Xây dựng nguồn nhân lực cho dự án nhà máy sàng tuyển than Khe Thần Vinacomin giai đoạn 2015 đến 2020

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện đề tài: “Xây dựng nguồn nhân lực cho dự án Nhà Máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin gia

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG

XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO DỰ ÁN

NHÀ MÁY SÀNG TUYỂN THAN KHE THẦN - VINACOMIN

GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Chiến Thắng

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong Luận văn: “Xây

dựng nguồn nhân lực cho Nhà Máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin giai đoạn 2015 - 2020” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi

Các tài liệu, số liệu trong luận văn do, cán bộ Ban quản lý dự án Nhà máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin, Viện Khoa học - Công Nghệ Mỏ, Ban Lao động

- Tiền lương Tập đoàn CN Than - Khoáng Sản Việt Nam cung cấp và kết quả thu thập từ các nguồn tài liệu tin cậy đã được công bố trung thực và có nguồn gốc rõ ràng./

Tác giả luận văn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài: “Xây dựng nguồn nhân lực cho dự án

Nhà Máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin giai đoạn 2015 - 2020” tôi đã

nhận được sự quan tâm, giúp đỡ, hướng dẫn, động viên của nhiều tập thể, cá nhân Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái nguyên, Phòng Quản lý đào tạo Sau đại Đại học, các khoa, phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên đã tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tận tình

của TS Nguyễn Chiến Thắng và các ý kiến đóng góp quý báu của các nhà

khoa học, các thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, tôi còn được sự quan tâm, tạo điều kiện giúp đỡ của các đồng nghiệp tại địa điểm nghiên cứu Nhân dịp này xin được gửi sự cảm ơn tới tập thể Ban giám đốc, cán bộ Ban quản lý dự án Nhà máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin, Viện Khoa học - Công Nghệ Mỏ, Ban Lao động - Tiền lương Tập đoàn CN Than - Khoáng Sản Việt Nam và các bạn bè đồng nghiệp, gia đình đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này./

Quảng Ninh, ngày 9 tháng 6 năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Phương

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

2.1 Mục tiêu chung 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn của đề tài nghiên cứu 2

5 Những đóng góp mới của đề tài 3

6 Bố cục của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm cơ bản 4

1.1.1 Nguồn nhân lực 4

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 7

1.2 Vai trò và nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 8

1.2.1.Vai trò của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 8

1.2.2 Nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 8

1.2.2.1 Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 8

1.2.2.2 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 11

1.3 Các nhân tố tác động đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 19

1.3.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài 19

1.3.2 Các nhân tố bên trong Doanh Nghiệp 24

1.3.2.1.Chính sách và chiến lược của Doanh Nghiệp 24

1.3.2.2 Dự báo về công việc và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 27

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

1.3.3 Các phương pháp xây dựng kế hoạch 29

1.3.3.1 Phương pháp cân đối 29

1.3.3.2 Phương pháp tỷ lệ cố định 30

1.4 Kinh nghiệm về công tác quản lý nguồn nhân lực 32

1.4.1 Một số kinh nghiệm về thu hút nguồn nhân lực trong khu vực công 32

1.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Quảng Ninh 35

1.4.3 Công ty Tuyển than Cửa Ông: Khơi dậy sức sáng tạo của người lao động 36

1.4.4 Công ty Than Nam Mẫu tầm nhìn xa 37

1.5 Bài học kinh nghiệm rút ra về kế hoạch hóa và phát triển NNL 40

1.6 Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài 41

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 44

2.1 Các câu hỏi nghiên cứu 44

2.3 Phương pháp nghiên cứu 44

2.3.1 Phương pháp thu thập thông tin 44

2.3.1.1 Thông tin thứ cấp số liệu đã công bố 44

2.3.1.2 Phương pháp khảo sát thực địa 45

2.3.3 Phương pháp phân tích 46

2.3.3.1 Phương pháp thống kê kinh tế 46

2.3.3.2.Phương pháp tính toán so sánh 46

2.3.3.3.Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo 46

2.4 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 47

Chương 3: DỰ ÁN XÂY DỰNG NHÀ MÁY TUYỂN THAN KHE THẦN VINACOMIN VÀ NHU CẦU LAO ĐỘNG CHO NHÀ MÁY GIAI ĐOẠN 2015-2020 49

3.1 Khái quát về dự án nhà máy sàng tuyển than Khe Thần 49

3.1.1 Mặt bằng nhà máy sàng - tuyển than Khe Thần 49

3.1.1.1 Vị trí địa lý của dự án 49

3.1.1.2 Nội dung chủ yếu của dự án 49

3.1.2 Chương trình sản xuất và quy mô công trình 50

3.1.2.1 Chương trình sản xuất 50

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

3.1.2.2.Quy mô công trình 50

3.1.2.3 Công suất của nhà máy 50

3.1.3 Phương án công nghệ sàng tuyển 51

3.1.4 Tổ chức sản xuất và chế độ làm việc của nhà máy 52

3.2 Nhu cầu nguồn nhân lực cho nhà máy sàng tuyển than Khe Thần -Vinacomin giai đoạn 2015 - 2020 52

3.2.1 Biên chế lao động cho Nhà máy sàng tuyển than Khe Thần 52

3.2.2 Các nhân tố tác động đến công tác xây dựng nguồn nhân lực tại dự án Nhà máy sàng tuyển than Khe Thần – Vinacomin 54

