Sự khác biệt đa văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế. Lấy ví dụ về một doanh nghiệp cụ thể

Đưa ra các lý thuyết về hoạt động mua bán sáp nhập quốc tế, quản trị đa văn hóa Lấy ví dụ và phân tích thương vụ mua bán sáp nhập giữa Sony và Colombia Pictures để thấy được sự khác biệt đa văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến kết quả của thương vụ mua bán sáp nhập quốc tế. Từ đó đưa ra bài học kinh nghiệm đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi thực hiện các thương vụ mua bán sáp nhập quốc tế

BẢNG ĐÁNH GIÁ CỦA NHÓM

STT Họ và tên Công việc Điểm

tự đánh giá

Nhóm đánh giá

Chữ ký

2 Đoàn Thị

Oanh

Tổng hợp và làm slide

3 Đinh Thị

Thảo Ngân

Cách giải quyết của hai bên với sự khác biệt VH

4 Đặng Ngọc

Nam

Bài học kinh nghiệm và thuyết trình

5 Đỗ Thị Nga Cách giải

quyết của nhóm

6 Dương Thị

Như

Giới thiệu về

2 công ty và diễn biến thương vụ

Nguyễn Thị

Thanh Nga

Vai trò của quản trị đa

VH trong hoạtđộng M&A

9 Nguyễn Thị

Ngọc Mai

K48E5

Kết quả và nguyên nhân thất bại của thương vụ

10 Trần Thị

Tuyết

Nhung

Lý thuyết về quản trị đa VH

LỜI MỞ ĐẦU

Hoạt động kinh doanh chưa bao giờ được coi là dễ dàng và đơn giản.Thương trường là chiến trường, thất bại của người này lại là cơ hội cho ngườikhác Để doanh nghiệp có được chỗ đứng vững chắc lại càng không dễ, nhất làtrong điều kiện thị trường thế giới luôn luôn biến động không ngừng và nguồnlực của doanh nghiệp là có hạn Và để tạo ra sức mạnh lớn hơn, vững chắc hơn,nguồn lực dồi dào hơn, đem lại lợi ích nhiều hơn cho các bên tham gia, đồngthời tránh khỏi nguy cơ phá sản, nhiều doanh nghiệp có xu hướng liên kết vớinhau, hợp nhất lại Cùng với đó là xu hướng toàn cầu hóa ngày càng gia tăng tạo

ra một bối cảnh mới cho thị trường Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp càng trởnên nóng hơn bao giờ hết Số lượng các thương vụ ngày càng nhiều, quy môngày càng lớn Tuy nhiên, để có một thương vụ mua bán sáp nhập thành côngkhông phải là một điều dễ dàng Có rất nhiều nhân tố tác động tới sự thành côngcủa thương vụ trong đó yếu tố văn hóa giữ vai trò hết sức quan trọng Từ đó, đòihỏi các nhà quản trị phải có kĩ năng tốt trog việc quản lý các yếu tố đa văn hóatrong mỗi thương vụ

Để làm rõ sự ảnh hưởng của yếu tố đa văn hóa trong các thương vụ, nhómchúng tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Quản trị đa văn hóa trong các thương

vụ mua bán và sáp nhập quốc tế.Nghiên cứu một ví dụ cụ thể” Trong quá trìnhnghiên cứu, nhóm chúng tôi còn nhiều thiếu sót mong nhận được sự đóng góp ýkiến của cô và các bạn để bài thảo luận của nhóm được hoàn thiện hơn

Bài thảo luận bao gồm 3 phần:

Chương I: Lý thuyết chung

Chương II: Thương vụ mua bán và sáp nhập quốc tế điển hình trên thế giới

Chương III: Bài học cho các nhà quản trị đa văn hóa Việt Nam trong các thương vụ mua bán và sáp nhập quốc tế

