nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc bộ xây dựng

Từ các kiến thức thực tế qua quản lý doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, kết quả nghiên cứu từ luận văn thạc sĩ, kết hợp với lý thuyết được học tập và nghiên cứu tại

 

NGUYÔN V¡N SINH NGUYÔN V¡N SINH

N©ng cao lîi thÕ c¹nh tranh cña c¸c doanh nghiÖp s¶n xuÊt vËt liÖu x©y dùng thuéc Bé X©y dùng

Chuyªn ngµnh: Qu¶n trÞ Kinh doanh

LUËN ¸N TIÕ LUËN ¸N TIÕN SÜ N SÜ N SÜ KINH TÕ KINH TÕ KINH TÕ

Ng−êi h−íng dÉn khoa häc: 1 GS.TS TRÇN THä §¹T 1 GS.TS TRÇN THä §¹T

2 pGS.TS L£ TRUNG THµNH 2 pGS.TS L£ TRUNG THµNH

Hµ Néi

Hµ Néi 2014 2014 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án “Nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng” là công trình nghiên cứu

độc lập của tôi, do chính tôi thực hiện

Các tài liệu tham khảo, trích dẫn, các số liệu thống kê phục vụ mục tiêu nghiên cứu của công trình này là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Văn Sinh

Tôi xin trân trọng cám ơn GS.TS Trần Thọ Đạt và PGS.TS Lê Trung Thành

đã hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quí báu cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án Tiến sỹ này!

Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Tổng công ty Gốm và Thủy tinh Viglacera, các đơn vị chức năng trong Bộ Xây dựng, các chuyên gia, bạn bè đồng nghiệp đã trả lời phiếu điều tra cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận án này!

Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, động viên của gia đình trong quá trình học tập và hoàn thành luận án này!

Hà nội, ngày tháng năm 2014

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Văn Sinh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CÁM ƠN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 10

1.1 Nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 11

1.2.1 Các khái niệm cơ bản 11

1.2.2 Các trường phái lý thuyết liên quan đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 25

1.3 Các công trình nghiên cứu trên thế giới và Việt nam có liên quan 50

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 53

CHƯƠNG 2: ĐỘNG THÁI PHÁT TRIỂN PHÁT TRIỂN CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG THUỘC BỘ XÂY DỰNG 54

2.1 Giới thiệu ngành sản xuất vật liệu xây dựng 54

2.2 Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng 57

2.2.1 Môi trường chung 57

2.2.2 Môi trường ngành 61

2.2.3 Cơ hội và thách thức 68

2.3 Động thái phát triển các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng 72

2.3.1 Kính xây dựng 73

2.3.2 Sứ vệ sinh 78

2.3.3 Gạch ốp lát 82

2.3.4 Gạch ngói và các sản phẩm đất sét nung 91

2.4 Tình hình tài chính của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng 95

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 101

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 102

3.1 Mô hình nghiên cứu 102

3.2 Trình tự nghiên cứu 103

3.3 Các khái niệm nghiên cứu và thang đo 106

3.4 Thiết kế bảng câu hỏi trong phiếu điều tra 109

3.5 Thiết kế mẫu điều tra 110

3.6 Thu thập phiếu điều tra 111

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ NHẬN DIỆN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG THUỘC BỘ XÂY DỰNG 113

4.1 Đánh giá độ tin cậy của các biến khảo sát 113

4.2 Mô tả thống kê của các biến 114

4.3 Phân tích tương quan giữa Lợi thế cạnh tranh và các nguồn lực 116

4.4 Phân tích mô hình hồi quy 117

4.5 Phân tích các yếu tố Lợi thế cạnh tranh, Định hướng học hỏi, Định hướng thị trường 120

4.5.1 Lợi thế cạnh tranh 120

4.5.2 Định hướng học hỏi 122

4.5.3 Định hướng thị trường 124

4.6 Phân tích Mô hình Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào định hướng học hỏi, định hướng thị trường 127

4.6.1 Mô hình Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào Định hướng học hỏi, định hướng thị trường 127

4.6.2 Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc từng biến Định hướng học hỏi, Định hướng thị trường 128

4.6.3 Mô hình các nhân tố của Định hướng học hỏi ảnh hưởng tới Lợi thế cạnh tranh 131

4.6.4 Mô hình các nhân tố của Định hướng thị trường ảnh hưởng tới Lợi thế

cạnh tranh 132

4.6.5 Mô hình Kết quả kinh doanh phụ thuộc vào Lợi thế cạnh tranh 133

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 135

CHƯƠNG 5: NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG THUỘC BỘ XÂY DỰNG 136 5.1 Định hướng phát triển kinh tế xã hội Việt Nam đến năm 2020 136

5.2 Định hướng phát triển ngành vật liệu xây dựng 139

5.3 Những thách thức và mục tiêu cần hướng tới 140

5.3.1 Những thách thức 140

5.3.2 Mục tiêu cần hướng tới 141

5.4 Các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh tại các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng 142

5.4.1 Nâng cao các yếu tố làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 143

5.4.2 Nâng cao định hướng học hỏi của doanh nghiệp 143

5.4.3 Nâng cao định hướng thị trường của doanh nghiệp 145

5.5 Các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của các lĩnh vực sản xuất vật liệu dây dựng của các doanh nghiệp thuộc Bộ Xây dựng 146

5.5.1 Kính xây dựng 146

5.5.2 Sứ vệ sinh 147

5.5.3 Gạch ốp lát 148

5.5.4 Gạch ngói và các sản phẩm đất sét nung 149

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 149

KẾT LUẬN 151

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ 153

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 154

PHỤ LỤC 160

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Việc hình thành giá trị cho khách hàng 13

Hình 1.2: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh 18

Hình 1.3: Mô hình Kim cương 26

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 30

Hình 1.5: Mô hình về chuỗi giá trị của doanh nghiệp 41

Hình 3.1: Mô hình các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 102

Hình 4.1 : Các yếu tố cấu thành Lợi thế cạnh tranh 121

Hình 4.2: Các yếu tố cấu thành Định hướng học hỏi 123

Hình 4.3: Các yếu tố cấu thành Định hướng thị trường 125

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các bước nghiên cứu 8

Bảng 1.2: Ba chiến lược tổng quát của Porter 20

Bảng 1.3: Chiến lược chung và 05 lực lượng cạnh tranh ngành 39

Bảng 2.1: Cơ cấu các thành phần kinh tế ngành Vật liệu xây dựng năm 2008 57

Bảng 2.2: Năng lực sản xuất gạch ốp granite của một số doanh nghiệp 83

Bảng 2.3: Sản lượng gạch ốp granite của Việt Nam trong các năm 84

Bảng 2.4: Công suất sản xuất gạch ceramic của một số doanh nghiệp 88

Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ gạch ốp granite của một số doanh nghiệp 89

Bảng 2.6: Các doanh nghiệp sản xuất gạch đất sét nung thuộc Bộ Xây dựng 92

Bảng 2.7: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ một số sản phẩm đất sét nung tại Việt Nam 93

Bảng 2.8: Danh sách các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng 96

Bảng 2.9: Vốn chủ sở hữu của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng 97

Bảng 2.10: Tỷ trọng Vốn chủ sở hữu trong Tổng Tài sản của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng 98

