bài số 2 xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất của công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí ngân hà

Tính cấp thiết của đề tài “Xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất tại công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí Ngân Hà” để nghiên cứu và tìm hiểu về chiến lược quản trị của công t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HỒ CHÍ MINH

CƠ SỞ THANH HÓA – KHOA KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài báo cáo này, em xin cảm ơn quý thầy cô trường Đại

Học Công Nghiêp TP Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho em những kiến thức quý

báu trong suốt 3 năm qua

Em xin chân thành cảm ơn Thầy Th.s Lê Duy Thành đã tận tình hướng

dẫn em hoàn thành bài báo cáo này

Xin gởi lời cảm ơn đến các cô, chú, anh chị ở công ty Cổ Phần Thương

mại vận Tải dầu khí Ngân Hà đã tạo điều kiện cho em được tiếp xúc thực tế,

được học hỏi nhiều điều mới cũng như tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ em trong

suốt thời gian thực tập

Cuối cùng xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã nhiệt tình ủng hộ trong suốt

quá trình học tập cũng như thời gian thực hiện bài thực tâp này

Xin chân thành cảm ơn

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Thanh Hóa ngày 21 tháng 6 năm 2014

Giáo viên hướng dẫn

ThS: Lê Duy Thành

DANH MỤC HÌNH, BẢNG

Hình 1: sơ đồ bộ máy quản lý Công ty 14

Bảng 1: tình hình vốn kinh doanh của Công ty 17

Bảng 2: cơ cấu nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2011-2013 18

Bảng 3: kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2013 20

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 2

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 3

1.1 Khái niệm và nội dung của quản trị sản xuất 3

1.1.1 Khái niệm quản trị sản xuất 3

1.1.2 Nội dung của quản trị sản xuất 3

1.1.2.1 Xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất 3

1.1.2.2 Dự đoán cầu đối với hàng hóa hoặc dịch vụ 3

1.1.2.3 Lựa chọn địa điểm và bố trí mặt bằng doanh nghiệp 4

1.1.2.4 Lựa chọn sản phẩm hoặc công nghệ của doanh nghiệp 4

1.1.2.5 Quản trị vật liệu và quản trị hàng tồn kho 5

1.1.2.6 Xây dựng kế hoạch sản xuất và cung ứng sản phẩm cho doanh nghiệp 5

1.1.2.7 Quản trị tiến độ và kiểm soát sản xuất 6

1.1.2.8 Quản trị chất lượng 6

1.1.2.9 Quản trị tiêu thụ sản phẩm 7

1.2 Khái niệm chiến lược và nội dung chiến lược 7

1.2.1 Khái niệm chiến lược 7

1.2.2 Phân loại chiến lược 8

1.2.3 Nội dung phân tích chiến lược 8

1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh 9

1.2.3.2 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 10

1.2.3.3 Phân tích quyền lực khách hàng 10

1.2.3.4 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp 10

1.2.3.5 Phân tích nội bộ 10

1.3 Quy trình hoạt động chiến lược 11

CHƯƠNG 2: TÌNH TRẠNG THỰC TẾ VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VẬN TẢI DẦU KHÍ NGÂN HÀ 13

2.1 Vài nét địa chỉ của doanh nghiệp 13 2.2 Lịch sử phát triển của Công ty qua các thời kỳ 13 2.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty 14

2.4 Đặc điểm về vốn kinh doanh của Công ty 15

2.5 Đặc điểm lao động của Công ty 18

2.6 Phân tích về tình hình biến động kết quả hoạt động kinh doanh 19

2.7 Tình hình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty 21

2.8 Tình hình sản xuất và vận chuyển dầu khí Thế giới, khu vực và trong nước22 2.8.1 Tình hình Thế giới 22

2.8.2 Tình hình sản xuất và vận chuyển dầu khí của Việt Nam 29

2.9 Năng lực vận tải dầu thô, xăng dầu, sản phẩm lọc dầu và hóa chất trong nước31 2.9.1 Năng lực vận tải dầu thô 31

2.9.2 Năng lực vận tải xăng dầu 31

2.9.3 Phân tích khả năng thị phần 31

2.9.10 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển đội tàu 34

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHAP NANG CAO HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƯỢC VA THU HOẠCH BẢN THÂN 35

