PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG OFFSET CÔNG TY TNHH AVERY - LV ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Lận văn tốt nghiệp này được thực hiện bởi Sinh viên Đại học Bách Khoa - Đề tài: “Phân tích và đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng offset công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam”. Được hình thành với mục tiêu phân tích tình hình hoạt động sản xuất của xưởng offset thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất chính, đồng thời đề tài sử dụng một số công cụ thống kê để tổng hợp số liệu, bảng câu hỏi để khảo sát về mức độ dễ hiểu, dễ thực hiện và sự phù hợp của các chỉ số đo lường hiệu suất đối với quy trình sản xuất của xưởng offset. Xác định mức độ quan tâm của các cấp quản lý đối với các nhóm chỉ số đo lường hiệu suất, thông qua đó xác định các chỉ số cần cải tiến.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH VÀ DANH GIÁ CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG

HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG OFFSET CÔNG TY TNHH AVERY

NGUYỄN TRUNG TÍN

Tp HCM, 01/2010

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

-

-Số : _/BKĐT

BỘ MÔN: QLSX & ĐH

1 Đầu đề luận văn: ề luận văn: ận văn: u đ lu n v n: ăn:

PHÂN TÍCH VÀ ĐÀNH GIÁ CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG OFFSET CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS VIỆT NAM

2 Nhi m v (yêu c u v n i dung và s li u ban đ u) :ệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) : ụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) : ầu đề luận văn: ề luận văn: ội dung và số liệu ban đầu) : ố liệu ban đầu) : ệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) : ầu đề luận văn:

 Tổng hợp và phân tích các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng Offset, AveryDennison RIS Việt Nam

 Khảo sát nhân viên và quản lý về sự dễ hiểu và sự phù hợp của các chỉ số đolường hiệu suất, đồng thời xác định mức độ quan tâm của các cấp quản lý đối vớitừng nhóm chỉ số đo lường hiệu suất trong tình hình hoạt động sản xuất hiện tại,

để từ đó tiến hành cải tiến các chỉ số hiệu suất

 Xác định nguyên nhân và đề ra giải pháp khắc phục

 Kết luận và kiến nghị

3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 20/09/2010

4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/12/2010

Ngày bảo vệ:

Điểm tổng kết:

Nơi lưu trữ luận văn:

Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa Quản lý Công Nghiệp đã trang bị cho tôi kiến thức bổ ích trong suốt những năm học vừa qua Tôi xin cảm ơn cô Nguyễn Kim Anh, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong thời gian làm luận văn.

Bên cạnh đó, tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể cán bộ công nhân viên công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam – Những người đã tận tình hướng dẫn, bổ sung thêm những kinh nghiệm thực tế cho tôi trong thời gian thực tập tại đây, cũng như đã cung cấp những thông tin, tài liệu quý báo để hoàn thành luận văn này Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm

ơn đến Anh Võ Minh Hạnh – Giám đốc sản xuất xưởng in offset, Anh Trần Hùng – Giám đốc nhà máy, đã cho tôi có cơ hội tham gia trực tiếp vào dự án Kaikaku tại nhà máy, cũng như đã nhiệt tình chỉ dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn này Tôi xin gửi lời chúc sức khỏe đến toàn thể cán bộ công nhân viên công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam.

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình và bạn bè tôi – Những người luôn bên cạnh, động viên giúp đỡ tôi về mọi mặt nhằm hoàn thành đề tài của mình.

Xin chúc quý thầy cô khoa Quản lý Công Nghiệp, các anh chị công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam lời chúc sức khỏe và thành đạt Xin chân thành cảm ơn!

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2010

Người thực hiện đề tài

Nguyễn Trung Tín

Hiện nay, song song với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông quanhững chỉ số về tài chính thì những chỉ số đánh giá hiệu suất phi tài chính đang dần trởthành công cụ đắc lực đối với các nhà quản lý, tuy nhiên không phải doanh nghiệp, tổchức nào cũng có thể xây dựng thành công cho mình một bộ chỉ số đo lường hiệu suấtmột cách toàn diện.

Đề tài: “Phân tích và đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng offset công ty

TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam” Được hình thành với mục tiêu phân tích tình

hình hoạt động sản xuất của xưởng offset thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất chính,đồng thời đề tài sử dụng một số công cụ thống kê để tổng hợp số liệu, bảng câu hỏi đểkhảo sát về mức độ dễ hiểu, dễ thực hiện và sự phù hợp của các chỉ số đo lường hiệu suấtđối với quy trình sản xuất của xưởng offset Xác định mức độ quan tâm của các cấp quản

lý đối với các nhóm chỉ số đo lường hiệu suất, thông qua đó xác định các chỉ số cần cảitiến

Qui trình thực hiện đề tài:

 Tìm hiểu sơ sở lý thuyết, nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất(Chương 2)

 Mô tả quy trình sản xuất, đánh giá hiệu quả hoạt động của xưởng in offset thông quacác chỉ số đo lường hiệu suât chính (Chương 4)

 Khảo sát hiện trạng, tìm hiểu ý kiến, nhận xét và đánh giá của các cấp quản lý về sự dễhiểu, dễ thực hiện và sự phù hợp của các chỉ số đo lường hiệu suất chính, khảo sát vềmức độ quan tâm của các cấp quản lý đối với các nhóm chỉ số hiệu suất Thông qua

đó, xác định nguyên nhân và đề ra giải pháp cải tiến các chỉ số hiệu suất (Chương 5)

 Kết luận và kiến nghị (Chương 6)

Do giới hạn về thời gian và phạm vi thực hiện nên đề tài có thể có những thiếu xót và hạnchế nhất định Tuy nhiên, đề tài đã phần nào phân tích, đánh giá các chỉ số hiệu suất hiệntại, và đề xuất những hướng giải quyết vấn đề đang gặp phải để cải thiện các chỉ số hiệusuất tại xưởng offset Bên cạnh đó, tác giả cũng đã bổ sung đồng thời đúc kết được nhữngkiến thức và kinh nghiệm cho bản thân