Bảng 2.11: Lợi nhuận thuần của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng 99

Bảng 2.12: Tồn kho hàng hóa của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng 100 Bảng 3.1: Các bước nghiên cứu 105

Bảng 3.2 : Phân nhóm đối tượng điều tra theo vị trí công tác 112

Bảng 3.3: Phân nhóm điều tra theo lĩnh vực kinh doanh 112

Bảng 4.1: Phân tích Cronbach’s Apha của các thang đo 114

Bảng 4.2: Mô tả thống kê các biến 115

Bảng 4.3: Phân tích tương quan hai biến 116

Bảng 4.4: Mô hình Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố 118

Bảng 4.5: Mô hình Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào các nguồn lực 119

Bảng 4.6 : Các yếu tố cấu thành Lợi thế cạnh tranh 120

Bảng 4.7: Các yếu tố cấu thành Định hướng học hỏi 122

Bảng 4.8: Các yếu tố cấu thành Định hướng thị trường 124

Bảng 4.9: Mô hình Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào Định hướng học hỏi, Định hướng thị trường 127

Bảng 4.10: Mô hình Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào Định hướng học hỏi 129

Bảng 4.11: Mô hình Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào Định hướng thị trường 130

Bảng 4.12: Mô hình Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào các nhân tố của Định hướng học hỏi 131

Bảng 4.13: Mô hình Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào các nhân tố của Định hướng thị trường 132

Bảng 4.14: Mô hình Kết quả kinh doanh phụ thuộc Lợi thế cạnh tranh phụ 133

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu luận án:

Luận án tiến sĩ được tác giả ấp ủ ý tưởng và bắt đầu nghiên cứu từ những năm

2011, khi đó các doanh nghiệp của Việt Nam nói chung cũng như các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng nói riêng đang đứng trước những thách thức rất lớn bởi sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt nhằm tìm kiếm lợi nhuận và mở rộng thị phần trong lĩnh vực sản xuất của các doanh nghiệp cùng nhóm ngành Từ các kiến thức thực tế qua quản

lý doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, kết quả nghiên cứu từ luận văn thạc sĩ, kết hợp với lý thuyết được học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế

Quốc dân, tác giả cũng đồng quan điểm và cho rằng doanh nghiệp muốn tồn tại và phát

triển buộc phải nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình trước các đối thủ cạnh tranh Chính vì vậy, ý tưởng quản lý và nghiên cứu đã dần hình thành và việc nghiên cứu để xây dựng khung lý thuyết, phân tích đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng đã trở nên có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện qui hoạch phát triển vật liệu xây dựng, tác giả đã vun đắp ý tưởng này thành định hướng nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế Luận án tiến sĩ được tác giả thiết kế ngoài phần mở đầu và kết luận , luận án được viết trong 5 chương với 184 trang, 9 hình vẽ, 37 bảng, 3 phụ lục và sử dụng 64 tài liệu tham khảo bằng tiếng Việt và tiếng Anh Kết quả cơ bản của luận án đã đạt được thể hiện như sau:

Tác giả đã chỉ ra được hai yếu tố là định hướng học hỏi và định hướng thị

trường có tác động đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt, nghiên cứu

đã phát hiện và kiểm chứng được tác động cùng chiều và rất lớn của hai yếu tố trên tới lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng Về mặt thực tiễn, luận án cũng chỉ ra được tình hình sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng ở Việt Nam, hiện trạng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng Tác giả đã đưa ra được các kiến nghị, giải pháp góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh và kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này

2 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu hướng toàn cầu hoá hiện nay, các doanh nghiệp Việt nam nói chung

đã và đang phải cạnh tranh hết sức gay gắt không chỉ trên thị trường quốc tế mà ngay

cả trong thị trường nội địa Để giữ vững thị phần, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là việc làm hết sức quan trọng Câu hỏi làm thế nào để giúp các doanh nghiệp đưa ra được các quyết định nâng cao lợi thế cạnh tranh đúng đắn hơn, có hiệu quả hơn; các giải pháp nào sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình không chỉ có ý nghĩa đối với các nhà quản trị mà còn là chủ đề rất quan trọng đối với các nhà nghiên cứu

Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng đang hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, hoặc doanh nghiệp cổ phần có sự chi phối của nhà nước Phần lớn các doanh nghiệp này đều được hình thành từ thời kỳ bao cấp khi mà phương thức sản xuất còn nặng về giao kế hoạch, ít chịu sự cạnh tranh của kinh tế thị trường Một số doanh nghiệp đã được cổ phần hóa nhưng tỉ lệ sở hữu nhà nước vẫn chiếm trên 51% Sau khi Việt nam gia nhập WTO và gần đây với việc hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới thì các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng đang đứng trước những thách thức rất lớn và buộc phải nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình trước các đối thủ cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn ở trên thị trường quốc

tế Chính vì thế việc nghiên cứu hiện trạng và tìm giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc thực hiện qui hoạch phát triển vật liệu xây dựng

Về mặt lý luận, vẫn còn rất nhiều quan điểm và cách hiểu khác nhau về lợi thế cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh bền vững và nguồn gốc hình thành các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy có nhiều lý thuyết khác nhau để giải thích nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng có thể chia các lý thuyết này thành hai nhánh lớn: (a) những lý thuyết giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh

từ bên ngoài doanh nghiệp gồm: lợi thế cạnh tranh quốc gia, lợi thế cạnh tranh ngành; (b) lý thuyết giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh từ bên trong doanh nghiệp gồm: chuỗi giá trị, nguồn lực của doanh nghiệp

Nghiên cứu trên thế giới của Miller và Shamsie, 1996 [43] sử dụng lý thuyết nguồn lực để phân tích vai trò của nguồn lực bên trong doanh nghiệp đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Một số nghiên cứu tại Việt nam (Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005 [12]; Bùi Xuân Phong, 2006 [4]; Zhan và đồng tác giả, 2009 [52]; Phạm Quang Trung, 2009 [14]; Vũ Trọng Lâm, 2006 [27]; Nguyễn Kế Tuấn, 2011 [11]; đã tiến hành đánh giá lợi thế cạnh tranh và nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, các nghiên cứu này đa phần đều đề cập đến nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp như vốn, tài sản, công nghệ, lợi thế về đất đai, vị trí, v.v trong việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên các địa bàn Hà nội, thành phố Hồ Chí Minh, hoặc của ngành may mặc Một số ít các nghiên cứu đề cập đến các nguồn lực vô hình mà doanh nghiệp đang sở hữu trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Những nguồn lực vô hình này có thể bị mất giá trị khi môi trường kinh doanh thay đổi do vậy chúng chưa thực sự tạo

ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Nguồn lực vô hình thể hiện cách thức doanh nghiệp hoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng nói riêng nhưng lại chưa được nghiên cứu và chưa được kiểm định bởi các nghiên cứu định lượng

Chính vì vậy, trong môi trường cạnh tranh ngày nay, việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam và các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây

dựng thuộc Bộ là yêu cầu hết sức cấp thiết Đề tài “Nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng” là một đề

tài nghiên cứu hết sức cần thiết và có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn đặc biệt

là sau khi Việt Nam gia nhập WTO trong thời kỳ hội nhập quốc tế, khi mà các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng cần phải phát huy tối

đa những lợi thế cạnh tranh của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, trong đó gồm cả các doanh nghiệp nước ngoài Kết quả nghiên cứu nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng là bài học cho tất cả các doanh nghiệp khác tại Việt Nam áp dụng để nâng cao lợi thế cạnh tranh tại lãnh thổ Việt Nam cũng như trên trường quốc tế

3 Mục tiêu nghiên cứu

Do tính cấp thiết nêu trên, mục tiêu của đề tài này là nhận diện các lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng và tìm ra các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực vô hình góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh này Mục tiêu nghiên cứu này được cụ thể hóa bằng các câu hỏi nghiên cứu sau đây:

- Thứ nhất: Hiện trạng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật

liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng?

