Phân tích chiến lược Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược

Đề tài: Phân tích chiến lược Ngân hàng

thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

Nhóm 6

Mục lục

I Phân tích môi trường kinh doanh của NHTM ACB

• 1.1 Giới thiệu về NHTM ACB

• 1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

• 1.3 Phân tích môi trường bên trong

II Chiến lược của NHTM ACB

III Đánh giá tổ chức NHTM ACB và kết luận

• 3.1 Loại hình cấu trúc tổ chức

• 3.2 Phong cách lãnh đạo chiến lược

• 3.3 Một số nhận xét về văn hóa ngân hàng ACB

Kết luận chung

I Phân tích môi trường kinh doanh của NHTM ACB

1.1 Giới thiệu về NHTM ACB

• Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3,

Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB

1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.1 Ngành kinh doanh của ACB

1.2.2 Tác động của môi trường vĩ mô

Nhân tố kinh tế:

• Kinh tế tăng trưởng nhanh, năm năm qua GDP tăng bình quân 7.5%

• Đối với các Ngân hàng thương mại, lạm phát tăng cao trong những tháng đầu năm 2008, sức mua đồng tiền giảm xuống, đã ảnh hưởng xấu đến hoạt động huy động vốn, cho vay, đầu tư và thực hiện các dich vụ ngân hàng

• Sử dụng điện thoại hoặc máy tính cũng có thể dễ dàng thanh toán và nhận kết quả từ ngân hàng.

Nhân tố luật pháp – chính trị

• Ngành ngân hàng Việt Nam

phải bắt buộc tuân theo chế độ

luật pháp tại Việt Nam Nó sẽ

phải tuân theo chính sách thuế,

các đạo luật liên quan và đặt

biệt chịu sự điều tiết trực tiếp

của ngân hàng nhà nước Việt

Nhân tố văn hoá – xã hội

• Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có

những giá trị văn hoá và các yếu tố

xã hội đặc trưng, là đặc điểm cho

người tiêu dùng tại các khu vực đó

Các doanh nghiệp phải hiểu rõ các

đặc điểm này để khai thác và sử

dụng phù hợp các vấn đề văn hoá -

xã hội, về các nhóm khách hàng,

quy mô, tỷ lệ tăng dân số, cấu trúc

độ tuổi, tôn giáo và ngôn ngữ…

của quốc gia đó trong các chiến

lược kinh doanh của công ty.

• Thói quen sử dụng tiền mặt của đại

bộ phận dân cư Việt Nam là rào

cản lớn cho việc phát triển dịch vụ

và sản phẩm ngân hàng.

1.2.4 Đánh giá cường độ cạnh tranh

Nguy cơ từ các ngân hàng mới

Theo cam kết WTO thì lộ trình mở cửa ngành ngân hàng là 7 năm Ngành ngân hàng sẽ có sự thay đổi cơ bản khi mà các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam hay sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều sự lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất

Quyền lực của các nhà cung cấp

• Nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng Họ có thể là

những khách hàng đầu tư cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM

• Khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng

sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã trúng thầu

• Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sát nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra

• Khách hàng là những cá nhân, các tổ chức có quyền thương lượng tương đối cao

Quyền lực của khách hàng

• Khách hàng là những cá nhân có quyền lực thương

lượng tương đối thấp

• Còn khách hàng là các tổ chức, các quỹ tương đối lớn, ảnh hưởng mạnh đến doanh thu của ngân hàng, dĩ nhiên

họ nắm trong tay quyền lực thương lượng tương đối

cao với ngân hàng đã đầu tư.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành

1.2.5 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

trọng Xếp loại Điểm quan trọng

Cơ hội

Tiềm năng của thị trường lớn 0.15 4 0.6

An ninh, chính trị và kinh tế ổn định 0.1 4 0.4

Chủ chương và định hướng nhà nước 0.1 4 0.4

Hệ thống hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho

ngành ngân hàng hiện đại hóa hệ thống 0.1 3 0.3

Thực hiện hiệp định thương mại Việt-Mỹ,

Khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng 0.1 3 0.3

Thách thức

Cạnh tranh mạnh mẽ của các ngân hàng 0.1 3 0.3

Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán 0.08 2 0.16 Phát triển nhanh và mạnh của các thị trường 0.1 3 0.3

Có sự chênh lệch lớn giữa thành thị và nông

thôn về mức sống, thu nhập, chi tiêu. 0.07 3 0.21

1.3 Phân tích môi trường bên trong

Sản phẩm chủ yếu

Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của

ACB

Đầu

Nghiên cứu và phát triển

Dịch vụ cung ứng

Marketing

Dịch vụ khách hàng

Cơ sở hạ

tầng công ty

Quản trị rủi ro

Quản trị thu

mua

Phát triển nguồn nhân

lực

1.3.4 Xác định các năng lực cạnh tranh của ACB

• Năm 2009 ACB tiếp tục duy trì vị thế ngân hàng đứng đầu khối NHTMCP về lợi nhuận, tổng tài sản, dư nợ tín dụng, và huy

động tiền gửi khách hàng

• Năng lực phân phối mạnh:Tính đến 30/9/2010 ACB có 266 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc

• Năng lực cung ứng đa dạng các sản phẩm, dịch vụ:Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn

khách hàng mục tiêu bao gồm các cá nhân và doanh nghiệp vừa

1.3.5 Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chỉ tiêu ACB Sacombank Eximbank Đông Á Kỹ

Thương

Quân Đội

trước thuế 2.838 2.175 1.533 788 2.253 1.505

1.3.6 Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ của ACB

(mô thức IFAS)