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG

1.Quản trị đa văn hóa

1.1 Khái niệm

Việc hiểu biết về các nền văn hóa và sự khác biệt giữa các nền văn hóa có ýnghĩa quan trọng và thực sự cần thiết, đặc biệt là trong hoạt động kinh doanhquốc tế Các nền văn hóa khác nhau có sự đa dạng và khác biệt Cách thức conngười thực hiện một điều gì đó được coi là chuẩn mực trong một nền văn hóalại có thể bị coi là không phù hợp với nền văn hóa khác Tượng tự như vậy,những gì được coi là tốt đẹp ở nền văn hóa này có thể bị đánh giá là không tốt ởnền văn hóa khác.Vì thế, mỗi nền văn hóa có thể có những cách thức và chuẩnmực riêng khi nhìn nhận, đánh giá và hành xử về những sựu vật, hiện tượng diễn

ra xung quanh mình Chính những khác biệt này đặt ra thách thức không nhỏcho các nhà quản lý khi làm việc trong môi trường đa văn hóa, đòi hỏi các nhàquản trị có kỹ năng quản trị tốt

Vậy quản trị đa văn hóa là gì? Theo Adler- giáo sư Trường đại học McGill

ở Canada cho rằng: “Quản trị đa văn hóa giúp nhận thức được sự khác biệt vềvăn hóa giữa các quốc gia để từ đó lí giải về sự khác biệt đối với cách hành xửcủa mỗi cá nhân trong các tổ chức của các quốc gia trên thế giới Nhờ đó chúng

ta có thể thấy được đâu là thách thức để làm việc hiệu quả trong các tổ chức có

sự tham gia của các nhân viên và khách hàng đến từ các nền văn hóa khác nhau.Quản trị đa văn hóa miêu tả cách hành xử của các tổ chức trong khuôn khổ cácquốc gia và các nền văn hóa; so sánh những cách ứng xử giữa các quốc gia vànền văn hóa khác nhau; và điều quan trong nhất có lẽ là hướng tới việc cố gắnghiểu và nâng cao hiệu quả hợp tác giữa những người là đồng nghiệp, các nhàquản lí, khách hàng, các nhà cung ứng, và các đối tác liên kết đến từ các quốcgia và các nền văn hóa khác nhau”

Quản trị đa văn hóa đó là cách thức mà những người quản lý, nhà lãnh đạohay các thành viên trong tổ chức giải quyết những vấn đề nảy sinh từ nhữngkhác biệt về văn hóa tại nơi làm việc (có thể trong nội bộ hay khi làm ăn với đốitác bên ngoài) với mục tiêu biến văn hóa thành lợi thế thay vì những trở ngại

1.2 Các chiến lược quản trị đa văn hóa

a, Phân loại các chiến lược quản trị theo các định hướng về văn hóa

- Định hướng vị chủng: hay còn được gọi là chủ nghĩa duy chủng tộc, chủnghĩa duy dân tộc, là sự đánh giá các nền văn hóa khác bằng tiêu chuẩn củachính mình, hay coi các giá trị văn hóa của mình là chuẩn mực để đánh giá cácnền văn hóa khác Chiến lược này thường được áp dụng khi công ty mẹ mới

thành lập các chi nhánh, công ty con ở nước ngoài, nơi mà các yêu cầu cần thiếtliên quan đến kĩ thuật, nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu.

- Định hướng đa tâm: thay vì nhìn nhận sự việc, hiện tượng xung quanh qualăng kính của nền văn hóa của mình, con người sẽ tìm hiểu, tiếp cận và đánh giávăn hóa khác dựa theo quan điểm của nước sở tại Áp dụng chiến lược nàythường thì các MNCs sẽ sử dụng người bản địa làm quản lý, công ty mẹ chỉđóng vai trò phối hợp và hỗ trợ cho hoạt động của các chi nhánh

- Định hướng khu vực tâm: Tương tự như đinh hướng đa tâm Các MNCstheo định hướng khu vực tâm thường tuyển dụng những người bản địa hoặc đến

từ quốc gia thứ ba vào vị trí quản lý các chi nhánh nước ngoài

- Định hướng địa tâm: Là việc đề cập đến quan điểm toàn cầu theo đódoanh nghiệp tiến hành kinh doanh ở mọi thị trường mà không cần quan tâm tớicác biên giới quốc gia Áp dụng khi các MNCs mong muốn tạo sự hợp nhất hay

là sự gắn kết trong mạng lưới các công ty con/ chi nhánh của mình ở nướcngoài và từ đó hình thành nền văn hóa doanh nghiệp mang tính toàn cầu

b, Phân loại theo cách thức quản trị sư khác biệt về văn hóa

- Bỏ qua/phớt lờ sự khác về văn hóa: Người quản lí không quan tâm haythâm chí bỏ qua những khác biệt về văn hóa cũng như những tác động của nóđến tổ chức Áp dụng đối với doanh nghiệp có phạm vi hoạt động nhỏ, chủ yếumang tính địa phương

- Giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa: Các nhà quản lý có quan tâm và chú

ý đến sự khác biệt về văn hóa nhưng họ cho rằng chính sự khác biệt về văn hóa

là nguyên nhân gây ra những khó khăn trong hoạt đ.ộng sản xuất và kinh doanhcủa doanh nghiệp vì vậy cần giảm thiểu sự khác biệt này Áp dụng với cácdoanh nghiệp theo định hướng vị chủng

- Quản trị sự khác biệt về văn hóa: Doanh nghiệp thường cố gắng quản lícũng như khai thác những tác động tích cực mà sự đa dạng văn hóa đem lại Ápdụng khi các doanh nghiệp muốn kết hợp giữa cách thức quản trị của công ty mẹvới cách thức của các công ty con/ các chi nhánh nước ngoài

1.3Ý nghĩa của hoạt động quản trị đa văn hóa

Việc nghiên cứu về quản trị đa văn hóa là để góp phần giúp nhà quản trị cóthể:

- Hiểu rõ hơn về các nền văn hóa ở các quốc gia và sự khác biệt về văn hóa

có ảnh hưởng như thế nào đến thực tiễn hoạt động quản trị

- Nhận diện những điểm tương đồng cũng như khác biệt về văn hóa trongcác tổ chức hay các doanh nghiệp khác nhau

- Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ở cấp độ khu vực và toàn cầu trongbối cảnh toàn cầu hóa

Thực tế cho thấy trong hoạt động kinh doanh nói chung, đặc biệt là kinhdoanh quốc tế thì việc thích nghi với sự đa dạng về văn hóa và kỹ năng quản trị

đa văn hóa hiệu quả có ý nghĩa then chốt trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranhcủa mỗi doang nghiệp Các nhà quản lý không những cần phải thấu hiểu và chấpnhận sự khác nhau giữa các nền văn hóa mà còn cần phải hiểu biết sâu sắc vềniềm tin và các giá trị văn hóa của đội ngũ nhân viên, của đối tác, hay của cácnhà cung ứng ở các quốc gia hay thị trường nước ngoài Việc am hiểu không chỉgiúp người quản lý thấy được những lợi ích hay nững tác động tích cực có thểkhai thác từ việc đa dạng văn hóa đem lại mà còn nhận ra được những khó khăn,thách thức mà doanh nghiệp mình có khả năng gặp phải trong quá trình hoạtđộng

2 Mua bán, sáp nhập quốc tế

2.1 Khái niệm

M &A (viết tắt của cụm từ tiếng Anh “Mergers and Acquisitions” có nghĩa

là Mua bán và Sáp nhập) là hoạt động giành quyền kiểm soát một doanh nghiệp,một bộ phận doanh nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanhnghiệp đó

- M (Mergers): là sự kết hợp hoặc sáp nhập của các công ty tổ chức nhằmtăng cường hiệu quả kinh doanh hoặc nhằm giảm tính cạnh tranh Kết quả là sẽtạo ra một công ty trong đó mỗi bên sẽ có cổ phần bằng nhau Thông thường các

vụ sáp nhập thường được thực hiện dựa trên tinh thần thiện chí, tự nguyện khi

mà lãnh đạo hai bên cùng họp nhau lại bàn bạc đưa ra những phân tích cụ thể vềnhững lợi ích, cơ hội hoặc rủi ro khi tiến hành sáp nhập Từ đó sẽ có quyết địnhcuối cùng

- A ( Acquisitions): Là quá trình mua cổ phiếu hoặc tài sản một công ty đểdần tiến tới chiếm đoạt công ty đó Do đó, khác với sáp nhập, mua lại thườngxảy ra giữa hai công ty không ngang nhau về tiềm lực tài chính, một công ty lớnmua lại một công ty nhỏ hơn bằng tiền mặt, cổ phiếu hoặc kết hợp cả hai