MỤC LỤC

Nhiệm vụ của luận văn

Lời cảm ơn i

Tóm tắt đề tài ii

Mục lục iii

Danh sách bảng biểu vii

Danh sách hình vẽ viii

Danh sách từ viết tắt, ngoại ngữ ix

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 1

1.3 Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 2

1.4 PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 2

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 3

1.6 QUY TRÌNH THỰC HIỆN 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 GIỚI THIỆU LÝ THUYẾT VỀ LEAN 5

2.1.1 Khái niệm 5

2.1.2 Mục tiêu của Lean 5

2.1.3 Những nguyên tắc trong Lean 6

2.1.4 Lợi ích của Lean 6

2.1.5 Giá trị và việc tạo ra giá trị trong lean 7

2.1.6 Khái niệm về lãng phí 7

2.2 GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BALANCED SCORECARD 9

2.2.1 Balanced Scorecard - BSC là gì? 9

2.2.2 Lịch sử phát triển 10

2.2.3 Nội dung của thẻ cân bằng điểm 10

2.2.3.1 Viễn cảnh tài chính 10

2.2.3.2 Viễn cảnh khách hàng 10

2.2.3.3 Viễn cảnh nội bộ 11

2.2.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 11

2.2.3.6 Viễn cãnh môi trường và công đồng 12

2.2.4 Một số rào cản khi thực hiện BSC 13

2.2.4.1 Từ phía quản lý 13

2.2.4.2 Từ phía thực hiện 13

2.3 GIỚI THIỆU CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT 13

2.3.1 Khái niệm 13

2.3.1 Đặc điểm của các chỉ số đo lường hiệu suất 14

2.3.3 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất 14

2.3.4 Những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu 14

2.3.4.1Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt 15

2.3.4.2 Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” 15

2.3.4.3 Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc 15

2.3.4.4 Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của tổ chức 16

2.3.5 Xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu – mô hình 12 bước của David Parmenter 17

2.3.6 Tiêu chuẩn cho việc lụa chọn các thước đo hiệu suất 17

2.3.7 Ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong sản xuất 18

2.4 CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ CƠ BẢN 18

2.4.1 Lưu đồ (Flowchart) 19

2.4.2 Bảng kiểm tra (Check sheets) 19

2.4.3 Biểu đồ tần số (Histograms) 19

2.4.4 Biểu đồ Pareto 19

2.4.5 Biểu đồ phân tán (Scatter Diagrams) 19

2.4.6 Biểu đồ kiểm soát (Control chart) 20

2.4.7 Biểu đồ nhân quả 20

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS VIỆT NAM 22

3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY 22

3.1.2 Giới thiệu về các nhãn hiệu, sản phẩm chính, thị trường 23

3.1.2.1 Nhóm các nhãn hiệu của Avery Dennison 23

3.1.2.2 Sản phẩm và phân khúc thị trường Avery Dennison đang phục vụ 23

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh: 24

3.1.4 Các thuận lợi và khó khăn chung của công ty 25

3.1.4.1 Khó khăn 25

3.1.4.2 Thuận lợi 26

3.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS VIỆT NAM 26

3.2.1 Bộ phận kế hoạch sản xuất 27

3.2.2 Bộ phận thiết kế 27

3.2.3 Bộ phận sản xuất 28

3.2.4 Bộ phận đảm bảo chất lượng 28

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG IN OFFSET 29

4.1 QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI XƯỞNG IN OFFSET 29

4.2 CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG IN OFFSET 30

4.2.1 Các chỉ số đo lường hiệu suất về tài chính 31

4.2.1.1 Chi phí giấy bù hao ngoài kế hoạch 31

4.2.1.2 Chi phí làm thêm giờ 32

4.2.2 Các chỉ số đo lường hiệu suất về thỏa mãn khách hàng 34

4.2.2.1 Giao hàng đúng hẹn 34

4.2.2.2 Khách hàng khiếu nại 36

4.2.2.3 Kiểm soát chất lượng cuối cùng 37

4.2.3 Các chỉ số đo lường hiệu suất về qui trình nội bộ 40

4.2.3.1 Năng suất sản xuất 40

4.2.3.2 Lead time của đơn hàng 41

4.2.3.3 Tận dụng máy móc thiết bị - Machine utilization 44

4.2.4 Thỏa mãn nhân viên 45

4.2.5 Công đồng và môi trường 45

4.2.6 Đào tạo và phát triển 45

CHƯƠNG 5 KHẢO SÁT HIỆN TRẠNG 47

5.1 PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT VÀ THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI 47

5.1.1 Thông tin cần thu thập 47

5.1.2 Mô hình nghiên cứu 47

5.1.3 Thiết kế bảng câu hỏi 49

5.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT 50

5.2.1 Khảo sát mức độ dễ hiểu và sự phù hợp của các chỉ số KPIs tại xưởng offset 50

5.2.2 Khảo sát về mức độ quan tâm của các cấp quản lý đối với các chỉ số đo lường hiệu suất 52

5.2.3 Xác định các chỉ số hiệu suất cần cải tiến thông qua phân tích bảng câu hỏi 54

5.3 NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHỈ SỐ CẦN CẢI TIẾN 57

5.3.1 Phương pháp thực hiện 57

5.3.1.1 Phương pháp thực hiện 57

5.3.1.2 Đối tượng phỏng vấn 57

5.3.1.3 Nội dung phỏng vấn: Gồm 2 nội dung chính 58

5.3.2 Nguyên nhân ảnh hưởng và giải pháp đề xuất 58

5.3.2.1 Tỷ lệ sử dụng giấy bù hao ngoài kế hoạch 58

5.3.2.2 Tận dụng máy móc thiết bị 61

5.3.2.3 Chất lượng sản phẩm 65

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69

6.1 KẾT LUẬN 69

6.1.1 Nhóm chỉ số về tài chính 69

6.1.2 Chỉ số về qui trình nội bộ 70

6.1.3 Chỉ số về thỏa mãn khách hàng: 70

6.2 KIẾN NGHỊ 71

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 24

Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận và chi phí 25

Bảng 4.1: Phần trăm lượng bù hao thực tế luôn cao hơn định mức đề ra 31

Bảng 4.2: Bảng thống kê lương, xưởng offset 33

Bảng 4.3: Tỷ lệ phần trăm đơn hàng giao hàng đúng hẹn tại xưởng Offset 35

Bảng 4.4: Tổng Leadtime của đơn hàng, bộ phận sản xuất, và logistic 41

Bảng 5.1 Danh sách chức vụ và trình độ của nhân viên được khảo sát 54

Bảng 5.1: Phần kiểm tra số lượng sản phẩm được bổ sung vào mẫu lệnh sản xuất đề nghị 61

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình thực hiện đề tài 4

Hình 2.1: Thẻ cân bằng điểm với 6 viễn cảnh 12

Hình 2.2: Một dạng của biểu đồ quan hệ 20

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức 27

Hình 4.1: Qui trình sản xuất tại xưởng in offset 30

Hình 4.2: Mức bù hao giấy thực tế so với định mức 32

Hình 4.3: Tỷ lệ lương làm thêm giờ so với tổng lương của xưởng in offset 34

Hình 4.4: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ đơn hàng giao đúng hẹn và mục tiêu tại xưởng offset 35

Hình 4.5: Số vụ khiếu nại qua các tháng 36

Hình 4.6: Tỷ lệ % và số lượng sản phẩm lỗi tại xưởng offset 38

Hình 4 7: Tỷ lệ % và số lượng sản phẩm lỗi theo các công đoạn tại xưởng offset 38

Hình 4.8: Tỷ lệ % và số lượng sản phẩm lỗi tại công đoạn in offset 39

Hình 4.9: Tỷ lệ % và lũy kế các lỗi chính tại công đoạn in offset 39

Hình 4.10: Năng suất sản xuất thực tế và mục tiêu qua các tháng 40

Hình 4 11: Lead time của đơn hàng từ tháng 12/2009 đến tháng 9/2010 42

Hình 4 12 Lead time của đơn hàng tại bộ phận sản xuất 42

Hình 4 13 Lead time tại bộ phận logistics 43

Hình 4.14: Biểu đồ thể hiện mức độ tận dụng máy móc thiết bị từ tháng 1/2010 – tháng 10/2010 44

Hinh 5.1: Các nhóm chỉ số được quan tâm nhất và có nhiều ý tưởng cải tiến được áp dụng nhất 53

Hình 5.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ sử dụng giấy bù hao ngoài kế hoạch 58

Hình 5.4: Cách đánh dấu phân biệt giấy của từng chuyền bằng cách sử dung 4 màu khác nhau 61

Hình 5.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến chỉ số tận dụng máy móc thiết bị 62

Hình 5.6: Số lượng công nhân vận hành máy in thực tế và định mức 63

Hình 5.6: Các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ hàng hỏng cao tại công đoạn in 65

Chữ viết tắt/Ngoại ngữ Tạm dịch

KPIs- Key Performance Indicators Các chỉ số hiệu suất chính yếu

hàng( Thời gian đáp ứng đơn hàng)

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày một cách khái quát về lý do hình thành đề tài

“Phân tích và đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng offset công ty AveryDennison RIS Việt Nam”, và ý nghĩa của để tài sau khi đạt được một số mục tiêu cụ thể

đã đề ra Tuy nhiên, với thời gian cho phép, tác giả sẽ giới hạn phạm vi, đối tượng nghiêncủa đề tài và đưa ra hướng mở rộng cho nghiên cứu tiếp theo Song song đó, tác giả cũng

sẽ trình bày về phương pháp nghiên cứu, quy trình thực hiện, thông tin thu thập vàphương pháp thu thập thông tin của đề tài Đây chính là cơ sở nền tảng cho việc triển khai

đề tài một cách chi tiết, cụ thể ở các chương sau

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, đặc biệt là tiến trình hội nhập kinh tế thế giới đã đưaViệt Nam trở thành một điểm đến để đầu tư của các công ty đa quốc gia, do môi trườngkinh doanh ngày càng thông thoáng và chi phí lao động cạnh tranh so với các nước trongkhu vực Công ty Avery Dennison là một tập đoàn đa quốc gia cung cấp các giải phápnhận diện thương hiệu hàng đầu thế giới, hiện đã và đang đầu tư sản xuất kinh doanh tại

55 quốc gia, trong đó có Việt Nam

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã xóa bỏ khoảng cách địa lý và đãlàm cho thế giới ngày càng phẳng hơn, giúp các CEO có thể đánh giá hoạt đông của tậpđoàn ngay trong chính văn phòng của mình thông qua hệ thống Internet Nhưng việc đánhgiá hiệu quả thực thi chiến lược của một công ty nếu chỉ dựa trên những chỉ số tài chínhthì nó sẽ không phản ảnh được một cách toàn diện và đầy đủ Vì vậy, nếu các nhà quản trịmuốn có được bức tranh chân thực về tổ chức cần phải tìm ra một công cụ đánh giá hiệuquả hơn

Các chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) là một công cụ giúp công việc quản lý của cácnhà quản trị trở nên thuận lợi hơn và hiệu quả hơn, thông qua các chỉ số KPI của từngphòng ban, các nhà quản trị sẽ có những đánh giá về hiệu quả hoạt động và là căn cứ để

đề ra những giải pháp nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động của từng cá nhân,phòng ban và toàn doanh nghiệp

Qua thời gian tìm hiểu hoạt động sản xuất tại công ty TNHH Avery Dennison RIS ViệtNam, với tinh thần học hỏi nhằm nắm bắt kiến thức và kinh nghiệm thực tế Tôi quyếtđịnh tìm hiểu về các chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) nhằm đánh giá hiệu quả hoạtđộng, từ đó đề ra những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại xưởng in

offset Vì vậy, tôi lựa chọn đề tài: “Phân tích và đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất

tại xưởng OFFSET công ty Avery Dennison RIS Việt Nam”.

