nhng nêngiải thích dới khía cạnh những kì vọng và kinh nghiệm trong quá khứ Để giảm bớt

sự đối kháng này, cần phải:

-Tạo sự tin tởng nơi công nhân vào cấp quản trị liên hệ trực tiếp đếnkinh nghiệm trong quá khứ của họ Nếu trớc kia sự thay đổi đã làm cho họ điêu

đứng thì bây giờ chắc chắn họ tránh những thay đổi Khi cấp quản trị trớc đây bópméo những kết quả của những thay đổi thì bây giờ chắc chắn bây giờ sự đối kháng

sẽ mạnh mẽ hơn nhiều Ngợc lại nếu cấp quản trị theo tinh thần khách quan, thẳngthắn thì công nhân viên sẽ tin tởng hơn Mức độ tin tởng của công nhân viên khôngthể đợc xây dựng một sớm một chiều đợc Đó là cả một quá trình lâu dài

-Cấp quản trị nên công khai hóa công việc đổi mới Ngợc lại, cấp quảntrị sẽ tạo ra sự sợ hãi và mất tin tởng thì hậu quả là những lời bàn tán, xì xào và cứlan rộng mãi tạo cho công ty một bầu không khí làm việc căng thẳng

-Tích cực hơn nữa, kinh nghiệm cho thấy nếu chúng ta cho công nhânviên tham gia vào các buổi thảo luận về thay đổi hay đổi mới một cách công khai,

sự phản kháng có thể sẽ giảm đi và đôi khi không còn nữa

Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng này thì các chơng trình đàotạo và phát triển mới đạt kết quả tốt Và chỉ khi đó chúng ta mới tiến hành sự thay

đổi Và sau cùng, vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ và tạo điềukiện cho chơng trình đào tạo và phát triển

2.Tiến trình đào tạo và phát triển:

2.1 Mục tiêu:

Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện đợc phản ánh qua 3thành tố sau: Đào tạo, giáo dục, phát triển

Khi xác định rõ từng thành tố của chức năng đào tạo, huấn luyện thì chúng ta

sẽ nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạnxác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, giai đoạn kế tiếp là ấn định các mục tiêu

cụ thể Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra đó là: “Các nhu cầu đào tạo của doanhnghiệp là nhu cầu nào?” và “Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗlực đào tạo và phát triển?” Các mục tiêu đó có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khảnăng của một chức vụ nào đó và mục tiêu đó cũng có thể rộng rãi, dàn trải nh nâng

kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất (gồm quản đốc, đốccông, kiểm soát viên)

Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt Nhàquản trị giỏi phải thờng xuyên kiểm tra và đánh giá xem chơng trình đã đáp ứngvới các nhu cầu và mục tiêu đề ra cha Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quảkinh tế của chơng trình này Bất cứ chơng trình đào tạo và phát triển nào cũng cầnphải năng động và tiếp diễn không ngừng

Hình : Tiến trình đào tạo và phát triển.

Hình 1: Tiến trình đào tạo và phát triển

Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe, Op Cit, p.272

2.2 Các phơng pháp đào tạo và phát triển

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phơng pháp đào tạo và phát triển nhngtrong phạm vi bài viết này em chỉ trình bày các phơng pháp có thể áp dụng tại ViệtNam trong giai đoạn trớc mắt cũng nh tơng lai

Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tợng từ sinh viênthực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất, đến cấp quản trịtrung cấp và cao cấp

Các phơng pháp đào tạo và phát triển sẽ đợc trình bày theo 2 đối tợng đó làcấp quản trị và công nhân trực tiếp sản xuất

2.2.1 Các ph ơng pháp phát triển cấp quản trị:

Bao gồm: phơng pháp dạy kèm, phơng pháp trò chơi kinh doanh, phơng pháphội nghị, phơng pháp mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh, phơngpháp đào tạo tại bàn giấy, phơng pháp đóng kịch, phơng pháp luân phiên công tácgiảng dạy, phơng pháp giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ, bài thyết trình trong lớp vàcác phơng pháp khác Tuy nhiên chúng ta chỉ trình bày một số phơng pháp sau:

*Phơng pháp dạy kèm.

Là một phơng pháp đào tạo tại trỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở dạymột kèm một Để đạt đợc kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiếnthức toàn diện về công việc liên hệ với các mục tiêu của cơ quan Họ phải là ngờimong muốn chia sẻ thông tin với cấp dới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực

Môi tr ờng bên ngoàiMôi tr ờng bên trong

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các PP thích hợp

Lựa chọn ph ơng tiện thích hợpThực hiện ch ơng trình đào tạo và phát triển

Đánh giá ch ơng trình đào tạo-phát triển

hiện công việc huấn luyện này Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tởng lẫnnhau.

*Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy.

Là một phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên đợc cấp trên giao cho một

số hồ sơ giấy tờ kinh doanh, các loại hồ sơ giấy tờ này đa qua bàn giấy của mộtquản trị gia Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cầnphải sắp xếp phân loại từng loại cần xử lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình thờng.Học viên đợc yêu cầu xem các thông tin và sắp xếp theo thứ tự u tiên Đây là phơngpháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết các vấn đề có tính chất thủ tục mộtcách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoahọc

*Phơng pháp đóng kịch (role playing).

