giải pháp tái cấu trúc tổng công ty sông đà trong điều kiện hội nhập quốc tế

Mục đích nghiên cứu của đề tài này là tái cơ cấu tổ chức của Tổng côngty Sông Đà, đưa ra một số các giải pháp triển khai mô hình tổ chức mới nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực c

Qua thời gian học tập và rèn luyện tại trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, đến hôm nay tôi đã hoàn thành luận văn Thạc sĩ với đề tài:

“Giải pháp tái cấu trúc Tổng công ty Sông Đà trong điều kiện hội nhập quốc tế”

Đề tài này được thực hiện dựa trên sự hiểu biết còn hạn chế về các kiến thức tái cấu trúc cả về lý thuyết và thực tế nên bài viết của tôi khó tránh khỏi những sai sót, hạn chế Vì vậy, tôi rất mong có được sự góp ý, giúp đỡ của thầy cô để tôi có thể hoàn thiện luận văn của mình

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể các Thầy, cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình chỉ bảo, truyền đạt cho tôi những kiến thức, những kinh nghiệm quý báu.

Đặc biệt, Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Thu và PGS TS Nguyễn Ngọc Huyền những người đã giành nhiều tâm huyết và sự sáng tạo, trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của các cơ chú trong Tổng công ty đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn Thạc sĩ này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Ngày 27/11/2009

Học viên

Trần Thị Hậu

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 3

1 MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ CƠ SỞ CỦA MÔ HÌNH TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 3

1.1 Mô hình tổ chức doanh nghiệp 3

1.2 Các dạng mô hình tổ chức 4

1.2.1 Tổ chức được phân chia thành các bộ phận thực hiện chức năng riêng biệt 4

1.2.2 Tổ chức được phân chia thành nhóm 10

2 TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 12

2.1 Khái quát về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 12

2.1.1 Định nghĩa của cơ cấu tổ chức 13

2.1.2 Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức 14

2.1.3 Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp .15

2.1.4 Các bước cơ bản thiết kế cơ cấu doanh nghiệp 16

2.2 Tái cấu trúc doanh nghiệp 18

2.2.1.Tái cấu trúc là gì 18

2.2.2 Sự cần thiết phải tái cấu trúc và quản lý doanh nghiệp 19

2.2.3 Tái cấu trúc - con đường duy nhất đúng để khắc phục triệt để các yếu kém 28

2.2.4 Tái cấu trúc doanh nghiệp như thế nào 30

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 33

1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 33

1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tổng Công ty Sông Đà 33

1.2 Lĩnh vực kinh doanh 35

1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh 36

2 THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ

2.1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý và tổ chức kinh doanh Tổng công ty Sông Đà 38

2.1.2 Mô hình tổ chức của Tổng công ty Sông Đà 40

2.2 Quy trình ra quyết định của mô hình tổ chức tại Tổng công ty 49

2.2.1 Đối với hoạt động đấu thầu 49

2.2.2 Đối với hoạt động kinh doanh, dịch vụ 51

2.3 Đánh giá hoạt động của mô hình tổ chức tại Tổng công ty Sông Đà .54

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÁI CƠ CẤU VÀ QUẢN LỶ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 57

1 MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 57

2 CƠ SỞ PHÁP LÝ 59

3 ĐỊNH HƯỚNG CHO MỤC ĐÍCH TIẾN HÀNH SÁP NHẬP CỦA TẬP ĐOÀN 60

4 THIẾT KẾ LẠI MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN 63

4.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn 63

4.2 Hệ thống cơ cấu các đơn vị của Tập đoàn 64

4.3 Cơ chế hoạt động của Tập đoàn 65

4.4 Thiết kế lại mô hình quản trị của Tập đoàn 66

4.5 Quy trình ra quyết định của bộ máy quản trị mới 71

5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THIẾT KẾ VÀ TRIỂN KHAI MÔ HÌNH TỔ CHỨC MỚI CỦA TẬP ĐOÀN 77

5.1 Chuẩn bị về năng lực quản trị 77

5.2 Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mô hình tổ chức mới .81

5.3 Hình thành chính sách trả lương, thưởng và các biện pháp khuyến khích phù hợp 82

5.4 Phát triển hệ thống công nghệ thông tin 83

6 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2015 .84

7 LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN 90

KẾT LUẬN 92

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình trực tuyến 5

Hình 1.2: Mô hình chức năng 7

Hình 1.3: Mô hình trực tuyến – chức năng 8

Hình 1.4: Mô hình trực tuyến – tư vấn 9

Hình 1.5 Mô hình tổ chức kiểu ma trận 10

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Tổng công ty Sông Đà 39

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Tổng công ty 41

Hình 2.2: Mô hình tổ chức cụ thể phòng kinh tế - kế hoạch 43

Hình 2.3: Mô hình tổ chức cụ thể của phòng tổ chức – hành chính 44

Hình 2.3: Mô hình tổ chức cụ thể của phòng quản lý - Kỹ Thuật 45

Hình 2.4: Mô hình tổ chức cụ thể của phòng tài chính – kế toán 46

Hình 2.5: Mô hình tổ chức cụ thể của phòng đầu tư 48

Hình 2.6: Quy trình mua vào được mô tả theo sơ đồ sau: 53

Hình 4.1: Mô hình quản trị của Tập đoàn 67

MỞ ĐẦU

Các doanh nghiệp tồn tại và phát triển qua nhiều giai đoạn khác nhau vớinhững bước thăng trầm của lịch sử nền kinh tế, và ở bất cứ giai đoạn phát triểnnào doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những nguy cơ, thách thức từ môitrường kinh doanh bên ngoài và sự yếu kém về nội bộ doanh nghiệp Trướcnhững khó khăn đó, nếu doanh nghiệp không chủ động khắc phục những yếukém để vượt qua những thách thức thì nguy cơ tụt hậu sẽ là vấn đề tất yếu sẽ xảy

ra Để khắc phục được sự yếu kém một cách triệt để thì không nên chỉ dừng lạisửa chữa mang tính bộ phận, tạm thời, tức là theo kiểu sai đâu sửa đấy, mà điềuquan trọng là phải tạo ra một sự thay đổi có tính lâu dài, sự thay đổi mang tínhchiến lược Định hướng doanh nghiệp phải đặt trong bối cảnh hội nhập hiện nay

để tạo lợi thế trong cạnh tranh, liên quan đến sự thay đổi về tư duy, về nhận thức,

về cách quản lý và điều hành Vì vậy, tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc cấutrúc và thiết kế lại để gọn nhẹ, linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi mạnh mẽđang diễn ra hiện nay trong nền kinh tế Việt Nam

Đứng trước thực trạng quản lý doanh nghiệp yếu kém của Việt Nam hiệnnay, Đảng và Nhà nước ta đã có những chủ trương sắp xếp, đổi mới các doanhnghiệp Nhà nước Tuy nhiên, mọi hoạt động đổi mới chỉ dừng lại ở sự thay đổitrên danh nghĩa, về mặt pháp lý chứ bản chất thì hầu như không có suy chuyển

Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà nước đã được tiến hành

cổ phần hóa theo chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước Tuy nhiên, kếtquả của quá trình này không mang lại những hiệu quả như mục đích của hoạtđộng này Những nguyên nhân xuất phát từ phía doanh nghiệp cho thấy việc tiếnhành tái cấu trúc lại Tổng công ty là điều thiết yếu để xây dựng doanh nghiệphoạt động năng động, hiệu quả trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay Xuất

phát từ thực trạng này, tôi đã chọn đề tài luận văn thạc sĩ: “Giải pháp tái cấu trúc Tổng công ty Sông Đà trong điều kiện hội nhập quốc tế”.