3.1 Các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả của Chiến lược phát triển đội tàu và một số giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất khác 35

3.1.1 Các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả của Chiến lược phát triển đội tàu 35

3.1.1.1 Lựa chọn hình thức đầu tư thích hợp 35

3.1.1.2 Phân tích và lựa chọn hình thức vay vốn 35

3.1.1.3 Cần thu thập thông tin và sử lý thông tin 36

3.1.2 Các giải pháp khác 36

3.1.2.1 Giải pháp về khoa học công nghệ 36

3.1.2.2 Giải pháp phát triển nguồn lực 37

3.1.2.3 Giải pháp về quản lý 37

3.1.2.4 Áp dụng các phương pháp Nhật Bản nêu trên 38

3.1.2.5 Liên tục cải tiến 39

3.1.2.6 Phối hợp giữa các bộ phận 39

3.1.2.7 Mọi người đều phát biểu 39

3.1.2.8 Đừng la mắng 39

3.1.2.9 Làm cho người khác hiểu công việc mình làm 40

3.1.2.10 Luân chuyển những nhân viên giỏi 40 3.1.2.11 Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh 40 3.1.2.12 Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết 40

3.1.2.13 Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động 40

3.1.2.14 Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh ?" 41

3.1.3 Thu hoạch sau thời gian thực tập 41

KẾT LUẬN 43

TÀI LIỆU THAM KHẢO: 44

LỜI MỞ ĐẦU

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mục đích cuối cùng của các công ty đều là lợi nhuận Lợi nhuận càng cao, công ty sẽ càng vững mạnh về tài chính,

có điều kiện mở rộng về quy mô đồng thời tăng sức cạnh tranh trên thị trường

Và trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hoá hiện nay, các công ty ngày càng phải đối mặt với sức ép đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Vì vậy, đòi hỏi các nhà quản trị phải có một tầm nhìn chiến lược cũng như đường lối, chính sách kinh doanh đúng đắn nhằm đảm bảo cho hướng phát triển của công ty Tại Việt Nam, ngành dầu khí là một ngành công nghiệp rất non trẻ, ngành công nghệ lọc dầu là ngành mới bắt đầu tại Việt Nam, các thiết bị đều nhập từ nước ngoài, đặc biệt là các thiết bị điều khiển nên giá thành rất đắt Muốn đạt lợi nhuận cao thì đòi hỏi các công ty phải kiểm soát tốt chi phí để hạ giá thành, phải nắm được tình hình biến động của chi phí, ảnh huởng của sự biến động chi phí đến kết quả hoạt động, tìm hiểu nguyên nhân để từ đó đề ra biện pháp khắc phục kịp thời Cũng chính vì lý do này nên tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất tại Công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí Ngân Hà”

Nội dung gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

Chương 2: Thực trạng tại Công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí Ngân Hà về xây dựng chiến lược

Chương 3: Một số giải pháp để nâng cao hiệu quả xây dựng chiến lược cho Công ty và thu hoạch của bản thân

Em chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị trong Công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí Ngân Hà và… đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian em thực tập tại công ty vừa qua.Vì mới tiếp cận trên phương diện lý thuyết và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên trong bài báo cáo còn nhiều chỗ thiếu sót Em mong quý Công ty, thầy cô thông cảm và chỉ dẫn cho em để em hoàn thiện bài

và kiến thức hơn nữa

1 Tính cấp thiết của đề tài

“Xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất tại công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí Ngân Hà” để nghiên cứu và tìm hiểu về chiến lược quản trị của công ty và áp dụng phương pháp quản trị sản xuất của người Nhật Bản