- Thứ hai: Các nguồn lực hữu hình và vô hình nào đóng vai trò quan trọng

trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng?

- Thứ ba: Các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản

xuất thuộc Bộ Xây dựng?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Lợi thế cạnh tranh và tác động của các Nguồn lực hữu hình và vô hình của doanh nghiệp đối với các Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng Đề tài cũng đi sâu phân tích tác động của Lợi thế cạnh tranh đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này Cuối cùng, đề tài cũng để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp này

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Về đối tượng khảo sát: các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ

Xây dựng với số lượng là 43 doanh nghiệp nhà nước và công ty cổ phần có sở hữu nhà nước trên 51% Số doanh nghiệp được chọn mẫu sẽ tập trung vào lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng chủ yếu của Việt nam hiện nay gồm: kính xây dựng, sứ vệ

sinh, gạch ốp lát và gạch ngói đất sét nung

- Về Phạm vi địa lý nghiên cứu: Các doanh nghiệp được nghiên cứu có phạm vi

trong lãnh thổ Việt Nam, phân bố và hoạt động trong cả nước

- Về thời gian: Các số liệu thứ cấp sẽ được thu thập chủ yếu trong giai đoạn từ

năm 2008 – 2013 Các số liệu sơ cấp có được từ điều tra phỏng vấn được thực hiện trong năm 2012 – 2013

5 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Mô hình nghiên cứu:

Đối tượng điều tra là lợi thế cạnh tranh và các nguồn lực hình thành nên các lợi thế cạnh tranh này của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng Các lợi thế cạnh tranh sẽ dựa trên cơ sở nghiên cứu là các quan điểm của Koufteros và đồng tác giả, 1995 [48], Li và đồng tác giả, 2006 [51], Thatte,

2007 [61] Các nguồn lực của doanh nghiệp sẽ được phân loại theo quan điểm của Miller và Shamsie,1996 [52]

Mô hình nghiên cứu về vai trò và mối quan hệ của các nguồn lực hữu hình

và vô hình với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc

Bộ Xây dựng được thể hiện ở Hình 3.1 Nghiên cứu tập trung đi sâu vào vai trò của hai nguồn lực vô hình là định hướng học hỏi và định hướng thị trường đối với việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các mối quan

hệ dự kiến là quan hệ cùng chiều

4.2 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu:

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, dự kiến sẽ có ba bước thực hiện:

Nghiên cứu sơ bộ: Ở bước này, dựa trên số liệu thứ cấp và nghiên cứu tổng

quan về lợi thế cạnh tranh và các lý thuyết liên quan đến lợi thế cạnh tranh, tác giả

đã tiến hành xây dựng, trao đổi và hoàn thiện mô hình nghiên cứu Các nguồn tài liệu được sử dụng bao gồm: các bài báo, nghiên cứu có liên quan từ các tạp chí, các báo cáo của Bộ Xây dựng, của các công ty sản xuất vật liệu xây dựng Tác giả tiến hành trao đổi mô hình nghiên cứu dự kiến nêu trên với ba nhóm đối tượng chủ yếu: (a) 5 giám đốc điều hành doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng, (b) 8 khách hàng của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng đến từ 4

lĩnh vực sản xuất gạch ốp lát, kính xây dựng, sứ vệ sinh, và gạch ngói đất sét nung,

và (c) 5 chuyên gia nghiên cứu về quản trị doanh nghiệp tại Việt nam Phương pháp

sử dụng là phỏng vấn cá nhân theo chiều sâu Kết quả của bước này là bước đầu xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng, xác định được các nguồn lực tạo ra các lợi thế cạnh tranh này, và kiểm tra ý nghĩa thực tiễn và lý luận của mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Nhằm cụ thể hóa mô hình nghiên cứu, phỏng vấn

theo nhóm đã được thực hiện đối với các nhóm sau đây:

• Phỏng vấn theo nhóm các khách hàng của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng trong các lĩnh vực: gạch ốp lát, kính xây dựng, sứ

vệ sinh, gạch ngói đất sét nung Đối với mỗi lĩnh vực, tác giả đã tiến hành 01 cuộc phỏng vấn theo nhóm, mỗi nhóm bao gồm từ 5 đến 7 khách hàng đến từ cùng một lĩnh vực nghiên cứu Như vậy, đã có 04 cuộc phỏng vấn theo nhóm được thực hiện cho 04 lĩnh vực nghiên cứu Kết quả của bước này là tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng để nhận diện và cụ thể hóa lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng

• Phỏng vấn theo nhóm các thành viên là ban giám đốc và các trưởng phòng, gồm: phòng kinh doanh, kế toán, kế hoạch, nhân sự, kỹ thuật và cơ điện của các doanh nghiệp sản xuất thuộc Bộ Xây dựng Tác giả đã tiến hành 04 cuộc phỏng vấn cho 04 lĩnh vực sản xuất nhằm nhận diện và cụ thể hóa các lợi thế cạnh tranh cụ thể của các doanh nghiệp dựa trên ý kiến của Ban giám đốc và đội ngũ trưởng phòng Đồng thời, các ý kiến sơ bộ về nguồn gốc hình thành các lợi thế này cũng sẽ được tổng hợp nhằm phục vụ thiết kế bảng hỏi ở bước nghiên cứu định lượng sau này

Việc so sánh và tổng hợp ý kiến về các lợi thế cạnh tranh cụ thể từ ý kiến của khách hàng và thành viên ban giám đốc, trưởng phòng đã được thực hiện để phục

vụ cho việc xây dựng bảng hỏi về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ở bước nghiên cứu định lượng sau này

Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu này nhằm kiểm định mối quan hệ mang

tính định lượng giữa các yếu tố nghiên cứu Ở bước này, phương pháp điều tra xã hội

học đã được áp dụng Dựa trên kết quả phỏng vấn theo nhóm, các bảng hỏi với các câu hỏi điều tra thích hợp về lợi thế cạnh tranh cụ thể và các nguồn lực hình thành nên các lợi thế cạnh tranh này đã được xây dựng Các bảng hỏi này đã được thử nghiệm ở hai doanh nghiệp để điều chỉnh và sửa đổi trước khi điều tra trên diện rộng