Đây là một kỹ thuật đa ra một số vấn đề nan giải nào đó rồi sau đó vấn đề

đ-ợc phân vai một cách tự nhiên Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó trongcơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định nào đó và sau đó nhập đúng vai trò

đó Phơng pháp này giúp cho sự thấu cảm, thông cảm và phẩm chất mà một nhàquản trị cần phải có

*Phơng pháp luân phiên công tác(Job rotation).

Là phơng pháp chuyên công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sangcông tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn Kiếnthức thu hoạch đợc qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này đảm nhậnnhững công việc cao hơn

*Phơng pháp giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình.

Theo phơng pháp này thì công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa,hoặc là một loại máy móc nào đó Phơng pháp này gồm 3 chức năng:

-Đa ra các câu hỏi, các sự kiện hoặc các vấn đề

-Cho phép học viên trả lời

-Thông tin phản hồi dựa đúng vào câu trả lời của học viên

Là phơng pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên Học viên

đọc một đoạn sách hay xem hoặc nghe một đoạn băng sau đó trả lời ngay các câuhỏi Nếu trả lời đúng học viên học tiếp chơng trình kế tiếp, nếu trả lời sai học viêntiếp tục làm lại

*Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ.

Theo phơng pháp này học viên học ngay trên máy vi tính và đợc giải đápngay trên máy tính Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc của ngời sử dụng cũng nh kiểm trakiến thức của ngời sử dụng, đồng thời còn hớng dẫn ngời sử dụng còn thiếu kiếnthức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì

2.2.2 Ph ơng pháp đào tạo công nhân

Có bốn phơng pháp sau:

a.Đào tạo tại chỗ: Công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời thợ

có kinh nghiệm hơn Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghenhững lời chỉ dẫn và làm theo Phơng pháp này chỉ có kết quả nếu hội tụ đủ 3 điềukiện sau:

-Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dới

-Cấp trên chịu trách nhiệmtạo một bầu không khí tin tởng

-Cấp trên phải là một ngời biết lắng nghe

b.Đào tạo học nghề: Là phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với

ph-ơng pháp đào tạo tại chỗ Thời gian huấn lyện có thể từ 1 đến 6 năm tùy theo từngloại nghề Huấn luyện viên thờng là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là cáccông nhân giỏi đã về hu

c.Phơng pháp sử dụng công cụ mô phỏng.

Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ loại mô phỏng giống hệt nhtrong thực tế Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ đợccomputer hoá Các chuyên viên đào tạo và phát triển phải chuẩn bị các quầy bánhàng, các xe hơi, máy bay mô phỏng để học viên thực tập.

d Đào tạo xa nơi làm việc.

Phơng pháp này giống nh phơng pháp sử dụng công cụ mô phỏng nhng dụng

cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất Thông thờng các huấn luyệnviên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghềcao đã về nghỉ hu đợc mời ở lại để huấn luyện lớp trẻ

Ch

nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Việt Nam hiện nay.

I.Thực trạng chung nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam.

1.Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trờng và hội nhập vào nền kinh tế thếgiới, môi trờng kinh doanh nớc ta chịu sự tác động rất mạnh của môi trờng kinhdoanh chung Đã đến lúc các doanh nghiệp phải nhìn nhận các vấn đề cho đúng đắn

và xây dựng cho mình một chiến lợc về nguồn nhân lực Tuy nhiên việc xây dựng

đội nhũ lao động đủ mạnh về số lợng và chất lợng không chỉ phụ thuộc vào các nỗlực của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc rất lớn vào phơng thức, chất lợng hoạt độngcủa các cơ sở đào tạo và giáo dục trong xã hội, sự điều tiết vĩ mô của nhà nớc Do

đó chiến lợc phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp phải bao gồm nhữngphơng hớng có liên quan tới yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.1Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:

-Các yếu tố xã hội, dân c và tự nhiên gồm: truyền thống tập quán, thói quen

và nghệ thuật ứng xử, các qui phạm t tởng đạo đức Các yếu tố này tạo nên lốisống văn hoá và môi trờng hoạt động xã hội của con ngời nói chung và ngời lao

động trong doanh nghiệp nói riêng, góp phần hình thành và làm thay đổi cả về số ợng, chất lợng cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp

l Các yếu tố về cơ cấu lao động xã hội thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độdân trí, trình độ hiểu biết và chuyên môn tay nghề Có ảnh hởng trực tiếp đến số l-ợng, chất lợng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Hiện nay các doanhnghiệp nớc ta luôn có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu về số lợngvà cơ cấu theotuổi tác, giới tính ngời lao động Tuy nhiên trình độ lao động còn thấp nhất là lao

động đòi hỏi tay nghề cao, số lợng ngời trong độ tuổi lao động tăng ngày một cao