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nhằm đạt được những mục tiêu sau:

Xem xét làm rõ các cơ sở lý luận về các chiến lược trong quản trị sản xuất

và áp dụng cách quản lý của người Nhật

Phân tích thực trang, đánh giá, nhận xét những mặt mạnh và mặt yếu trong công tác xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất tại Công ty

Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoach định chiến lược trong sản xuất của Công ty CP thương mại vẫn tải dầu khí Ngân Hà

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định là công tác xây dựng chiến lược trong công ty, giúp công ty có cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó có thể nâng cao cách quản lý sản xuất tốt hơn trong giai đoạn sắp tới

3 Phạm vi nghiên cứu

Các về đề liên quan đến quá trình quản trị sản xuất của công ty

Sử dụng số liệu từ bảng tổng hợp chi phí, bảng cân đối phát sinh và báo cáo kết quả hoạt dộng kinh doanh các năm gần đây

4 Phương pháp nghiên cứu

Thu thập số liệu qua thực tế thực tập tại công ty

+ Sơ cấp: Thông qua trưởng phòng kinh doanh và nhân viên công ty + Thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữ liệu, báo-tạp chí,…

Xử lý và phân tích số liệu

+ Tổng hợp số liệu

+ Phân tích

+ So sánh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1.1 Khái niệm và nội dung của quản trị sản xuất

1.1.1 Khái niệm quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất là một trong những chức năng cơ bản trong quản trị doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến việc sử dụng hiệu qủa nguồn lực, tài sản xuất doanh nghiệp và đến việc cung cấp cho thị trường sản phẩm và dịch vụ chất lượng, đáp ứng nhu cầu biến đổi và hiệu quả kinh tế

Thực chất của quản trị sản xuất là quá trình biến đổi, chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu

xã hội

1.1.2 Nội dung của quản trị sản xuất

1.1.2.1 Xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất

Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành

công của Công ty Một chiến lược tốt là chiến lược trong đó công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với các đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được Vì vậy hoạch định chiến lược là một công việc không thể thiếu của người quản trị nói chung và người quản trị sản xuất nói riêng.Công tác xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp là một hoạt động có ý nghĩa hết sức quan trọng và chiếm vị trí quan trọng hàng đầu Bởi nếu không có chiến lược thì doanh nghiệp không thể thực hiện bất kì việc gì có hiệu quả cao được

1.1.2.2 Dự đoán cầu đối với hàng hóa hoặc dịch vụ

Đây là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát điểm của Quản trị sản xuất Tìm hiểu, nghiên cứu tình hình thị trường,dự báo nhu cầu sản phẩm để trả lời câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Kết quả dự báo cho thấy

số lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng thời kì, trên cơ sở đó xác định các kế hoạch sản xuất sản phẩm và khả năng sản xuất cần có Đây là căn cứ để xác định

có nên sản xuất hay không nên sản xuất Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế

hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo thỏa mãn được nhu cầu đã dự báo một cách tốt nhất Tất cả các hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành

hệ thống sản xuất đều phải căn cứ vào dữ liệu dự báo và nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm trên thị trường

1.1.2.3 Lựa chọn địa điểm và bố trí mặt bằng doanh nghiệp

Ngày nay lựa chọn địa điểm và bố trí mặt bằng doanh nghiệp được coi là nội dung không thể thiếu của QTSX Hầu hết các doanh nghiệp đều coi định vị doanh nghiệp là một giải pháp và nội dung có ý nghĩa chiến lược trong phát triển sản xuất kinh doanh, bởi quyết định đúng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả

về những yếu tố vô hình và vất chất hữu hình cụ thể Để xác định vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành hàng loạt các phân tích đánh giá những nhân tố của môi trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp sau này Sau khi lựa chọn được địa điểm thích hợp, công việc tiếp theo là bố trí mặt bằng sản xuất Căn cứ vào diện tích mặt bằng và quy mô sản xuất để thiết kế các phương án bố trí nhà xưởng, dây chuyền công nghệ, máy móc, thiết bị Bố trí sản xuất giúp doanh nghiệp tìm ra phương án sắp xếp các phương tiện vật chất một cách hợp lý nhất Mục tiêu tạo điều kiện thuận lợi cho dòng di chuyển vật liệu, lao động và sản phẩm trong quá trình sản xuất trên cơ sở tiết kiệm diện tích, thời gian di chuyển của từng yếu tố