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Để đạt được mục tiêu thực hiện đề tài: “Phân tích và dánh giá các chỉ số đo lường hiệu

suất tại xưởng OFFSET công ty Avery Dennison RIS Việt Nam” thì những mục tiêu

thành phần cần đạt được như sau:

 Tìm hiểu về công tác quản lý sản xuất, quy trình sản xuất tại công ty TNHH AveryDennison RIS Việt Nam

 Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều biện phápriêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý thuyết đã có trước, phỏng vấn, thu thập dữliệu, lấy ý kiến chuyên gia…Về các chỉ số đo lường hiệu suất chính

 Tiến hành thu thập dữ liệu, thông tin cần thiết, phân tích, tổng hợp và đánh giá Từ

đó, đề ra những giải pháp giải quyết những vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải

1.3 Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Vế phía công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam:

 Phân tích và đánh giá hiệu suất hoạt động của xưởng offset thông qua các chỉ số đolường hiệu suất

 Thông qua các chỉ số đo lường giúp nhận diện các vấn đề hiện tại công ty đang gặpphải, đưa ra cải tiến trong tương lai

Về phía tác giả;

 Qua quá trình thực hiện đề tài sẽ giúp cho tác giả hiểu sâu hơn thực tế áp dụng cácchỉ số đo lường hiệu suất tại doanh nghiệp, nắm vững phương pháp và cách thức

đo lường các chỉ số hiệu suất

 Thông qua việc thực hiện đề tài, tác giả có cơ hội tổng hợp lại các kiến thức đã họcliên quan đến vấn đề nghiên cứu và lĩnh vực quản trị sản xuất

1.4 PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Trong thời hạn thực hiện, đề tài chỉ tập trung sâu vào công tác quản lý sản xuất tại xưởng

in offset trực thuộc công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam

 Đối tượng khảo sát bao gồm: Quản lý các cấp và các nhân viên, công nhân liênquan đến quy trình hoạt động sản xuất tại xưởng in offset

 Những thông tin và dữ liệu liên quan đến đề tài sẽ được thu thập và tổng hợp trongkhoảng thời gian từ Tháng 12/2009 đến tháng 11/2010

 Thời gian thực hiện đề tài: 20/9/2010 – 31/12/2010

 Hướng mở rộng đề tài: Nếu có điều kiện, đề tài này có thể phát triển theo hướngđánh giá và cải tiến các chỉ số đo lường hiệu suất tại tất cả các xưởng trực thuộccông ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

Với mục tiêu nghiên cứu đề tài đặt ra, trong phạm vi thực hiện, đề tài áp dụng phươngpháp sau:

Nguồn thông tin:

các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng offset, qui trình sản xuất…

xưởng offset về các chỉ số đo lường hiệu suất, được thu thập thông qua các kĩ thuậtnhư: phỏng vấn trực tiếp, động não nhóm, tổng hợp ý kiến chuyên gia từ các phòngban tại phân xưởng offset

Công Cụ áp dụng: Áp dụng các công cụ thống kê để phân tích và trình bày dữ liệu.1.6 QUY TRÌNH THỰC HIỆN

Lý do, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi thực hiện đề tài,

phương pháp thực hiện đề tài

Các công cụ thống kê cơ bản

Giới thiệu tổng quan công ty

(Chương 3)Thu thập thông tin

Dữ liệu thứ cấp:

Thông tin về qui trình nội bộ,

năng lực sản xuất, các chỉ số đo

lường hiệu suất tại xưởng in

offset

Dữ liệu sơ cấp:

Phỏng vấn trực tiếpBảng câu hỏiĐộng não nhóm

Xử lý thông tin

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất

tại xưởng in offset

Đề xuất và kiến nghị

3

Hình 1.1: Quy trình thực hiện đề tài

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Nội dung nghiên cứu của đề tài là các chỉ số đo lường hiệu suất chính tại xưởng in offset,Avery Dennison RIS Việt Nam Vì vậy, để làm nền tảng và cơ sở cho đề tài thì tác giả sẽtrình bày về lý thuyết về Lean manufacturing, công trình nghiên cứu của Robert Kaplan

và David Norton - thẻ cân bằng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) có ảnh hưởngsâu sắc đến các chỉ số đo lường hiệu suất chính nên tác giả sẽ trình bày lý thuyết về thẻđiểm cân bằng: khái niệm, lịch sử hình thành, cũng như các viễn cảnh,… Tiếp đó, tác giả

sẽ trình bày lý thuyết về các chỉ số đo lường hiệu suất (Performanced Indicators): kháiniệm, đặc điểm, nền tảng cơ bản và mô hình 12 bước cho việc xây dựng và áp dụng cácchỉ số đo lường hiệu suất chính (Key Performanced Indicators- KPIs) Ngoài ra, lý thuyết

về 7 công cụ thống kê cơ bản là công cụ không thể thiếu trong công tác phân tích và trìnhbày dữ liệu cũng được nêu trong phần cơ sở lý thuyết này

2.1 GIỚI THIỆU LÝ THUYẾT VỀ LEAN

2.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ “Lean Manufacturing” xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1990, trong cuốn “TheMachine that Changed the World” của tác giả James Womack, Daniel Jones và DanileRoos

Hệ thống sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tụcloại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này làgiảm chi phí sản xuất, tăng cường sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất dẫn đến xâydựng hệ thống sản xuất không có dư thừa

2.1.2 Mục tiêu của Lean

Mục tiêu của Lena là làm sao với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầuvào ít hơn – thời gian ít hơn, mặt bằng ít hơn, nhân công ít hơn, máy móc ít hơn và chi phí

ít hơn Các mục tiêu cụ thể của Lean:

Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao

gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phíliên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được kháchhàng yêu cầu

Chu kì sản xuất: giảm thời gian chu trình và chu kỳ sản xuất bẳng cách giảm thiểu thời

gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gianchuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Mức tồn kho: giảm thiểu mức tồn kho ở tất cả các công đoạn sản xuất nhất là tồn kho bán

thành phẩm ở tất cả các công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưuđộng ít hơn

Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi

của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện công việc hay thao tác không cần thiết)

Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng hiện có, đồng thời giảm

thiểu thời gian dừng máy

Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động

hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Sản lượng: nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc

và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vậy chất hiện có

2.1.3 Những nguyên tắc chính trong Lean

Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì

không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năngnào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loạibỏ.Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năngđược loại bỏ

Chuẩn hóa quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất,

gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cảcác thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách cáccông nhân thực hiện công việc

Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục,

không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thànhcông, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm đến 90 %

Sản xuất kéo (Pull) – Còn được gọi là Just in Time (JIT), sản xuất kéo chủ trương chỉ sản

xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các côngđoạn sau, nên mỗi phân đoạn chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất

lượng được thực hiện bởi công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

Cải tiến liên tục – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng

loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cựccủa công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

2.1.4 Lợi ích của Lean

Áp dụng mô hình sản xuất theo Lean mang lại cho chúng ta những lợi ích như sau:

Năng suất đầu người tăng lên: người lao động không lãng phí công sức vào những công

việc không mang lại giá trị cho khách hàng, môi trường làm việc ổn định và có thể tiênđoán được

Đảm bảo chất lượng tốt hơn: máy móc, dụng cụ, được thiết kế để ngăn chặn, chứ không

phải để phát hiện thứ phẩm

Linh hoạt hơn: đáp ứng nhanh hơn khi khách hàng thay đổi yêu cầu, thỏa mãn khách

hàng một cách cao nhất

Giảm giá thành: khi chúng ta giảm thiểu được các lãng phí, nâng cao năng suất thì có thể

giảm giá thành, tạo sức mua của khách hàng dẫn đến tăng lợi nhuận cho công ty

2.1.5 Giá trị và việc tạo ra giá trị trong Lean

Trong Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thực sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Các hoạt động sản xuất có thể chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value - Added activities): là các hoạt động làm

biến đối nguyên vật liệu thô và thông tin nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng thì kháchhàng sẵn lòng chi trả cho nó, đối tượng xử lý thay đổi về mặt vật chất và các bước xử lýđược làm đúng ngay từ đầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value – Added activities): là các hoạt