Mục đích nghiên cứu của đề tài này là tái cơ cấu tổ chức của Tổng công

ty Sông Đà, đưa ra một số các giải pháp triển khai mô hình tổ chức mới nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của Tổng công ty thíchứng được với môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay

Phạm vi đề tài là thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị của Tổng công tySông Đà trên cơ sở đề án hình thành Tập đoàn Công nghiệp – Xây dựng và

Cơ khí nặng Việt Nam Thiết kế và triển khai mô hình tập đoàn hoạt độngtheo phương thức quản trị hiện đại trên cơ sở áp dụng lý luận về phương phápquản trị hiện đại mà Tổng công ty đang tiếp cận để thiết kế lại doanh nghiệp

Phương pháp nghiên cứu là phương pháp duy vật biện chứng, phân tích,tổng hợp kết hợp với so sánh, đối chiếu để chỉ ra những ưu nhược điểm củaphương thức quản trị cũ Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng phương pháp sơ đồhóa để làm rõ mô hình tổ chức, các bước, trình tự công việc hoạt động trongTổng công ty, hỗ trợ cho việc phân tích và thiết kế mô hình tổ chức quản trị mới

Đóng góp của đề tài là sự tổng hợp lý luận về phương thức quản trị theo quátrình và mô hình tổ chức quản trị theo tập đoàn Trên cơ sở nghiên cứu tổng quát lýluận về các mô hình quản trị, luận văn đã thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị củaTổng công ty Sông Đà Việc thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị tại Tổng công tySông Đà có thể là một ứng dụng cho các doanh nghiệp Nhà nước khác có chungnhững đặc điểm quản trị với Tổng công ty, cũng như ứng dụng phương thức quảntrị mới vào việc hoàn thiện mô hình tập đoàn mà Tổng công đang tiến hành

Luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Mô hình tổ chức và tái cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng mô hình tổ chức quản trị của Tổng công ty Sông Đà Chương 3: Một số Giải pháp nâng cao hiệu quả tái cấu trúc quản lý Tổng

công ty Sông Đà

CHƯƠNG I

MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

1 MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ CƠ SỞ CỦA MÔ HÌNH TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 1.1 Mô hình tổ chức doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp là toàn bộ hoạt động kế hoạch hóa, tổ chức vàkiểm tra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách có hiệu quả nhất nhằm xácđịnh và thực hiện mục tiêu cụ thể trong quá trình phát triển doanh nghiệp.Trong quá trình quản lý doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ phải phân công, sắpxếp những con người trong doanh nghiệp vào những bộ phận khác nhau, có vịtrí công việc cụ thể với những vai trò, nhiệm vụ xác định nhằm sử dụng mộtcách có hiệu quả nguồn lực đang có để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Sự sắp xếp đó phải theo một tổ chức nhất định

Mô hình tổ chức là việc tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức

Mĩ hình tổ chức là công cụ làm cho con người trong tổ chức trở nênhữu hiệu khi làm việc với nhau Một mô hình tổ chức được thiết kế hợp lý sẽ

là điều kiện để doanh nghiệp đó đạt được hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh tốt nhất Vì vậy, việc thiết kế mô hình tổ chức là một trong những côngviệc quan trọng của các nhà quản trị doanh nghiệp

Những khái niệm đầu tiên về mô hình tổ chức đã xuất hiện cùng với sựxuất hiện của các tổ chức quy mô lớn Trước đó với những tổ chức có quy mônhỏ, người ta chỉ biết đến khái niệm “những ông chủ và những người giúpviệc” Cấu trúc của tổ chức hay mô hình tổ chức trong kinh doanh lần đầu tiênđược bàn đến tại Pháp vào khoảng đầu thế kỷ bởi Henri Fayol, cùng thời giannày ngoài Fayol cũng có nhiều người khác quan tâm đến vấn đề mô hình của tổ

chức, tuy nhiên nhu cầu về mô hình tổ chức vẫn chưa phải là điều rõ ràng đốivới các tổ chức cũng như các nhà quản trị Cho đến Chiến tranh thế giới thứnhất thì nhu cầu về mô hình tổ chức ngày càng trở nên cần thiết và rõ ràng hơn.

Sự phát triển lý thuyết và thực tế về quản trị kinh doanh đã chứng mìnhrằng mô hình tổ chức của một doanh nghiệp phụ thuộc vào phương thức quảntrị Việc thiết kế mô hình tổ chức của bất kỳ tổ chức nào cũng phải đảm bảo

mô hình tổ chức đó có khả nằng thực hiện các chức năng, mục đích của tổchức Nghĩa là, cách sắp xếp, phân công lao động bị phụ thuộc vào các quanđiểm, nguyên tắc và các giả thiết của nhà quản trị Cho đến nay, các nhà quảntrị đã xây dựng và phát triển rất nhiều mô hình tổ chức, được áp dụng hiệuquả vào hoạt động của nhiều doanh nghiệp Tuy nhiên, các bộ phận đượcphân chia thành các bộ phận dựa trên chức năng hoặc phạm vi quyền hạn,dạng thứ hai là tổ chức được phân thành các nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhómsản phẩm, quá trình hoạt động hoặc không gian

Mô hình trực tuyến (xây dựng trên nguyên tắc quản trị của Fayol) là

mô hình trong đó có một cấp trên và một cấp dưới, cấp quản lý (cấp trên) trựctiếp điều hành và chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động trong phạm vi mình

phụ trách Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theođường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấptrên trực tiếp.

Tư tưởng của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở tổng thể tổ chứcquản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộmáy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý Ông cho rằngthành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý,

mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phươngpháp mà họ sử dụng

Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệmriêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viênkhác trong hệ thống tổ chức quản lý Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong

hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điềuhành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc,từng công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu Trật tự

đó thể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng Vềcác chức năng quản lý, chức năng hoạch định được coi là nội dung hàng đầu,

Mô hình chức năng (xây dựng trên cơ sở nguyên tắc quản trị của

Taylor) là mô hình tổ chức dựa trên nguyên tắc phân chia hoạt động quản trịthành nhiều chức năng quản trị, mỗi chức năng quản trị do một cá nhân hoặcmột bộ phận riêng biệt thực hiện, những người quản lý tại mỗi đơn vị chứcnăng phải là các chuyên gia, am hiểu hoạt động chức năng do mình phụ trách.Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp, những người thừahành mệnh lệnh (cấp dưới) phải nhận mệnh lệnh từ mọi người quản lý chứcnăng (cấp trên)

Nội dung phương pháp quản lý của Taylor dựa trên các nguyên tắc sau:

- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của côngnhân viên với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệphù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần côngviệc Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác)

- Lựa chọn công nhân viên thành thạo từng việc, thay cho công nhânviên “vạn năng” (biết nhiều việc song không thành thục) Các thao tác đượctiêu chuẩn hoá cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩnhoá và môi trường làm việc thuận lợi Mỗi công nhân được gắn chặt với một

vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hoá cao độ

- Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp

lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lựccủa công nhân

- Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý Cấp cao tậptrung vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấpdưới làm chức năng điều hành cụ thể Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng

và theo trực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục

Với các nội dung trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thànhthấp; kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao

Qua các nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các ưu thế chính của phươngthức quản lý này là: tối ưu hoá quá trình sản xuất nhờ hợp lý hoá lao động,xây dựng định mức lao động; tiêu chuẩn hoá phương pháp thao tác và điềukiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hoá đối với lao động của công nhân

và đối với các chức năng quản lý và cuối cùng là tư tưởng “con người kinhtế” qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệuquả sản xuất

Mô hình này có ưu điểm là hạn chế tính cơ giới của tư tưởng “conngười kinh tế”, đặt nhân tố con người lên trên trang bị kỹ thuật, nhân bản hoáquan hệ quản lý, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằngcao hơn và đề cập quan hệ hợp tác hoá giữa người quản lý với công nhân

Mặt hạn chế của phương pháp quản trị này thể hiện trước hết, với địnhmức lao động thường rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực Hơn nữa,người thợ bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những “công

cụ biết nói”, bị méo mó về tâm – sinh lý và như vậy là thiếu tính nhân bản

Hình 1.2: Mô hình chức năng

Mô hình trực tuyến – chức năng là sự kết hợp của hai mô hình trực

tuyến và mô hình chức năng Cả hai mô hình này đều có những ưu điểm vànhược điểm bù trừ nhau, vì thế nên để khắc phục những nhược điểm của hai

mô hình này, người ta đã kết hợp chúng với nhau hình thành một mô hình gọi

là mô hình trực tuyến – chức năng Trong mô hình này, người lãnh đạo của tổ

Chức

năng A

Chức năng B

Chức năng C

Chức năng D

Chức năng E

Chức năng F

CÔNG NHÂN

chức (hay quản lý cấp cao) được sự giúp sức của những nhà quản lý chứcnăng trong việc đưa ra các quyết định quản trị, hướng dẫn và kiểm tra việcthực hiện quyết định đó

Mối liên hệ giữa các thành viên của tổ chức vẫn được thực hiện theođường thẳng, từ một người quản lý đến người thừa hành mệnh lệnh Mô hìnhtrực tuyến - chức năng có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các

bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhấtquản trị trong toàn tổ chức ở mức độ nhất định Nhưng để phát huy được ưuđiểm đó cần phải có sự phối hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộphận chức năng

Hình 1.3: Mô hình trực tuyến – chức năng

Mô hình trực tuyến – tư vấn là mô hình duy trì hệ thống trực tuyến kết

hợp với việc tổ chức các điểm tư vấn khi cần thiết Người có quyền ra quyếtđịnh là các nhà quản lý trực tuyến sẽ sử dụng những người tư vấn là nhữngngười am hiểu chuyên môn khi cần đưa ra các quyết định, các chuyên gia tư

vấn không có quyền ra quyết định Ưu điểm của mô hình này là giảm nhẹcông việc cho các nhà quản trị vì sử dụng được hiểu biết của các chuyên giatrong hoạt động ra quyết định, và đồng thời đảm bảo được tính thống nhất củahoạt động quản trị Tuy nhiên, do có sự tách biệt giữa việc ra quyết định vàcông việc chuẩn bị để ra quyết định nên hạn chế của mô hình này là khônggắn chặt trách nhiệm của những chuyên gia chuẩn bị cho việc ra quyết địnhvới chất lượng quyết định mà chuyên gia đó chuẩn bị.