Các nhân tố bên trong Mức độ quan trọng Xếp loại Điểm quan trọng

Điểm mạnh

Trình độ của ban lãnh đạo 0.15 4 0.6

Nhân viên có tay nghề cao 0.15 3 0.45

Công nghệ thông tin hiện đại 0.1 3 0.3

Uy tín, thương hiệu của ACB 0.1 4 0.4

Sản phẩm dịch vụ đa dạng 0.15 3 0.45

Mạng lưới chi nhánh trải dài

Công tác marketing, nghiên

cứu và phát triển thị trường 0.05 3 0.15

Điểm yếu

Nguồn vốn tự có còn thấp 0.1 3 0.3

Quản lý, hiệu quả kinh doanh

của một số chi nhánh chưa tốt 0.05 2 0.1

Chi phí vốn huy động cao 0.05 2 0.1

1.3.7 Thiết lập mô thức TOWS

Ma trận TOWS Các điểm mạnh (strengths)1 Trình độ đội ngũ Ban lãnh đạo

2 Nhân viên có tay nghề cao

3 Công nghệ thông tin hiện đại

4 Uy tín, thương hiệu

5 Sản phẩm dịch vụ đa dạng

6 Mạng lưới chi nhánh toàn quốc

7 Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường

Các điểm yếu (weaknesses)

1 Nguồn vốn tự có còn thấp hạn chế đến việc cho vay và

mở rộng mạng lưới

2 Quản lý, hiệu quả kinh doanh của một số chi nhánh chưa tốt

3 Chi phí vốn huy động cao

Các cơ hội (opportunities)

1 Tiềm năng thị trường lớn

2 An ninh, chính trị và kinh tế Việt Nam

ổn định

3 Chủ chương và định hướng phát triển

của nhà nước về ngành ngân hàng

1 Thực hiện các cam kết WTO

2 Khoa học công nghệ thay đổi nhanh

3 Cạnh tranh gay gắt

4 Thói quen sử dụng tiền mặt trong

thanh toán của người dân Việt Nam

5 Sự phát triển nhanh của các thị trường

Phối hợp S/T

1 Khác biệt hóa sản phẩm (S1,2,3,4,5,6,7,T1,2,3,5,6)

2 Kết hợp theo chiều ngang (S1,2,3,4,T3,4,5,6)

3 Kết hợp về phía trước (S1,2,3,4,6,T1,3,4,5,6)

II Chiến lược của NHTM ACB

• Tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng

• Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả

• Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao

• Có chiến lược chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực

• Xây dựng “Văn hóa ACB”

Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động:

Chiến lược cạnh tranh và các chính sách triển khai

Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc

đơn giản (simple rule strategy) sang

chiến lược cạnh tranh bằng sự khác

biệt hóa (a competitive strategy of

differentiation) Định hướng ngân hàng

bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân

và doanh nghiệp vừa và nhỏ)

Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai: chiến

lược đa dạng hóa

• Chiến lược đa dạng hóa ngành kinh doanh – đa

dạng hóa đồng tâm

ACB đang có Công ty ACBS, Công ty Quản lý nợ

và khai thác tài sản (ACBA), Công ty Cho thuê tài

chính (ACBL) và Công ty Quản lý quỹ (ACBC)

Trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực

hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước

trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện.

• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân

hàng – đa dạng hóa theo chiều ngang

Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích

cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị

trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng

thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có

và thị trường mới.

Các chiến lược khác

 ACB áp dụng chiến lược củng cố nguồn nhân lực

 Chiến lược thâm nhập thị trường

 Chiến lược phát triển thị trường.

III Đánh giá tổ chức NHTM ACB và kết luận

Ban kiểm soát

Ban chiến lược

Khối ngân quỹ

Khối vận hành

Khối quản trị nguồn nhân lực

Trung tâm công nghệ thông tin

Sở giao dịch, các chi nhánh và phòng giao dịch

3.2 Phong cách lãnh đạo chiến lược

Phong cách lãnh đạo luôn đảm bảo và hài hòa lợi ích của các bên như thành viên, cổ đông và khách hàng: có định hướng chiến lược phát triển rõ ràng, xây dựng được tính hệ thống, các quy trình phối hợp, xây dựng cơ cấu đánh giá và chính sách khen thưởng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kế thừa, đánh giá thành tích từng nhân viên hàng năm

3.3 Một số nhận xét về văn hóa

ngân hàng ACB

Văn hóa ACB - Linh hồn ACB Đó là giá trị vô hình rất lớn của ACB tích lũy trong 15 năm hoạt động, là nguồn nội lực to lớn giúp ACB phát triển trong nhiều năm tới.

Kết luận chung

ACB đã đạt được nhiều thành công:

 Xây dựng được một chiến lược kinh doanh rõ ràng, luôn bám sát và tuân thủ tuyệt đối triết

lý kinh doanh là tăng trưởng bền vững

 Quản lý rủi ro hiệu quả, duy trì khả năng sinh lợi cao và chỉ số tài chính tốt

 Đầu tư chiều sâu vào con người và xây dựng văn hóa công ty lành mạnh

 Nắm bắt và tận dụng được các cơ hội tạo ra dựa trên chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước trong quá trình hội nhập

Tuy nhiên trong điều kiện môi trường luôn biến đổi như hiện nay thì ACB cần phải tiếp tục tận dụng các cơ hội từ bên ngoài và các điểm mạnh để hạn chế, tối thiểu hóa thách thức và điểm yếu của bản thân qua đó phát triển ACB ngày càng nhanh và bền vững