Tại mỗi doanh nghiệp, đối tượng được phỏng vấn, điều tra là các thành viên ban giám đốc, các cán bộ quản lý cấp phòng Các phòng cơ bản của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng này bao gồm: phòng kinh doanh, kế toán, kế hoạch, nhân sự, kỹ thuật và cơ điện Nội dung điều tra là ý kiến của các cán bộ quản

lý về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, và các nguồn lực của doanh nghiệp tạo ra các lợi thế cạnh tranh này Tổng số phiếu phát ra là 900 phiếu, số phiếu thu về là

263 phiếu Tỉ lệ phản hồi đạt 26,2%

Phân tích về mức độ tin cậy của các thang đo đã được thực hiện để có thể tiến hành các bước phân tích hồi qui tiếp theo Việc đánh giá số liệu bình quân của các thang đo và các yếu tố cấu thành nên các thang đo cũng được thực hiện để có được nhìn nhận chung về hiện trạng lợi thế cạnh tranh và các nguồn lực của các doanh nghiệp xây dựng thuộc Bộ xây dựng

Phân tích hồi qui đã được thực hiện nhằm kiểm định mối quan hệ giữa các nguồn lực dựa hữu hình và vô hình với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Cụ thể, biến phụ thuộc sẽ là lợi thế cạnh tranh nói chung và các lợi thế cạnh tranh cụ thể của doanh nghiệp, biến độc lập sẽ là các nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nghiên cứu đã đi sâu đánh giá hai nguồn lực vô hình là định hướng thị trường, định hướng học hỏi đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Sự tác động tổng hợp của biến độc lập (nguồn lực hữu hình gồm, nguồn lực vô hình: định hướng thị trường, định hướng học hỏi, đối đối với biến phụ thuộc (lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp) cũng được kiểm định Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng được phân tích

Các bước nghiên cứu được tóm tắt ở bảng 1.1:

Bảng 1.1: Các bước nghiên cứu

(Nguồn: nghiên cứu của tác giả)

Phương pháp thu thập và công cụ xử lý thông tin

1

Tổng hợp lý thuyết, xây dựng

mô hình nghiên cứu, kiểm tra ý

nghĩa thực tiễn và lý luận của

mô hình nghiên cứu;

- 05 lãnh đạo doanh nghiệp

- 08 khách hàng hiện tại của các doanh nghiệp

- 05 nhà nghiên cứu về quản trị doanh nghiệp

Nghiên cứu thứ cấp

Phỏng vấn sâu

2

Cụ thể hóa các lợi thế cạnh

tranh;

Cụ thể hóa các nguồn lực tạo ra

lợi thế cạnh tranh của các

doanh nghiệp

- 04 cuộc phỏng vấn theo nhóm đối với các khách hàng ở bốn lĩnh vực

- 04 cuộc phỏng vấn theo nhóm đối với cán bộ quản lý các doanh nghiệp

ở bốn lĩnh vực

Phỏng vấn theo nhóm

3

Kiểm định mối quan hệ riêng lẻ

giữa các nguồn lực hữu hình,

vô hình với lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp

Kiểm định sự tác động tổng

hợp của các nguồn lực này đối

với lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp

Kiểm định mối quan hệ giữa lợi

thế cạnh tranh và kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp

- 900 cán bộ quản lý các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng ở bốn lĩnh vực chính: gạch ốp lát, kính xây dựng, sứ vệ sinh, và gạch ngói đất sét nung

Điều tra xã hội học

Bảng câu hỏi Phân tích hồi qui

6 Bố cục của luận án

Luận án được chia làm các phần cơ bản sau:

- Giới thiệu chung về đề tài

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất

- Chương 2: Động thái phát triển của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Phân tích và nhận diện các lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng

- Chương 5: Giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng

- Kết luận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1 Nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Về mặt lý luận, vẫn còn rất nhiều quan điểm và cách hiểu khác nhau về lợi thế cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh bền vững và nguồn gốc hình thành các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy có nhiều lý thuyết khác nhau để giải thích nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng có thể chia các lý thuyết này thành hai nhánh lớn: (a) những lý thuyết giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh

từ bên ngoài doanh nghiệp gồm: lợi thế cạnh tranh quốc gia, lợi thế cạnh tranh ngành; (b) lý thuyết giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh từ bên trong doanh nghiệp gồm: chuỗi giá trị, nguồn lực của doanh nghiệp

Nghiên cứu trên thế giới của Miller và Shamsie, (1996) sử dụng lý thuyết nguồn lực để phân tích vai trò của nguồn lực bên trong doanh nghiệp đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp [52] Một số nghiên cứu tại Việt nam (Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005 [12]; Bùi Xuân Phong, 2006 [4]; Zhan và đồng tác giả, 2009 [62]; Phạm Quang Trung, 2009 [14]; Vũ Trọng Lâm, 2006 [27]; Nguyễn Kế Tuấn,

2011 [11] đã tiến hành đánh giá lợi thế cạnh tranh và nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, các nghiên cứu này đa phần đều đề cập đến nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp như vốn, tài sản, công nghệ, lợi thế về đất đai, vị trí, v.v trong việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên các địa bàn Hà nội, thành phố Hồ Chí Minh, hoặc của ngành may mặc Một số

ít các nghiên cứu đề cập đến các nguồn lực vô hình mà doanh nghiệp đang sở hữu trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Những nguồn lực vô hình này

có thể bị mất giá trị khi môi trường kinh doanh thay đổi do vậy chúng chưa thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Nguồn lực vô hình thể hiện cách thức doanh nghiệp hoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra và

duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng nói riêng nhưng lại chưa được nghiên cứu

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2.1 Các khái niệm cơ bản

Theo Từ điển tiếng Việt, cạnh tranh có nghĩa là “cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau” [25, trg 112] Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua, tranh đấu, giành giật giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với nhau về thị trường, thị phần và khách hàng

Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (giữa các quốc gia, doanh nghiệp) trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn lực kinh tế, sử dụng các công nghệ sản xuất ưu việt, cung cấp dịch vụ hoàn hảo để thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm có chất lượng và giá cả hợp lý hơn so với các đối thủ cạnh tranh Muốn thành công trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ trực tiếp Sự khác biệt này sẽ thúc đẩy khách hàng mua hàng của các doanh nghiệp chứ không phải từ đối thủ cạnh tranh khác Chính sự khác biệt này giúp doanh nghiệp có được những lợi thế trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận

Cạnh tranh là một quy luật cơ bản của nền kinh tế thị trường Cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực Về mặt tích cực, cạnh tranh chính là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, thiết kế các sản phẩm phù hợp, tận dụng tối đa khoa học công nghệ để tổ chức sản xuất và cung ứng sản phẩm hiệu quả nhất nhằm đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng, qua đó doanh nghiệp sẽ có được lợi nhuận Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có thể dẫn đến tác động tiêu cực khi các doanh nghiệp vì quá quan tâm đến lợi ích của mình, bỏ qua lợi ích xã hội và các nhóm liên quan như người lao động, các nhà phân phối, dân cư sinh sống trong khu vực doanh

nghiệp hoạt động để giành giật lợi nhuận bằng mọi cách, kể cả cách tiêu cực nhất Muốn phát huy được mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực của cạnh tranh trong cơ chế thị trường, nhà nước cần tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, ngăn ngừa và xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp Ngoài ra, người tiêu dùng và những nhóm có liên quan trong xã hội như người lao động, các nhà phân phối, các nhà cung ứng,… cũng cần thể hiện chính kiến

và vai trò của mình trong việc tạo ra môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp Khách hàng chính là người đưa ra các quyết định có nên sử dụng sản phẩm của những doanh nghiệp cạnh tranh không lành mạnh, vì quá coi trọng lợi nhuận mà gây ra những tổn hại cho xã hội như gây ô nhiễm môi trường, sử dụng lao động không đúng qui định, không chấp hành các nghĩa vụ tài chính với nhà nước như nộp thuế thu nhập, cũng như không tuân thủ các qui định khác của pháp luật