Hình 1.4: Mô hình trực tuyến – tư vấn

Mô hình tổ chức kiểu ma trận là sự kết hợp của mô hình quản trị theo

chức năng và mô hình quản trị theo đối tượng Theo đó, các bộ phận trong tổchức được phân chia dựa trên chức năng, giữa các bộ phận có sự liên hệ trựctiếp với nhau để cùng giải quyết một công việc chung, cả phòng chức năng vàphân xưởng đều có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến cả hai

bộ phận Ưu điểm của mô hình này là đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và có khảnăng thích nghi với môi trường kinh doanh không ổn định Nhưng để mô hìnhnày hoạt động hiệu quả thì cần phải phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận vàphải có một hệ thống thông tin tốt trong phạm vi toàn doanh nghiệp

Hình 1.5: Mô hình tổ chức kiểu ma trận

So với mô hình trực tuyến - chức năng, mô hình quản trị theo kiểu matrận “bằng phẳng” hơn, mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng là mật thiếthơn Nét chủ đạo trong mô hình trực tuyến – chức năng là sự phản hồi thôngtin từ các đơn vị cấp dưới làm cơ sở cho việc ra quyết định Trong khi đó môhình ma trận có thể tạm thời huy động nhân lực của các phòng ban chức năng

để cùng giải quyết một công việc chung (một dự án, một vấn đề phát sinhtrong doanh nghiệp…)

1.2.2 Tổ chức được phân chia thành nhóm

Tổ chức sẽ được phân chia thành nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm sảnphẩm, quá trình hoạt động hoặc không gian Đặc trưng của mỗi nhóm là cókhả năng hạch toán độc lập, có thể độc lập thực hiện tất cả các chức năng cầnthiết để phục vụ hoạt động của nhóm Ngoài các nhóm được phân chia theotheo sản phẩm, hoạt động hoặc không gian, doanh nghiệp còn có các phòngtrung tâm làm nhiệm vụ phối hợp, điều tiết các hoạt động của các nhóm saocho phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức

Trong mỗi nhóm sản phẩm, theo quá trình hoạt động hoặc theo khônggian, cũng có thể áp dụng kiểu tổ chức quản trị chức năng, trực tuyến, trựctuyến – chức năng, trực tuyến – tư vấn, ma trận… Cơ cấu nhóm có ưu điểm

cơ bản là làm cho một tổ chức lớn phức tạp thành các nhóm nhỏ hơn và đơngiản hơn, vì mỗi nhóm có giới hạn trách nhiệm được xác định rõ ràng nênnêm sự thay đổi của một nhóm sẽ không ảnh hưởng đến cả tổ chức Tuynhiên, dạng tổ chức này lại không thích hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ

và nó đòi hỏi sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng của phòng trung tâm và cácnhóm rất cao

Mỗi mô hình tổ chức đều có những ưu nhược điểm và những giới hạn

áp dụng nhất định, do đó không thể khẳng định được mô hình tổ chức nào là

mô hình đúng đắn nhất, mô hình nào hiệu quả hơn Mỗi mô hình tổ chức sẽthích hợp với những nhiệm vụ nào đó trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể,thế nên việc lựa chọn áp dụng mô hình tổ chức này hay không là tùy thuộcvào tính chất của nhiệm vụ cần thực hiện, phụ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh

cụ thể khi thực hiện nhiệm vụ đó Trong một tổ chức có nhiều nhiệm vụ khácnhau vì thế không thể chỉ áp dụng thuần túy một loại mô hình tổ chức mà cầnphải có sự kết hợp giữa các mô hình khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất,bởi mỗi một nhiệm vụ sẽ đòi hỏi những phương thức quản trị tương ứng phùhợp nhất cho hiệu quả công việc

Các mô hình tổ chức được xây dựng dựa trên các quan điểm quản trị làcông cụ để các nhà quản trị thực hiện công việc quản trị Các mô hình tổ chứckiểu truyền thống phù hợp với những phương thức quản trị truyền thống, đều

có điểm tương đồng là coi trọng chuyên môn hóa, hầu như không quan tâmđến vấn đề điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận vì cho rằng các mục tiêu nhỏđược hoàn thành sẽ “tự động” hợp thành các mục tiêu lớn của tổ chức, nhưngđiều đó không đúng

Ở Việt Nam hiện nay, hầu hết các nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt làcác nhà quản trị kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà nước (gồm cả nhữngdoanh nghiệp nhà nước đã chuyển đổi) mới chỉ biết đến mô hình tổ chức trựctuyến – chức năng và vẫn cho rằng đó là mô hình đúng đắn và ưu việt Thực

ra, đây là mô hình đã mang lại những thành tựu nhất định cho nền kinh tế ViêtNam trong giai đoạn trước, tất nhiên đến nay nó không có nghĩa là không cònphù hợp Tuy nhiên, với tầm nhìn quản trị dài hạn, mô hình này sẽ ngày càngbộc lộ những hạn chế trong điều kiện kinh tế đang có sự chuyển mình mạnh

mẽ như ngày nay Vì vậy, định hướng xây dựng cơ cấu quản trị theo hướnghiện đại là giải pháp cần thiết hiện nay để hình thành sự vững mạnh về cơ cấuhoạt động, các nguồn lực được phân bổ hợp lý, là cơ sở vững chắc cho sựphát triển quá trình kinh doanh trong tương lai

2 TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

2.1 Khái quát về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xétđến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắpxếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thựchiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêutổng thể của doanh nghiệp Cụ thể các vấn đề là:

Tiếp cận theo phương thức hình thành sẽ phân biệt giữa tổ chức chínhthức và tổ chức phi chính thức Tổ chức chính thức là tổ chức được xây dựng

có ý thức theo các mục tiêu và nhằm hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức.Tổchức phi chính thức được hình thành ngoài ý muốn của bộ máy quản trị dựatrên cơ sở sự tương hợp nhau về lợi ích, tính cách, sở thích, thói quen sinhhoạt, tùy thuộc vào bầu không khí của tổ chức Tổ chức phi chính thức có thểtác động tích cực hoặc kìm hãm sự phát triển của tổ chức chính thức,

2.1.1 Định nghĩa của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức do bộ máy quản trị doanhnghiệp tạo ra và vì vậy người ta thường gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mốiliên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chuyên môn hóa, được giao nhữngtrách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thựchiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu

cơ bản” và "cơ chế vận hành" Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanhnghiệp, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân côngtrong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khácnhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm

hệ thống quản trị doanh nghiệp hoạt động hiệu quả phù hợp với lĩnh vực kinhdoanh đã lựa chon, thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

Vấn đề này là nằm ở chỗ: các doanh nghiệp thường dùng hình thứcbiểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ chức) củamình Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi cácloại biểu đồ, xây dựng những biểu đồ để chỉ ra hệ thống quản lý áp dụng tạidoanh nghiệp Nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần phảithông qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý

đồ của cơ cấu cơ bản, có thể ví như là cung cấp những công cụ cho bộ máy cơbản hoạt động đúng với mục đích hình thành của nó Cơ chế vận hành ở đâychính là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, chế độ thưởng phạt cũng nhưcác chế độ đã được quy phạm hóa, hệ thống kế toán Việc xác lập và tăngcường cơ chế vận hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanhnghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì? Cơ chế vận hành chính là thểhiện tầm nhìn của Ban giám đốc đối tương lai của doanh nghiệp Một cơ chế

vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hành đem lạinội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanh nghiệp

2.1.2 Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức

Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa, phối hợptrong nội bộ doanh nghiệp không quan trọng Họ nhận định một cách đơngiản rằng, sau khi phân công trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏcủa các tổ hợp lao động được tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanhnghiệp Nếu cần điều phối thì hoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lýkinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết Lý luận của họ là công nhân viên phảinghe theo sự chỉ huy của giám đốc Do đó, cơ cấu điều phối có hiệu quả duynhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc Theo lý luận quản trị cổ điển, nhữngngười công nhân trong tổ chức doanh nghiệp không được tham gia vào quátrình quản lý doanh nghiệp của mình, mọi quyết định từ nhỏ đến lớn đều nằmtrong tay những người trong đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp Bên cạnh đó, các

bộ phận chức năng trong doanh nghiệp hình thành những mục tiêu riêng phầnlớn không dựa trên những mục tiêu chung của cả tổ chức, thế nên để các bộphận có thể phối hợp với nhau một cách hiệu quả là điều vô cùng khó khăn