động tiêu tốn thời gian, nguồn lực và / hoặc không gian nhưng không mang lại thêm giátrị cho bản thân sản phẩm Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể đượcđịnh nghĩa là lãng phí

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết (Necessary non value – added activities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách

hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm, nếu không có sự thay đổi đáng

kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loạitrừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn

2.1.6 Khái niệm về lãng phí

Theo cuốn Lean Lexicon (A graphical glossary for Lean Thinkers) của Lean EnterpriseInstitute định nghĩa lãng phí là những hoạt động sử dụng chi phí, nguồn lực nhưng khôngtạo ra giá trị cho khách hàng Hầu hết các hoạt động lãng phí thuộc một trong hai dạngsau:

Dạng lãng phí thứ nhất: là những hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng nhưng

không thể tránh khỏi với những kĩ thuật hiện tại và thiết bị sản xuất

Dạng lãng phí thứ hai: là những hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể

giảm xuống ngay lập tức.Ví dụ như một quy trình với những công đoạn bị đứt quãng thì

có thể được giải quyết một cách nhanh chóng bằng cách thiết kế lại vào trong ô sản xuất(cell) nơi mà không còn có sự lãng phí về việc di chuyển nguyên vật liệu và tồn kho.Hầu hết các hoạt động trên chuỗi giá trị thực sự mang lại giá trị được khách hàng cảmnhận chỉ là một phần nhỏ trong tất cả các hoạt động Như vậy, chứng tỏ trong hoạt độngsản xuất có rất nhiều những lãng phí mà chúng ta cần giảm chúng và tiến đến việc loại bỏhẳn chúng Các loại lãng phí chính trong Lean:

Lãng phí do sản xuất thừa (The waste of Overproduction): Làm ra sản phẩm nhanh hơn

cần thiết, làm ra sản phẩm sớm hơn cần thiết và làm nhiều sản phẩm hơn so với yêu cầu.Chính điều này làm cho lượng tồn kho tăng lên, lãng phí nguồn vốn, sản phẩm lỗi thời,phát sinh việc bảo quản, …

Ngoài ra, sản xuất dư thừa trực tiếp dẫn đến tăng Lead time, thời gian, không gian lưu trữ

Nó ảnh hưởng đến các loại lãng phí khác như chuyển động thừa hay di chuyển không cầnthiết, chờ đợi

Lãng phí do chờ đợi (The waste of Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy

móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng kém hiệu quả Việc chờđợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí công nhân và khấu hao trên từng đơn vị sảnphẩm tăng lên

Lãng phí chờ đợi có thể được xem như mức lãng phí sau sản xuất thừa Nó trực tiếp liênquan đến Flow (dòng sản xuất) Trong nhà máy, mỗi khi vật tư hay bán thành phẩm kháckhông di chuyển được, các công đoạn sau đó phải chờ đợi từ công đoạn trước chuyểnsang Điều này dẫn đến kéo dài Lead time – một chỉ tiêu quan trọng trong cạnh tranh vàthỏa mãn khách hàng Hiện tượng bottle neck (thắt cổ chai) là một lãng phí về chờ đợi

Lãng phí do thao tác không cần thiết (The waste of Unnecessary Motions): Thao tác

thừa sinh ra do việc bố trí dòng công việc kém, bố trí mặt bằng không hiệu quả, quản lýnội tại và phương pháp làm việc không nhất quán và không có tài liệu quy định

Những chuyển động thừa xuất hiện trong cả con người và máy móc Thước đo của conngười liên quan đến tầm quan trọng của khoa học lao động (Ergonomic) và chuẩn hóacông việc (Work Standardize)

Lãng phí do vận chuyển (The waste of Transportation or Conveyance): Việc vận chuyển

các chi tiết và vật tư trong nhà máy gây ra lãng phí về vận chuyển

Các nguyên nhân gây ra lãng phí này: bố trí mặt bằng nhà máy kém, cỡ lô lớn, thời gianLead time dài, diện tích kho lớn

Lãng phí do quy trình không phù hợp hay xử lý thừa (The waste of Overprocessing or

Inpropriate Processing): Do phương pháp gia công chưa hợp lý, lãng phí nguyên vật liệu,thiết kế sản phẩm, công việc, hoặc quy trình quá phức tạp

Quy trình không phù hợp liên quan đến máy móc và quy trình không đủ khả năng về chấtlượng Một cách khác, quy trình đó thường tạo ra sai sót cho sản phẩm

Lãng phí do tồn kho không cần thiết (The waste of Unnecessary Inventory): Lãng phí

dạng này do dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.Lượng tồn kho nhiều kéo theo chi phí về vận chuyển, bảo quản và tỷ lệ khuyết tật caohơn

Nguyên nhân gây ra tồn kho quá mức: Tồn kho dự phòng các vấn đề “Just in Case” nảysinh, lịch trình không theo như hoạch định, công việc phân bổ không đều, việc giao hàngcủa nhà cung cấp không đáng tin cậy, dự báo thị trường kém

Lãng phí do khuyết tật (The waste of Defects): Khuyết tậ là việc sản xuất những chi tiết

bị hư hỏng, không đạt yêu cầu phải hủy bỏ Khuyết tật làm tăng chi phí rất nhiều: chi phícho nguyên vật liệu và nhân công làm lại, đôi khi hư hỏng nhiều dẫn đến loại bỏ luôn.Chất lượng sản phẩm không tốt, thời gian chờ đợi dẫn đến Lead time dài hơn

Các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật: thiếu sự kiểm soát quy trình, nguyên liệu đầu vào cóchất lượng kém, thiếu kế hoạch bảo trì, đào tạo nhân viên vận hành chưa đầy đủ, chỉ dẫncông việc nghèo nàn

Lãng phí trong sử dụng nguyên liệu (Wasted Materials)

2.2 GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG-BALANCED SCORECARD

(BSC)

Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay,việc đo lường hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơnđối với sự thành bại của công ty Nhiều phương pháp và kĩ thuật đo lường về tài chínhcũng đã được ra đời như: lợi nhuận trên tổng tài sản (Return on Assets: ROA), lợi nhuậntrên vốn cổ đông (Return on Investments: ROE), đòn bẩy tài chính (Financial Leverage:FL), chỉ số thanh toán hiện hành (Current ratio)… Nhưng từ những năm 1950, kỹ thuậtđánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa vào các chỉ số tài chính đã không làm thỏa mãn cácnhà quản lý, các đo lường về tài chính chỉ cho thấy các sự kiện diễn ra trong quá khứ Vàonăm 1990, khi công cụ thẻ cân bằng điểm (balanced scorecard) ra đời, đã trở thành mộtlàn sóng lớn trong việc quản trị và thực thi chiến lược dựa vào đo lường Kể từ đó, cácnhà quản lý có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ vàđịnh hướng về hiệu quả trong tương lai

2.2.1 Balanced Scorecard – BSC là gì?

Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệthống đo lường hiệu quả Hệ thống này nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chứcthành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng Những phép đo của BSCthể hiện sự cân bằng giữa 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, và học hỏi-phát triển Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho ngườilãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan Có thể nói, về cơbản công cụ này cùng một lúc là 3 hệ thống: đo lường, quản lý chiến lược và công cụ traođổi thông tin.

2.2.2 Lịch sử phát triển

BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và DavidNorton, sáng lập viên công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầucủa thập niên 1990

BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục “The Balanced Scorecard – Measures thatdrive performance” (tạm dịch là: Thẻ cân bằng điểm – biện pháp điều khiển sự thực hiện)trong Harvard Bussiness Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The BalancedScorecard: Stranslating Strategy into Action” (tạm dịch là: Thẻ cân bằng điểm: chuyểnchiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996 Hệ thống BSC đã được áp dụng tạinhiều tổ chức: tổ chức lợi nhuận, phi lợi nhuận, và đã đạt được nhiều thành công lớn

2.2.3 Nội dung của thẻ cân bằng điểm – Balanced Scorecard (BSC)

Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về BSC như sau: BSC vẫn giữ những phép đo,những chỉ số tài chính truyền thống Nhưng những chỉ số này chưa đủ để hướng dẫn vàước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm

để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanhnghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới

Kaplan và Norton đã xây dựng các thẻ điểm cân bằng BSC với 4 viễn cảnh: tài chính, quitrình nội bộ, khách hàng, và đào tạo-phát triển

2.2.3.1 Viễn cảnh tài chính (the financial perspective)

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ cân bằng điểm, đặc biệt trongthế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này

sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mụctiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đãđược chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những viễn cảnhcòn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Chúng ta có thể tậptrung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của kháchhàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ranhững tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạnchế mà thôi