3.2.2.1.Thực trạng nguồn nhân lực tại Vinacomin 54

3.2.2.2 Các nhân tố khác ảnh hưởng đến công tác xây dựng nguồn nhân lực cho dự án Nhà máy sàng tuyển than Khe Thần – Viancomin 56

3.3 Những thuận lợi, khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu lao động 60

3.3.1 Thuận lợi 60

3.3.2 Khó khăn 61

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO NHÀ MÁY TUYỂN THAN KHE THẦN VINACOMIN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 65

4.1 Bối cảnh 65

4.1.1 Chiến lược phát triển ngành than VINACOMIN 65

4.1.1.1 Quan điểm phát triển 65

4.1.1.2 Dự báo nhu cầu than 66

4.1.1.3 Tổng tài nguyên và trữ lượng than 66

4.1.1.4 Mục tiêu phát triển khai thác than 66

4.1.1.5 Mục tiêu về quy hoạch chế biến sàng tuyển than 67

4.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của VINACOMIN 69

4.2 Giải pháp xây dựng nguồn nhân lực cho Nhà máy sàng tuyển than khe thần -Vinacomin giai đoạn 2015 -2020 74

4.2.1 Xây dựng quy trình tuyển dụng và quản lý lao động 74

4.2.1.1 Lập kế hoạch quản lý và sử dụng lao động 74

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

4.2.1.2.Về công tác tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động 79

4.2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Nhà máy 85

4.2.2.1 Mục đích của công tác đào tạo 85

4.2.2.1 Quy trình đào tạo 86

4.2.2.2 Nội dung đào tạo 86

4.2.3 Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên 89

4.2.4 Các điều kiện phục vụ nhu cầu của người lao động kèm theo 91

4.2.3.1 Nhà ở cho người lao động 91

4.2.3.2 Công tác y tế an toàn cho người lao động 92

4.2.3.3 Xây dựng công tác văn hoá và giáo dục 92

4.2.3.4.Chính sách đãi ngộ, khuyến khích người lao động 93

4.2.3.5.Thiết lập môi trường, điều kiện làm việc cho người lao động 95

4.3 Đề xuất, kiến nghị 99

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 106

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ATVSLĐ : An toàn vệ sinh lao động

ASXH : An sinh xã hội

NSLĐ : Năng suất lao động

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TKV : Tập đoàn Công Nghiệp Than - Khoáng Sản Việt Nam UBND : Ủy ban nhân dân

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Tỷ lệ lao động đang làm việc trong khu KVC qua đào tạo ở Việt Nam 33

Bảng 3.1: Công suất của các nhà máy sàng - tuyển than Khe Thần 50

Bảng 3.2: Biên chế lao động nhà máy sàng tuyển than Khe Thần 53

Bảng 3.3: Tình hình sản xuất toàn Vinacomin 54

Bảng 3.4: Bảng tình hình trình độ lao động của toàn Vinacomin 54

Bảng 3.5: Bảng thành phần lao động của Vinacomin hiện nay 54

Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu sử dụng than 66

Bảng 4.2: Xây dựng biên chế lao động tại các phòng ban trong nhà máy 75

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ công nghệ nhà máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin 51

Sơ đồ 3.2: Phương án tổ chức sản xuất của nhà máy 52

Sơ đồ 4.1: Quy trình đào tạo nhân lực của Nhà máy 86

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành Khai thác khoáng sản ở Việt Nam nói chung và khai thác than nói riêng là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia Sản phẩm của ngành than còn đóng vai trò tiền đề cho một số ngành công nghiệp khác phát triển như Điện, Đạm, Xi măng

Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam là nhà sản xuất than chính, chiếm trên 90% tổng sản lượng than hàng năm của toàn ngành Than Hiện nay, việc khai thác than ngày một khó khăn hơn, các mỏ than lộ thiên cạn kiệt dần, các mỏ than có trữ lượng lớn ngày càng xuống sâu hơn, điều kiện khai thác phức tạp hơn.Việc đảm bảo

an toàn lao động và bảo vệ môi trường trong quá trình khai thác đòi hỏi ngày càng nghiêm ngặt hơn Vì vậy, muốn sản xuất nhiều than không chỉ quan tâm đến máy móc, phương tiện mà cần xây dựng, phát huy tiềm năng của đội ngũ công nhân lao động Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

Quy hoạch phát triển ngành than Việt Nam đến năm 2020, có xét triển vọng đến năm 2030 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định 60/QĐ-TTg ngày 9 tháng 1 năm 2012

Theo Quy hoạch, phát triển ngành than trên cơ sở khai thác, chế biến, sử dụng

có hiệu quả và tiết kiệm nguồn tài nguyên than của đất nước, phục vụ nhu cầu trong nước là chính; đóng góp tích cực vào việc bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia và đáp ứng tối đa nhu cầu than phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; bảo đảm việc xuất, nhập khẩu hợp lý theo hướng giảm dần xuất khẩu và chỉ xuất khẩu các chủng loại than trong nước chưa có nhu cầu sử dụng thông qua biện pháp quản lý bằng kế hoạch và các biện pháp điều tiết khác phù hợp với cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và các cam kết quốc tế của Việt Nam.Phát triển ngành than bền vững, hiệu quả theo hướng đồng bộ, phù hợp với sự phát triển chung của các ngành kinh tế khác Phát huy tối đa nội lực (vốn, khả năng thiết kế, chế tạo thiết bị trong nước v v ) kết hợp mở rộng hợp tác quốc tế, trước hết trong lĩnh vực nghiên cứu, triển khai, ứng dụng công nghệ tiến bộ trong thăm dò, khai

thác, chế biến và sử dụng than; đầu tư thoả đáng cho công tác bảo vệ môi trường, an toàn lao động, quản trị tài nguyên, quản trị rủi ro trong khai thác than