Thế nên lý luận quản lý cổ điển còn có rất nhiều khiếm khuyết.Trước hết, nó rất khó khích lệ tính tích cực của các thành viên trong doanhnghiệp Thứ hai, sự hạn chế của lý luận đó rất dễ biểu hiện ở những doanhnghiệp lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất phức tạp, sự quản lý sẽ trở nên

xa rời hơn với thực trạng hoạt động của doanh nghiệp Thứ ba, trên thực tế,các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng, nếu chỉ dựa vào sự lãnh đạo

ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được sự điều hòa, phốihợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mụctiêu lớn của doanh nghiệp

2.1.3 Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng,thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của công nhânviên của doanh nghiệp quyết định Tức là họ đặt trọng tâm của chức năngquản trị vào tay của những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất.Nghiên cứu của một số học giả Mỹ về quản lý đều thừa nhận tính hữu hiệucủa lý luận này Họ cho rằng, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề quantrọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp Họ đã trình bày nhữngyếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những doanh nghiệp thành công,nhưng lại chưa đề ra được một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyếtvấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống

Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề ra bao hàm 2khái niệm cơ bản: "Sự dị biệt" hoặc "sự khác biệt”, Sự "tổng hợp" hoặc "tổngthể hóa"

Sự dị biệt ở đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng của người

quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những sự khác nhautrong hình thức cơ cấu tổ chức của các bộ phận đó Không như các học giảtheo lý luận quản lý cổ điển, coi phân công là nhân tố duy nhất quyết địnhnăng suất lao động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, Lorsch cho rằng,mỗi bộ phận sản xuất đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp Những thànhviên của các bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất củanhân viên mà hình thành phương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mìnhmột cách hết sức tự nhiên Bởi vì, mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môitrường khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp Giữa những bộ phận ấy có sựkhác biệt một cách hết sức tự nhiên ở mức độ khác nhau

Một khái niệm cơ bản khác là sự tổng hợp Khái niệm này là để chỉ

những sức ép, thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định, năng

lực và trình độ hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp.Tóm lại mức độ khác nhau về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được quyếtđịnh bởi sự ổn định hoặc không ồn định của hoàn cảnh và sự khác nhau hoặcgiống nhau của hoàn cảnh đó.

2.1.4 Các bước cơ bản thiết kế cơ cấu doanh nghiệp

Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ

Căn cứ vào những nguyên tắc dị biệt và tổng hợp, trước hết người taghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau thành một nhóm hoạt động Điều đóvừa có ích cho việc triệt tiêu dị biệt tồn tại giữa các bộ phận, vừa có thểthường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối và tổng hợp Sau đó là đemnhững đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợp ghép lại với nhau Nhưthế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quản lý để điều phối hoạt động sảnxuất của doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất Do đó những đơn vị cómức độ dị biệt ít, mức độ tồng hợp cao cần phải ghép lại với nhau Nhưng nếu

có một số đơn vị mà mức độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫn nhau tươngđối ít hoặc ngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau cũngcao thì việc phân định nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướngphức tạp hóa Trong tình hình như vậy người ta phải có sự lựa chọn, tức là khiphân định cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ dị biệt đồng thời nhấn mạnh

cả chuẩn mực của mức độ tổng hợp

Bước 2: Phương pháp thiết kế tổng hợp

Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếpđến biện pháp và phương thức thiết kế Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biệnpháp quan trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị đểhoạch định một cơ cấu quản lý kinh doanh nhằm hoàn thành một cách tốt nhấtđược giao Nhưng kết quả nghiên cứu của Lorsch cho thấy, ngoài cơ cấu quản

lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, còn cần có một số biện pháp tổng hợp

khác mới có thể tổ chức một cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanhnghiệp Thí dụ, thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyêntrách hoặc một cơ cấu tổng hợp liên bộ phận.

Bước 3: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc

Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt Việc giảiquyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thànhviên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên Do đó phảithiết kế tốt tiêu chuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy tắcchặt chẽ của doanh nghiệp Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấulãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa phối hợpmối quan hệ giữa các bộ phận chứ không phải là ngược lại

Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vậnhành trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơ chế vận hành lớn phục

vụ cho toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyếnkhích sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiếnviệc tổng hợp và điều hòa, phối hợp Để doanh nghiệp có thể thích ứng đượcvới những thách thức của hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khenthưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa cólợi cho việc xúc tiến tổng hớp và điều hòa, phối hợp

Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còncần phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâuthuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp Cơ cấu cơ bản cần làm cho mốiliên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từngnhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó Nếu bổ nhiệm nhữngnhân viên đó tham gia ý kiến vào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hìnhthành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệpmột cách hữu hiệu

2.2 Tái cấu trúc doanh nghiệp

Tái cấu trúc chia ra làm 2 loại

Tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản: Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc

hiện tại (hợp lý, bất hợp lý ); Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới; Xácđịnh trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban, mô tả công việc cho từng cánhân; Xây dựng hệ thống quản lý tổng thế (nội quy, quy định, quy chế, thủtục, biểu mẫu), Tập huấn triển khai; Vận hành và duy trì vận hành hệ thốngquản lý mới,

Tái cấu trúc doanh nghiệp chuyên sâu: Bao gồm công việc của tái cấu

trúc doanh nghiệp cơ bản, cộng thêm: Tái thiết lập chính sách quản trị hànhchính, nhân sự chuyên sâu; Tái thiết lập chính sách quản trị chiến lược tiếpthị, kinh doanh; Tái thiết lập chính sách quản trị cung ứng; Tái thiết lập quảntrị sản xuất, kỹ thuật; Tái thiết lập chính sách quản trị kế toán, tài chính; Táithiết lập các chính sách quản trị khác

Bên cạnh việc tái cấu trúc theo lý thuyết, chúng ta còn phải chú ý tớicác quy trình hoàn thiện từ khâu tìm kiếm các nguyên liệu, cho tới các khâusản xuất, tiếp thị và phân phối Công ty cần được tái cơ cấu qua một loạt cácquy trình Khái niệm này được các học giả Michael Hammer và James A.Champy đưa ra lần đầu và phát triển trong các cuốn sách Reengineering theCorporation, Reengineering Management, và The Agenda

Trong điều kiện hiện nay, tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thayđổi tư duy quản lý, cải cách về quản lý, tái cấu trúc lại các quá trình kinhdoanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điềukiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.2 Sự cần thiết phải tái cấu trúc và quản lý doanh nghiệp

Tái cấu trúc là một hướng tiếp cận chuyển đổi doanh nghiệp có thể ápdụng cho các doanh nghiệp từ yếu đến mạnh, có thể áp dụng từ tái cơ cấutừng phần đến tái cơ cấu toàn bộ Nhu cầu tái cơ cấu trở nên cần thiết khi hiệntrạng của các tổ chức đang gặp nhiều vấn đề trong cơ cấu, hoạt động khiến tổchức hoạt động không hiệu quả; thậm chí trì trệ, đứng trước nguy cơ tan rã,phá sản Nhiều nguyên do là do vấn đề cơ cấu sai, không hợp lý, kém hiệuquả Chính vì vậy, việc tái cơ cấu được đặt ra, thậm chí là cấp bách nhất Thể hiện cụ thể là đội ngũ lãnh đạo của tổ chức làm việc không hiệuquả Các tố chất, bao gồm tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của độingũ lãnh đạo trong một tổ chức đúng một vai trò quan trọng Nếu sai, kém, sẽkìm hãm sự phát triển của tổ chức

Cơ cấu tài chính chưa phù hợp, chưa chuẩn mực và thiếu các hệ thống,công cụ kiểm soát cần thiết Đây là một lý do mà nhiều tổ chức, đặc biệt làdoanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho doanhnghiệp hoạt động một cách tốt nhất

Quản trị nguồn nhân lực yếu kém Có thể nói con người là một yếu tố

có tính chất quyết định tới sự thành công của tổ chức và doanh nghiệp và nếu

sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề này thì cần phải được điều chỉnh kịp thời vàphải có định hướng mang tính lâu dài

Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưahợp lý Một cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanhnghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó

giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điềuhành tốt hơn

Thực tế trước khi vào WTO, các đề án tái cơ cấu doanh nghiệp đã đượctriển khai và thực hiện khá rộng ở Việt Nam Mô hình công ty mẹ - công tycon, mô hình tập đoàn không còn là chuyện mới mẻ nữa Các doanh nghiệp

đã sẵn sàng đón nhận cuộc chơi bình đẳng với tất cả các doanh nghiệp kháctrong một xu thế hội nhập mới

Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũngnhư nhu cầu phát triển tự thân, các doanh nghiệp Việt Nam đang rất cần đượctái cấu trúc để: Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượtqua được những thách thức ngày càng khốc liệt, để sống còn trước nhữngthay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh Có đủ khả năng để thực hiệnnhững công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, thoả mãn nhữnglợi ích nhiều khi xung đột nhau