1.1.2.4 Lựa chọn sản phẩm hoặc công nghệ của doanh nghiệp

Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng là một thách thức đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt như ngày nay Hiện nay, vẫn có một số cách tiếp cận với vấn đề thiết kế sản phẩm và công nghệ, đặc biệt là vai trò, vị trí của công tác thiết kế sản phẩm và công nghệ trong toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Việc thiết kế sản phẩm dựa trên sự đổi mới công nghệ thường gắn với việc thiết

kế những sản phẩm mới hoàn toàn hoặc cải tiến về cơ bản những sản phẩm đã được biết đến, theo hướng tạo cho sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hoặc

làm cho nó có kết cấu khác rõ ràng, hoặc làm giảm chi phí sản xuất một cách đáng kể

1.1.2.5 Quản trị vật liệu và quản trị hàng tồn kho

Vật liệu dự trữ và hàng tồn kho thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp khoảng từ 40 – 50% Chính vì vậy việc quản lý và kiểm soát vật liệu và hàng tồn kho có ý nghĩa thực sự quan trọng Nó góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành liên tục và có hiệu quả Vấn đề quản trị vật liệu

và hàng tồn kho có hai mặt trái ngược nhau là : Để đẩm bảo sản xuất liên tục, tránh gián đoạn trên dây chuyền sản xuất, đảm bảo sản xuất đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong bất kỳ tình huống nào nên doanh nghiệp có ý tăng dự trữ, nhưng ngược lại dự trữ tăng lên doanh nghiệp phải tốn thêm những chi phí khác có liên quan đến dự trữ Do đó doanh nghiệp phải tìm cách xác định điểm cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và lợi ích thu được do thỏa mãn nhu cầu của sản xuất và nhu cầu của hàng tiêu dùng với chi phí thấp nhất

Hàng dự trữ và hàng tồn kho của doanh nghiệp có nhiều loại và nó phụ thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp Vì vậy từng doanh nghiệp có nội dung

và cách kiểm soát hàng dự trữ khác nhau

1.1.2.6 Xây dựng kế hoạch sản xuất và cung ứng sản phẩm cho doanh nghiệp

Trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải phân tích đặc điểm sản phẩm và khả năng sản xuất để xác định xem nên tién hành sản xuất hay đặt hàng gia công bên ngoài Quyết định được lựa chọn không chỉ căn

cứ vào nhu cầu sản phẩm mà còn căn cứ vào khả năng sản xuất của doanh nghiệp Tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá là chi phí sản xuất trên một đơn

vị sản phẩm có chất lượng tương tự nhau được khách hàng chấp nhận Trường hợp khả năng máy móc, thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp có thể tự sản xuất được nếu chi phí tự sản xuất thấp hơn giá gia công với cùng loại sản phẩm có cùng chất lượng thì nên đặt hàng gia công Ngược lại, chi phí sản xuất thấp hơn hoặc tiến hành sản xuất sẽ cho chất lượng sản phẩm cao hơn, giúp doanh nghiệp

tận dụng được khả năng sản xuất, mở rộng thị trường thì nên tiến hành sản xuất

1.1.2.7 Quản trị tiến độ và kiểm soát sản xuất

Tiến độ sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải kiểm soát tiến độ sản xuất của doanh nghiệp mình Thực chất quản trị tiến độ là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao các công việc cho từng người, nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm nhằm hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên

cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp Quản trị tiến độ và kiểm soát sản xuất phải giải quyết tổng hợp các mục tiêu trái ngược nhau như giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất… đồng thời sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp

Do vậy doanh nghiệp phải tìm ra phương án khả thi đảm bảo giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa các mục tiêu trên

Mục tiêu của quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp là đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu và chi phí tối thiểu những biện pháp không chỉ tập trung vào nâng cao mức phù hợp của các đặc tính kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm mà còn giảm tối đa những lãng phí trong mọi hoạt động của

doanh nghiệp

1.1.2.9 Quản trị tiêu thụ sản phẩm

Tiêu thụ sản phẩm là khâu của các hoạt động có liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp Việc sản xuất ra sản phẩm nhưng không tiêu thụ được sản phẩm đó ra thị trường thì quá trình quản trị sản xuất không đạt hiệu quả Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không được đánh giá chủ yếu thông qua khâu tiêu thụ sản phẩm Sản phẩm được sản xuất ra phải được tiêu thụ mới là thành công Chính vì vậy quản trị tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi phải có sự quan tâm đúng mức

1.2 Khái niệm chiến lược và nội dung chiến lược

1.2.1 Khái niệm chiến lược

- Có nhiều cách định nghĩa về chiến lược Thông thường có 3 khuynh hướng sau:

 Khuynh hướng 1: Coi chiến lược là 1 nghệ thuật

Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh

Chiến lược là những kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp

đi đến những mục tiêu mong muốn Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách

tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu của doanh nghiệp, tổ chức thực thi các mục tiêu đó

Từ ba khuynh hướng trên ta có thể định nghĩa về chiến lược một cách tổng quát như sau:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và có mối quan hệ với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh

1.2.2 Phân loại chiến lược

- Có nhiều cách phân loại chiến lược:

Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có 3 chiến loại chiến lược:

 Chiến lược dựa vào khách hàng

 Chiến lược dựa vào cạnh tranh

 Chiến lược dựa vào thế mạnh của Công ty

Căn cứ vào nội dung chiến lược có 3 loại:

 Chiến lược khai thác các khả năng tiềm ẩn

 Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

 Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

Căn cứ vào hoạt động tiếp thị có 4 loại:

 Chiến lược sản phẩm

 Chiến lược giá

 Chiến lược phân phối

 Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Riêng trong quản trị sản xuất chiến lược lại được phân thành 2 loại:

 Chiến lược thuần túy và chiến lược hỗn hợp

 Chiến lược chủ động và chiến lược bị động

1.2.3 Nội dung phân tích chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành

phân tích nhằm giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học

1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

 Phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe dọa từ môi trường Các yếu tố của môi trường bao gồm:

- Môi trường kinh tế Trong đó chúng ta phải phân tích các yếu tố sau:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

Tỷ lệ lạm phát

Tỷ lệ thất nghiệp

Sự ổn định của đồng tiền

Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài

Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người

- Môi trường chính trị - luật pháp

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được nguy cơ hay cơ hội đối với từng loại thay đổi

- Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành

và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, ngược lại nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn

- Môi trường văn hóa – xã hội

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi,hay khi trình độ dân trí tăng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ đe dọa, những cơ hội nào có thể nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý phải phân tích kịp thời các thay đổi này Có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới và cường độ cạnh tranh của doanh

nghiệp hiện có:

Doanh nghiệp phải biết được đối thủ nào mới xuất hiện Nó có bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì cản trở đối thủ này

Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những đặc điểm nào mạnh, yếu

1.2.3.2 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Liệu có sản phẩm nào trên thị trường làm cho người tiêu dùng bỏ thói quen mua hàng của mình không? Vì sao người tiêu dùng thích sản phẩm đó? Và rất nhiều câu hỏi tương tự như vậy mà nhà hoạch định chiến lược cần phải điều tra và trả lời

1.2.3.4 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với công ty giúp cho doanh nghiệp có những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã

1.3 Quy trình hoạt động chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh đi theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích chiến lược