Như vậy, nguyên tắc cơ bản của M&A là phải tạo ra những giá trị mới chocác cổ đông mà việc duy trì tình trạng cũ không đạt được Nói cách khác, M&A

liên quan đến vấn đề sở hữu và thực thi quyền sở hữu để làm thay đổi hoặc tạo

ra những giá trị mới cho cổ đông

Trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế, hai công ty thuộc hai nướcliên quan sẽ kết hợp tài sản và hoạt động hành chính để tạo ra một công ty độclập hợp pháp mới Khi đó, quyền quản lý tài sản và hoạt động hành chính đượcchuyển giao từ công ty địa phương sang cho một tập đoàn nước ngoài, công tyđịa phương trở thành chi nhánh của tập đoàn nước ngoài

2.2 Phân loại

Theo chức năng, có 3 phương thức M&A quốc tế:

M&A ngang là hình thức mua lại và sáp nhập giữa các công ty cùng ngành kinh doah Loại hình M&A này đang phát triển mạnh trong những năm gần đây

do sự tổ chức lại mang tính toàn cầu hóa của rất nhiều ngành công nghiệp hưởngứng những thay đổi trong công nghệ và chính sách mở cửa Qua hình thức gópvốn, các công ty sáp nhập hi vọng sẽ đạt được sự đồng vận (tài sản chung có giá

tị hơn tổng tài sản riêng của cả hai công ty cộng lại) và thế mạnh trên thị trường

M&A phổ biến trong các ngành công nghiệp như: hóa dược, tự động hóa, xăng

dầu và một vài ngành công nghiệp dịch vụ

M&A dọc là hình thức mua lại và sáp nhập giữa các công ty có mối quan

hệ cung- cầu hay giữa các công ty có cùng dây chuyền sản xuất sản phẩm cuối

cùng Điển hình của loại hình M&A dọc là các công ty muốn giảm bớt sự bất ổn

và chi phí giao dịch trong các khâu sản xuất và tận dụng lợi thế kinh tế theo quy

mô M&A giữa nhà cung cấp các phần động cơ và khách hàng ( các hãng sản

xuất oto)

M&A kết hợp là hình thức mua lại và sáp nhập giữa các công ty không liên

quan hay các công ty trong các hình thức kinh doanh khác nhau Các công ty sửdụng hình thức M&A kết hợp muốn giảm rủi ro và tận dụng lợi thế kinh tế nhờquy mô

Sự khác biêt giữa 3 loại hình M&A trên không thực sự rõ ràng Sự phát

triển liên quan đến công nghệ mạnh càng làm cho sự phân biệt trở nên khó khăn

và có thể gây ảnh hưởng lớn đến sự liên kết chính thức giữa các tập đoàn

2.3 Quy trình mua lại và sáp nhập

Quy tình gồm 4 bước cơ bản và không nhất thiết phải tiến hành theo thứ tựBước 1: Tạo dựng lý do, chiến lược và các nguồn lực cần thiết cho việcmua lại

Không phải công ty nào cũng tạo dựng chiến lược trước khi mua lại công

ty khác và không phải công ty nào có chiến lược rồi cũng chung thành với

nó.Phần này sẽ xem xét một số động cơ mua lại khác nhau và đề xuất rằng mộtchiến lược chặt chẽ nên được xây dựng dựa trên một trong những động cơ.

Bước 2: Lựa chọn đối tượng để mua lại và định giá nó, có tính đến giá trịtặng thêm cho quyền kiểm soát và bất cứ sự cộng hưởng nào nếu có

Sau khi đã xác định được động cơ mua lại là gì thì công ty sẽ phải trả lờihai câu hỏi quan trọng: Đâu là cách tốt nhất để nhận diện công ty mục tiêu vàlàm thế nào để định giá nó ( tùy theo từng động cơ đã được trình bày trong phầntrên )?