Porter, 1980 [56] là một trong những học giả đầu tiên đề cập đến khái niệm lợi thế cạnh tranh (competitive advantages) trong lĩnh vực quản trị chiến lược doanh

nghiệp Porter (1980) cho rằng “lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh

nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra”[56] Nhiều nhà nghiên cứu khác cũng có cùng quan điểm về lợi thế cạnh tranh với Porter, 1980 [56] Dưới đây là một số ví dụ:

Barney (1991) cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những giá trị nổi trội mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh,

và do đó làm cho doanh nghiệp nâng cao được thương hiệu và trở thành nhà cung cấp được khách hàng ưa thích [31]

Kurt (2010) đưa ra định nghĩa sau: “lợi thế cạnh tranh là bất cứ giá trị nào mà doanh nghiệp có thể đưa ra nhằm khuyến khích khách hàng (hoặc người sử dụng cuối cùng) mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp chứ không phải của đối thủ cạnh tranh và ngăn cản việc bắt chiếc của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại hoặc trong tương lai” [49, trg 21]

Tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

“thể hiện một hoặc nhiều ưu thế của nó so với đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được thắng lợi trong cạnh tranh Ưu thế này có thể dẫn đến chi phí thấp hơn hoặc sự khác biệt nhiều hơn về sản phẩm và dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh và được thể hiện thành tỉ suất lợi nhuận cao hơn trung bình” [27, trg 26]

Lê Thế Giới (2007) và các cộng sự cho rằng một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỉ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỉ lệ bình quân trong ngành Công

ty có được lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỉ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài [9]

Như vậy, nhìn chung Porter, 1980, [56] và nhiều tác giả đều thống nhất cho rằng lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã bỏ ra Như vậy, hai yếu tố thể hiện doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất ra nó Chúng ta hãy tiếp tục phân tích bản chất của lợi thế cạnh tranh

Giá trị cảm nhận của khách hàng chính là những gì đọng lại trong trí óc khách hàng về các yếu tố làm họ thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty Nhìn chung, giá trị khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của công ty thường cao hơn giá mà công ty có thể đòi hỏi với sản phẩm của mình Theo các nhà kinh tế học, phần chênh lệch này chính là thặng dư người tiêu dùng mà khách hàng có thể giành được Chính nhờ có cạnh tranh giữa các công ty mà khách hàng nhận được phần thặng dư này Cạnh tranh càng gay gắt thì thặng dư của khách hàng càng lớn

Hình 1.1: Việc hình thành giá trị cho khách hàng

(Nguồn: Lê Thế Giới (2007))

Có thể thấy rằng, giá trị của sản phẩm đối với khách hàng là V, giá mà công

ty có thể đòi hỏi đối với sản phẩm mà họ cung cấp dưới sức ép của các doanh nghiệp cạnh tranh là P, và chi phí để sản xuất sản phẩm này của công ty là C Như vậy biên lợi nhuận của công ty là P – C; và thặng dư của khách hàng là V – P Công

ty tạo ra lợi nhuận vì P > C và tỉ lệ lợi nhuận càng lớn thì nếu C càng nhỏ tương đối

so với P Mức độ thặng dư của khách hàng V – P càng lớn nếu sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt

Giá trị mà một công ty tạo ra trên thị trường được thể hiện bằng sự chênh lệch giữa V và C (V-C) Công ty có thể tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi các yếu

tố đầu vào của quá trình sản xuất với chi phí C để tạo ra thành phẩm được khách hàng cảm nhận với giá trị V Cách hiểu này giúp chúng ta hiểu rõ hơn cách thức công ty có được lợi thế cạnh tranh

Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm

cho họ có được sử thỏa mãn trên cả mong đợi của chính họ Các công ty tìm mọi cách để làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về tính năng, thiết kế, mẫu

mã, chất lượng, dịch vụ sau bán hàng, …để khách hàng cảm nhận được giá trị V lớn hơn và họ sẵn sàng trả giá P cao hơn cho sản phẩm của công ty

Thứ hai, công ty có thể nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm

chi phí C Kết quả là biên lợi nhuận P - C tăng lên, hướng đến tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty Như vậy, sự sáng tạo ra giá trị nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh chính là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh

Về bản chất, việc tạo ra giá trị vượt trội không nhất thiết đòi hỏi một công ty phải có cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành hay phải tạo ra một sản phẩm có giá trị lớn nhất trong tâm trí của khách hàng mà điều quan trọng là sự chênh lệch giữa giá trị được nhận thức bởi khách hàng (V) và chi phí sản xuất của doanh nghiệp (C) lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh

Porter, 1980 [56] đã chỉ ra chi phí thấp nhất và tạo sự khác biệt là hai chiến lược cạnh tranh căn bản để tạo ra giá trị và giành lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp Theo Porter (1980), lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội theo cách thức hướng đến việc giảm chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá sản phẩm cao hơn và sẵn lòng trả giá tăng thêm [56]

Tổng hợp các quan điểm trên, có thể tóm tắt các điểm chung về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:

- Lợi thế cạnh tranh được đánh giá từ nhận thức của khách hàng: lợi thế

cạnh tranh thể hiện nhận thức chung của khách hàng hoặc người sử dụng cuối cùng

về giá trị của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp so với đối thủ cạnh tranh Sự nhận thức này có thể dựa trên các thông tin, dữ kiện và được phân tích một cách lô-gic đối với khách hàng là các tổ chức khi mua sản phẩm công nghiệp hoặc dựa trên các yếu tố cảm xúc đối với các khách hàng cá nhân khi mua sản phẩm tiêu dùng, hoặc kết hợp cả hai

- Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp luôn phải được so sánh với đối thủ cạnh tranh: Thông thường, các đối thủ cạnh tranh này là những doanh nghiệp

hoạt động trong cùng một lĩnh vực và trên cùng một thị trường với doanh nghiệp

- Đo lường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không thể sử dụng một chỉ tiêu, mà đòi hỏi phải sử dụng tổng hợp các chỉ tiêu khác nhau, có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Các chỉ tiêu này so sánh lợi thế của doanh nghiệp với đối thủ

cạnh tranh ở các phương diện khác nhau: như giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian giao hàng, …

Lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustained Competitive Advantages) cũng đã được đề cập từ khá lâu bởi nhiều học giả Alderson, 1965 [29] là một trong những học giả đầu tiên phát hiện rằng doanh nghiệp cần tạo ra sự khác biệt để giúp cho khách hàng phân biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Sau đó, Hamel và Prahalad, 1989 [41] và Dickson, 1992 [38] đề cập đến việc các doanh nghiệp cần

học cách tạo ra những lợi thế mới nhằm giúp họ luôn đi trước đối thủ cạnh tranh Alderson cho rằng doanh nghiệp nếu muốn đi trước đối thủ cạnh tranh thì cần phải tìm cách tạo được sự khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh Ở các thập kỷ sau đó, Hall, 1980 [40] và Henderson, 1983 [42]khẳng định rằng doanh nghiệp cần phải có những đặc điểm riêng biệt so với đối thủ cạnh tranh thì mới có thể tồn tại được Những lập luận này là cơ sở cho việc duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững

Ý tưởng về lợi thế cạnh tranh bền vững được đề cập đến lần đầu tiên vào năm 1984 khi Day [35] đề cập đến các chiến lược có thể giúp “duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” Trên thực tế, thuật ngữ “lợi thế cạnh tranh bền vững” được chính thức xuất hiện vào năm 1985 khi Porter [57] thảo luận về các chiến lược cạnh tranh cơ bản mà doanh nghiệp có thể sử dụng (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

để có được lợi thế cạnh tranh bền vững Barney (1991) cho rằng “một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh bền vững khi doanh nghiệp đó thực hiện chiến lược tạo ra giá trị theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng không thể thực hiện ngay được và khi mà các doanh nghiệp khác không có khả năng bắt chiếc chiến lược này” (trang 102, [31])

Collins & Montgomery, 1995 [34] cho rằng lợi thế cạnh tranh được coi là bền vững khi việc tạo ra giá trị tốt hơn cho khách hàng được thực hiện trên cơ sở chắc chắn, trong thời gian dài và đối thủ cạnh tranh không thể bắt chiếc được

Như vậy có thể thấy rằng việc lợi thế cạnh tranh được coi là bền vững khi doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh này trong thời gian dài, đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng đều khó có thể bắt chiếc được

Một khái niệm khác có liên quan và gắn chặt với lợi thế cạnh tranh là năng lực cạnh tranh (competitiveness) Năng lực cạnh tranh là một khái niệm cũng được nhiều nhà nghiên cứu đề cập Porter, 1980 [56] cho rằng “một doanh nghiệp được gọi là có năng lực cạnh tranh phải là doanh nghiệp có khả năng duy trì và tăng cường liên tục khả năng cạnh tranh của mình” Porter, 1980 [56] cũng chỉ ra rằng

“để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình”

Như vậy, Porter,1980 [56] cũng như nhiều tác giả khác cho rằng năng lực cạnh tranh là khái niệm rộng hơn, bao hàm khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là sự thể hiện cụ thể của năng lực cạnh tranh tại một thời điểm, một địa bàn hoặc một thị trường cụ thể Một doanh nghiệp có thể có lợi thế cạnh tranh tại một thời điểm này, địa bàn này hoặc thị trường cụ thể Tuy nhiên, do sự thay đổi về nhu cầu thị hiếu của khách hàng, hoặc do đối thủ cạnh tranh đã cải tiến và thay đổi thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp này sẽ bị suy yếu hoặc mất đi Muốn tồn tại

và phát triển, doanh nghiệp sẽ phải tiếp tục cạnh tranh bằng cách tìm kiếm và duy trì lợi thế cạnh tranh mới Như vậy có thể kết luận rằng năng lực cạnh tranh chính là khả năng tìm kiếm, phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Lê Thế Giới và cộng sự, 2007 [9], bốn khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà mọi công ty có thể làm theo, bất kể công ty đó làm ở ngành nào, cung cấp dịch vụ gì Mặc dù chúng ta nghiên cứu chúng tách biệt nhưng giữa bốn khối này có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh

Hình 1.2: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự (2007))

Hiệu quả: Doanh nghiệp là một hệ thống chuyển hóa các yếu tố đầu vào

thành đầu ra trong đó các yếu tố cơ bản đầu vào gồm lao động, vốn, đất đai, công nghệ, khả năng quản trị, … Đầu ra là các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất Hiệu quả được đo lường một cách đơn giản nhất là chia số lượng đầu ra cho số lượng đầu vào Một công ty hoạt động càng hiệu quả khi nó cần càng ít số lượng đầu vào để sản xuất ra một lượng đầu ra nhất định Hiệu quả cao giúp cho công ty

có được chi phí thấp và vì thế có được lợi thế chi phí thấp

Đối với phần lớn các công ty, hiệu quả quan trọng nhất là năng suất lao động Chỉ tiêu này thường được đo bằng kết quả đầu ra tính cho một công nhân Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, công ty có năng suất cao nhất trong ngành sẽ

có chi phí thấp nhất và vì thế công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp nhất

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Chất lượng vượt trội

Hiệu quả

vượt trội

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Cải tiến vượt trội

Chất lượng: Các sản phẩm mà công ty sản xuất phải có chất lượng: nghĩa là

nó được thực hiện theo đúng thiết kế và làm tốt theo thiết kế Chất lượng sản phẩm cao sẽ làm tăng giá trị sản phẩm trong tâm trí của khách hàng; tức là tăng V Đồng thời, chất lượng sản phẩm cao dẫn đến hiệu quả hoạt động của công ty tốt lên và mang lại chi phí thấp hơn Như vậy chất lượng cao không chỉ cho phép công ty đòi hỏi khách hàng trả giá cao hơn mà còn giảm chi phí sản xuất

Cải tiến: Cải tiến là bất kể những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách

thức công ty sản xuất sản phẩm của nó Cải tiến bao gồm những tiến bộ công ty tự phát triển về sản phẩm, qui trình sản xuất, phân phối, dịch vụ, cơ cấu tổ chức,…Theo W Chankim và cộng sự, 1997 [64] “cải tiến được coi là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh” vì về dài hạn, cạnh tranh có thể được coi như một quá trình dẫn dắt bằng sự cải tiến Mặc dù không phải tất cả cải tiến đều thành công nhưng nó chính là nhân tố chủ yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh Cải tiến sẽ giúp công

ty tạo ra những thứ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh chưa có Sự độc đáo này giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt cho khách hàng và qua đó cho phép công ty đòi hỏi mức giá tăng thêm Cải tiến cũng có thể giúp công ty giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh Cũng cần lưu ý rằng, theo thời gian, các đối thủ sẽ bắt chước những thành công của người cải tiến Vì thế các công ty cải tiến cần tạo ra sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của họ, đồng thời phải tạo ra những khó khăn ngăn cản quá trình bắt chước này

Đáp ứng khách hàng: Đáp ứng khách hàng tốt nghĩa là công ty phải có

khả năng nhận diện, hiểu rõ, và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đáp ứng khách hàng được thể hiện trước hết ở việc: thông qua

sự cải tiến về sản phẩm, công ty cung cấp những sản phẩm mới với những đặc tính

và lợi ích mà sản phẩm hiện tại trên thị trường không có Chính điều này sẽ giúp cho khách hàng cảm nhận được sự nổi trội và khác biệt của công ty Thứ hai, công

ty có thể cung cấp các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng những nhu cầu riêng có của một

số nhóm khách hàng đặc biệt Thứ ba, công ty có thể điều chỉnh thời gian giao hàng theo yêu cầu riêng biệt của một hoặc một số nhóm khách hàng Ngoài ra, công ty có

thể có những thiết kế độc đáo, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ sau bán hàng tuyệt hảo nhằm không ngừng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tất cả những yếu tố nổi trội này cho phép công ty tạo ra sự trung thành cao hơn của khách hàng

và nhờ đó có thể đòi hỏi mức giá tăng thêm cho sản phẩm của mình

Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng chính là các nhân tố quan trọng nhất giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh Bốn nhân tố này cùng nhau giúp công ty tạo ra giá trị cao hơn bằng cách hạ thấp chi phí hay tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh

Muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình, các doanh nghiệp sẽ phải xây dựng và áp dụng các chiến lược phù hợp Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: tập đoàn, đơn vị kinh doanh, và bộ phận chức năng - trong đó cấp độ đơn vị kinh doanh là hình thức chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành Việc có được chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của các lực lượng trên thị trường Porter, 1980 [56] cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: ưu thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm Porter, 1980 [56] cũng đưa ra ba chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp có thể theo đuổi: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung Chúng được gọi là các chiến lược tổng quát hay chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào Bảng sau đây minh họa các chiến lược tổng quát của Porter:

Bảng 1.2: Ba chiến lược tổng quát của Porter

PHẠM VI

CẠNH TRANH

LỢI THẾ Chi phí thấp Tính khác biệt của sản phẩm

chi phí 3B Tập trung vào khác biệt hóa

Nguồn: Porter, 1980 [56]

Chiến lược thứ 01: Chi phí tối ưu (Cost leadership)

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành này phát triển, mở rộng

và giá giảm xuống, thì những doanh nghiệp có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc tiết kiệm một số chi phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:

• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

• Có trình độ cao trong sản xuất qua đó tăng năng suất lao động và đảm bảo sự

ổn định về chất lượng sản phẩm được sản xuất

• Có các kênh phân phối hiệu quả

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy ra khi đối

thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí Ngoài

ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần

Chiến lược thứ 2: Khác biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn

đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá làm cho chi phí sản xuất tăng lên thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:

• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu

• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao

• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công

• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

Chiến lược 03: Tập trung

Chiến lược tổng quát thứ ba là Tập trung Chiến lược này khá khác biệt với các chiến lược trên vì nó được xây dựng dựa trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành Doanh nghiệp chọn chiến lược này sẽ chọn một hoặc một nhóm các phân khúc và điều chỉnh chiến lược của mình để phục vụ các phân khúc đã chọn

mà không quan tâm đến những phân khúc thị trường khác Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu, các doanh nghiệp đi theo chiến lược Tập trung sẽ tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù họ không nắm giữ một lợi thế nào

Chiến lược Tập trung này có 2 biến thể của nó Chiến lược tập trung vào chi phí (3A) nhằm tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác biệt hóa (3B) lại hướng đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu

Chiến lược Tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó” Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty cạnh trang khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược Tập trung có thể thay đổi các

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường mục tiêu nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị

trường mục tiêu Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung tại những thị trường nhỏ Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường mục tiêu, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

Chiến lược 04: Kết hợp các chiến lược chung

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn

cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng Vì vậy, Porter (1980) lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh [56]

Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn

vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác

1.2.1.7 Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất

Các doanh nghiệp sản xuất sẽ phải đưa ra các quyết định sản xuất trả lời được những vấn đề chính sau: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai? Giá thành sản xuất và làm thế nào để tối ưu hóa việc sử dụng và khai thác các nguồn lực cần thiết làm ra sản phẩm?

1.2.2 Các trường phái lý thuyết liên quan đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Có rất nhiều các lý thuyết khác nhau liên quan đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đã được xây dựng và phát triển, tuy nhiên các lý này có thể được chia thành hai nhóm: tiếp cận từ môi trường bên ngoài và tiếp cận từ bên trong doanh nghiệp để tìm kiếm nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Phần tiếp theo

sẽ trình bày những điểm chính của các lý thuyết này

nation)

Lý thuyết này còn được gọi là mô hình “kim cương” được Porter đưa ra vào năm 1990 [57] Theo lý thuyết này, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi những đặc điểm cơ bản của quốc gia Cách đặt vấn đề này đặc biệt hữu dụng đối với các doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Những đặc điểm dưới đây sẽ tạo ra môi trường thuận lợi hoặc khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong quá trình cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài: (a) điều kiện các yếu tố sản xuất trong nước; (b) điều kiện về nhu cầu trong nước; (c) các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan trong nước; và (d) chiến lược, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh của công ty Bên cạnh đó, hai nhân tố bên ngoài doanh nghiệp là tác động về chính sách của chính phủ và ảnh hưởng của cơ hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự hấp dẫn của môi trường kinh doanh trong nước (Porter, 1990 [57])

Lý thuyết về mô hình “kim cương” đã được Michael Porter, nhà kinh tế học nổi tiếng người Mỹ, đề cập tới trong các lý thuyết về lợi thế cạnh tranh năm 1990 M.Porter đã đưa ra quan điểm lợi thế cạnh tranh bền vững trong một số ngành của một quốc gia Sự cạnh tranh bền vững trong một số ngành sẽ tạo ra sự thành công của quốc gia đó và của các doanh nghiệp trong quốc gia đó Theo ông, một quốc gia không thể có khả năng cạnh tranh ở tất cả các ngành mà chỉ tập trung ở một số ngành nhất định Điều này cũng lý giải tại sao lại có những ngành thành công ở các quốc gia khác nhau, trong khi ở quốc gia khác lại có những ngành bị thất bại Thông qua mô hình “kim cương”, chúng ta phân tích thông qua các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường quốc tế và sự hỗ trợ của Chính phủ cho các ngành có điều kiện thuận lợi để tạo ra ưu thế vượt trội hơn so với đối thủ trực tiếp, để từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh quốc gia (vùng) Thực chất của mô hình là phân tích sự kết hợp của các yếu tố để tạo ra lợi thế cạnh tranh quốc gia

Hình 1.3: Mô hình Kim cương

(Nguồn: M Porter – Lợi thế cạnh tranh quốc gia, 1990 [58])

Chiến lược, cơ cấu và

Dưới đây xin trình bày những nội dung cơ bản của mô hình này

Thứ nhất, các điều kiện yếu tố đầu vào (Factor Conditions)

Đây là yếu tố đầu tiên quyết định lợi thế cạnh tranh của một quốc gia (hay một vùng) Các yếu tố đầu vào bao gồm đất đai, vốn, lao động có kỹ năng và cơ sở

hạ tầng Việc khai thác các yếu tố này sẽ giúp cho các ngành phát huy được lợi thế của mình và tạo ra được lợi thế cạnh tranh Các doanh nghiệp Việt Nam thường tự hào vì có nguồn lao động dồi dào và rẻ trong các ngành công nghiệp như dệt may

và da giầy, hay tự hào có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú Các yếu tố này

về lý thuyết đều có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh thế nhưng thực tế chúng ta lại chưa

hề có thương hiệu nào nổi tiếng toàn cầu Mặt khác, các yếu tố đó không phải tự nhiên mà có mãi được, mà quan trọng là việc chúng ta sử dụng nguồn lao động và đào tạo họ như thế nào để tạo được lợi thế cạnh tranh cho mình Chính vì vậy, ngày nay các yếu tố đầu vào phải bắt nguồn từ những kỹ năng hay công nghệ ứng dụng,

cơ sở hạ tầng có tính chuyên môn hóa cao có thể đáp ứng các ngành công nghiệp cụ thể Các yếu tố đầu vào thường được các công ty tạo ra nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Chẳng hạn, ngành công nghiệp sản xuất đường được bố trí ở vùng trồng mía

sẽ tạo nên ưu thế về vị trí cho phép liên kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp sản xuất đường với các hộ trồng mía, giảm thiểu chi phí vận chuyển nguyên liệu