Bước 2: Lập ma trận SOWT để xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W),

cơ hội (O),rủi ro ( T)

Ma trận này giúp ta phát bốn loại chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO)

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (SW)

- Chiến luợc điểm mạnh - nguy cơ(ST)

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ(WT)

Bước 3: Hình thành chiến lược

- Bước này thực hiện tuần tự các công việc sau:

- Đề xuất chiến lược tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát

- Đưa ra chiến lược bộ phận dựa vào ma trân SWOT

- Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn

- Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp( đưa ra kế hoạch hoạt động )

Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp:

Quyết định áp dụng biện pháp để khai triển ý đồ chiến lược (thực chất là đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học- công nghệ để chuẩn bị áp dụng)

* Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược

Trước khi làm bất kì một công việc gì ta thường phải xác định hoặc trả lời các câu hỏi như: làm việc đó để làm gì, làm bằng cách nào? Làm để làm gì? Vì vậy doanh nghiệp trước khi quyết định sản xuất hoặc kinh doanh 1 mặt hàng nào đều phải có sự tính toán phù hợp nhằm đảm bảo cho việc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả

Doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng các chiến lược kinh doanh để đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra Các chiến lược được xây dựng ra

giúp doanh nghiệp có các cách đi đúng đắn, không bị sai lệch hoặc không cũng

là sai lệch ít nhất trong phạm vi cho phép Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có vai trò hết sức to lớn Các chiến lược được coi như một mũi tên chỉ đường cho doanh nghiệp hướng theo

CHƯƠNG 2: TÌNH TRẠNG THỰC TẾ VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VẬN

TẢI DẦU KHÍ NGÂN HÀ

2.1 Vài nét địa chỉ của doanh nghiệp

Tên và địa chỉ của doanh nghiệp

Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Thương Mại Vận Tải Dầu Khí Ngân Hà

Tên đối ngoại: Commercial Corporation Petroleum Transport

Địa chỉ: Số 84A, Đường Vạn Mỹ, Phường Vạn Mỹ - Ngô Quyền - Hai Phong City – Vietnam

Số điện thoại: (031)3752342

Số đăng ký: 0200658999

Ngày thành lập: 23/02/2006

Giám đốc hiện tại của công ty: Ông Vũ Đức Duy

Cơ sở pháp lý thành lập của công ty

Loại hình doanh nghiệp

Công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí Ngân Hà là Công ty cổ phần

có tư cách pháp nhân và con dấu riêng và được mở tài khoản tại Ngân Hàng

- Nhiệm vụ của doanh nghiệp:

Kinh doanh vận tải dầu thô, các sản phẩm dầu khí

2.2 Lịch sử phát triển của Công ty qua các thời kỳ

Công ty Cổ phần Thương mại vận tải dầu khí Ngân Hà có quyết định thành lập ngày 25/10/2006 theo quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng,

Đến năm 2008, Công ty đã kinh doanh thêm một vài lĩnh vực như:

Vận tải hành khách và hàng hóa

Nuôi trồng thủy sản

Tham gia đào tạo và cung ứng thuyền viên cho các tàu vận tải dầu khí Năm 2011, Công ty đã đổi thành Công ty Cổ phần Thương mại vận tải Ngân Hà

2.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty

Hình 1: sơ đồ bộ máy quản lý Công ty

Công ty Cổ phần thương mại vân tải Ngân Hà là một doanh nghiệp có tư cách pháp nhân đầy đủ, hạch toán kinh tế độc lập

Hội đồng quản trị: được đại hội cổ đông bầu ra trong từng nhiệm kỳ hoạt

động, Hội đồng quản trị bổ nhiệm Giám đốc, Phó giám đốc và Kế toán trưởng Hội đồng quản trị có trách nhiệm tổ chức thực hiện nghị quyết của đại hội cổ đông, định hướng sự phát triển của công ty; đầu tư mở rộng sản xuất; liên doanh liên kết về vấn đề đối nội đối ngoại của Công ty