Bước 3: Xác định mức giá mua lại sẽ là bao nhiêu, cách tối ưu để tìm kiếmnguồn tài chính, sử dụng tiền mặt hay cổ phiếu Quyết định này có ý nghĩa quantrọng đối với việc lựa chọn phương pháp hạch toán vụ mua lại này

Bước 4: Giai đoạn sau khi mua bán sáp nhập doanh nghiệp

Khi thương vụ đã hoàn thành, doanh nghiệp bán hoàn thành việc ký kếthợp đồng, thực hiện các điều khoản thanh toán và giao dịch kết thúc Doanhnghiệp là chủ sở hữu và cần phải tiến hành một số hoạt động cho giai đoạnchuyển tiếp như xác định mục tiêu mới, quản lý nhân sự, các mối quan hệ vớikhách hàng, nhà cung ứng và quản lý tài chính Đặc biệt tổ chức quản lý tàichính của doanh nghiệp từ khi bắt đầu tiếp quản là chìa khóa của sự thành công

2.4 Lợi ích của hoạt động mua bán sáp nhập

a , Giảm chí phí gia nhập thị trường

Sáp nhập có thể là hiệu quả nhất hoặc là con đường tốt nhất để vào một thịtrường, mở rộng dây chuyền sản xuất, hoặc gia tăng mức độ phân phối Yêu cầugiảm bớt các chi phí gia tăng cao của hoạt động nghiên cứu và phát triển trênmột khu vực địa lý rộng hơn và việc mở ra các thị trường mới cho cạnh tranh đãthúc đẩy tốc độ của các vụ sáp nhập và mua lại trong quá trình tổng thể cả đầu

tư trong nước và ngoài nước

Ngoài ra ở các thị trường có sự điều tiết mạnh mẽ của chính phủ, việc gianhập thị tường đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khethì thông qua M&A là một cách giúp các công ty đến sau có thể xâm nhập thịtrường

b , Nâng cao hiệu quả

Thông qua M&A các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy

mô khi nhân đôi thị phần giảm chi phí cố định, chi phí nhân công, hậu cần, phânphối

Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực và các thế mạnhkhác nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sởkhách hàng hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị.

c , Thực hiện chiến lược đa dạng hóa

Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để thực hiện hóa chiến lược đadạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường của mình Khi thực hiện chiến lượcnày, công ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơnnhằm tránh rủi ro phi hệ thống Ngoài ra, một số công ty còn thực hiện chiếnlược tiến hay lùi trong chuỗi giá trị thông qua M&A

e, Tham vọng bành trướng

Các công ty đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc pháttriển tổ chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phânkhúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lấn sang cả những lĩnh vực khác Ngoài

ý định muốn xây dựng một đế chế riêng của ban lãnh đạo, đó còn là sức épthăng tiến từ các quan chức trong nội bộ công ty

Tuy nhiên, hình thức M&A cũng có nhược điểm là bên mua lại có thể đánhgiá công ty được mua với giá quá cao, thường là do họ quá lạc quan về lợi ích

do sự cộng hợp giữa công ty đi mua và công ty được mua Ngoài ra sự khác biệt

về văn hóa tổ chức và cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu thuẫn dẫn đến hiệu quảkinh tế thấp

Là hình thức một hay một số công ty hoặc cá nhân hoặc một nhóm nhà đầu

tư có ý định mua đứt (buyout) toàn bộ công ty mục tiêu với đề nghị cổ đông hiệnhữu của công ty đó bán lại cổ phần của họ với một mức giá cao hơn thị trườngrất nhiều (premium price) Giá chào thầu đó phải đủ hấp dẫn để đa số cổ đôngtán thành việc từ bỏ quyền sở hữu cũng như quản lý công ty của mình

Hình thức đặt giá chào thầu này thường được áp dụng trong các vụ thôntính mang tính “thù địch” đối thủ cạnh tranh Công ty bị mua thường là công tyyếu hơn Tuy vậy, vẫn có một số trường hợp một công ty nhỏ thâu tóm đượcmột công ty lớn hơn Các công ty thực hiện thôn tính theo hình thức này thườnghuy động nguồn tiền mặt bằng cách như: sử dụng thặng dư vốn, huy động vốn từ

cổ đông hiện hữu, thông qua phát hành cổ phiếu mới hoặc trả cổ tức bằng cổphiếu, phát hành trái phiếu chuyển đổi, vay từ các tổ chức tín dụng