Đối với một số doanh nghiệp, các suy giảm về hoạt động sản xuất vàkinh doanh là hiện tượng hoặc triệu chứng do hàng loạt các vấn đề về quản lýhay điều hành liên quan, nhưng chúng lại được hiểu một cách nhầm lẫn lànguyên nhân của vấn đề

Nhiều động thái tái cơ cấu thường tập trung vào “sửa chữa” (ít nhất làtrong ngắn hạn) tình hình hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Tuynhiên, rất ít các can thiệp của doanh nghiệp hoặc tư vấn đủ năng lực đối mặtvới các vấn đề nghiệm trọng của doanh nghiệp dẫn đến suy giảm các nguồn lực

Nên chăng chúng ta sẽ cần xem xét các vấn đề trong một phạm vi rộnghơn, các khu vực có thể cải thiện cho một doanh, hơn là chỉ xem xét vần đềkết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh đơn thuần

Có rất nhiều lý do tại sao tình hình hoạt động sản xuất và kinh doanhcủa một doanh nhiệp trở nên xấu đi Đưới đây là một số nguyên nhân phổbiến tồn tại ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay dưới đây:

- Ban lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện hoạt động quản lý không hiệu quả;

- Doanh nghiệp không đủ thông tin cần thiết và thiếu các kiểm soát tài chính;

- Yếu kém trong hoạt động sản xuất kinh doanh và đề ra các chiến lược,sách lược hoạt động của doanh nghiệp

- Cơ cấu tài chính chưa phù hợp và các khoản phí liên quan;

- Quản trị yếu kém nguồn lực nhân lực;

- Quản lý yếu kém trách nhiệm xã hội;

- Quản lý yếu kém các vần đề về sức khoẻ, môi trường và an toàn lao động

Sự tồn tại của bất kỳ một yếu tố nào ở trên đều đóng góp vào yêu cầu mộtdoanh nghiệp nên tái cơ cấu Sau đây tôi xin phân tích các nguyên nhân liên quanđến ba nội dung đầu là ba nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

ở các doanh nghiệp Việt Nam có mối liên quan trực tiếp đến cơ cấu doanh nghiệp

2.2.2.1 Yếu kém trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Đội ngũ lãnh đạo không hiệu quả: Tính cách, hiểu biết và kinh nghiệm

cá nhân của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp (đặc biệt là tổng giám đốc/ giám đốc) đúng một vai trò quan trọng trong việc làm cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp suy giảm Thường thì là do thiếu kinh nghiệm, đôi khi do thiếu hiểu biết hoặc thiếu năng lực cần thiết phải có để thực hiện vai trò quản lý và điều hành doanh nghiệp

Đôi khi nhiều khuyết điểm của các cá nhân trong đội ngũ lãnh đạo cóthể được khắc phục bởi:

- Cách thức làm làm việc theo nhóm tốt;

- Các hệ thống quản lý rủi ro đủ uy lực đã được thiết lập và hoạt động;

- Việc áp dụng các kỹ thuật quản lý tốt

Các nghiên cứu tham khảo nhận diện các tình huống tồn tại đội ngũlãnh đạo không hiệu quản dẫn đến sự suy giảm kinh doanh, thậm chí sụp đổcủa một doanh nghiệp Việt Nam, biểu hiện như sau:

a Sự chuyên quyền

Nhiều doanh nghiệp đang gặp vấn đề thường có đặc điểm là một tổnggiám đốc/giám đốc chuyên quyền, toàn quyền chi phối các hoạt động và hầuhết quyết định các vấn đề của doanh nghiệp (không xét đến mức độ quantrọng) và thường là người không chấp nhận sự bất đồng

Tuy nhiên, điều này không phải luôn luôn như vậy Có rất nhiều trườnghợp tổng giám đốc/giám đốc chuyên quyền nhưng doanh nghiệp vẫn đi tớithành công mong đợi Lãnh đão chuyên quyền không thành công thường hành

xử theo cách của riêng mình và không sẵn sàng đón nhận những đòi hỏi phảithay đổi từ phía những người lao động hoặc từ bên ngoài

b Nhóm nhân viên quản lý không hiệu quả

Với một nhóm nhân viên quản lý không hiệu quả, các quyết định chínhảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp có thể bị sai Khikhông có những tầm nhìn hoặc mục tiêu chiến lược, các quyết định được lậpthường có tính phục vụ nhất thời dựa và những xét đoán ngắn hạn và thườngdẫn đến việc mất hiệu lực kiểm soát lúc này lãnh đạo không xác lập các mụctiêu đo lường thành quả, không có sự kết nối giữa kết quả thực tế với việc đạtđược tầm nhìn chiến lược

Triệu chứng về nhóm nhân viên quản lý không hiệu quả thường bao gồm:

- Nhóm nhân viên quản lý trung gian mất cân đối: thông thường, một

doanh nghiệp đang gặp vấn đề là do nhóm các trưởng/phó phòng ban chỉ baogồm thuần tuý các nhân viên có chuyên môn nguồn gốc là kỹ sư kỹ thuật hoặcnhân viên/ điều hành viên bán hàng hoặc kế toán mà không hội đủ các chuyênmôn cần thiết để tạo nên một nhóm nhân viên quản lý cân đối Kinh nghiệmcho thấy một đội ngũ cân đối hội đủ các chuyên môn gốc cần thiết là chìakhóa để thành công

- Thiếu sự giao tiếp giữa các trưởng/phó phòng: dẫn đến tình trạng khó

có thể làm việc theo nhóm và sự đồng lòng hướng theo định hướng tương laicủa doanh nghiệp Ảnh hưởng của sự thiếu hụt này có thể xem xét ở mức độcủa sự tàn phá doanh nghiệp, mỗi cá nhân quản lý xác lập kế hoạch và mụctiêu công việc riêng và như vậy toàn nhóm quản lý kết cục có các các địnhhướng và kết quả công việc khác nhau, thường khi tổng hợp lại thì mục tiêucủa doanh nghiệp lại không đạt được

c Lãnh đạo doanh nghiệp thờ ơ với những hoạt động kinh doanh chủ chốt

Đặc biệt, khi một doanh nghiệp tiến đến giai đoạn phát triển thì lãnh đạobắt đầu đa dạng hóa kinh doanh có tính xa rời các hoạt động kinh doanh chủchốt Các dự án mới có tính mạo hiểm sẽ thường được xem là hấp dẫn và thửthách và có khuynh huớng chiếm một lượng không tương xứng các nguồn lựchạn chế nhất của doanh nghiệp, thời gian của nhóm nhân viên quản lý chủ chốt

2.2.2.2 Yếu kém trong thông tin doanh nghiệp

Sự thiếu hụt các thông tin tài chính xác đáng và đầy đủ là tính chất

chung nhất của các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp vấn đề Sự thiết hụt nàyđược cho là một phần của việc kiểm soát tài chính yếu kém Và thông thườngkiểm soát tài chính yếu kém đồng nghĩa với việc lãnh đạo doanh nghiệpkhông đủ khả năng để:

- Nhận diện những sản phẩm/nhóm sản phẩm hoặc khách hàng/nhómkhách hàng không mang lại kết quả kinh doanh như mong muốn, đặc biệt làkhông mang lại đủ lợi nhuận;

- Nhận ra một sản phẩm hay một bộ phận kinh doanh đang hoạt độngkém hiệu quả và có thể cực điểm là đang chịu lỗ và do đó thực sự đang

“ngốn” tiền của doanh nghiệp thay vì phải “sinh” ra tiền

Có rất nhiều doanh nghiệp không sử dụng hệ thống tính giá thành phùhợp, các báo cáo quản lý hàng tháng, hệ thống quản lý ngân sách thường niên

và quản lý luồng tiền Trong khi sự thiếu hụt này là chuyện bình thường đốivới các doanh nghiệp nhỏ thì nó lại xảy ra khá phổ biến ở các doanh nghiệpquy mô vừa và lớn ở Việt Nam, là các doanh nghiệp được xem là phải đượcđiều hành với các hệ thống quản lý tài chính tốt

Các doanh nghiệp có quy mô lớn đang gặp vấn đề thường là do hệthống thông tin không thích hợp hoặc không biết cách khai thác hệ thống hiện

có hơn là không có hệ thống Điều này đặc biệt hiện hữu rất rõ nét trong cácdoanh nghiệp khi thực hiện triển khai một hệ thống quản trị nguồn lực doanhnghiệp Có các trường hợp thường xảy ra bao gồm:

- Có hệ thống nhưng doanh nghiệp không đủ năng lực khai thác;

- Có hệ thống nhưng thiết kế không phù hợp với mục tiêu quản lý dẫnđến chỉ vận hành được một phần;

- Lãnh đạo doanh nghiệp không sử dụng thông tin từ hệ thống để raquyết định mà dựa vào cảm nhận và kinh nghiệm dẫn đến “hệ thống vẫn chỉ

là hệ thống”