Ban lãnh đạo:

Chi nhánh Vũng Tàu

Chi nhánh Hà Nội

Phòng hành chính: chịu trách nhiệm trong khâu tổ chức quản lý cán bộ

công nhân viên, tổ chức bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ lao động, bảo vệ trật tự an ninh, xây dựng định mức lao động của các chỉ tiêu sản phẩm, duyệt quỹ lương, phát triển tay nghề, quyết định khen thưởng kỷ luật

Phòng tổ chức nhân sự: tuyển nhân viên cho Công ty và phân bổ từng

người vào vị trí nào cho phù hợp với chuyên môn và năng lực người được tuyển

Phòng kế toán: có chức năng tổ chức và thực hiện công tác hạch toán

kinh tế về mọi mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp kịp thời, chính xác các thông tin kinh tss cho ban quản lý Công ty Đồng thời thực hiện các chế

độ nghĩa vụ đối với Nhà nước

Phòng khai thác: giúp Công ty trong công tác lập kế hoạch hoạt động của

Công ty, xây dựng cơ bản, khai thác các tàu

Người lao động: được tổ chức sắp xếp bố trí các đơn vị theo nhóm sản

xuất Công tác được tổ chức theo nhóm, công việc làm theo quy trình công nghệ sản xuất, không ngừng phát huy sáng kiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản phẩm sản xuất, nâng cao năng suất lao động

2.4 Đặc điểm về vốn kinh doanh của Công ty

Tình hình sử dụng vốn

Vốn là một phạm trù kinh tế, là điều kiện tiên quyết cho bất cứ doanh

nghiệp, ngành kinh tế kỹ thuật, dịch vụ nào trong nền kinh tế

Tình hình sử dụng vốn của Công ty CP Thương mại Vận tải Ngân Hà được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1: tình hình vốn kinh doanh của Công ty

Tỷ trọng %

Giá trị

Tỷ trọng %

Giá trị

Tỷ trọng

%

1 Vốn 28.533.212.742 100 18.830.889.260 100 11.886.221.137 100 1.1 Vốn LĐ 10.341.351.551 36,24 11.648.428.544 61,86 7.612.499.012 64,05 1.2 Vốn CĐ 18.191.861.191 63,76 7.182.460.716 38,14 4.273.772.125 35,95

2 Nguồn vốn 28.533.212.742 100 18.830.889.260 100 11.886.221.137 100 2.1 Nợ phải trả 14.634.084.488 51,29 5.664.224.208 30,08 9.008.641.702 75,8 2.2 Nguồn vốn

CSH

13.899.128.254 48,71 13.166.665.052 69,92 2.877.579.435 24,2

Như vậy, vốn kinh doanh của Công ty có xu hướng tăng lên qua các năm, đồng thời tỷ trọng của vốn cố định trên tổng vốn kinh doanh luôn giữ trên mức 35% và giá trị tuyệt đối cũng không ngừng tăng lên Điều này thể hiện Công ty rất chú trọng đầu tư vào tài sản cố định Vốn cố định luôn chiếm xấp xỉ Nguồn của vốn lưu động phần lớn là vốn ngân sách cấp và vốn tự bổ sung

2.5 Đặc điểm lao động của Công ty

Bảng 2: cơ cấu nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2011-2013

STT Chỉ tiêu Đơn vị Số lượng Tỷ lệ (%) Ghi chú

1 Tổng số lao động Người 150 100

2 Phân theo HĐ LĐ dài hạn Nt 120 80% >=1 năm

LĐ ngắn hạn

Mặt khác, nhân viên của phòng được tuyển chọn rất kỹ về không chỉ khả năng, kinh nghiệm thực tế mà còn về ngoại hình nữa

Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để cho CBCNV phát huy tối đa khả năng của mình trong công việc và không ngừng bồi dưỡng, nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ Cụ thể là công nhân trực tiếp sản xuất, Công ty có