Nhận thức được tính cấp bách và cần thiết về nguồn nhân lực phục vụ cho

Ngành Than trong tương lai em chọn đề tài: “Xây dựng nguồn nhân lực cho dự

án nhà máy sàng tuyển than Khe thần - Vinacomin trong giai đoạn 2015 - 2020”làm đề tài nghiên cứu của luận văn

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng nguồn nhân lực cho dự án Nhà máy sàng tuyển than Khe thần -Vinacomin giai đoạn 2015 - 2020

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Nghiên cứu đề tài được tiến hành tại Tập đoàn CN Than và Khoáng Sản Việt Nam (Vinacomin) và Dự án nhà máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin

+ Thời gian: Đề tài được nghiên cứu các chỉ tiêu và số liệu nghiên cứu kinh tế tập trung giai đoạn thời gian từ năm 2005 đến dự báo năm 2020

4 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học, thực tiễn của đề tài là góp phần làm rõ cơ sở lý luận về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của doanh nghiệp, xác định nhu cầu nhân lực của Nhà máy sàng tuyển than Khe thần - Vinacomin, đánh giá các thuận lợi, khó

khăn về nhân lực tại địa phương, và các nhân tố trong việc đáp ứng nhu cầu trên; từ

đó đề xuất công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Nhà máy sàng tuyển than Khe thần - Vinacomin trong giai đoạn 2015-2020

5 Những đóng góp mới của đề tài

- Hệ thống hoá, làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Phân tích, xác định nhu cầu nhân lực của Nhà máy sàng tuyển than Khe thần - Vinacomin, đánh giá các thuận lợi, khó khăn về nhân lực tại địa phương, và các nhân tố trong việc đáp ứng nhu cầu trên

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Nhà máy sàng tuyển than Khe thần - Vinacomin trong giai đoạn 2015-2020

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 4 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Dự án Nhà máy sàng tuyển than Khe thần -Vinacomin và nhu cầu lao động cho nhà máy giai đoạn 2015 - 2020

- Chương 4: Một số giải pháp xây dựng nguồn nhân lực cho nhà máy sàng tuyển than Khe thần Vinacomin giai đoạn 2015 - 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC

KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Nguồn nhân lực

Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn như: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới [1- 256]

Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực

là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;

Trong báo cáo của tổ chức Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để

từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới;

Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức [2- 9]

Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn nhân lực là:

- Số lượng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có

thêm bao nhiêu nữa trong tương lai Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân lực Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân

- Chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu

tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ.v.v của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu

tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực;

- Cơ cấu nhân lực Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ

có một tỉ lệ nhất định nhân lực Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1 cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơ cấu này có phần ngược là tức là số người có trình độ đại học, trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ thuật [3-39] Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu vực công của nước ta cũng

đã có những biểu hiện của sự mất cân đối

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực

và thế giới

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược

và gắn với chiến lược hoạt động của công ty

Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển

- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn nhân lực các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình

- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự

- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức

Vậy Quản trị nguồn nhân lực là gì?

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của họ.[4]

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản

lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc,

và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty Dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực Một doanh nghiệp dù

có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.[4]

1.1.3 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Trước hết, kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định hay kế hoạch hoá,là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của các vấn

đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính,quản trị sản xuất, marketing và quản trị nhân lực Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ sảy ra trong tương lai Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả Đứng dưới góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được đưa ra, cụ thể:

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu cầu của công việc”.[4 - 96]

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng lúc, đúng vị chí và đúng chỗ”.[5- 122]

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai.” [6-65]

Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù họp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

1.2 Vai trò và nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.1.Vai trò của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Thứ nhất, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người lao động quan tâm: được đào tạo nhiều hơn - được trả lương cao hơn phúc lợi ngày càng nhiều hơn

Thứ hai, kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức thông tin thông qua việc liên kết hành động với kết quả Lập kế hoạch nói chung giúp cho doanh nghiệp đi đúng hướng, còn lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để người lao động làm việc có hiệu quả

Thứ ba,về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp của mình có đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

Thứ tư, kế hoạch hóa nguồn nhân lực đóng vai trò điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực Thông qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả các

bộ phận ăn khớp nhau như thế nào? Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không.? Và đặc biệt là nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh không? Thứ năm, kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.[8]

1.2.2 Nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.2.1 Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

a Phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanh nghiệp Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp

Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc

Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau:

 Nhân viên thực hiên công tác gì?

 Khi nào công việc hoàn thành?

 Công việc được thực hiên ở đâu?

 Công nhân viên thực hiên công việc đó như thế nào?

 Tại sao phải thực hiện công việc đó ?

 Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:

 Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên quan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm

vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên phải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, điều kiện hoàn thành công việc và các rủi ro có thể xảy ra Do đó bảng mô tả công việc có thể tính được lượng người cần thiết làm công việc nào đó trong tương lai

 Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần hoàn thành công việc nhất định nào

đó Các điều kiện đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức do vậy bảng này làm căn cứ cho việc thực hiên các giải pháp cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp

b Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh

Kế hoạch hoá sản xuất được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian người ta chia kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh

ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ như: giá trị tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lương

Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán,dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đề ra Do đó

công tác kế hoạch hoá nhân lực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh và ngược lại Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít

c Đánh giá thực hiện công việc

Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với từng người lao động

Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như đưa ra các chính sách

kế hoạch cân bằng cung cầu lao động

d Định mức lao động

Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm

Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng công việc nhất định

Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết

để hoàn thành công việc nào đó Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiếtđể thực hiện một khối lượng công việc nào đó

Ta có thể tính được mức lao động đưa vào năng suất lao động của từng người

W=Q/L Hay L=Q/W Trong đó: W: Năng suất lao động

L: Số lao động

Q: Khối lượng công việc

Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này

e Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu được thực hiện trên hai mặt chính

là cơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp

Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt sau:

- Cơ cấu theo số lượng lao động

- Cơ cấu lao động theo tuổi

- Cơ cấu lao động theo tuổi

- Cơ cấu lao động theo nghề

- Cơ cấu lao động theo trình độ

Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích sự biến động về mặt số lượng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để thấy được su hướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên cứu này giúp cho nhà quản trị đưa ra các giải pháp

bổ sung

1.2.2.2 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

a Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu

Đề ra nhu cầu:Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu

Dự báo nhu cầu: Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn

Dự báo nhu cầu ngắn hạn:

+ Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch, có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu

+ Bước 2: Xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ

sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc Cụ thể như sau:

++ Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng

từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm

T là tổng số giờ (ngày)người cần thiết để thực hiện công việc

Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i

Q: số lượng công việc thứ i

N: số loại sản phẩm sản xuất

Khi đó số công nhân cần thiết:

D = T/Tn*KmTrong đó:

Km: là hệ số tăng năng suất lao động

Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thời gian làm việc

++ Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân

D = Q / W Trong đó:

W: năng suất lao động bình quân của một người lao động

Q:là khối lượng công việc hoặc doanh thu

++ Đối với công việc phục vụ:

i i i

Trong đó:

T: tổng số thời gian cần thiết

Mi:số máy móc thiết bị phục vụ thứ i

Ki: số ca làm việc của máy thứ i

Ti:thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i

Mức phục vụ của một công nhân

Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy:

D=M/Mpv*k Mpv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị

++ Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc không thay đổi

Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại

Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận Nếu chức năng càng phức tạp thì càng làm nhiều người Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý

Để tính ra lao động quản lý,doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:

qli y/c

Trong đó:

Lqi: số lao động quản lý loại i

Ty: số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc

Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch

Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý

Để đơn giản hoá công tác dự toán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính

ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp

Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao

Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn

Có các phương pháp sau:

+ Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể

+ Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng

+ Phương pháp hồi qui tuyến tính

+ Phương pháp định tính

- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:

D=((Q+G)*1/x)/Y

Trong đó:

Q: khối lượng công việc hiện tại

G: giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch

X: hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch

Y: năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân viên

Phương pháp định tính gồm:

+ Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về

số lao động cần có cho tương lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả

Phương pháp này khá đơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao + Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia

Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tự được qui định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong tương lai Các bước tiến hành:

Đưa ra chủ đề thảo luận

Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy

Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người khác Tiến hành thảo luận

Xắp xếp các thứ tự các ý kiến

Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những cán

bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi các chuyên gia trao đổi với nhau

Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín,quyền lực

Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi

Phương pháp này khá phổ biến Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tương lai các bước

Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn

Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo

Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau

Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có chênh lệch lơn so với những người khác

Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5 lần

Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương pháp định tính trên

b Dự đoán cung nhân lực

Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp, bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài

Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu

về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại

Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao động hiện tại dưới các mặt:

Số người đang làm việc

Cơ cấu lao động theo nghề

Cơ cấu lao động theo trình độ

Cơ cấu lao động theo giới

Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai

Quá trình dự báo nhân lực bên trong

Bước 1: Phân tích công việc

Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau

Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm

Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp

Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các

công việc khác

Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải, về hưu,chết hoặc

số thuyên chuyển đi nơi khác

Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ

% biến động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và

dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động

Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100%

Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp

Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số lao động có thể đáp ứng được yêu cầu

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức Bao gồm các loại thông tin sau:

Tiểu sử cá nhân

Trình độ giáo dục

Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu

Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức

Vị trí và loại công việc đang làm

Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại

Thâm niên trong tổ chức

Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc

Ngày dự định nghỉ hưu

Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt

Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương

Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp

Thông tin về kỷ luật và khen thưởng

Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc

dự đoán mức cung nhân lực nội bộ Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý

Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ sung

những khuyết thiếu về nhân lực đó Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau:

Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực

Tình hình di dân

Tỉ lệ tham gia lực lượng lao động

Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này

Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người đang làm việc ở các doanh nghiệp khác Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài

c Đề ra chính sách và kế hoạch (hay cân đối cung- cầu nhân lực)

Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp

Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân lực

Kiếm dụng nhân viên(cung< cầu)

Các biện pháp được đưa ra:

- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dựa vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để

tiến hành thuyên chuyển Có 3 loại thuyên chuyển:

 Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất

 Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp

 Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu, sản lượng thải hay mở rộng sản xuất

- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn

- Giáng chức: ngược lại với thăng chức

Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng được việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển

để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó Ngoài ra có thể áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động

Thặng dư nhân viên(cung > cầu) Các biên pháp có thể sử dụng:

- Hạn chế tuyển dụng

- Thuyên chuyển

- Tạm thời không thay thế

- Chia sẻ công việc, làm chung công việc

- Giảm bớt giờ làm việc

- Cho tạm thời nghỉ việc

d Thực hiện các chính sách

Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau:

Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sự trợ giúp của bộ phận chuyên trách

Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý Từ đó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức Đồng thời được sự sét duyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra

e Kiểm tra và đánh giá

Thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra

và đánh giá Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thường xuyên đánh giá, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp.[9]

1.3 Các nhân tố tác động đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực không phải là công tác riêng rẽ mà nó luôn luôn tương tác trong mối quan hệ với nhiều bộ phận, chức năng khác Do vậy khi tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực các nhà quản trị luôn phải quan tâm đến các yếu

tư sản xuất, các doanh nghiệp không dám mạo hiểm mở rộng sản xuất kinh doanh

và có xu hướng rút vốn hoặc duy trì mức sản xuất vừa phải, kế hoạch về nhân lực, nhân sự cũng điều chỉnh theo

Các chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Chẳng hạn như giai đoạn kinh tế khủng hoảng hay phát triển thì các chính sách về lao động của doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh để phù hợp với khung cảnh kinh tế

Hệ thống pháp luật

Trong đó Luật lao động đóng vai trò chính và tác động rất lớn đến các chính sách và kế hoạch mà mọi doanh nghiệp đề ra Mọi chính sách của Chính phủ liên quan đến lao động ít nhiều ảnh hưởng đến công tác KHH nguồn nhân lực Những chính sách về lao động, chính sách về tiền lương, hỗ trợ vốn, giải quyết việc làm hay đến chính sách đào tạo nguồn nhân lực tác động không nhỏ đến các doanh nghiệp trong quá trình tiến hành kế hoạch hóa

Luật lệ của nhà nước là môi trường pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực

Dân số và lực lượng lao động trong xã hội

Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm.Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các nguồn lao động bổ sung số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu NNL trong doanh nghiệp

Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng ra tăng Đó cũng là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm

Văn hoá-xã hội

Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và đạo đức tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Chính cung cách văn hoá

xã hội tạo ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tác quản trị nguồn nhân lực Nếu quản trị NNL tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và ngược lại

Ví dụ như sự thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà quản

lý NNL một số khó khăn Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển, công nhân đòi hỏi giảm giờ làm việc, được nghỉ làm việc vào nhiều dịp lễ hơn và nhà quản lý phải giải quyết tốt sao cho thoả đáng giữa lợi ích của công nhân với lợi ích của Công ty

Khoa học kỹ thuật

Tiến bộ khoa học kĩ thuật cũng có thể làm dôi dư lực lượng lao động không có trình độ và cũng có thể làm thiếu hụt lực lượng có chất lượng cao Sự tiến bộ khoa học kĩ thuật cũng là nhân tố tác động trực tiếp đến việc sử dụng lao động của doanh

nghiệp Các chính sách về nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo lại, tinh giản được dự báo phải dựa trên cơ sở phân tích, dự đoán mức độ thay đổi và ảnh hưởng của tiến

bộ khoa học kĩ thuật đến doanh nghiệp mình

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến NNL, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu NNL

Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sự bùng

nổ của KHKT Để đủ sức cạnh tranh trên thị tường, các doanh nghiệp Việt Nam phải cải tiến KHKT, cải tiến thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến NNL của tổ chức Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của KHKT hiện đại

Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không còn thiết nữa

Do Công ty một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình tuyển mộ thêm những người mới có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

Đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp không phải chỉ cạnh tranh về thị trường, về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh cả về tài nguyên nhân lực NNL là tài nguyên vô cùng quý giá Để tồn tại và đứng vững, phát triển các Công ty tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Các Công ty đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo, động viên và khen thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí doanh nghiệp gắn bó đồng thời thường xuyên cải tiến môi trường làm việc, cải tiến các chính sách phúc lợi Nhà quản lý nhân lực cần phải biết cách quản lý nhân viên có hiệu quả Vì

lẽ đó khi hoạch định tài nguyên nhân lực hay còn gọi là kế hoạch hóa nguồn nhân lực mà đặc biệt là giai đoạn đề ra các chính sách kế hoạch doanh nghiệp phải chú ý cân nhắc đến yếu tố này

Vị thế của ngành

Vị thế của ngành sẽ quyết định đến mức độ thu hút nhân sự về cho các doanh nghiệp Nếu ngành nào đó trở nên có vị thế hơn trong xã hội thì chắc chắn việc thu hút nhân lực sẽ trở nên dễ dàng hơn Cung nhân lực của ngành đó trên thị trường sẽ

tăng dần lên Do đó sẽ có sự thuận lợi hon trong kế hoạch về nhân lực, đảm bảo về

số lượng và chất lượng, đảm bảo tồn tại phát triển có doanh nghiệp [10]

Các điều kiện dịch vụ xã hội

Các điều kiện sinh hoạt dịch vụ hạ tầng cũng là một nhân tố cần nghiên cứu và ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực, để thu hút nhân lực đến với doanh nghiệp thì bản thân cơ sở hạ tầng đó của doanh nghiệp có đáp ứng được nhưng nhu cầu thiết yếu cho người lao động, hoặc tại địa phương đó có thể đáp ứng

đế người lao động yên tâm phục vụ làm việc cho doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng ở đây là nhà ở sinh hoạt, điều kiện y tế và giáo dục ra sao? Nếu địa phương không đáp ứng được thì bản thân doanh nghiệp cần phải có phương hướng kế hoạch cụ thể để đáp ứng được nhu cầu và yêu cầu cho nguồn nhân lực sắp tới của doanh nghiệ , điều kiện làm việc và sinh hoạt phải được đảm bảo thì người lao động mới có thế yên tâm làm việc

Nguồn Cung - Cầu lao động

Cầu về nguồn nhân lực thể hiện yêu cầu lao động của một nền kinh tế, vùng lãnh thổ, ngành nghề cả về số lượng cũng như chất lượng Yêu cầu này phụ thuộc nhiều nhất vào tiềm năng phát triển, đòi hỏi nghề nghiệp của quốc gia, vùng, ngành đó

Cung nguồn nhân lực thể hiện số lượng lao động có thể có trên thị trường Điều này phụ thuộc vào quy mô và năng lực của các cơ sở đào tạo, chính sách của nhà nước khuyến khích, đầu tư cho đội ngũ giáo viên, và người học

Dự báo cung - cầu nguồn nhân lực cho biết sự thừa thiếu lao động trong các ngành, vùng, theo bằng cấp, để có thể có những chính sách nhằm chuyển dịch theo hướng hợp lý nhằm sử dụng hợp lý nhất nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động quốc gia

Về mặt số lượng nguồn nhân lực biểu hiện ở số người lao động hay số lượng giờ lao động thực hiện trong các lĩnh vực của nền kinh tế số lượng lao động phụ thuộc vào quy mô dân số, cơ cấu dân số theo độ tuổi, theo giới tính, tỷ lệ nguồn nhân lực trong tổng dân số, số giờ làm việc trong tuần cũng như số tuần làm việc trong năm

Về mặt chất lượng nguồn nhân lực, biểu hiện cuối cùng được thể hiện ở năng

suất lao động xã hội Trong điều kiện các nhân tố khác không đổi chất lượng càng cao sẽ cho năng suất lao động cao hơn Có thể quy các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng lao động thành ba nhóm chủ yếu sau:

+ Nhóm 1 bao gồm những hành vi và giá trị người lao động, ví dụ như sự tận tụy với công việc, có tinh thần vượt khó trong công việc, kỷ luật lao động tốt, Đây là những tố chất được tạo ra trong quá trình đào tạo học tập ở trường, truyền thông gia đình, kinh nghiệm trong công việc, và có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, thúc đẩy phát triển kinh tế

+ Nhóm 2 thuộc về kỹ năng người lao động Đó là khả năng vận dụng kiến thức thu nhận được vào thực tế công việc

+ Nhóm 3 liên quan đến sức khỏe thể chất của người lao động

Vì vậy, việc dự báo nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở dự báo số lượng lao động trong tương lai mà cần chú ý đến biến động về chất lượng của lao động đó, quan trọng nhất là chỉ tiêu về năng suất lao động xã hội Lao động nhiều nhưng năng suất và chất lượng kém sẽ không tạo được lợi thế cạnh tranh cho nền kinh tế

và ngược lại sẽ trở thành gánh nặng trong việc tìm kiếm việc làm và giải quyết các chính sách xã hội khác Trên phạm vi toàn nền kinh tế, chất lượng lao động còn thể hiện ở cơ cấu lao động theo nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, sự phân bổ theo ngành, theo lãnh thổ, …

+ Nhóm 2 thuộc về kỹ năng người lao động Đó là khả năng vận dụng kiến thức thu nhận được vào thực tế công việc

+ Nhóm 3 liên quan đến sức khỏe thể chất của người lao động

Khách hàng của doanh nghiệp

Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, là mục tiêu phục vụ của doanh nghiệp Vì vậy để thỏa mãn khách hàng doanh nghiệp cần phải thường xuyên điều chỉnh các quyết định của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ Các cấp quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch

vụ Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Vì vậy nhà quản lý phải làm cho nhân viên

của mình hiểu được rằng không có khách hàng thì không còn doanh nghiệp và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa

Để cho công nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản lý nói riêng và của toàn thể Công ty nói chung là phải biết quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả

Vậy khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, và việc quản lý nhân viên sao cho họ thoả mãn khách hàng là không hề đơn giản

Nói tóm lại, các yếu tố bên ngoài kể trên có ảnh hýởng rất lớn ðến các hoạt ðộng của doanh nghiệp Sau khi phân tích, nghiên cứu các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ðề ra mục tiêu hoạt ðộng của mình Từ mục tiêu này sẽ ðề ra chiến lýợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

1.3.2 Các nhân tố bên trong Doanh Nghiệp

1.3.2.1.Chính sách và chiến lược của Doanh Nghiệp

Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là cái đích, kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

trong khoảng thời gian nhất định

Mục tiêu này chi phối tác động đến nâng cao chất lượng và kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm phục vụ mục tiêu đó Có nhiều loại mục tiêu có thể là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu cụ thể tùy theo từng doanh nghiệp

Trong từng thời kì có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn khác nhau và từ mục tiêu được lựa chọn sẽ đề ra các chiến lược, chính sách có liên quan và cũng là cơ sở cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong từng giai đoạn thực hiện mục tiêu, chiến lược đó

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình Sứ mạng hay mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, maketing và quản lý NNL Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Với những doanh nghiệp mà mục đích chủ trương mạo hiểm thì sẽ thu hút được nhân lực có trình độ chuyên môn cao Vì vậy doanh nghiệp cần một môi

trường làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến Doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên có kỹ năng, KHKT cao đồng thời phải có những chính sách lương bổng, phúc lợi thích hợp để duy trì

và thúc đẩy các nhân viên phát huy sáng kiến cao nhất, cống hiến cho doanh nghiệp Ngược lại với những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm hơn thì ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo mọi quyết định đều tập trung ở cấp quản lý, công nhân viên không hoặc ít khi được khẳng định mình với những sáng kiến mới

Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp

Với mục tiêu chung của doanh nghiệp đã được ấn định thì phải xây dựng, hoạch định các chiến lược, chính sách sản xuất kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hiểu là tổng thể các quyết định các hành động có liên quan đến việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt mục tiêu nhất định cho doanh nghiệp Chiến lược sẽ chi phối đến nội dung, các thể thức

kế hoạch hóa nguồn nhân lực doanh nghiệp Đặc biệt về các nội dung của các chính sách về cân đối cung cầu nhân lực Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân

tố quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản lý NNL được thực hiện một cách có hiệu quả Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc

Có nhiều loại chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn lựa, có thể là chiến lược tối thiểu hóa chi phí, có thể là chiến lược phân biệt hóa hoặc tập trung phân đoạn thị trường Tùy thuộc vào sứ mạng của mục tiêu cũng như điều kiện cụ thể của doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược nào để thực hiện mục tiêu đề ra

Các chính sách của một doanh nghiệp thường tập trung vào việc giải quyết các vấn đề về NNL Các chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sử lý công việc của các cấp quản lý Ngày nay, khi bước sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách

“mở cửa” cho phép cấp dưới phản ánh trực tiếp các vấn đề rắc rối lên các cấp cao hơn nếu không được cấp quản lý trực tiếp mình giải quyết Điều đó khiến các cấp quản lý trực tiếp cố gắng giải quyết các vấn đề của cấp mình quản lý Như vậy, chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý NNL

Trong chiến lược phát triển doanh nghiệp thì có chứa đựng chính sách nhân sự tương ứng Mỗi một nội dung phát triển kinh tế-xã hội, đảm bảo trật tự an toàn xã hội hay chiến lược cải cách hành chính nhà nước đều đặt ra các nhu cầu cần thiết về nguồn nhân lực để thực hiện Do vậy công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần góp phần vào thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp

Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp được nhắc đến như là một hệ thống các

ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, được mọi thành viên của doanh nghiệp đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức làm việc của các thành viên, tạo ra các chuẩn mực về hành vi Mỗi doanh nghiệp đều có thể hình thành một văn hóa doanh nghiệp riêng và đó chính là bản sắc của doanh nghiệp Khi bản sắc ấy đã được hình thành thì mọi hành vi ứng

xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Như vậy, một hoạt động có nội dung tương tự nhau nhung ở mỗi doanh nghiệp lại phải triển khai theo một cách nhất định Có những hành vi được chấp nhận ở doanh nghiệp này nhưng lại rất khó được chấp nhận ở các doanh nghiệp khác Quản trị nhân sự là một lĩnh vực nhạy cảm, mỗi hoạt động của chức năng quản trị nhân lực như tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng chức sẽ đối mặt với những đánh giá, phản ứng của người lao động Những

xu thế ảnh hưởng đó phần lớn xuất phát từ thói quen, bản sắc văn hóa của tập thể Những nội dung trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực đòi hỏi phải được thực hiện trên cơ sở phân tích, tìm hiểu và đảm bảo sự phù họp với văn hóa của doanh nghiệp

Sự thành công của chính sách nhân sự trong tương lai phụ thuộc vào sự phù hợp có thể đạt được khi phân tích văn hóa của doanh nghiệp

Ở mỗi doanh nghiệp mà bầu không khí văn hoá cởi mở, các quyết định được nhà quản lý cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gàn gũi, gắn bó, tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề

Ngược lại, bầu không khí văn hoá khép kín, các quyết định đều tập trung vào các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp, cấp trên và cấp dưới không đoàn kết, thiếu tin tưởng lẫn nhau, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến

và tự mình giải quyết các vấn đề

Tính chất công việc, vị thế của doanh nghiệp có được

Một doanh nghiệp có tính chất công việc ổn định, ít có sự biến đổi, có một vị thế tốt thì những vấn đề liên quan tới nhân lực cũng trở nên ổn định Các chính sách, chương trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng trở nên ổn định Các chính sách, chương trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải đương đầu với những yếu tố bất ổn Xu hướng phát triển công việc ổn định dẫn đến kế hoạch cung nhân lực cũng trở nên đơn giản hơn

Loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của doanh nghiệp

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ sản xuất kinh doanh và đưa

ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do đó, kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

1.3.2.2 Dự báo về công việc và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Dự báo về công việc đối với kế hoạch mục tiêu trung và dài hạn, hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn, để từ đó đề xuất việc bố trí cho nhu cầu nguồn nhân lực để thực hiện được các mục tiêu của doanh nghiệp

Chương trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường được

áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện: trình độ trong bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính để nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề, khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động có chất lượng cao trên thị trường lao

động Việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực, có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương pháp định tính sau Một số chương trình, kể hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Một số giải pháp như điều chỉnh, điều động, di chuyển lao động trong nội bộ, đào tạo lại nhân viên để đủ khả năng đảm nhận vị trí mới, giải quyết cho nghỉ việc số lao động không đạt yêu cầu và không có khả năng sắp xếp hoặc đào tạo lại, số lao động nghỉ hưu theo chế độ ngoài ra còn có thể thuê mướn lao động phổ thông, họp đồng lao động ngắn hạn hoặc thuê, khoán việc cho đơn vị khác để giảm tuyển mới lao động dài hạn

Công thức: Xác định số nhu cầu cần tuyển

Nhu cầu tuyển = số cần có - số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện có)

(2) Cán bộ & nhân viên kỹ thuật

(3) Cán bộ & nhân viên quản lý kinh tế

(4) Lãnh đạo

Trong đó (1), (3), (4) xác định theo tỷ lệ % của số CN trực tiếp theo định mức

xử dụng lao động của ngành Trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, để đạt hiệu quả cao thì việc giảm thiểu tỷ lệ % nêu trên sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi ích được nhiều hơn

Độ dài thời gian dự bảo kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Độ dài thời gian để nhằm nâng cao chất lượng và kế hoạch hóa NNL Độ dài thời gian có ảnh hưởng lớn đến tính chính xác của công tác dự báo

Độ dài thời gian dự báo càng dài thì yếu tố ngẫu nhiên không lường trước

càng lớn nên độ rủi ro càng cao độ tin cậy càng nhỏ Trên thực tế người ta chia công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực làm 3 loại dựa vào độ dài của thời gian dự báo và khi đó mỗi loại mang một ý nghĩa khác nhau

- Kế hoạch hóa ngắn hạn: 6 tháng đến 1 năm

- Kế hoạch hóa trung hạn: 1 năm đến 3 năm

- Kế hoạch hóa dài hạn: 3 năm đến 7năm

Với kế hoạch hóa ngắn hạn các chỉ tiêu phải mang tính cụ thể, chi tiết và độ chính xác cao hơn Với kế hoạch hóa trung và dài hạn thường dự đoán về cơ cấu lao động nói chung và nó thường mang tính định hướng

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong doanh nghiệp; những chỗ trống trong doanh nghiệp cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong doanh nghiệp để hoàn thành công việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?

Ngoài ra kế hoạch hóa nguồn nhân lực lấy kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh làm cơ sở nên khi độ dài thời gian kế hoạch hóa dài thì kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh càng biến động Vì vậy ảnh hưởng đến tính chính xác của kế hoạch hóa nguồn nhân lực.[11]

1.3.3 Các phương pháp xây dựng kế hoạch

Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để lập kế hoạch, tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp sử dụng các phương pháp khác nhau

1.3.3.1 Phương pháp cân đối

Phương pháp này gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định khả năng của doanh nghiệp, bao gồm khả năng sẵn có và

khả năng chắc chắn có trong tương lai của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuất

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu của thị trường và khả năng về các yếu tố để sản xuất

Trong nền kinh tế thị trường, phương pháp cân đối được xác định bởi những yêu cầu sau:

- Cân đối được thực hiện phải là cân đối động Cân đối để lựa chọn phương án tối

ưu chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định.Các yếu tố để cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh , đó là nhu cầu của thị trường và khả năng có thể khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch

- Thực hiện cân đối liên hoàn ,nghĩa là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để

bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh

- Trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố thì phải thực hiện cân đối trong những yếu tố trước Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ để xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh các phương án kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3.2 Phương pháp tỷ lệ cố định

Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo một tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó Theo phương pháp này doanh nghiệp sẽ coi tình hình của năm lập kế hoạch giống như tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó

Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác, vì thế chỉ nên

sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao, và thời gian thực hiện kế hoạch không kéo dài

1.3.3.3 Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động

Đây là một phương pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn được

sử dụng rộng rãi.Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản lý phải có cách xem xét ,phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề Phải biết đặt tình trạng của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai.Cần xem xét các yếu tố sau :

-Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm quốc dân, mức cung ứng tiền tệ… -Sự phát triển về dân số, nhóm lứa tuổi , tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống

-Các yếu tố chính trị và pháp luật như luật canh tranh , luật thuế

-Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng , qui mô thị trường , chu kỳ vận động của thị trường , sự trung thành của khách hàng , sức mua

-Sự thay đổi của khoa học công nghệ , cấu trúc ngành nghề như loại sản phẩm , cấu trúc giá , chi phí của các đối thủ cạnh tranh

-Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như phần thị trường, chu kỳ sống của sản phẩm ,trình độ lao động , chi phí tiền lương, tình hình doanh thu, chất lượng sản phẩm

1.3.3.4 Phương pháp lợi thế vượt trội

Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản lý khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác các lợi thế vượt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Khi lập kế hoạch doanh nghiệp cần phát huy lợi thế vượt trội trên các mặt sau:

- Lợi thế vượt trội trong lĩnh vực tiêu thụ , trong việc triển khai các kênh phân phối sản phẩm với các đối tác khác

- Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá

- Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu điều tra dự báo

- Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh cụ thể

1.3.3.5 Phương pháp mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy)

Theo phương pháp này, khi lập kế hoạch , các nhà lập kế hoạch phải phân tích

đối của doanh nghiệp =

Phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp

x 100 Tổng phần thị trường tuyệt đối

Đây là chỉ tiêu mà phương pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩm của doanh nghiệp