Các nguyên nhân dẫn đến doanh nghiệp Việt Nam không đủ các thôngtin xác đáng và thiếu kiểm soát tài chính thể hiện như sau:

a Hệ thống kế toán có thiết kế nghèo nàn

Có rất nhiều hệ thống kế toán, sử dụng bởi đội ngũ đông đảo kế toánviên, tạo ra các bộ báo cáo hàng tháng với thông tin dạng “hoành tráng” –nhiều nhưng rời rạc, quá nhiều chi tiết và thường là vô ích hoàn toàn bởi vì:

- Gói thông tin quá đồ sộ và phức tạp bởi không ai đọc kỹ những tàiliệu lớn thế này, hơn thế nữa các nhà quản trị chỉ quản tâm một cách khái quát

có tính đặc trưng nhất trong gói thông tin thôi

- Thông tin được trình bày nghèo nàn thiếu tính diễn giải (các xu hướngkhông mong đợi trong kinh doanh không được làm nổi bật lên) Thường thìlãnh đạo nên có thói quen nghe từ “các con số biết nói” Tuy nhiên trong khá

nhiều trường hợp, các con số trong báo cáo hàng tháng lại “không biết nói” vànhư vậy nếu lãnh đạo chưa có thói quen trên thì gần như các xu hướng vàtrường hợp kinh doanh không mong đợi sẽ không được nhận diện kịp thời

- Những thông tin thực sự cần thiết để điều hành doanh nghiệp thì hoặckhông có trong báo cáo hoặc bị ẩn chứa trong chi tiết Hiện tượng này kháphổ biến trong các doanh nghiệp tư nhân/ gia đình “tầm trung”

Nguyên nhân của vấn đề này là xuất phát từ Ban lãnh đạo Họ đã quânkhông hỏi (hoặc trả lời) một cách đúng mực các câu hỏi như “những thông tin

gì chúng ta cần để điều hành doanh nghiệp và khi nào chúng ta cần chúng”.Đôi khi để trả lời cho các câu hỏi này, lãnh đạo doanh nghiệp cần trang bị mộtlượng kiến thức cần thiết về hệ thống thông tin quản lý và quản trị rủi ro kinhdoanh, nhưng trên hết là các triết lý và văn hóa kinh doanh của lãnh đạodoanh nghiệp – đây chính là một động lực thúc đẩy thay đổi kiểu quản lýdoanh nghiệp

Khi đội ngũ lãnh đạo không trả lời những câu hỏi này, thiết kế của cácgói thông tin thường được giao phó cho các nhân viên kế toán hoặc chuyêngia về hệ thống Thực sự họ là những người thường không biết thông tin nào

là quan trọng cho quyết định của Ban lãnh đạo Kết quả là sẽ có một khốilượng lớn các thông tin được sản xuất ra mỗi tháng, đôi khi mỗi ngày, màkhông thực sự có ích cho việc ra quyết định trong kinh doanh

b Không biết cách sử dụng các thông tin quản lý

Có nhiều cán bộ quản lý cao cấp, bao gồm cả tổng giám đốc, khôngthực sự biết sử dụng thông tin tài chính được cung cấp Có lẽ họ không đượcđào tạo hoặc đơn giản là họ không hiểu ý nghĩa và ảnh hưởng của các thôngtin trong việc ra quyết định Các thông tin quản lý bao gồm cả thông tin tàichính và phi tài chính (sản xuất, bán hàng, tiếp thị, nhân lực…)

Rõ ràng rằng ngay cả khi các báo cáo quản lý liên quan nhất tới kinhdoanh và được thiết kế hoàn hảo, chúng cũng dễ dàng sẽ trở nên không có giátrị gì nếu lãnh đạo doanh nghiệp không hiểu được các thông điệp chính yếu từcác thông tin tài chính Như vậy, nếu trường hợp hệ thống báo cáo lại không đượcthiết kế đúng, thì doanh nghiệp gần như chắc chắn đối mặt với các vấn đề

c Các kiểm soát hiệu quả bị ngăn cản bởi cơ cấu tổ chức

Một cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanhnghiệp sử dụng các thông tin quản lý để kiểm soát hoạt động Đây là một chủ

đề mà hầu hết các doanh nghiệp trong nước chưa nhận thức được cũng nhưmọi nỗ lực thay đổi cơ cấu đều không thành công hoặc các kiểm soát bị bẻ gãyhoặc không phát huy hiệu quả Thêm vào đó là vấn đề điều hành và giao tiếp

Các vấn đề thường nảy sinh khi tất cả các kiểm soát được tập trung tạivăn phòng chính – cơ quan đầu não mà:

- Văn phòng chính quá xa (về địa lý) để hiểu được nguyên nhân của các vấn

đề đã được đề cập trong báo cáo quản lý (không sát với thực tế nên không có);

- Các cán bộ quản lý bán hàng, sản xuất không được cung cấp các thôngtin tài chính một cách đầy đủ để giúp họ nhận diện các vần đề đang tồn tại Điềunày rất thường xảy ra, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trong nước

Kết quả là không có những hoạt động cần thiết được thực hiện để nhậndiện nguyên nhân của vấn đề Vì lý do này, rất nhiều các công ty lớn thànhcông hoạt động với một văn phòng chính rất nhỏ và phân chia các tráchnhiệm về ngân sách/chỉ tiêu kinh doanh – giao chỉ tiêu theo ngân sách xuống cáccấp dưới

Các công việc kinh doanh chủ chốt bắt đầu bị xem nhẹ Điều này có thểtrở thành một thảm hoạ vì thường thì lúc này các công việc kinh doanh chínhyếu đã dường như ở giai đoạn bão hòa và việc tạo ra các nguồn lực tiền mặt là

rất cần thiết để hỗ trợ tài chính cho các chương trình đa dạng kinh doanh.

2.2.2.3 Thiếu hụt năng lực và kỹ năng quản trị

Sự thiếu hụt năng lực và kỹ năng quản lý thường được tìm thấy trongcác doanh nghiệp phải chịu suy giảm trong thời gian dài và chậm (chết từ từ).Trong các trường hợp như vậy, các nhân viên quản lý chủ chốt đủ năng lựcthường sẽ rời công ty trước khi khủng hoảng xảy ra và không được thay thếkịp thời hoặc được thay thế bởi người ít năng lực hơn hoặc có năng lực khôngphù hợp được coi là các giải pháp tạm thời lúc bấy giờ

Việc thiếu hụt kiến thức và kỹ năng quản lý như vậy có thể là một yếu

tố chính dẫn đến việc doanh nghiệp đang đi xuống phải chấp nhận thất bạidưới hình thức giải thể hoặc phá sản

Yếu kém trong hoạt động sản xuất kinh doanh: Sự yếu kém trong hoạt

động sản xuất kinh doanh và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển doanhnghiệp sẽ là bức cản đường cho sự phát triển của doanh nghiệp bởi không cónhững chiến lược kinh doanh hiệu quả, những cải tiến sản xuất sẽ lập tức bị

bỏ rơi trong nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay Các dấu hiệunày thể hiện như sau:

Về tầm nhìn:

- Không có được tầm nhìn cho doanh nghiệp;

-Chưa xác định được các mục tiêu chiến lược và cung cấp thông tin tớitoàn doanh nghiệp;

- Không có kế hoạch kinh doanh chiến lược;

Về tiếp thị:

- Không có chiến lược tiếp thị;

- Thiếu hiểu biết về thị trường;

- Không cải tiến và phát triển sản phẩm;

- Sản xuất không phù hợp với yêu cầu của thị trường;

- Chính sách giá không linh hoạt, sai hoặc yếu kém;

Về sản phẩm và cạnh tranh:

- Sản phẩm lỗi thời;

- Thị trường dịch chuyển tới bão hòa;

- Dư năng lực sản xuất;

- Phải giảm giá bán;

- Thị trường dễ ra nhập;

- Đầu tư thấp;

- Nhu cầu thị trường đang giảm

Về thực hiện hoạt động/ sản xuất & phân phối

- Năng suất thấp;

- Chất lượng sản phẩm không đảm bảo;

- Chi phí nhân công không hợp lý (quá cao hoặc quá thấp);

- Chi phí phân phối sản phẩm cao;

- Chí phí sản xuất chung cao;

- Quản lý mua hàng yếu kém;

- Kiểm soát các dự án kinh doanh mới không hiệu quả

2.2.3 Tái cấu trúc - con đường duy nhất đúng để khắc phục triệt để các yếu kém

Từ những vấn đề yếu kém bên trong doanh nghiệp đã nêu ở trên là cácdấu hiệu cần để Doanh nghiệp phải thực hiện tái cơ cấu Tái cấu trúc doanhnghiệp là việc cần làm ngay để khắc phục triệt để các yếu kém Mỗi doanhnghiệp cần nghiêm túc đánh giá các điểm yếu trong mọi lĩnh vực của mình vàđưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời

Bên cạnh đó những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như môi trườngkinh doanh thay đổi khi Việt nam gia nhập WTO dẫn đến môi trường cạnhtranh ngày càng quyết liệt hơn để tồn tại trên thị trường, bản chất của sự cạnhtranh cũng thay đổi, đó không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về giá cả Sựphát triển của khoa học công nghệ đã tạo ra sức phát triển Thêm vào đó, sự

phát triển của khoa học công nghệ đã tạo ra sức phát triển mạnh mẽ cho thịtrường, tốc độ của sự thay đổi diễn ra nhanh hơn và tác động tới mọi mặt củahoạt động sản xuất kinh doanh Khách hàng cũng không còn phụ thuộc vào cácnhà cung cấp mà trở thành người quyết định trong hoạt động thương mại Ba yếu

tố cơ bản của môi trường kinh doanh là cạnh tranh, khoa học công nghệ vàkhách hàng đều đã thay đổi rất nhiều so với trước báo hiệu một thời kỳ mới củacác phương thức kinh doanh mới lên ngôi để đảm bảo tổ chức kinh tế có thể theokịp tốc độ thay đổi như vũ bão của môi trường kinh doanh hiện nay

Sự phát triển của khoa học công nghệ đã giúp các nhà sản xuất tăngnăng suất lao động xã hội lên mức cao hơn rất nhiều so với trước, đồng thờingày càng có nhiều các nhà sản xuất tham gia thị trường nên cung hàng hóanhanh chóng tăng lên và dần vượt cả mức cầu tạo cho khách hàng ngày càngnhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, trong môi trường kinh doanh hiện nay, kháchhàng trở nên có ưu thế hơn và là chủ thể quyết định việc người bán sẽ bán cái

gì, bán vào lúc nào, bán như thế nào với giá bao nhiêu Quyền lực thị trườngchuyển từ người bán sang người mua khiến cho các doanh nghiệp, đặc biệt lànhững doanh nghiệp lớn sản xuất đại trà trở nên lúng túng trong tình thế này

Một lý do khác khiến khách hàng chiếm ưu thế hơn trong mối quan hệvới người bán là các khách hàng ngày nay có thể dễ dàng tiếp cận với nhiềunguồn thông tin một cách nhanh chóng và chính xác, họ có thể biết được đểsản xuất một mặt hàng nào đó cần bỏ ra bao nhiêu chi phí Và do đó, kháchhàng có thể chiếm ưu thế hơn trong quá trình đàm phán với người bán

Khi khách hàng (dù là cá nhân hay tổ chức) có ưu thế trong mối quan

hệ mua bán thì họ đều đòi hỏi phải được đối xử phù hợp với ý riêng của mình

Họ mong đợi sản phẩm làm ra đúng yêu cầu của họ, việc giao nhận hàng phùhợp với kế hoạch sản xuất hoặc thời gian công tác của họ và điều kiện thanhtoán tiện lợi cho họ… Ngày nay, dịch vụ khách hàng luôn được khách hàngmong đợi nhiều nhất, chính dịch vụ này của nhà cung cấp mới làm nên sự

khác biệt cho sản phẩm của họ

Khách hàng và sự cạnh tranh đều thay đổi, và điều đáng nói là chúngthay đổi về bản chất Trước hết, sự thay đổi trải rộng ra ở phạm vi toàn thếgiới, đồng thời nhip độ thay đổi cũng không ngừng gia tăng bởi xu thế toàncầu hóa hiện nay Những thay đổi hiện nay khiến các doanh nghiệp muốn tồntại cũng phải gia nhập vào vũng xoáy biến đổi đó, các doanh nghiệp phải thayđổi không ngừng để đáp ứng những thay đổi đó nếu không sẽ bị đẩy ra khỏicuộc cạnh tranh khốc liệt này

Môi trường kinh doanh hiện nay cũng đòi hỏi doanh nghiệp ngày càngphải có tầm nhìn chiến lược để đảm bảo doanh nghiệp mình phát triển theođúng hướng mà thị trường đang vận động Tuy nhiên, không phải nhà quản lýnào cũng có khả năng như vậy Hầu hết những gì mà họ phát hiện được chỉ lànhững thay đổi mà họ đã dự tính trong khi chính những thay đổi ngoài dựkiến, những biến động bất thường của thị trường kinh doanh mới là nhữngyếu tố có thể khiến công ty phải rút lui khỏi thị trường

Nhìn chung, sự thay đổi của nền kinh tế hiện nay mang lại cho cácdoanh nghiệp đồng thời những cơ hội và thách thức, đòi hỏi rất nhiều ở nhàquản trị cần phải có sự thay đổi về tư duy quản trị doanh nghiệp phù hợp với

xu thế hiện nay của các trào lưu kinh tế để có thể đưa doanh nghiệp của mìnhphát triển và lớn mạnh trên thị trường Do vậy Tái cấu trúc doanh nghiệp làcon đường duy nhất đúng để khắc phục triệt để các yếu kém

2.2.4 Tái cấu trúc doanh nghiệp như thế nào

Tái cấu trúc ở Việt Nam thực sự chưa cho thấy sự biến đổi về chấttrong hoạt động của doanh nghiệp mà chỉ đơn giản là “bình mới rượu cũ”.Trước những thách thức của thị trường thế giới, để có thể sinh tồn và khẳngđịnh mình, doanh nghiệp Việt Nam cần biến thách thức thành cơ hội củamình Đồng thời, cần bứt phá khỏi vỏ bọc nặng nề cũ kĩ của mình để làm mớibản thân, phát triển với một cái áo vừa vặn hơn

Trên cơ sở phân tích những đặc điểm doanh nghiệp trong nền kinh tế ViệtNam và kinh nghiệm từ những doanh nghiệp đã tiến hành tái cơ cấu, các giảipháp chủ yếu để đẩy mạnh việc vận dụng tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Namcần thiết phải hình thành những hạt nhân, cả “con người’, “vật chất”, và “tinhthần” để hình thành nền móng vững chắc cho quá trình tái cấu trúc Cụ thể:

Thứ nhất, cần mạnh dạn vận dụng những vấn đề lý luận về quá trình tái cơ

cấu toàn bộ doanh nghiệp Việc phổ biến vận dụng những lý luận này sẽ giúpcho đội ngũ lãnh đạo nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của quá trình tái cơcấu, từ đó mạnh dạn áp dụng vào doanh nghiệp mình để nâng cao hiệu quả trongquá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Muốn vậy, các doanh nghiệp cần:

- Tổ chức mời đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm phổ biến những quanđiểm về tái cơ cấu, tái lập doanh nghiệp đến các thành viên trong công ty đểtoàn bộ cán bộ công ty thấy được sự cần thiết của quá trình này Đồng thờiquán triệt về nhận thức và hành động trong các đơn vị thành viên để việctriển khai đề án tái cơ cấu thực sự đúng trọng tâm, lộ trình và đạt hiệu quả

- Kiên quyết áp dụng khi nhận thấy doanh nghiệp đã hội tụ đầy đủ cácđiều kiện để thực hiện

Thứ hai, cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức

cần thiét đẻ có khả năng thích ứng với mô hình mới, với những vấn đề mớisau khi tái cơ cấu doanh nghiệp Việc tái cơ cấu doanh nghiệp có ảnh hưởngrất lớn đến người lao động Quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp bao gồm tái cơcấu tổ chức và quản lý, tái cơ cấu tài sản, tái cơ cấu sản phẩm, thị trường, tái

cơ cấu lao động…cho nên dù muốn hay không muốn thì người lao động sẽ bịtác động rất mạnh Để tránh cho người lao động có những cứ “sốc” khi bịthuyên chuyển hoặc cắt giảm do quá trình tái cơ cấu lại tổ chức, thì doanhnghiệp nên có sự chủ động trong vấn đề này, cụ thể:

- Cung cấp cho người lao động những thông tin cần thiết liên quan đếnlợi ích, nghĩa vụ và trách nhiệm của họ để người lao động có kế hoạch chủđộng trong công việc của mình.

- Trang bị cho người lao động những kiến thức cần thiết để có thể tiếpcận với vị trí mới, với công việc mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp

Thứ ba, cần có đinh hướng xác định đúng thời điểm tái cơ cấu một

cách hợp lý, tránh quá sớm hoặc quá muộn Thời cơ là một yếu tố quantrọng đối với doanh nghiệp trong bất kỳ tình huống nào Do vậy, doanhnghiệp nên phân tích đánh giá nội bộ để thấy chu kỳ hoạt động, cũng như sựthay đổi của môi trường kinh doanh và từ đó xác định thời điểm và quyếtđịnh tái cơ cấu hợp lý nhất

Những yếu tố cần đã được hình thành, để có đủ điều kiện tiến hànhtái cơ cấu, tất nhiên tài chính là xương sống hoạt động tái cấu trúc này.Doanh nghiệp cần phải dự toán về nguồn tài chính cần thiết cho hoạt độngnày, xác định các phương pháp kế toán phù hợp và tìm các nguồn tài trợcho nguồn tài chính

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ

CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ

1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ

1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tổng Công ty Sông Đà

Ngày 01 tháng 6 năm 1961 Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 214TTg về việc thành lập Ban chỉ huy công trường thủy điện Thác Bà; Quyếtđịnh này đã trở thành quyết định lịch sử khai sinh ra Tổng công ty, đồngnghĩa với ngành xây dựng thuỷ điện Việt Nam ra đời

Sau đó, Ban chỉ huy công trường thủy điện Thác Bà được đổi thànhCơng ty Xây dựng Thủy điện Thác Bà bởi nhiệm vụ chính của đơn vị lúc đó

là xây dựng công trình Nhà máy Thủy điện Thác Bà có công suất 110 MW;Đây là công trình thủy điện đầu tiên của ngành thủy điện Việt Nam

Từ năm 1979-1994, Tổng công ty tham gia xây dựng công trình Nhàmáy Thủy điện Hồ Bình công suất 1920 MW trên sông Đà - một công trìnhthế kỷ Và cũng chính trong thời gian này, tên của dòng sông Đà đã trở thànhtên gọi mới của đơn vị: Tổng công ty Xây dựng Thủy điện Sông Đà

Ngày 15 tháng 11 năm 1995, theo Quyết định số 966/BXD-TCLĐ của

Bộ trưởng Bộ Xây dựng, Tổng công ty được thành lập theo mô hình Tổngcông ty 90 với tên gọi là Tổng công ty Xây dựng Sông Đà Và ngày 11 tháng

3 năm 2002, theo Quyết định số 285/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựngTổng công ty Xây dựng Sông Đà đã được đổi tên thành Tổng công ty Sông

Đà Ngày 30 tháng 12 năm 2005, theo Quyết định số 2435/QĐ-BXD của Bộtrưởng Bộ Xây dựng chuyển Tổng công ty Sông Đà sang tổ chức và hoạtđộng theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Tổng công ty đã thực hiện nhiều phương án phát triển sản xuất tạo công

ăn việc làm Từ việc mở ra các ngành nghề khác như may mặc, sản xuất vật

liệu với 2 nhà máy xi măng lò đứng công suất một nhà máy là 8,2 vạn tấn/năm,sản xuất bao bì, dịch vụ vận tải, xây dựng dân dụng, xuất khẩu lao động, kể cả

tổ chức chăn nuôi Nỗ lực không mệt mỏi và kịp thời đó đã giúp Tổng công tyvượt qua giai đoạn khó khăn nhất để củng cố, xây dựng lực lượng bước vàomột thời kỳ mời được đánh dấu bằng việc Đảng và Chính phủ giao nhiệm vụlàm tổng thầu xây dựng nhà máy thủy điện Yaly trên Tây Nguyên

Đối với các công trình giao thông, Tổng công ty Sông Đà đã đảm nhậnthi công các công trình: Đường Hồ Chí Minh, Hầm đường bộ qua đèo Ngang,Hầm đường bộ qua đèo Hải Vân, Tại công trình hầm đường bộ qua đèo HảiVân, những người thợ Sông Đà tiếp tục khẳng định phẩm chất đặc biệt củamình Đây là một công trình cực kỳ phức tạp về mặt kỹ thuật, xử lý địa chất

Những cải tiến mang tính cách mạng về tổ chức lại sản xuất tạo cho Tổngcông ty một vị thế vững chắc hơn, đưa Tổng công ty từ một đơn vị chuyên nhậnthầu xây lắp nay thực sự trở thành nhà đầu tư lớn trong và ngoài nước; có trongtay đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý, thợ lành nghề, thợ bậc cao vào hàng đầu trongngành xây dựng, cùng với hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại, Tổng công ty sẵnsàng đảm nhận và thực hiện tốt các nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước giao cho.Một thực tế cho thấy 70% sản lượng điện của cả nước hiện nay được cung cấpbởi những nhà máy thuỷ điện do Tổng công ty Sông Đà xây dựng

Nếu trước đây sản phẩm của Tổng công ty hầu như chỉ có thuỷ điện thìnay số ngành nghề đã lên đến vài chục, trong đó có nhiều lĩnh vực sản xuất,dịch vụ hoàn toàn mới như thép xây dựng, sân bay, cầu cảng, hợp tác laođộng quốc tế, nâng tỉ trọng sản xuất công nghiệp tăng hơn 30% Đặc biệt,cùng với phát triển sản xuất, lực lượng tư vấn của Tổng công ty ngày mộttrưởng thành, đủ sức đảm đương các dịch vụ tư vấn cho các dự án thuỷ điện,dân dụng và công nghiệp từ khâu khảo sát, lập báo cáo nghiên cứu khả thi,thiết kế kỹ thuật đến thiết kế bản vẽ thi công, giám sát thi công,

Để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh và hiện đại, Tổng công ty đã

đề ra các chương trình lớn bao gồm: Sắp xếp lại tổ chức sản xuất để nâng caotính cạnh tranh; Tiếp thị tổng lực tìm kiếm công trình; Đào tạo nguồn nhânlực theo chiều sâu, thu hút nhân tài; Đầu tư đổi mới hiện đại hoá công nghệ;Đẩy mạnh tiến độ thực hiện các dự án, nâng cao hiệu quả vốn đầu tư; Quản lýchất lượng theo tiêu chuẩn ISO; Tích cực ứng dụng phần mềm tin học hoátoàn bộ hoạt động của doanh nghiệp; Lành mạnh hoá tài chính, gia tăng tốc độ

cổ phần hoá tiến tới niêm yết giá trên thị trường chứng khoán; Nâng cao hơnnữa năng suất lao động và thu nhập cá nhân; Đổi mới và nâng cao hiệu quảcông tác Đảng và các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp Với hơn 40 năm,thời gian đã ghi nhận những phát triển vượt bậc của Tổng công ty Sông Đà

Từ một tập thể nhỏ bé, thụ động; ngày mới thành lập vẻn vẹn chỉ gồm 3

kỹ sư thuỷ lợi, 30 kỹ thuật viên trình độ trung cấp, 40 kỹ thuật viên sơ cấp, 1chuyên gia địa chất, 1 trắc đạc và mấy trăm công nhân lao động,… Nhưng ngàynay Tổng công ty Sông Đà đã thực sự lớn mạnh kể cả lượng và chất Hiện nayTổng công ty có một đội ngũ CBCNV với gần 30 nghìn người trong đó hơn

5000 kỹ sư, cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm và trình độ cao Chỉ sau hơn 10 nămTổng công ty đã trở thành một trong những đơn vị có vốn tài sản vào loại lớntrong ngành xây dựng, cú doanh thu hàng năm từ 4.000 - 5.000 tỉ đồng, có tốc độtăng trưởng trung bình đạt từ 20 - 30%/năm Thu nhập của CBCNV trong Tổngcông ty không ngừng được cải thiện, hệ thống phúc lợi xã hội như bảo hiểm,chăm sóc sức khoẻ, vui chơi giải trí, an ninh, giáo dục, đầu tư chiều sâu cho pháttriển nguồn nhân lực chất lượng cao được đầu tư thích đáng và hiệu quả

- Kinh doanh điện

- Kinh doanh phát triển nhà ở, trụ sở cơ quan, khách sạn,

- Tư vấn thiết kế xây dựng

- Sản xuất vật liệu xây dựng, thép xây dựng

- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, công nghệ và vật liệu xây dựng,

- Tổ chức hoạt động đưa người lao động Việt đi làm việc có thời hạn ởnước ngoài

- Nghiên cứu đào tạo thuộc các lĩnh vực xây dựng, giao thông, côngnghiệp, thông tin

- Đầu tư phát triển nguồn tài chính

- Phòng cháy chữa cháy, khai khoáng,

- Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước

1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh

+ Về sản xuất công nghiệp: cơ cấu ngành nghề về sản xuất công nghiệp

đã được mở rộng Năm 1997, Tổng công ty mới chỉ có 2 nhà máy sản xuất ximăng lò đứng, may mặc 500 đầu máy… đến nay đã có 1 nhà máy cán thépcông suất 200.000 tấn/năm, 1 nhà máy xi măng công suất 2,2 triệu tấn/nămđang xây dựng… Hiện nay, Tổng công ty đã đi vào vận hành 11 nhà máythuỷ điện với tổng công suất lắp máy 328MW, tổng lượng điện hàng năm1,431 KWh

+ Về kinh doanh dịch vụ: kinh doanh đô thị và hạ tầng, tư vấn thiết kế,công tác, xuất khẩu lao động chiếm 10% doanh thu của Tổng công ty

+ Về xây lắp, ngoài các ngành nghề truyền thống là xây lắp thuỷ điện đã mở