Điểm đáng chú ý trong các thương vụ “chào thầu” là ban quản trị công ty

bị mua bị mất quyền định đoạt Thông thường, ban quản trị và các vị trí quản lýchủ chốt của công ty bị mua sẽ bị thay thế, mặc dù thương hiệu và cơ cấu tổchức của nó vẫn có thể được giữ lại mà không nhất thiết bị sáp nhập hoàn toànvào công ty thôn tính

b ,Lôi kéo cổ đông bất mãn (Proxy fights)

Phương thức này cũng thường được sử dụng trong các thương vụ “thôntính mang tính thù địch” lẫn nhau Khi một công ty lâm vào tình trạng kinhdoanh yếu kém và thua lỗ, có một bộ phận không nhỏ cổ đông bất mãn và muốnthay đổi ban quản trị và điều hành công ty mình Công ty cạnh tranh có thể lợidụng tình huống này để lôi kéo bộ phận cổ đông đó

Trước tiên, thông qua thị trường, công ty cạnh tranh sẽ mua một số lượng

cổ phần tương đối lớn (nhưng chưa đủ để chi phối) cổ phiếu trên thị trường đểtrở thành cổ đông của công ty mục tiêu Sau khi đã hội đủ số lượng cổ phần chiphối đủ để loại ban quản trị cũ, công ty cạnh tranh và các cổ đông bất mãn sẽtriệu tập họp Đại hội đồng cổ đông và bầu đại diện của công ty cạnh tranh vàoHội đồng quản trị mới

c , Thương lượng tự nguyện với ban quản trị và điều hành

Đây là hình thức phổ biến trong các vụ sáp nhập “thân thiện” (friendlymergers) Khi hai công ty đều nhận thấy lợi ích chung tiềm tàng trong thương vụsáp nhập và những điểm tương đồng giữa hai công ty (về văn hóa DN, hoặc thịphần, sản phẩm ), người trung gian sẽ xúc tiến để ban quản trị của hai công tyngồi lại và thương thảo cho một hợp đồng sáp nhập

Ngoài các phương án chuyển nhượng cổ phiếu hay tài sản bằng tiền mặthoặc kết hợp tiền mặt và nợ, các công ty thực hiện sát nhập thân thiện còn có thể

chọn phương thức hoán đổi cổ phiếu (stock swap) để biến cổ đông của công tynày trở thành cổ đông của công ty kia và ngược lại.

d , Thu gom cổ phiếu

Đây là phương thức mà công ty có ý định sáp nhập và mua lại (M&A) sẽgiải ngân để gom dần cổ phiếu của công ty bị sáp nhập và mua lại (M&A) thôngqua giao dịch trên thị trường chứng khoán, hoặc mua lại cổ phiếu của các cổđông chiến lược hiện hữu Phương pháp này đòi hỏi thời gian, đồng thời nếuthông tin về thương vụ sáp nhập và mua lại (M&A) bị bại lộ, giá của cổ phiếucủa công ty bị sáp nhập và mua lại (M&A) có thể tăng cao trên thị trường

e , Mua lại tài sản công ty

Phương thức này gần giống phương thức chào thầu Công ty nhận sáp nhập

có thể đơn phương hoặc cùng công ty bị sáp nhập và mua lại (M&A) định giá tàisản của công ty đó (thường thuê một công ty tư vấn chuyên định giá tài sản độclập) Sau đó các bên sẽ tiến hành thương thảo để đưa ra mức giá phù hợp (có thểcao hoặc thấp hơn) Phương thức thanh toán có thể bằng tiền mặt và nợ

3 Vai trò của quản trị đa văn hóa trong hoạt động mua bán sáp nhập quốc tế

Ngay cả khi hai công ty đã có những yếu tố đảm bảo thành công của mộtcuộc sáp nhập, sự khác biệt văn hóa giữa hai công ty có thể sẽ làm cho thương

vụ thất bại Tổ chức Business International đã cho biết hai nhân tố chính dẫn tớithất bại trong những thương vụ M&A là do yếu kém trong trao đổi thông tin vànhững thất bại trong việc giải quyết xung đột văn hóa công ty “Thách thức lớnnhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập (M&A) của doanh nghiệp làcác yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích và đặc biệt là sự thay đổi bấtngờ” Đó là nhận định chung của các Tổng giám đốc trong một cuộc điều tra doHãng PricewaterhuoseCooper’s tiến hành về hoạt động M&A trong năm 2007điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước

Hoạt động M&A đã đạt được cấp độ chưa từng thấy trong suốt thời gianqua M&A hiện đang là chiến lược tăng trưởng doanh nghiệp được các nhà lãnhđạo tin dùng Hoạt động M&A giúp các doanh nghiệp tối đa hóa giá trị và tạo ralợi thế cạnh tranh bền vững Nhưng mặt khác, hoạt động M&A cũng luôn tiềm

ẩn những thách thức to lớn, bởi khi hai doanh nghiệp “kết hôn” cùng về sốngdưới một mái nhà chung thì ngoài những giá trị cộng hưởng to lớn mà doanhnghiệp có thể có được thì những bất đồng, xung đột mới thực sự bắt đầu nảysinh và trong nhiều trường hợp thì đây lại là lý do chính dẫn tới sự thất bại củarất nhiều thương vụ M&A Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới đều

cho rằng, thách thức lớn nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập của họ

là các yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích và đặc biệt là sự thay đổi bấtngờ của chính sách điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước Khi hai doanh nghiệp ởhai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia có những nét văn hóa, thói quenhành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một mái nhà, phải nói cùngmột thứ ngôn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức tạp và cần thờigian cho sự hòa hợp này

Theo ngôn ngữ dân gian, việc sáp nhập hay liên kết giữa hai doanh nghiệpcũng giống như việc kết hôn vậy Cở sở hình thành hôn nhân phải là tình yêu và/hoặc những giá trị kỳ vọng tốt đẹp của cả hai bên Những vì quá lạc quan hoặc

vì hoàn cảnh nhất thời mà cả hai bên đều quyết tâm nhanh chóng tiến hành hônnhân mà không thẳng thắn nhìn vào bản chất của cuộc hôn nhân để nhận biếtnhững khó khăn, xung đột văn hóa tiềm ẩn, từ đó có biện pháp phòng ngừa vàkhắc phục nhằm xây dựng, bảo vệ, cũng như phát triển hôn nhân và để rồi nhanhchóng dẫn tới đổ vỡ một cách đáng tiếc

Theo Hewitt Associates (Hewitt), một công ty tư vấn nguồn nhân lực toàncầu cho biết: “Khả năng lãnh đạo, sự hoà hợp về văn hoá và mối quan hệ giữanhân viên là những thách thức lớn nhất đối với thành công của các thương vụliên kết và sáp nhập (M&A)”

Thông báo này là kết quả của một cuộc nghiên cứu kéo dài hai tháng vềhoạt động M&A do Hewitt tiến hành gần đây Cuộc nghiên cứu này đánh giámối liên hệ giữa yếu tố nguồn nhân lực với thành công lâu dài của các thương

vụ liên kết sáp nhập trong khu vực

Hewitt đã bắt đầu tiến hành chương trình nghiên cứu hoạt động M&A giữa

73 công ty quy mô lớn của 11 nước khu vực châu Á - Thái Bình Dương từ tháng

3 đến tháng 4, giống như chương trình mà Hewitt đã tiến hành ở Liên minh châu

Âu cách đây 3 năm Theo kết quả cuộc nghiên cứu này, thì 34% số người đượcphỏng vấn tin rằng yếu tố nguồn nhân lực chưa đáp ứng đúng yêu cầu là mộttrong những cản trở lớn trong các thương vụ liên kết sáp nhập

Sự hoà hợp văn hoá gần đây đã trở thành yếu tố nguồn nhân lực phức tạp

và quan trọng nhất trong một thương vụ liên kết sáp nhập Nhưng 52% số ngườiđược hỏi cho biết họ không tin là sự hội nhập văn hoá sẽ mất hơn 6 tháng, và chỉ

có 13% cho biết họ dành cho quá trình này một thời gian thích hợp

Việc tránh xung đột về văn hóa là một trong những quan tâm hàng đầu củacác nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các giám đốc nhân sự trong các