2.2.3.2 Viễn cảnh khách hàng (the customer perspective)

Viễn cảnh khách hàng được đưa ra xoay quanh về việc “Để đạt được chiến lược đặt ra,chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng?” Các khách hàng ở đây baogồm cả khách hàng và các bên liên quan Triết lý quản lý ngày nay đã chỉ ra tầm quantrọng của việc hướng vào khách hàng và niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh doanhnào, BSC sẽ làm rõ điều đó VD: nếu khách hàng không được hài lòng, họ sẽ dần tìm thấynhững hàng hóa khác thay thế Và như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể trôngtốt, nhưng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong tương lai BSC sẽ phát triển các phép đo sựthỏa mãn, khách hàng cần được chia và phân tích theo các nhóm khách hàng và quá trìnhchúng ta cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng đó.Vậy, Ai là khách hàngmục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Các chỉ

số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của kháchhàng, thị phần và số lượng khách hàng mới

2.2.3.3 Viễn cảnh qui trình nội bộ (the bussiness process perspective)

Trong viễn cảnh qui trình nội bộ của thẻ điểm, chúng ta nhận diện các qui trình chính màdoanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng làcác cổ đông Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệuquả của các qui trình nội bộ cụ thể là nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xácnhận giá trị đó Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác nhận các qui trình và phát triển cácmục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ Để thỏa mãn các mong muốncủa khách hàng và cổ đông, có lẽ bạn phải xác định các qui trình nội bộ hoàn toàn mớihơn là tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiệntại.phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trìnhbày trong viễn cảnh này Nhiều tổ chức chủ yếu dựa vào các mối quan hệ nhà cung cấp vànhững thỏa thuận với bên thứ 3 khác để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả Do đó,những tổ chức như vậy nên cân nhắc việc phát triển các thước đo trong viễn cảnh quitrình nội bộ để thể hiện được các thành phần trọng yếu của những mối quan hệ đó

2.2.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển (the learning and growth perspective)

Viễn cảnh được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì vàcải tiến năng lực hiện có như thế nào?” Các phép đo trong khía cạnh này là để hỗ trợ choviệc đạt được kết quả ở những viễn cảnh khác Nếu lực lượng lao động với kiến thức,sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăngcường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽkhông đạt được viễn cảnh tài chính Viễn cảnh tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cánhân cũng như của toàn doanh nghiệp Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiếnthức của mình là nguồn lực chính Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướngvào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có Trong bất cứtrường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công củabất cứ tổ chức nào hướng vào tri thức

Tiếp tục phát triển mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton, David Parmentertrong “Các chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicators” đã bổ sung thêm 2viễn cảnh: sự hài lòng của nhân viên và môi trường – cộng đồng.

2.2.3.5 Sự hài lòng của nhân viên (Employee satisfaction)

Nhân viên hay nguồn nhân lực chính là một trong những yếu tố cạnh tranh khó bị bắtchước nhất của một tổ chức Do đó, càng ngày các nhà lãnh đạo càng quan tâm đến sự hàilòng của nhân viên bên cạnh việc nâng cao năng suất và hiệu quả công việc của họ

Viễn cảnh về sự hài lòng của nhân viên được thể hiện qua văn hóa công ty tích cực, công

ty luôn tạo nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên và giữ được những nhân viên chủ chốt.Các nhà quản lý luôn chú trọng việc tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thoải mái vàchế độ khen thưởng hợp lý, công bằng đối với toàn thể nhân viên

2.2.3.6 Môi trường – cộng đồng (Community and Environment)

Khẳng định thương hiệu vững mạnh và nâng cao vị trí, tầm ảnh hưởng của doanh nghiệpđối với khách hàng, công đồng là những mục tiêu không thể thiếu trong môi trường cạnhtranh khốc liệt hiện nay Khách hàng và công đồng hiện nay không những muốn sử dụngsản phẩm đẹp, chất lượng mà còn quan tâm đến việc liệu doanh nghiệp của bạn có viphạm môi trường hay không, có tích cực giảm chất thải, đảm bảo xanh, sạch cho môitrường xung quanh và liệu doanh nghiệp của bạn có tích cực ủng hộ, tham gia các hoạtđộng xã hội vì cộng đồng không Do đó, tăng cường mối quan hệ với cộng đồng và hỗ trợcác đơn vị kinh doanh địa phương, góp phần bảo vệ môi trường và giảm thiểu lượng chấtthải từ nhà máy… Đã trở thành những nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng tại hầu hết cácdoanh nghiệp hiện nay

Tài chính

Tính hữu dụng của tài sản,

tối ưu hóa nguồn vốn

Khách hàng

Làm tăng sự hài lòng củakhách hàng, nhắm vào đốitượng khách hàng mang lạinhiều lợi nhuận nhất

Môi trường – cộng đồng

Hỗ trợ các đơn vị kinhdoanh địa phương, tạo quan

hệ với những nhân viêntrong tương lai, có khả nănglãnh đạo cộng đồng

Qui trình nội bộ

Giao hàng đầy đủ đúng thời

gian, tối ưu hóa công nghệ,

có mối quan hệ hiệu quả với

các bên liên quan chính

Sự hài lòng của nhân viên

Văn hóa công ty tích cực,duy trì những nhân viên chủchốt, trân trọng đóng gópcủa họ

Học hỏi – phát triển

Trao quyền, tăng khả năngchuyên môn và sự thíchứng

Hình 2.1: Thẻ cân bằng điểm với 6 viễn cảnh

2.2.4 Một số rào cản khi thực hiện BSC

2.2.4.1 Từ phía quản lý:

 Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc

 Không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp

 Mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao

2.2.4.2 Từ phía thực hiện:

 Thiếu sự đồng tình của các nhân viên – những người với suy nghĩ phải làm thêm,hoặc bị đánh giá qua hệ thống các phép đo

 Sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi

 Các thói quen hay quá trình không linh hoạt, các hệ thống “quá được yêu mến”,văn hóa ít thay đổi sẽ là những chướng ngại tới thành công của các phép đo

 Việc đo thì dễ, nhưng việc xác định đo cái gì thì rất khó

 Các tài liệu chính thống về BSC hiện nay có, chủ yếu là các tài liệu dịch Vì vậy,

cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất và chưa đưa ra các yếu tố riêng củaViệt Nam vào lý thuyết BSC

2.3 GIỚI THIỆU CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT

2.3.1 Khái niệm

Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị, để đo lường, báo cáo và cải thiệnhiệu suất thực hiện công việc Cụ thể hơn, chỉ số đo lường hiệu suất là công cụ đo lường,đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằmphản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay của một cánhân

Theo David Parameter, các chỉ số đo lường hiệu suất gồm:

 Chỉ số kết quả chính yếu (Key Result indicators) – KRIs: cho biết bạn đãlàm được những gì trong quá khứ, thường là các chỉ số được theo dõi và báo cáođịnh kỳ hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm KPIs cho nhà quản trị thấy rõ là họ

có đang đi đúng hướng hay không nhưng không chỉ ra được những gì cần phải làm

để cải thiện kết quả đạt được

 Các chỉ số hiệu suất (Performance indicators) – PIs: các chỉ số này cho biếtbạn cần làm gì Đây là các chỉ số đo lường hiệu suất hiện tại và tương lai cho thấyđược hoạt động hiện tại và hướng đi tương lai của doanh nghiệp

 Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicators) – KPIs: từ các chỉ

số hiệu suất PIs, chúng ta cần phải chọn ra những chỉ số hiệu suất chính mà bạncần phải chú ý tập trung sao cho phù hợp với nguồn lực của công ty Các chỉ sốnày được theo dõi và cập nhật hằng ngày, nó sẽ cho biết bạn sẽ làm gì để tăng hiệusuất lên một cách đáng kể

Việc sử dụng các chỉ số KPIs sẽ giúp các nhà lãnh đạo triển khai chiến lược thành cácmục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận

2.3.2 Đặc điểm của các chỉ số đo lường hiệu suất:

 Là các chỉ số đo lường không thể hiện bằng các đơn vị tiền tệ

 Được đánh giá thường xuyên (ví dụ: hằng tuần, hằng ngày, tháng, hoặc 24/7)

 Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Các chỉ số hiệusuất chính yếu hiệu quả đều tạo ra sự khác biệt, thu hút sự quan tâm của các cấplãnh đạo với những cuộc gọi hằng ngày với các nhân viên liên quan

 Đòi hỏi nhân viên phải hiểu các chỉ số và có hành động điều chỉnh Các nhân viênphải hiểu rõ mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể của cá nhân và của phòng ban mình để thấyđược những gì cần làm để nâng cao chỉ số hiệu suất chính yếu