Thứ hai, điều kiện về cầu

Đây là yếu tố thứ hai quyết định đến cạnh tranh của một vùng hay một quốc gia Sự thành công của một ngành kinh doanh của một vùng hay một quốc gia phụ thuộc vào nhu cầu của thị trường mà trong đó là cầu của những khách hàng tinh tế ở gần phạm vi kinh doanh của ngành kinh doanh Sở dĩ những khách hàng này có ảnh hưởng hơn với những khách hàng ở xa vì sự dễ nhận biết, khoảng cách thông tin liên lạc ngắn và có nhiều cơ hội hơn Bên cạnh đó, việc dự đoán được nhu cầu trong tương lai của khách hàng, sự phức tạp của nhu cầu khách hàng, cũng như việc dự đoán được những nhân tố làm tăng trưởng hay hạn chế sự tăng trưởng của thị trường cũng tác động đến sự thành công của vùng hay của quốc gia

Thứ ba, các ngành công nghiệp liên quan và ngành công nghiệp hỗ trợ (Related and supporting Industries-RSI)

Đây là yếu tố thứ ba quyết định đến cạnh tranh của một vùng hay của một quốc gia Sự hiện diện của các nhóm ngành công nghiệp có liên quan chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau tạo ra lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thế giới Đó là những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào, các nhà cung cấp cạnh tranh về máy móc, thiết bị chuyên môn hóa và các dịch vụ Các nhà cung cấp trong nước có năng lực cạnh tranh quốc tế sẽ tạo lợi thế cho ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm cuối cùng Bên cạnh đó, việc bố trí nhà cung cấp và người sử dụng cuối cùng gần nhau tạo mối quan hệ sản xuất chặt chẽ Đây là một lợi thế trong việc cố định các thông tin trao đổi, hợp tác trong việc cải tiến sản phẩm, dịch vụ, cũng như việc nâng cao chất lượng của các yếu tố đầu vào, thông qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm cuối cùng phục vụ người tiêu dùng

Như vậy giữa các ngành công nghiệp chính và các ngành công nghiệp phụ trợ cũng như các ngành công nghiệp phụ trợ nên có mối quan hệ mật thiết với nhau,

và có thể trao đổi thông tin tạo thành một “chuỗi cung ứng”

Thứ tư, chiến lược, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh của công ty (Strategy, Structure and Rivalry-SSR)

Đây là yếu tố thứ tư quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một vùng hay của một quốc gia, bao gồm quan điểm về tổ chức và quản lý doanh nghiệp và bản chất của sự cạnh tranh trong nội bộ ngành (trong phạm vi quốc gia) Các yếu tố trong cơ cấu một ngành tác động đến cạnh tranh, đó là sự đe doạ từ sản phẩm thay thế và các đối thủ gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn), sức mạnh của nhà cung ứng và khách hàng cũng như sự cạnh tranh mãnh liệt của các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành Cuộc cạnh tranh sâu sắc ở địa phương sẽ tạo ra áp lực cho các doanh nghiệp

để đổi mới, buộc họ phải cải tiến chất lượng các sản phẩm, và tích cực tìm kiếm những thị trường mới Khi các doanh nghiệp trải qua những cuộc cạnh tranh khốc liệt ở trong nước thì việc trải qua cuộc cạnh tranh ở thị trường nước ngoài sẽ ít khó khăn hơn

Bốn yếu tố trên hình thành một hệ thống rất năng động và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho vùng hoặc quốc gia Sự thay đổi của các yếu tố tác động lẫn nhau và làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

Thứ năm, Chính phủ và yếu tố cơ hội trong mô hình kim cương của M Porter

Vai trò của Chính phủ trong mô hình “Kim cương” như một chất xúc tác, với vai trò khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp có tham vọng tranh giành vị trí cao hơn trong cạnh tranh Mặt khác, Chính phủ còn khuyến khích các doanh nghiệp thực hiện thúc đẩy các nhu cầu cho những sản phẩm mới để tập trung tạo ra các yếu

tố chuyên môn hóa và khuyến khích cạnh tranh ở địa phương, chống độc quyền

Các cơ hội về sự thay đổi công nghệ, cơ hội về các yếu tố đầu vào, hay sự thay đổi về chính trị đều tác động ảnh hưởng đến các yếu tố trong hình thoi Các cơ hội này có thế tác động đến các ngành làm chuyển dịch lợi thế của cả một ngành kinh doanh Do vậy, cần phải nắm bắt sự thay đổi về cơ hội này để chủ động tạo lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, mô hình kim cương của M Porter có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của một vùng hay một quốc gia Phân tích các yếu tố quyết định trong mô hình và sự tác động giữa chúng giúp cho các ngành kinh doanh tìm được lợi thế cạnh tranh để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế Mô hình cũng cho thấy tầm quan trọng của các ngành công nghiệp hỗ trợ trong việc tạo

ra lợi thế cho các ngành công nghiệp chủ đạo phát triển

Lý thuyết này được Porter, 1980 [56] đưa ra nhằm phân tích những lực lượng cạnh tranh quyết định lợi thế cạnh tranh và mức lợi nhuận của từng ngành Lý thuyết này giả định các lực lượng cạnh tranh trong ngành gồm: (1) đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, (2) đối thủ mới tiềm năng, (3) sản phẩm thay thế, (4) quyền lực của nhà cung ứng, và (5) quyền lực của người mua sẽ tác động đến khả năng sinh lời và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Porter, 1980 [56] cũng chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được nhiều lợi nhuận hơn Mỗi một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một đe dọa vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Sức mạnh của mỗi lực lượng có thể thay đổi theo thời gian và môi trường kinh doanh Sự kết hợp giữa các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ hấp dẫn và lợi nhuận tiềm năng của một ngành Sự tác động tổng hợp của các lực lượng này là nhỏ thì lợi nhuận tiềm năng của ngành sẽ lớn, và vì thế sẽ có cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Các doanh nghiệp trong cùng một ngành sẽ có được các lợi thế giống nhau

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

[Porter, 1990 [58], trg 37]

Lực lượng 01: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các doanh nghiệp trong một ngành lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty này thường dẫn đến các hành động đáp trả của các công ty khác, đặc biệt là những công ty cạnh tranh trực tiếp Các công ty, doanh nghiệp trong phạm vi một ngành cạnh tranh lẫn nhau từ nguồn lực, nguồn nguyên vật liệu, đến thị trường tiêu thụ, hệ thống phân phối,… Các doanh nghiệp này cũng có cùng một môi trường xã hội, môi trường kinh tế, môi trường kinh doanh Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt