Đề xuất mô hình sản xuất phần mềm theo Lean, một nghiên cứu tình huống tại thành phố Hồ Chí Minh PPTX

Phần 1: Lý do hình thành đề tài và PPNCCÂU HỎI NGHIÊN CỨU Ch1: Sự khác biệt giữa các nguyên tắc và kỹ thuật, công cụ của mô hình SXPM truyền thống và SXPM linh hoạt là gì?. Phần 2: Trả

Trang 1

Đề xuất mô hình sản xuất phần mềm theo Lean

Một nghiên cứu tình huống tại TP HCM

GVHD: PGS.TS Bùi Nguyên Hùng HVTH: Lê Thị Thanh Trâm

1

Trang 2

Đề xuất mô hình sản xuất phần mềm theo Lean

Một nghiên cứu tình huống tại TP HCM

Nội dung

Lý do hình thành và PPNC

Trả lời câu hỏi nghiên cứu

Kết luận và đề xuất

Trang 3

Waterfall (Royce)

Spiral Model (Boehm) RAD (James Martin)

RUP (Rational) Agile: XP, SCRUM (Kent Beck)

V-Model (Anon)

2003

Lean software development (Poppendieck)

3

Trang 4

Phần 1: Lý do hình thành đề tài và PPNC (tt)

XU HƯỚNG LỰA CHỌN PP SXPM

Kết quả: Tỷ lệ dự thành công ( đúng tiến độ, kinh phí, tính năng)

• Phương pháp SX truyền thống: 14%

• Phương pháp SX linh hoạt: 42%

Nguồn : The CHAOS Manifesto, năm 2011

8380 dự án từ năm 2002 tới 2010

Trang 5

Phần 1: Lý do hình thành đề tài và PPNC

XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÁC PHƯƠNG PHÁP SXPM

Nguồn: “Làm thế nào để thực hiện phát triển linh hoạt trong tổ chức của bạn?” Forrester tháng 11, 2011

Dựa trên 205 tổ chức đã và đang thực hiện phương pháp sản xuất linh hoạt và truyền thống

(Được phép trả lời nhiều đáp án)

www.Infoq.com

5

Trang 6

Phần 1: Lý do hình thành đề tài và PPNC

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Ch1: Sự khác biệt giữa các nguyên tắc và kỹ

thuật, công cụ của mô hình SXPM truyền

thống và SXPM linh hoạt là gì?

Ch2: Các nguyên tắc và thực hành (kỹ thuật,

công cụ) Lean trong SXPM là gì?

Ch3: Làm thế nào để triển khai các nguyên

tắc và thực hành Lean cho các công ty SXPM tại TPHCM?

Trang 7

Phần 1: Lý do hình thành đề tài và PPNC (tt)

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu tình huống

- Cho phép kiểm tra lý thuyết, xây dựng lý thuyết từ dữ liệu dạng tình huống (Yin 1994).

- Không giới hạn về giá trị thu được, cung cấp một phân tích sâu sắc về một vấn đề cụ thể (Nguyễn, 2012)

Đề xuất mô hình Thu thập dữ liệu sơ cấp

Câu hỏi nghiên cứuPhân tích tình trạng hiện tại

Nghiên cứu tài liệu Thu thập dữ liệu thứ cấp

Phân tích, so sánh và đưa ra

mô hình nghiên cứu

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

7

Trang 8

PHẦN 2: TRẢ LỜI CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Trang 9

PPSX TRUYỀN THỐNG

Phần 2: Trả lời câu hỏi nghiên cứu

 Mô hình thác nước (Royce, 1970 & Boehm 1980)

Hình: Mô hình thác nước (Waterfall)

9

Trang 10

Phần 2: Trả lời câu hỏi nghiên cứu (tt)

PP LINH HOẠT - TUYÊN NGÔN LINH HOẠT

Hơn là

Cá nhân và tương tác

Phần mềm hoạt

động tốt

Hợp tác với khách hàng

Phàn hồi với thay đổi

Quy trình và công cụ

Tài liệu hoàn

hảo

Thương thảo hợp đồng

Một kế hoạch hoàn hảo

Nguồn: http://www.agilemanifesto.org/

Hơn là Hơn là Hơn là

12 nguyên tắc đằng sau tuyên ngôn linh hoạt

Trang 11

CH1: SỰ KHÁC BIỆT GIỮA PP TRUYỀN THỐNG VÀ PP LINH HOẠT

Phương pháp truyền thống Phương pháp linh hoạt

Đặc điểm  Kế hoạch tổng quát  Kế hoạch nhỏ, thay đổi liên tục

 Quá trình được hệ thống hóa  Quá trình lặp và gia tăng

 Thiết kế lớn ngay từ đầu  Thiết kế gọn nhẹ, dễ tái cấu trúc  Tài liệu nhiều  Tài liệu ít, quản lý định tính

Điểm mạnh  Phương pháp đơn giản  Vòng đời phát triển ngắn

 Khả năng dự báo, ổn định  Sự hài lòng khách hàng cao

Điểm yếu  Đáp ứng thay đổi chậm  Phụ thuộc nhiều vào kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm con người

 Khó khăn khi thu thập yêu cầu

từ đầu dự án, tỷ lệ lỗi cao  Không thích hợp với dự án quy mô lớn

Boehm, 2002 & Joey Cho, 2010 11

Trang 12

CH2: CÁC NGUYÊN TẮC VÀ THỰC HÀNH LEAN TRONG SXPM?

• NT4: Cải tiến liên tục

• SX : LM4, E5, O4, O10

• PM : MA6, MA11, A2

Các nguyên tắc

• NT 1: Xem xét lại quy trình

Trang 13

Nguyên tắc 1: Xác định giá trị khách hàng mong muốn & loại bỏ lãng phí

ST

T Lãng phí trong lĩnh vực SX Lãng phí tương ứng trong SXPM

1 Sản xuất quá nhiều Các tính năng không cần thiết, bất kỳ tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của

khách hàng

2 Hàng tồn kho Những công việc/tính năng chưa hoàn thành/đang dở dang

3 Các bước xử lí thêm Các quy trình không cần thiết

4 Các bước chuyển giao Chuyển giao công việc (Task switching)

5 Khuyết tật Chi phí làm lại và những sai sót, khuyết tật đến tay khách hàng

6 Chờ đợi Chờ đợi bao gồm cả thời gian chờ nhận yêu cầu hoặc phản hồi từ khách hàng

7 Vận chuyển Bàn giao

Nguồn: Poppendieck và Poppendieck, 2006

Implementing Lean Software Development: from Concept to Cash 13

Trang 14

• NT 5: Tạo ra môi trường học

• NT 6: Tạo môi trường,

điều kiện cho nhân viên phát triển

• NT 7: Tư vấn khách hàng,

cung cấp giải pháp tốt

• NT 8: Công cụ tự động

hóa, Kanban, hệ thống Kéo Ý kiến

chuyên gia

Trang 15

CH3: TRIỂN KHAI LEAN CHO CÁC CÔNG TY SXPM

TẠI TPHCM?

Nhận diện lãng phí

và nguyên nhân gây

nên (Anva ri, 2011)

Trang 16

CH3: TRIỂN KHAI LEAN CHO CÁC CÔNG TY SXPM TẠI TPHCM?

Trang 17

Mô hình chuyển đổi Lean sau điều chỉnh (Anvari và cộng sự, 2011)

17

Trang 18

CH3: TRIỂN KHAI LEAN CHO CÁC CÔNG TY SXPM TẠI TPHCM? THỜI GIAN TRIỂN KHAI LEAN

Giai đoạn thí điểm: Khoảng 3 đến 8 tháng

=> Phù hợp với mô hình Kotter

Giai đoạn triển khai toàn công ty

- Theo ý kiến các chuyên gia thì nên có sự lựa chọn PPSX phù hợp với

từng dạng dự án & công ty.

- Thời gian triển khai phụ thuộc vào quy mô công ty.

Dưới 50 người: 6 tháng đến 1 năm

Từ 100-150 người: 1 năm đến 1.5 năm

Trên 150 đến 300 người: 2-3 năm

Trang 19

PHẦN 3: KẾT LUẬN

19

Trang 20

Phần 3: Kết luận

TỔNG KẾT

Trả lời câu hỏi nghiên cứu

• CH1: giới thiệu 2 phương pháp SXPM và đưa ra sự khác

biệt giữa SXPM Truyền thống và SXPM Linh hoạt

• CH2: đưa ra được các nguyên tắc và thực hành chung nhất

trong SXPM và kiểm tra tính hợp lí với các chuyên gia trong ngành PM

• CH3: sau khi lựa chọn mô hình triển khai, chúng tôi tiến

hành thảo luận với các chuyên gia và có một số điều chỉnh cho mô hình triển khai Lean phù hợp với ngành SXPM tại TPHCM

Trang 21

Phần 3: Kết luận (tt)

KHÓ KHĂN VÀ THỬ THÁCH KHI TRIỂN KHAI LEAN

• Khó khăn về thay đổi nhận thức, thay đổi thói quen (4 CG)

• Thiếu sự tham gia của khách hàng (CG2, CG4, ThS1)

• Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia (CG1, CG4)

• Thiếu sự cam kết và hỗ trợ của các cấp lãnh đạo (4CG)

• Thiếu sự đầu tư về cơ sở hạ tầng cho sự thay đổi (CG1, ThS1, CG4)

21

Trang 22

Phần 3: Kết luận (tt)

HẠN CHẾ

• Chưa cụ thể cho một loại hình SXPM riêng lẻ như SX ứng

dụng, web, gia công PM,

HƯỚNG NC TIẾP THEO

• Xây dựng mô hình triển khai Lean mức dự án

• Nghiên cứu sự kết hợp giữa Lean và Agile để đề xuất mô

hình kết hợp

Trang 23

Xin chân thành cảm ơn!

23

Trang 24

- Tiêu chí của một buổi thảo luận thành công

 10 tiêu chí của Kvale (1996) như: cấu trúc, rõ ràng, nhẹ

nhàng, cởi mở, chỉ đạo, ghi nhớ, sử dụng câu hỏi mở,

 Bryman & Bell 2007 đã thêm 2 tiêu chí: tính cân bằng (không nói quá nhiều hoặc quá ít), tính đạo đức và nhạy cảm

Trang 25

Phần 1- Làm rõ cho PPNC

PHƯƠNG PHÁP THẢO LUẬN CHUYÊN GIA

- Lựa chọn chuyên gia

• Làm rõ mục tiêu nghiên cứu

• Có hiểu biết về mô hình Lean/triển khai mô hình Linh hoạt

• Có kinh nghiệm trong lĩnh vực SXPM

• Chuyên gia từ bên trong & bên ngoài công ty, các bộ phận

trong công ty

- Xác minh

• Kiểm tra chéo

• Kiểm tra với người tham gia

• Xem xét của người có chuyên môn, giáo viên hướng dẫn

luận văn này

25

Trang 26

Phần 2: Mô hình linh hoạt phổ biến

PP LINH HOẠT – MÔ HÌNH SCRUM

Trang 27

Phần 2: Làm rõ CH1

Nguồn: Boehm, B (2002) Get ready for agile methods, with care

của dự án và ổn định, ít thay đổi

Yêu cầu lớn dần lên theo thời gian, thay đổi nhanh chóng

tại và dự đoán trong tương lai Được thiết kế cho các yêu cầu hiện tại

5 Kế hoạch và

kiểm soát

Các bản kế hoạch được ghi nhận thành tài liệu và kiểm soát định lượng

Các bản kế hoạch nội bộ và kiểm soát định tính

Trang 28

Phương pháp truyền thống Phương pháp linh hoạt

Đặc điểm  Kế hoạch tổng quát  Lặp và gia tăng

 Quá trình được hệ thống hóa  Hợp tác với khách hàng

 Thiết kế lớn ngay từ đầu  Giao hàng thường xuyên  Tài liệu nhiều  Gọn nhẹ và vòng đời phát triển ngắnĐiểm mạnh  Phương pháp đơn giản  Vòng đời phát triển ngắn

 Khả năng dự báo, ổn định  Sự hài lòng khách hàng cao

Điểm yếu  Đáp ứng thay đổi chậm  Phụ thuộc nhiều vào kỹ năng, kiến

thức, kinh nghiệm con người  Khó khăn khi thu thập yêu cầu

từ đầu dự án…  Có thể thành công chỉ với những người

tài năng và thích tự do…

Đặc điểm, điểm mạnh và điểm yếu của SX truyền thống và linh hoạt, theo

Khác biệt dựa trên đặc điểm, điểm mạnh và điểm yếu của 2PP

28

Trang 29

1 Suy nghĩ và làm (Think and Do) Làm (Do)

2 Kiểm tra->Lên kế hoạch-> thực hiện Thực hiện -> Kiểm tra -> Lên kế hoạch

6 Tập trung vào quy trình Tập trung vào con người

7 Đội, nhóm (Làm việc như một đơn vị) Cá nhân và tương tác

Nguồn: Bjornvig và Coplien 2010

Lean architecture: for agile software development

Sự khác biệt giữa Lean và Agile

29

Trang 30

• Trả lời các câu hỏi cơ bản về Lean

• Tần số xuất hiện trung bình:

• Sự cần thiết phải thay đổi (10)

• Tác nhân thay đổi (8)

Trang 31

• Kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi

• Đào tạo

• Phân tích nguồn lực, phạm vi, cơ cấu

• Chuẩn hóa quy trình, VSM

• Bước quan trọng: Đào tạo

• CG1, ThS CNTT: Nên đưa bước đào tạo ra sau chuẩn hóa QT, VSM

Ý kiến CG

31

Trang 32

• Xác định VSM (hiện tại và tương lai)

• Triển khai VSM tương lai

• Thực hiện dòng chảy công việc

• Công cụ đảm bảo tính ổn định, linh hoạt

•CG tư vấn, CG QLDA: Các bước là chưa hợp lý

•VSM đã được xác định tại giai đoạn chuẩn bị

•=> Nên thay bằng bước lên kế hoạch thí điểm & lựa chọn dự án thí điểm

•ThS1, CG1: Hệ thống Kéo nên đưa lên sau bước kế hoạch thí điểm

Ý kiến CG

Trang 33

• Xác định VSM (hiện tại & tương lai cho tất cả SP)

• Áp dụng VSM tương lai

• Triển khai Lean cho cả Cty

• Khuyến khích đối tác & khách hàng áp dụng

•CG tư vấn, CG QLDA: các bước là chưa hợp lý

•Thay đổi: Lên kế hoạch, xác định phạm vi thay đổi => Áp dụng quy trình mới => Hỗ trợ => Đánh giá

•Bước quan trọng: Hỗ trợ từ quản lý & chuyên gia trong quá trình triển khai

•ThS1: Nên thêm hoạt động đo lường

Ý kiến CG

33

Định dạng
Số trang	34
Dung lượng	3,36 MB