2.3.3 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất

 Thống nhất và hiện thực hóa mục tiêu từ lãnh đạo cao nhất đến từng nhân viên

 Tổ chức thực hiện, đo lường và cải tiến liên tục hiệu quả qui trình làm việc, phòngban, đội nhóm và kể cả cá nhân

 Phân bổ nguồn lực hữu hạn một cách hợp lý, hiệu quả để thực hiện các mục tiêuđược ưu tiên hóa

 Giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững hơn với các góc nhìn toàn diệnhơn, không chỉ trông chờ vào kết quả tài chính mà còn ưu tiên đầu tư cho các yếu

tố phát triển khác như qui trình nội bộ, thỏa mãn khách hàng, nghiên cứu và pháttriển sản phẩm…

 Cổ đông dễ dàng theo dõi kết quả hoạt động và tiến trình phát triển của doanhnghiệp

 Ban lãnh đạo quản lý chủ yếu bằng mục tiêu và ngân sách, các phòng ban và cánhân chủ động tự quản lý và kiểm soát công việc được giao Nhờ vậy có thể chianhỏ mục tiêu và công việc của tổ chức theo hướng đảm bảo tính linh hoạt và thíchứng nhanh với thay đổi của môi trường kinh doanh

 Hệ thống quản lý minh bạch, rõ ràng, tạo ra sự tin tưởng nội bộ lẫn nhau

 Giúp cải thiện thống nhất và hiện thực hóa mục tiêu từ lãnh đạo cao nhất đến từng

cá nhân và phát triển văn hóa tổ chức

2.3.4 Những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu

2.3.4.1 Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt:

Việc theo đuổi thành công mục tiêu cải tiến hiệu suất đòi hỏi phải thiết lập được mối quan

hệ cộng tác hiệu quả giữa ban quản trị, đại diện của người lao động trong tổ chức, cácđoàn thể, người lao động và những nhà cung cấp chính

Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:

 Tất cả những bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có được những thay đổi lớntrong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùngcông nhận sự thay đổi là cần thiết và cần nhất trí cách thức tiến hành thay đổi

 Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và toàn bộ nhân viên về việcthiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục trong tổ chức

 Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng các chì số hiệu suất chínhyếu

 Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm mối quan hệ với khách hàng và những nhàcung cấp chủ chốt của công ty

2.3.4.2 Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”:

Trao quyền cho người lao động, nhất là đội ngũ nhân viên tuyến đầu là một trong nhữngnhân tố quan trọng nhằm nâng cao hiệu suất hoàn thành công việc, thể hiện ở những điểmsau:

 Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từdưới lên trên, kể cả khả năng tiếp nhận những thông tin chiến lược của tổ chức

 Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnhnhững tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chính yếu

 Trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đolường hiệu suất riêng của mình

 Tổ chức các khóa đào tạo về trao quyền, các chỉ số hiệu suất chính yếu, các yếu tốquyết định thành công của tổ chức và các phương pháp để cải tiến qui trình

 Hỗ trợ đào tạo thêm cho những nhân viên gặp khó khăn với các kỹ năng đọc, viết,tính toán và giúp họ khắc phục những khó khăn khác liên quan đến vấn đề học hỏi

2.3.4.3 kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc:

Ban quản trị cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể đo lường vàbáo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Dựa trên mức độ quan trọng, các tổ chức có

thể báo cáo các sự kiện theo ngày/ tuần / tháng và những báo cáo này cũng phải đề cậpđến các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức.

Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồmnhững điểm sau:

 Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệusuất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian

 Điều này có ý nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần đượcđiều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được traoquyền nhiều hơn, và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới

 Cần chú ý điều chỉnh báo cáo nhằm đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả

để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

2.3.4.4 Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của

tổ chức:

Một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyềntải được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của mình Điều này phải được thực hiện sao chonhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được những tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị ấythông qua công việc hằng ngày của họ

Các giám đốc điều hành với vai trò là nhà lãnh đạo và tạo động lực giỏi phải liên tục thúcđẩy những mặt mạnh của ba “kim chỉ nam này”

Mỗi tổ chức cần phải có một chiến lược được tính toán và hoạch định cụ thể Nhữngchiến lược này phải liên kết với sáu viễn cảnh của thẻ cân bằng điểm khi kiểm tra chéocác chiến lược với các viễn cảnh này, bạn sẽ thấy rằng một số viễn cảnh có thể chưa đượcthể hiện, và nếu vậy, việc xem xét lại các chiến lược của mình sẽ là điều cần làm

Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với chiến lược thể hiện ở các vấn đề sau:

 Các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép

đo hiệu suất

 Phương pháp thẻ cân bằng phải được hiểu rõ

 Các chỉ số hiệu suất chính yếu, hiệu suất và kết quả chính yếu mà tổ chức sử dụngphải được kết nối với nhau Cần phải có một mạch chung rõ ràng và điều này phảiđược minh họa bằng tài liệu, báo cáo cho ban quản trị hoặc bản tin, trang web nộibộ

Qua đó, ta thấy được các chỉ số đo lường hiệu suất là công cụ đo lường gắn kết chặt chẽgiữa tầm nhìn, mục tiêu, hướng đi của doanh nghiệp với các nhóm chỉ số cụ thể; giúpdoanh nghiệp không bị lệch hướng so với chiến lược đặt ra và luôn đo lường, đánh giáđược tình hình hoạt động của chính doanh nghiệp một cách toàn diện nhất

2.3.5 Xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu – mô hình 12 bước của David Parmenter:

Dựa trên 4 nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu, David Parmenter đãđưa ra mô hình 12 bước cho việc xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu nhưsau:

 Cam kết của ban lãnh đạo cấp cao

 Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất chính yếu

 Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất chính yếu toàn diện

 Xây dựng quy trình cho việc thực hiện các chỉ số hiệu suất chính yếu

 Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất chính yếu tới toàn thể nhân viên

 Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức

 Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất trong một cơ sở dữ liệu

 Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp nhóm

 Lựa chọn các chỉ số hiệu suất chính yếu có sức thuyết phục của tổ chức

 Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các cấp

 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu

 Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất chính yếu sao cho phù hợp với tổ chức

2.3.6 Tiêu chuẩn cho việc lụa chọn các thước đo hiệu suất

Theo nghiên cứu của Paul R Niven trong quyển “Balanced Scorecard” thì các tiêu chuẩncho việc lựa chọn các thước đo hiệu suất gồm:

 Liên kết với chiến lược: đây là chuẩn rõ ràng nhất và rất quan trọng Thẻ điểm cânbằng là công cụ diễn giải chiến lược của doanh nghiệp thành hành động thông quacác mục tiêu và thước đo hiệu suất

 Tính định lượng: các thước đo hiệu suất được quy về các con số sẽ giúp cho việcđánh giá, đo lường được khách quan và chính xác hơn

 Khả năng truy cập: các thước đo hiệu suất cần phải được thu thập và lưu trữ trongmột sơ sở dữ liệu của doanh nghiệp

 Dễ hiểu: thước đo hiệu suất cần phải dễ hiểu, định hướng và mục tiêu mong muốncủa thước đo cũng phải rõ ràng

 Đối trọng: Mục tiêu của các thước đo hiệu suất phải dựa trên sự cân bằng và phùhợp với quyết định phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, tùy thuộc vàotừng thước đo và từng mục tiêu cụ thể mà nó chiếm tỷ lệ khác nhau trong phân bổnguồn lực và trách nhiệm giữa các phòng ban

 Phù hợp: Các thước đo hiệu suất phải phù hợp, dựa trên sự cân bằng và phù hợpvới quy trình hoặc mục tiêu mà doanh nghiệp đang đo lường, đánh giá.

 Định nghĩa chung: các thước đo hiệu suất cần phải được định nghĩa rõ ràng, cụ thể

và nhất trí giữa các nhóm, các phòng ban với nhau

2.3.7 Ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong sản xuất

Hiện nay, không ít doanh nghiệp đã bắt đầu triển khai thực hiện các chỉ số đo lường hiệusuất KPIs cho tất cả các phòng ban của mình Cùng với các phòng ban như tiếp thị, nhân

sự, bán hàng…thì các bộ phận sản xuất cũng phát triển và hình thành nên bộ đo lườnghiệu suất phù hợp với qui trình vận hành của mình

Một vài chỉ số đo lường trong sản xuất thường áp dụng như:

 Chỉ số KPIs về quản lý đơn hàng (Order Management KPIs) gồm các chỉ số nhưgiá trị tối thiểu của đơn hàng (là giá trị nhỏ nhất của đơn hàng mà công ty chấpnhận đơn hàng để đảm bảo mức lợi nhận thu được), giá trị trung bình của đơnhàng, doanh thu trung bình trên 1 khách hàng…

 Chỉ số KPIs về quản lý nguyên vật liệu (Material Management KPIs) gồm các chỉ

số như định mức vật tư (Bill of Material), tỷ lệ nguyên vật liệu ngoài kế hoạch chophép…

 Chỉ số KPIs về năng suất (Productivity KPIs) gồm năng suất của cả công ty, củatừng bộ phận và từng cá nhân

 Chỉ số KPIs về chất lượng sản phẩm (Quality KPIs) gồm các chỉ số về tỷ lệ % sảnphẩm phải làm lại (rework), tỷ lệ làm lại của các phòng ban, tỷ lệ sản phẩm hư…

 Chỉ số KPIs về bảo trì (Maitenance KPIs) gồm các chỉ số về tỷ lệ % chi phí bảo trì,thời gian giữa hai lần sửa chữa liên tiếp…

Tuy nhiên, hiện nay việc ứng dụng và thực hiện các chỉ số này chưa được quan tâm đúngmức và thường xuyên Đa số các doanh nghiệp chỉ tiến hành đo lường một vài chỉ số trênmột vài tiêu chí, không có quy trình và công cụ đo lường rõ ràng, cụ thể Do đó, kết quảthu được vẫn chưa phản ánh được đầy đủ và toàn diện thực tế sản xuất tại nhà máy

2.4 CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ CƠ BẢN

Công cụ thống kê là phương tiện hỗ trợ cho các nhà quản lý trong quá trình giải quyết cácvấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh Các công cụ thống kê cơ bản đãđược Giáo sư Ishikawa áp dụng thành công cho các doanh nghiệp Nhật Bản trong nhữngnăm 1960 của thế kỷ XX và đã đưa sản phẩm hàng hóa của Nhật Bản cạnh tranh được vớihàng hóa của Mỹ và các nước Tây Âu

Trong thực thế quản lý chất lượng và sản xuất, có rất nhiều mô hình hay phương pháp liênquan đến các lý thuyết thống kê được sử dụng Các mô hình hay phương pháp này được

cụ thể hóa dưới dạng các công cụ nhằm giúp cho người áp dụng được dễ dàng và thuậnlợi.

Sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát quá trình đảm bảo cho việc ra quyết định

có căn cứ thực tế và khoa học, giúp giải thích được tình hình hoạt động một cách đúngđắn, phát hiện kịp thời các nguyên nhân gây ra sai sót để có biện pháp điều chỉnh thíchhợp

2.4.2 Bảng kiểm tra (Check sheets):

Được xem như là công cụ chính để thu thập số liệu, giúp cho người sử dụng thu thập và tổchức dữ liệu một cách hiệu quả và dễ phân tích

2.4.3 Biểu đồ tần số (Histograms):

Còn gọi là biểu đồ cột hay biểu đồ phân bố mật độ, thể hiện bằng hình ảnh số lần xuấthiện giá trị của các phép đo xảy ra tại một giá trị cụ thể hoặc trong một khoảng giá trị nàođó

Biểu đồ tần số giúp mô tả tổng quan về các biến động dữ liệu, cho phép ta nhìn thấy trạngthái tổng thể của quá trình qua các hình ảnh giúp việc đánh giá qui trình dễ dàng hơn

2.4.4 Biểu đồ Pareto:

Còn gọi là luật 80/20 (80% chi phí xuất phát chủ yếu từ 20% nguyên nhân có thể xảy ra).Juran là người đầu tiên quan tâm đến khái niệm “một vài cái quan trọng” và “nhiều cáikhông quan trọng”

Thực chất Pareto chính là biểu đồ hình cột phản ánh các dữ liệu thu thập được, sắp xếptheo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề được ưu tiên giải quyết trước Nhìn vào biểu

đồ người ta thấy rõ kiểu sai sót phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng nhưkết quả của hoạt động cải tiến quá trình Như vậy, các vấn đề có thể dễ dàng được xácđịnh đúng bằng cách sử dụng nguyên tắc Pareto Biểu đồ Pareto giúp doanh nghiệp tậptrung các nỗ lực cải tiến vào các điểm mà ở đó các hoạt động có tác động lớn nhất

2.4.5 Biểu đồ phân tán (Scatter Diagrams):

Hay còn gọi là biểu đồ quan hệ là công cụ dùng để phân tích và theo dõi mối quan hệ giữacác đặc tính (biến số) với nhau.

Mối quan hệ giữa các đặc tính nghĩa là sự thay đổi của một đặc tính có khả năng làm thayđổi các đặc tính khác

2.4.6 Biểu đồ kiểm soát (Control chart):

Có hai nguyên nhân chính tạo ra sản phẩm không đồng nhất: nguyên nhân chung của quátrình và nguyên nhân đặc biệt hay không để từ đó hướng đến sự ổn định của hệ thống

Sử dụng biểu đồ kiểm soát ta có thể dự báo trong khoảng thời gian kế tiếp nếu quá trình

ổn định và không cần sự điều chỉnh nào, đồng thời giúp loại bỏ được các nguyên nhân đặcbiệt đang gây ra sự không ổn định

2.4.7 Biểu đồ nhân quả

Hay còn gọi là sơ đồ Ishikawa hoặc biểu đồ xương cá, biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả

và nguyên nhân gây ra kết quả đó Mục đích của biểu đồ nhân quả là tìm kiếm, xác địnhcác nguyên nhân gây ra những vấn đề về quy trình hoạt động, chất lượng… Từ đó, đềxuất những biện pháp khắc phục nguyên nhân nhằm cải tiến và hoàn thiện quy trình

Hình 2.2: Một dạng của biểu đồ quan hệ

(Nguồn:Bùi Nguyên Hùng, Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 2004 Quản lý chất lượng Đại học Quốc Gia Tp.Hồ Chí Minh)

Thực tế có rất nhiều nguyên nhân gây ra các vấn đề trong quy trình hoạt động Tuy nhiên,người ta thấy có các nhóm yếu tố chính như: con người (Man), phương pháp (Method),máy móc (Machine), đo lường (Measure), nguyên liệu (Material) và môi trường(Environment) (5M+1E)

Các bước xây dựng biểu đồ:

Vấn đề

 Bước 1: xác định vấn đề cần giải quyết và xem xét vấn đề đó là hệ quả của một sốnguyên nhân sẽ phải xác định.

 Bước 2: Lập danh sách tất cả những nguyên nhân cụ thể hơn có thể gây ra nguyênnhân chính của vấn đề trên Sau đó, trình bày chúng bằng những mũi tên hướngvào mũi tên chính

 Bước 3: tiếp tục suy nghĩ những nguyên nhân cụ thể hơn có thể gây ra nguyênnhân chính, được thể hiện bằng những mũi tên hướng vào nguyên nhân chính

 Bước 4: Nếu cần phân tích sâu hơn thì nên xem mỗi nguyên nhân một cách có hệthống, và mối quan hệ giữa chúng với các nguyên nhân cấp nhỏ hơn ảnh hưởng tớiquá trình sản xuất

Kết luận

Như vậy, các công cụ thống kê sẽ giúp chúng ta thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệumột cách đầy đủ, dễ dàng và chính xác Tuy nhiên, tùy trường hợp cụ thể mà mỗi doanhnghiệp, mỗi tình huống sẽ áp dụng một vài công cụ nhất định Do giới hạn về nguồn lực

và phạm vi đề tài, nên tác giả chỉ áp dụng và phân tích số liệu trên một số công cụ chủyếu như: Biểu đồ cột, biểu đồ pareto và biểu đồ nhân quả

Dựa trên cơ sở lý thuyết đã được trình bày ở trên, tác giả sẽ kết hợp các số liệu thực tếđược thu thập tại công ty Avery Dennison RIS Việt Nam để nghiên cứu và phân tích cácchỉ số KPIs đã và đang áp dụng tại xưởng offset Đồng thời, kết hợp với các phương phápkhác như thực hiện bảng câu hỏi, phỏng vấn nhóm, động não nhóm để khảo sát và đánhgiá về các chỉ số KPIs dựa trên mô hình 6 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS VIỆT NAM

Nội dung của chương này gồm:

 Giới thiệu tổng quan công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam

 Giới thiệu về sản phẩm, phân khúc thị trường

 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thuận lợi và khó khăn của công ty

 Sơ đồ tổ chức, và chức năng của các phòng ban

3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

3.1.1 Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển:

Công ty Avery Dennison (Avery Dennison corporation) là nhà sản xuất toàn cầu và phânphối các sản phẩm như: vật liệu dính nhạy cảm với áp lực (Pressure sensitive adhesivematerials) chẳng hạn như (nhãn tự dính, nhãn RFID, bao bì vỏ chai, và một số đuợc sửdụng cho ngành y học…), các sản phẩm văn phòng, và các sản phẩm giấy khác Với lịch

sử lâu đời trong ngành in ấn thì Avery Dennison đã khẳng định được vị thế vững chắc củamình trong tiến trình phát triển của nền kinh tế thế giới

Đạt được sự thành công và phát triển bền vững như vậy là do Avery Dennison luôn đẩymạnh hoạt động hợp tác với các viện nghiên cứu và trường đại học hàng đầu tại Mỹ đểthương mại hóa những công nghệ mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và với phươngchâm “Sự hài lòng của khách hàng của các đối tác là sự thành công lâu dài của AveryDennison” đã đưa Avery Dennison trở thành tập đoàn kinh tế lớn từ một công ty nhỏchuyên sản xuất nhãn tự dính (Seft adhessive) tại Los Angeles vào năm 1935 Ngày nay,công ty Avery Dennison đang có trụ sở chính tại Pasadena, California Tính đến năm

2009 thì công ty xếp ở vị trí 376 trong danh sách 500 công ty lớn nhất nuớc Mỹ trên tờFortune, với doanh số là 6.7 tỷ đô la

Tại Việt Nam, công ty Trách nhiệm hữu hạn Avery Dennison đuợc thành lập vào năm

2007, với tên thương mại là Công ty trách nhiệm hữu hạn Avery Dennison RIS Việt Nam.Địa chỉ tại số 38, đại lộ độc lập, khu công nghiệp Việt Nam-Singapore, huyện Thuận An,tỉnh Bình Dương Công ty thuộc nhóm quản lý thuơng hiệu và thông tin, chuyên sản xuất

và cung cấp các loại nhãn mác (nhãn in giấy, nhãn in vải, nhãn dệt, nhãn truyền nhiệt) chocác khách hàng nổi tiếng trong các ngành bán lẻ, thời trang, may mặc, giày da

 Logo của công ty:

 Tầm nhìn: Avery Dennison phấn đấu với tinh thần là làm cho các nhãn hiệu củacác đối tác ngày càng truyền cảm hơn và vì một thế giới thông minh hơn Với tầmnhìn và tất cả những gì mà Avery Dennison làm là tập trung vào việc tạo ra cácgiải pháp cải tiến để chuyển hóa thông tin và nâng cao giá trị cho các thương hiệu.

3.1.2 Giới thiệu về các nhãn hiệu, sản phẩm chính, thị trường

3.1.2.1 Nhóm các nhãn hiệu của Avery Dennison:

Avery Dennison chuyên cung cấp giải pháp

in ấn chống giả mạo cho những nhãn hiệuthời trang bán lẻ, giấy dán công nghiệp,nhãn RFID, in ấn tem…

Fasson là nhãn hiệu dẫn đầu thị trường vềsản phẩm giấy nhạy áp lực, chuyên cungcấp những nhãn tự dính trong ngành sảnxuất thức uống, những bao bì đóng gói sửdụng trong y học và thực phẩm…

Avery là nhãn hiệu chuyên cung cấp giấynhãn tự dính dùng trong văn phòng và cáctrường học

Avery Graphics là nhãn hiệu dùng chonhững sản phẩm chuyên về in ấn trênnhững nguyên liệu nhạy áp lực dùng để phủtrên ô tô, các công trình xây dựng và cao

ốc, những tấm quảng cáo…

3.1.2.2 Sản phẩm và phân khúc thị trường Avery Dennison đang phục vụ:

- Nguyên liệu dán áp lực: dạng cuộn

- Phân khúc thị trường phục vụ:

nhãn hiệu dành cho ngành xuất thựcphẩm, nước uống, sản phẩm chămsóc sức khỏe gia đình

- Nhãn mác (dịch vụ thông tin bán

lẻ)

nghiệp may, thương hiệu bán lẻ

- Sản phẩm in ấn dùng cho văn phòng

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh:

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: Triệu đồngn v tính: Tri u đ ngị tính: Triệu đồng ệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) : ồng

Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận và chi phí Đơn vị tính: Triệu đồngn v tính: tri u đ ngị tính: Triệu đồng ệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) : ồng

Doanh thu hoạt động kinh doanh tăng liên tục trong những năm gần đây, thể hiện qui

mô kinh doanh của công ty không ngừng phát triển Chi phí doanh nghiệp có sự giatăng tương ứng do công ty trong giai đoạn mở rộng qui mô sản xuất, xây dựng nhàxưởng mới, nâng cao trình độ sản xuất…Tỷ suất chi phí giảm qua các năm, điều nàycho thấy nỗ lực của công ty trong việc giảm chi phí thông qua việc cải cách, đổi mớiliên tục mang lại hiệu quả cao

Lợi nhuận tăng liên tục trong 3 năm, nguyên nhân nhờ qui mô sản xuất kinh doanhđược mở rộng và sử dụng chi phí hợp lý như: loại bỏ dần chi phí ẩn, tiết kiệm chi phíđầu vào…

3.1.4 Các thuận lợi và khó khăn chung của công ty

3.1.4.1 Khó khăn:

 Vấn đề về kiểm soát bán thành phẩm (WIP: work in process) không hiệu quả: công

ty có áp dụng xe đẩy (super market) như: bộ phận cắt giấy luôn giữ mức giấy trênsuper market ổn định, nhưng chưa thể hiện được vai trò như một phần của hệ thốngkéo, số lượng Pallet không cố định Dẫn đến lượng bán thành phẩm biến độngthường xuyên Người quản lý thì khó kiểm soát được dòng sản xuất Thêm vào đó,các máy móc, thiết bị được bố trí tập trung theo cụm chức năng Với đặc thù củacách bố trí này thì lượng tồn kho bán thành phẩm là rất lớn và khó kiểm soát Côngđoạn in và công đoạn hoàn tất được chia ra 2 phân xưởng làm việc chuyển giaothông tin không hiệu quả

 Vấn đề về chuẩn hóa qui trình công việc: hiện tại nhà máy chưa có qui trình côngviệc chuẩn tại từng công đoạn, và thao tác thực hiện công việc của người côngnhân là dựa trên kinh nghiệm và thói quen cũ Điều này cho thấy sự không hiệuquả trong thao tác của người công nhân Những khó khăn sẽ phát sinh như: vấn đề

về đảm bảo chất lượng giữa các quá trình, khó khăn trong việc xác định nguyên

nhân gốc, không có tài liệu để hướng dẫn và đào tạo, và không thể thực hiện cảitiến hiệu quả tại các quá trình.

3.1.4.2 Thuận lợi:

 Thương hiệu Avery Dennison và chất lượng sản phẩm đã được khẳng định thôngqua một chặng đường lịch sử 75 năm trong ngành in ấn với các sản phẩm như: vậtliệu nhạy áp lực, thông tin thương hiệu trong ngành bán lẻ, sản phẩm dùng cho vănphòng và những sản phẩm đặc biệt khác (nhãn RFID)…

 Hiện tại, công ty có các thiết bị-máy móc hiện đại, đội ngũ công nhân vận hànhmáy có tay nghề cao và qui trình kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt Những điềukiện này giúp công ty luôn đảm bảo được chất lượng con nhãn khi giao đến taykhách hàng

 Sự hổ trợ và chia sẻ những kinh nghiệm thành công của các công ty khác trong tậpđoàn về trình độ quản lý, công nghệ Nhằm liên tục cải tiến hoạt động sản xuất đãgóp phần không nhỏ vào việc thành công của công ty Avery Dennison Việt Nam

3.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS VN:

Tổng giám đốcManaging Director

Giám đốc nhà máyOperation manager

Giám đốc Tài chínhFinancemanager

Giám đốc xưởng in Offset & DigitalOffset & Digital production manager

Xưởng in lụa

( Nhà máy 3)

( Nhà máy 1)

3.2.1 Bộ phận kế hoạch sản xuất

 Hoạch định kế hoạch sản xuất cho nhà máy

 Thanh tra và phối hợp với các bộ phận liên quan triển khai kế hoạch

 Báo cáo, tham mưu, dự báo kế hoạch cho cấp trên

 Cập nhật, theo dõi và xác nhận ngày giao hàng kịp thời đến bộ phận CS (CustomerServices – dịch vụ khách hàng)

3.2.2 Bộ phận thiết kế

 Nhận đơn hàng và mẫu yêu cầu của khách hàng từ bộ phận kế hoạch sản xuất và

CS (Customer services) để thiết kế chế bản theo yêu cầu của khách hàng

 Tư vấn về vấn đề kĩ thuật cho bộ phận CS để trả lời khách hàng

 Thực hiện công việc xuất phim để gửi đến công đoạn kiểm phim

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức