hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng hoàng tiến

Tóm lại, “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnhvực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức,bao gồm các lĩnh vực như

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1.Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.2.1 Mục tiêu chung 1

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phương pháp nghiên cứu 2

1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 2

1.3.2 Phương pháp phân tích 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Bố cục đề tài 3

PHẦN II: NỘI DUNG 4

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm cơ bản 4

1.1.1 Nhân lực, nguồn nhân lực 4

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

1.2.2 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 13

1.2.2.1 Đào tạo trong công việc 13

1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc 15

1.2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

1.2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo 20

1.2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 21

1.2.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 21

1.2.3.5 Lựa chọn giáo viên và đào tạo 21

1.2.3.6 Dự tính chi phí đào tạo 22

1.2.3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 22

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 23

1.2.5 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

1.2.6 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24

Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HOÀNG TIẾN 26 2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến 26

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty 28

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy 28

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban trong Công ty 28

2.1.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty 30

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 35

2.1.6 Tình hình về lao động của Công ty 39

2.1.7 Tình hình sử dụng máy móc, thiết bị của Công ty 42

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến – Đà Nẵng 44

2.2.1 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty 44

2.2.1.1 Nhu cầu đào tạo nhuồn nhân lực của Công ty 46

2.2.1.2 Chương trình đạo tạo nguồn nhân lực của Công ty 47

2.2.1.3 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 49

2.2.1.4 Hiệu quả hoạt động đào tạo của Công ty 50

2.2.2 Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 52

2.2.2.1 Tình hình chung về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 52

2.2.2.2 Thực trạng công tác định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty 52

2.3 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 53

Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HOÀNG TIẾN 56

3.1 Cơ sở hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến 56

3.1.1 Những yếu tố tác động công tác đào tạo và phát triển của Công ty 56

3.1.1.1 Đặc điểm về ngành nghề 56

3.1.1.2 Khối lượng công việc phải thực hiện 56

3.1.1.3 Tiến bộ của khoa học công nghệ 56

3.1.1.4 Đối thủ cạnh tranh 57

3.1.1.5 Do thị trường lao động 57

3.1.2 Mục tiêu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới 58 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 58

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 58

3.2.1.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty 58

3.2.1.3 Hoàn thiện triển khai chương trình đào tạo và hình thức đào tạo 65

3.2.1.4 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả và hiệu quả đào tạo 66

3.2.2 Giải pháp về công tác phát triển nguồn nhân lực 68

3.3 Một số kiến nghị 70

3.3.1 Kiến nghị đối với nhà nước 70

3.3.2 Kiến nghị đối với Công ty 70

PHẦN III: KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM 2011-2013 31

Bảng 2: BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-2013 36

Bảng 3: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2011-2013 40

Bảng 4: BẢNG THIẾT BỊ MÁY MÓC THI CÔNG 43

Bảng 5: BẢNG THIẾT BỊ THÍ NGHIỆM VÀ ĐO ĐẠC 44

Bảng 6: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM 2011-2013 47

Bảng 7: TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2011-2013 48

Bảng 8: PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 49

Bảng 9: HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY 51

Bảng 10: BẢNG CÂU HỎI VỀ NHU CẦU ĐÀO TẠO 63

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1: CƠ CẤU TÀI SẢN 32

Biểu đồ 2: CƠ CẤU NGUỒN VỐN 34

Biểu đồ 3: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 37

Biểu đồ 4: PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 49

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động 28

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Lý do chọn đề tài

Cạnh tranh đang diễn ra hết sức khốc liệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhậpmạnh mẽ, trong môi trường kinh doanh luôn biến động, thay đổi không ngừng Các tổchức, doanh nghiệp muốn đứng vững không còn cách nào khác là phải chấp nhận cạnhtranh và thích ứng với những điều kiện, hoàn cảnh mới Trong điều kiện đó, nguồn nhânlực đã được các doanh nghiệp xem là một tài sản quý giá, là một trong những yếu tốquan trọng nhất quyết định sự thành bại của mình Đối với nước ta, tuy có nguồn nhânlực dồi dào nhưng phần lớn chưa qua đào tạo, trình độ kỹ năng còn hạn chế Số đượcđào tạo cũng không đáp ứng nhu cầu thực tiễn cả về số lượng, chất lượng lẫn vấn đề cậpnhật kiến thức mới, công nghệ mới Muốn đưa đất nước phát triển nhanh và tiến kịp cácnước tiên tiến thì chúng ta cần phải đào tạo được một đội ngũ nhân lực có chất lượngcao và phát huy sử dụng thật tốt nguồn lực đó Các doanh nghiệp coi việc đầu tư chonguồn nhân lực mang ý nghĩa chiến lược Thực tiễn cho thấy trong nhiều trường hợp nómang lại hiệu quả hơn hẳn so với việc đầu tư cho công nghệ và thiết bị sản xuất kinhdoanh Đầu tư cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chính là việc đào tạo, huấn luyệnnhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, giúp cho nhân viên nâng cao nănglực làm việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn khi không cónguồn nhân lực tốt nhất, không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp Do đó, côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một giải pháp hiệu quả, là một yêu cầu, nhucầu tất yếu và khẩn thiết của mọi tổ chức, doanh nghiệp nhằm xây dựng được mộtnguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu của mình Công ty cổ phần Đầu

tư Xây dựng Hoàng Tiến cũng không nằm ngoài thực trạng đó Nhận thức được điều

đó, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở những vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhânlực đề tài đi sâu phân tích thực trạng công tác này tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây

dựng Hoàng Tiến qua 3 năm 2011-2013, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.

Đề xuất một số giải pháp nhằm tiếp tục hoàn thiện công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới

1.3 Phương pháp nghiên cứu

1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp là số liệu đã được tính toán, công bố

từ các cơ quan thống kê, doanh nghiệp, các loại sách, báo, tạp chí đã được công bố Sốliệu thứ cấp được sử dụng trong đề tài được tổng hợp từ các báo cáo, kết quả kinhdoanh, số liệu về nguồn lao động của Công ty Ngoài ra, đề tài còn tham khảo các loạisách, báo, tạp chí chuyên ngành, các khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước có liênquan đến vấn đề nghiên cứu

Thu thập dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ kết quả điều tra trực tiếp bằng bảng câu

hỏi đối với cán bộ công nhân viên của Công ty và ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản

lý, những người có liên quan đến công việc quản lý nguồn nhân lực của Công ty

1.3.2 Phương pháp phân tích

Phương pháp phân loại-thống kê-tổng hợp tài liệu, số liệu: Các số liệu được

tập hợp, thu thập từ các báo cáo, tài liệu của đơn vị thực tập, giáo trình, internet,… Sau

đó, tiến hành thống kê, phân loại, hệ thống hóa để làm cơ sở khoa học cho việc triểnkhai đề tài nghiên cứu

Phương pháp so sánh: Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so

sánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần phântích Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh tế mà ta

có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyết đối, so sánh tương đối

Phương pháp thay thế liên hoàn: Là phương pháp thay thế các nhân tố theo một

trình tự nhất định để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến chỉ tiêu phân tích Cácnhân tố này phải có quan hệ với chỉ tiêu phân tích dưới dạng tích số hoặc thương số.

Phương pháp đồ thị và biểu đồ: Là phương pháp sử dụng đồ thị và biểu đồ để

biểu diễn và phân tích những mối quan hệ, những mức biến động cũng như sự ảnhhưởng của các chỉ tiêu phân tích khác

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Tập trung nghiên cứu giải quyết những vấn đề lý luận về đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực

Về không gian: Đề tài được thực hiện trong thời gian thực tập tại Công ty cổ

phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến

Phần II: Nội dung

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến

Phần III: Kết luận.

PHẦN II: NỘI DUNG

Chương I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhân lực, nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người haynguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất

cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồnnhân lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏecủa từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian côngtác, giới tính,…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếucũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người Trong sản xuất kinhdoanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là khôngbao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt

Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờcạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy màphải tiến hành quản lý nguồn nhân lực như một yếu tố chi phí đầu vào quan trọngtrong mỗi doanh nghiệp

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân lực, quản

lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể đượctrình bày ở nhiều giác độ khác nhau

Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cảcác hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mốiquan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”.

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồnnhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cánhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêucủa cá nhân”

Tóm lại, “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnhvực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức,bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và

an toàn nhân viên, tương quan lao động…”

1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung cơ bản sau:

- Phân tích và thiết kế công việc

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Tuyển dụng nhân viên

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đánh giá thực hiện công việc

- Thù lao lao động

- Quan hệ lao động

a Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc như: Bản mô tả công việc, Bản xác địnhyêu cầu của công việc với người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Cácvăn bản này là công cụ đắc lực của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Để thuthập thông tin về công việc, tổ chức có thể sử dụng nhiều biện pháp như: quan sát, tựquan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, phỏng vấn, bảng câu hỏi hoặc hội thảochuyên gia

Tiến trình phân tích công việc được thực hiện qua 4 bước: xác định các công việccần phân tích, lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp, tiến hành thuthập thông tin, sử dụng thông tin thu thập được vào mục đích của phân tích công việc.Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thểđược thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể đểthực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.

Khi thiết kế công việc cần phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc gồm: Nộidung công việc, Các trách nhiệm đối với tổ chức và Các điều kiện lao động Có thểthiết kế công việc theo cá nhân hoặc theo nhóm

b Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệncông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồnnhân lực, có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng lớnđến hiệu quả của tổ chức.Từ việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóanguồn nhân lực, phương pháp phân tích nhiệm vụ, khối lượng công việc được sử dụng

để dự đoán cầu nhân lực trong thời gian ngắn, các phương pháp: ước lượng trung bình,

dự đoán xu hướng, phân tích hồi quy tuyến tính, phương pháp chuyên gia được sửdụng để dự đoán cầu nhân lực dài hạn Dự đoán cung nhân lực được thực hiện trên cơ

sở phân tích nhân lực hiện có trong nội bộ tổ chức kết hợp với các dự đoán dân số, quy

mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội Cân đối cung cầu nhân lực được thực hiệnbằng các giải pháp thích ứng cho các trường hợp để khắc phục tình trạng thiếu hoặcthừa lao động

c Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác nhauđến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họnhững người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra Quá trình tuyển dụng nhân viên baogồm hai quá trình, đó là tuyển mộ và quá trình tuyển chọn

Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phái các tổ chức

để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tạimột vị trí nào đó trong tổ chức Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khách củaquản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau Một tổ chức có thể tuyển mộ

từ bên tong hoặc từ thị trường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau.Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước như sau: xây dựng chiến lược tuyển mộ với cácnội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xácđịnh nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trìnhtuyển mộ

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau,dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ Cơ

sở của tuyển mộ dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như: Bản

mô tả công việc, Bản yêu cầu đối với người yêu cầu công việc

Quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau: phỏng vấn sơ bộ, sàng lọc các ứngviên qua đơn xin việc, trắc nghiệm tuyển chọn, phỏng vấn tuyển chọn, khám sức khỏe

và đánh giá thể lực, phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, thẩm định các thông tin đãthu thập được, tham gia thử việc, ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đốivới người lao động khi bố trí họ vào việc làm mới, bố trí lao động thông qua thuyênchuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp

Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quátrình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác, các dạng của thôiviệc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất, khó khănnhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và

có hiệu quả tới mức có thể nhất

d Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, kiến thức của loàingười trong các lĩnh vực tích lũy với tốc độ nhanh Theo ước tính của các nhà khoahọc, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích lũy gấp đôi Và chính domôi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên việc đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường trở thành nhiệm vụ quan trọng của cácnhà quản trị nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và có thểthắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 loại hoạt động chính: Giáo dục – Đào tạo – Phát triển

Có hai nhóm phương pháp đào tạo và phát triển là đào tạo trong công việc và đàotạo ngoài công việc, trong các nhóm đó có nhiều phương pháp đào tạo cụ thể

Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xétcác vấn đề về mặt chiến lược để đưa một kế hoạch tổng thể vầ đào tạo và phát triển.Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo, phát triển nhân lực gồm 7 bước:

- Xác định nhu cầu đào tạo

- Xác định mục tiêu đào tạo

- Lựa chọn đối tượng đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

- Lựa chọn và đào tạo giáo viên

- Dự tính kinh phí đào tạo

- Đánh giá chương trình đào tạo

e Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọngthường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong các tổ chức nhằmhoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý đưa

ra các quyết định nhân sự đúng đắn Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3yếu tố là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thôngtin phản hồi Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

mà các tổ chức cần sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn Để xây dựng vàthực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc tổ chức cần làmtốt các công việc như sau: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh giá,xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn người đánh giá

Phỏng vấn đánh giá là một việc hết sức quan trọng trong đánh giá nhân viên, cầnđược thực hiện một cách trình tự và tránh những sai sót có thể xảy ra.

f Thù lao lao động

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hiện công việc của người laođộng, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Chính sách thù lao của tổchức phải tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức phải đồng thờiđáp ứng được các mục tiêu: hợp pháp, kích thích, thỏa đáng, công bằng, bảo đảm vàhiệu suất nhằm thu hút và giữ gìn những người lao động giỏi, nâng cao sự hài lòng củangười lao động khi thực hiện công việc Hơn nữa, khi xây dựng hệ thống thù lao laođộng cần lựa chọn các tiêu thức phù hợp với các điều kiện của tổ chức

Khi xây dựng hệ thống trả công tổ chức cần cân nhắc nhiều yếu tố để đưa rađược ba quyết định quan trọng là: quyết định về mức trả công, quyết định về cấu trúctiền và quyết định về tiền công cho cá nhân Đặc biệt, các tổ chức đều phải tuân thủcác quy định của pháp luật có liên quan đến tiền công, tiền lương Đánh giá công việcgiúp cho tổ chức có thể đưa ra được một cơ cấu tiền lương hợp lý Có 4 phương pháp

để đánh giá công việc là: xếp hạng công việc, phân loại, cho điểm và so sánh các yếu

tố trong đó phương pháp cho điểm thường được sử dụng nhiều hơn cả Một công ty cóthể xây dựng một cơ cấu tiền công chung cho cả tổ chức, hoặc cũng có thể cần phảixây dựng nhiều cơ cấu tiền công cho các nhóm công việc khác nhau Quản trị tiềncông, tiền lương bao gồm việc quản trị hệ thống trả công được xây dựng và các côngviệc khác có liên quan đến trả công cho người lao động như xếp hạng, tăng lương, điềuchỉnh tiền công, quản lý quỹ tiền công, tiền lương,…

Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương hay dưới dạng tiềncông Tiền công lại có thể được trả dưới dạng hai hình thức: tiền công theo thời gian

và tiền công theo sản phẩm Tiền công theo thời gian được tính toán dựa trên cơ sởmức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc,với điều kiện người lao động phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã đượcxây dựng trước Chế độ trả tiền công theo thời gian có thưởng khuyến khích người laođộng thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn Tiền công theo sản phẩm được tínhtoán dựa trên cơ sở số đơn vị sản phẩm được nghiệm thu và đơn giá trả công cho một

đơn vị sản phẩm Trả công theo sản phẩm thực chất là một dạng của khuyến khích tàichính, do đó các chế độ trả công theo sản phẩm có tác dụng tốt trong việc khuyếnkhích người lao động tăng năng suất lao động nhưng cũng có rất nhiều nhược điểm.Tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những công việc ổn định, có thể định mứcđược, không đòi hỏi trình độ lành nghề và chất lượng cao.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống chongười lao động

Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc lợinhưng người lao động phải trả những khoản nào đó

Các loại dịch vụ cho người lao động: Dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội, dịch vụgiải trí, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại

Mục tiêu của chương trình phúc lợi cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sáchquản lý nguồn nhân lực

Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi: Chương trình đó phải vừa có lợi chongười lao động vừa có lợi cho người quản lý Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến kết quả

là tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ, sự trung thành hơn của người lao động

và tinh thần của họ nâng cao hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức.Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con ngườitrong lao động Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản lý có phươnghướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: xácđịnh nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi

để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, kích thích lao động

có đại diện tham gia xây dựng, chấp hành, giám sát luật lệ lao động, tham gia xử lýtranh chấp lao động.

Nội dung của quan hệ lao động là toàn bộ các mối quan hệ qua lại giữa các bêntham gia quan hệ lao động Có hai cách phân chia nội dung của quan hệ lao động:Phân loại theo trình tự thời gian hình thành và kết thúc một quan hệ lao động.Phân loại theo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động

Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền lợi và lợi ích của các bên liênquan đến việc làm, thu nhập và các điều kiện lao động khác

Tùy thuộc vào các chủ thể tham gia quan hệ lao động có thể là tranh chấp laođộng cá nhân giữa người lao động với người sử dụng lao động và tranh chấp giữa tậpthể người lao động với người sử dụng lao động

Hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể là những văn bản pháp quy, là

cơ sở để thực hiện quan hệ lao động

Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng laođộng về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trongquan hệ lao động

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động vớingười sử dụng lao động về các điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ củahai bên trong quan hệ lao động

Có hai loại chiến lược thỏa thuận nhằm thương thảo để đạt được các yêu cầu đặt

ra và đi đến thống nhất để xây dựng thỏa ước lao động tập thể đó là chiến lược thỏathuận phân phối và chiến lược thỏa thuận phối hợp

+ Chiến lược thỏa thuận phân phối là chiến lược thỏa thuận tạo nên những tìnhtrạng xung đột trong đó hai bên đại diện đều tranh đấu quyết liệt để nhằm được phầnlợi ích lớn nhất trong các khoản phân chia

+ Chiến lược thỏa thuận phối hợp áp dụng khi hai bên đều nhất trí phối hợp giảiquyết các vấn đề trong thỏa ước Hai bên cùng nghiên cứu vấn đề và cùng cố gắng đạtđược giải pháp chung có lợi nhất cho cả hai phía

Bất bình của người lao động là sự không đồng ý, là sự phản đối của người laođộng đối với người sử dụng lao động về các mặt thời gian lao động, tiền lương, điềukiện lao động…

Nguồn gốc của bất bình có thể do: trong nội bộ tổ chức, bên ngoài tổ chức hoặcnội bộ người lao động.

Nguyên tắc giải quyết bất bình: ngăn chặn những điều không thỏa mãn từ khichúng mới nảy sinh, với nguyên tắc giải quyết bình đẳng, công khai, thỏa thuận trên cơ

sở tự nguyện

Người phụ trách, ban quản lý, quản trị viên nhân lực có trách nhiệm phát hiện vàgiải quyết những bất bình

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động

mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực xã hội

1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đàotạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáodục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bướcvào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động họctập nhằm giúp cho người cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chứcnăng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắmvững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹnăng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở nhữngđịnh hướng tương lai của tổ chức

1.2.2 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một phươngpháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng, mà các tổ chức cần cân nhắc để lựachọn cho phù hợp với các điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tàichính của mình Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhânlực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và có thể áp dụng ở nước ta

1.2.2.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

a Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc chohầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạobắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉdẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khithành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

b Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ởtrên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhânlành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tớikhi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghềhoàn chỉnh cho công nhân

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối vớingười học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

c Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giámsát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và côngviệc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn

Có ba cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm đượcchi phí đào tạo Thông qua đó có thể học tập được kinh nghiệm của người hướng dẫn.Đồng thời phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng vào lý thuyết mà tậptrung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người được đào tạo không đượctrang bị lý thuyết chắc chắn và người lao động có thể dễ bị ảnh hưởng bởi tư tưởngtiêu cực của người hướng dẫn

d Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp người quản lý từ côngviệc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ởnhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được quaquá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trongtương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong

tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyênmôn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ mộtnghề chuyên nghiệp

Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trangthiết bị riêng biệt đặc thù

Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thunhập trong khi học

Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thờitrong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian lao động)

Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trôngmong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc

Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng vớinhững đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước hành vi lao động của những ngườiđồng nghiệp.

Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:

Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

Các điều kiện để đào tạo trong công việc có hiệu quả:

Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêucầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khảnăng truyền thụ

Quá trình đào tạo (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kếhoạch

1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi sự thực hiện các công việc thực tế

a Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với các nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việcđào tạo bằng kèm cặp không đắp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Cácdoanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị danh riêngcho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết vàthực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụtrách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặccông nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệthống hơn

b Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học ở các trường dạy nghềhoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Trong phương pháp này,người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thựchành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

c Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở mộthội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đàotạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sựhướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinhnghiệm cần thiết

d Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà còn nhiều công ty ởnhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạođược viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướngdẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng màkhông cần có người dạy

e Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học khôngtrưc tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìntrung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băngtiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing) Cùng với sự phát triển củakhoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian này càng đa dạng

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bậc là người học có thể chủ động bố tríthời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm ở

xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia những khóa học, chương trình đào tạo cóchất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tínhchuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

f Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹthuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc

là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại, ngày nay nhằm giúp chongười học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

g Mô hình hóa hành vi

Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để môhình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

h Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác

mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm

xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tậpcách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

Phương pháp

Đối tượng áp dụng Cán bộ quản lí và

chuyên viên

Công nhân

I Đào tạo trong công việc

II Đào tạo ngoài công việc

4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ

1.2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được hiệu quả cao, mỗidoanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình một tiến trình đào tạo khoa học, phù hợpvới tình hình cụ thể của doanh nghiệp Doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực phải đầu tư một khoản nhất định, muốn đảm bảo chắcchắn khoản đầu tư đó đem lại hiệu quả có giá trị, phải thiết kế và tổ chức chu đáo chocác hoạt động đào tạo và phát triển có nhiều cách thức đào tạo khác nhau cho mỗidoanh nghiệp Hiện nay, một chương trình đào tạo và phát triển thường thông qua 7bước cơ bản và mỗi doanh nghiệp, tổ chức tùy thuộc vào mục đích sản xuất kinhdoanh của mình áp dụng cho phù hợp Cụ thể tiến trình đào tạo và phát tiển nguồnnhân lực được thể hiện thông qua mô hình sau:

Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để thực hiện tốt quá trình đào tạo thì việc đầu tiên mà các nhà quản lý cần thựchiện đó chính là phải xác định được nhu cầu đào tạo cho phù hợp để từ đó có thể đápứng được nhu cầu cần thiết của công việc và đây cũng là công việc đầu tiên nhưng cũngrất quan trọng vì phải xác định được nhu cầu đào tạo thì chúng ta mới có thể xác địnhđược mục tiêu đào tạo và là tiền đề để thực hiện các bước tiếp theo một cách tốt nhất.Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo

kỹ năng nào và bao nhiêu người để từ đó có kế hoạch đào tạo và thực hiện các bước tiếptheo một cách đơn giản hơn Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầulao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện cáccông việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

Các nhà quản lý phải dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiệncông việc để xác định nhu cầu đào tạo Tổ chức phải thường xuyên xem xét, đánh giáquá trình thực hiện công việc thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để tìm

Thiết lập quy trình đánh giá

Xác định nhu cầu đào tạoXác định mục tiêu đào tạoLựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn phương pháp đào

tạoLựa chọn giáo viên và đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

ra những yếu kém và những kỹ năng mà người lao động chưa có so với yêu cầu củacông việc để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những yếu kém đó Đây là cơ sở để xác địnhnhu cầu đào tạo.

Khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển thì tổ chức đặc biệt lànhững nhà quản lý nhân sự phải chú ý đến nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng họctập của cá nhân Người lao động luôn có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng caonăng lực và kỹ năng thực hiện tốt công việc Đồng thời họ cũng muốn được học tập đểhoàn thiện chính mình và tự tin hơn trong cuộc sống đồng thời giúp họ có thể thăngtiến trong công việc

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo lao động như sau:

Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần có – Nhu cầu hiện có – Nhu cầu thay thế

Trong đó:

Nhu cầu đào tạo là số lượng người cần được đào tạo

Nhu cầu cần có là tổng số lao động mà doanh nghiệp cần có để thực hiện đượccác công việc của doanh nghiệp một cách có hiệu quả

Nhu cầu hiện có là tổng số lao động mà doanh nghiệp đang có và những ngườinày có khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc hiện tại

Nhu cầu thay thế là toàn bộ những người cần phải thay thế trong thời gian tới Nhucầu này bao gồm: những người đến tuổi về hưu, những người luân chuyển công việc…Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có rất nhiềuphương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn như phỏng vấn

cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn,…Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay.Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện côngviệc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, khả năng, thời gian,…)

Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin

về nhu cầu đào tạo Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khảnăng nghề nghiệp, nguyện vọng đào tạo,… được chuẩn bị sẵn trong bảng câu hỏi.bảng câu hỏi được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung về cá nhân,bảng câu hỏi cũng cho phép nhân viên đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản

thân qua nhiều tiêu chí khác nhau.

Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện côngviệc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện côngviệc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc,…) Căn cứ vào bảng phân tích côngviệc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, công ty

sẽ xác định số lượng, loại lao động và loại hiến thức kỹ năng cần đào tạo

Các doanh nghiệp phải chú ý quan tâm đến việc xác định nhu cầu đào tạo vàphát triển cho người lao động quản lý: Lực lượng lao động quản lý có vai trò rất quantrọng trong doanh nghiệp, họ có tác động gián tiếp đến công việc nhưng lại có ảnhhưởng rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp vì vậy việc đào tạo những ngườilao động quản lý để họ có đủ khả năng lãnh đạo doanh nghiệp và giúp doanh nghiệpngày càng phát triển trên thị trường cần phải tiến hành thường xuyên, có quy mô rõràng và được ưu tiên hơn

Việc xác định được nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý là rất khó khăn và phứctạp vì công việc của quản lý có tính chiến lược lâu dài và bao quát trong một lĩnh vựcnào đó Để xác định nhu cầu đào tạo cho lao động quản lý thì cần có biện pháp đánhgiá thực hiện công việc của họ, và dựa vào khả năng thực hiện công việc của họ so vớikết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Tức là xác định các kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu thành viên

- Thời gian đào tạo

Trước khi tổ chức chương trình đào tạo thì doanh nghiệp cần phải xác định cácmục tiêu đào tạo và các mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ cho việc thực hiện, đánh giáchương trình đào tạo sau khi hoàn thành chương trình đào tạo này

1.2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo dựa trên nhu cầu

và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đố với người lao động vàkhả năng nghề nghiệp của từng người

Đối tượng đào tạo là những người lao động trong doanh nghiệp có nhu cầu đào

tạo, kể cả nhu cầu của doanh nghiệp và nhu cầu của cá nhân người lao động Chúng tacần xác định đúng đối tượng đào tạo, đào tạo đúng người đúng việc, đúng với khảnăng của người lao động Vì vậy, việc lựa chọn đối tượng đào tạo đúng sẽ có ảnhhưởng đến kết quả đào tạo sau này, nếu chúng ta xác định sai đối tượng đào tạo khôngnhững hao phí tiền của mà còn không tạo được động lực làm việc cho người lao động.

1.2.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấynhững kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu

Để có một kết quả đào tạo tốt thì doanh nghiệp cần xây dựng một chương trìnhđào tạo có hệ thống và quy mô

Trên thực tế hiện nay kiến thức rất đa dạng và phong phú, có nhiều lĩnh vực cầnđào tạo Do vậy, để có được chương trình đào tạo hiệu quả cao thì doanh nghiệp cầnlựa chọn một chương trình đào tạo phù hợp nhất, tùy thuộc vào hoạt động sản xuấtkinh doanh và thế mạnh của doanh nghiệp

1.2.3.5 Lựa chọn giáo viên và đào tạo

Trong suốt quá trình đào tạo giáo viên là người không thể thiếu, việc lựa chọngiáo viên cũng rất quan trọng Phải lựa chọn giáo viên có trình độ chuyên môn cao vànhững người có kinh nghiệm lâu năm, đồng thời cũng tiết kiệm được nhiều chi phínhất cho tổ chức Mỗi tổ chức có thể lựa chọn giáo viên theo các cách sau:

Lựa chọn giáo viên ngay từ bên trong doanh nghiệp: Việc lựa chọn này có ưu

điểm là tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp và dễ dàng quản lý, nhưng ngược lại là khảnăng truyền đạt kiến thức không cao

Lựa chọn giáo viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Với giáo viên bên ngoài doanh

nghiệp sẽ có ưu điểm là khả năng truyền đạt cao tạo điều kiện cho các học viên tiếp thukiến thức chuyên môn nhanh chóng, nhưng với cách này rất khó quản lý và chi phí cao

Vì vậy, tổ chức nên kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệmlâu năm trong tổ chức, việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với những kiếnthức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn doanh nghiệp Các giáo viên cần phải đượctập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết

định chất lượng đào tạo học viên Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệpmột đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo đượcthành công.

1.2.3.6 Dự tính chi phí đào tạo

Trong mỗi doanh nghiệp việc tính toán các khoản chi phí sao cho phù hợp vớikhả năng tài chính của mình là rất quan trọng Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọncác phương pháp đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học và việc giảng dạy:

Chi phí trực tiếp bao gồm: tiền lương cho người được đào tạo, thù lao cho giáo

viên, chi phí giáo trình, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm, khấu hao máy móc, chiphí sinh hoạt phát sinh,…

Chi phí gián tiếp chính là những tổn thất vô hình cho doanh nghiệp do nguồn tài

nguyên và thời gian dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng cho các hoạt động kháchay chính là chi phí cơ hội của việc tiến hành đào tạo

Khi các loại chi phí này vượt quá kinh phí cho phép thì cán bộ phụ trách đào tạophải có các điều chỉnh cho phù hợp như giảm số lượng người được đào tạo, thay đổcán bộ đào tạo

1.2.3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đành giá việc thực hiện chương trìnhđào tạo xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay không Từ đó tìm ra mặt mạnh mặtyếu để tăng cường khắc phục cho đợt sau Việc thực hiện chương trình đào tạo đượcđánh giá qua ba gốc độ :

+ Đánh giá xem mục tiêu của đào tạo đã đạt đến đâu, so sánh trước và sau khiđào tạo

+ Đánh giá xem mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo để từ đó rút ra bài họclàm cơ sở cho đợt đào tạo sau

+ Đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo và phát triển so sánh lợi ích

đã được và chi phí bỏ ra

Để thực hiện việc đánh giá, thường lấy thông tin từ kết quả học tập từ thăm dò ýkiến của người học và người dạy, sau đó so sánh kết quả thực hiện cử người đi họctrước và sau quá trình đào tạo bằng cách thăm dò ý kiến của người quản lý trực tiếp

bộ phận có người đi đào tạo.

Trong thực tế, các bước được thực hiện song song với nhau Đây là vai trò quantrọng của phòng quản lý nhân lực, cùng với sự ủng hộ cử các phòng ban khác

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp hiệnnay chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố Mỗi yếu tố có mức độ ảnh hưởng rất khácnhau dù nhiều hay ít, theo chiều hướng thuận lợi hay khó khăn vì thế doanh nghiệpxây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì phải xét đến mức độtác động của các yếu tố đó Bao gồm:

Chất lượng giáo dục và đào tạo

Thị trường lao động

Môi trường sản xuất kinh doanh

Quan điểm, chính sách phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu, định hướng phát triển của doanh nghiệp

Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

Nguồn lực của tổ chức

Yếu tố văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp

1.2.5 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể trợ giúp tổ chức thành công theonhiều cách khác nhau Đào tạo và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thichiến lược bằng cách cung cấp cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để thực hiệncông việc hướng đến mục tiêu chiến lược Để có thể đứng vững và phát triển trong môitrường cạnh tranh cao và phức tạp doanh nghiệp cần phải đào tạo, thúc đẩy văn hóahọc tập liên tục và khuyến khích các nhà quản trị tái định hướng doanh nghiệp

Những thay đổi gần đây về môi trường kinh doanh đã làm cho chức năng pháttriển nguồn nhân lực trở nên quan trọng hơn trong việc hỗ trợ tổ chức duy trì được vịthế cạnh tranh và chuẩn bị cho tương lai Sự cải tiến công nghệ đòi hỏi đào tạo để nhânviên có các kỹ năng xử lý sự cố và giải quyết các vấn đề hơn là những gì mà lúc trước

họ đã làm Áp lực của cạnh tranh toàn cầu cũng làm thay đổi cách thức mà tổ chức

hoạt động và các kỹ năng mà nhân viên cần Khi chiến lược thay đổi, nhân viên phảiđược trang bị những kỹ năng đáp ứng nhu cầu mới.

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồnnhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngườilao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũngnhư nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

1.2.6 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm;

Đối với doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động

mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhờ có hoạt động đào tạo và phát triển màdoanh nghiệp dễ dàng tiếp cận hơn những tiến bộ khoa học và công nghệ hiện đại, qua

đó sẽ giúp cho doanh nghiệp năng động hơn, tạo được lợi thế cạnh tranh, dễ dàng ứngphó kịp thời với sự thay đổi của thị trường Hơn nữa đã giúp cho doanh nghiệp duy trìđược nguồn lực và chất lượng nhân lực ngày càng cao hơn

Đối với người lao động: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò

vô cùng quan trọng với người lao động, sau khi được đào tạo người lao động sẽ có đủtrình độ và khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc Với sự bùng nổ của khoa học, kỹthuật hiện đại càng làm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở nên quantrọng hơn vì chỉ khi người lao động được đào tạo và phát triển ngành nghề thì mới cóthể sử dụng tốt những trang thiết bị hiện đại và tạo ra được tính chuyên nghiệp tronglao động, cũng như sự thích nghi của người lao động với công việc hiện tại, tương lai

và nâng cao chất lượng công việc Nhu cầu học tập và phát triển của người lao động sẽđược thỏa mãn thông qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làm cho sựgắn bó của người lao động và tổ chức thêm bền chặt, đồng thời tạo cho người lao động

có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy năng lực,tính sáng tạo của người lao động một cách tối ưu

Đối với xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một

đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp đểchống lại thất nghệp Để có một xã hội phát triển và phồn thịnh thì hoạt động được chú

trọng, quan tâm hàng đầu phải là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Chương II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HOÀNG TIẾN

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến

Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HOÀNG TIẾN Địa chỉ: 594-đường 2/9, phường Hòa Cường Nam, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng.

Số điện thoại: 05113.659348.

Mã số thuế: 0400396638.

Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng.

Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến đã được thành lập và chính thức

đi vào hoạt động vào tháng 07 năm 2001, đặt trụ sở chính tại 594-đường 2/9-phườngHòa Cường Nam, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng Xuất phát từ nhu cầu càngnhiều, đa dạng của thị trường, đặc biệt trong bối cảnh thành phố Đà Nẵng và các tỉnhmiền Trung đang có bước phát triển mạnh mẽ trên lĩnh vực cơ sở hạ tầng, các nhà đầu

tư đã mạnh dạn góp vốn thành lập nên Công ty Theo Giấy phép kinh doanh ngày 08tháng 08 năm 2001 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Đà Nẵng

Khi mới thành lập, Công ty đã gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là về nguồn nhânlực, thiếu về số lượng, yếu về chất lượng như kinh nghiệm, trình độ còn hạn chế, đồngthời do mới hoạt động nên chưa được nhiều người biết đến, lượng khách hàng ít Việctìm kiếm những nguồn cung cấp vật liệu giá rẻ và có thể cho nợ gặp khó khăn, việcthuê nhân công trực tiếp là rất khó do đơn vị chưa tạo được danh tiếng trong khu vực.Tuy nhiên với sự nổ lực của toàn thể Công ty, tình hình khó khăn đã được cải thiệndần, Công ty được nhiều khách hàng lựa chọn cũng như có nhiều nguồn cung cấpnguyên vật liệu giá rẻ, đồng thời vấn đề nhân công được giải quyết nhanh, kịp thời chothi công công trình Số lượng công trình Công ty thi công ngày càng nhiều, lực lượnglao động của đơn vị được cải thiện

Qua những năm xây dựng công ty đã không ngừng phát triển và lớn mạnh về mọi

mặt cả năng lực hoạt động và đầu tư mua sắm máy móc thiết bị hiện đại hơn.

Về trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật, toàn bộ nhà xưởng và nơi làm việc đềuđược xây dựng mới Đội ngũ cán bộ quản lý công ty đều có kinh nghiệm và khôngngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu về xây dựng, thi công nhiều dự ánlớn, công ty đang ngày càng có uy tín trên thị trường, đóng góp một phần không nhỏvào ngân sách nhà nước, tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao điều kiệnsống và làm việc của công nhân viên chức toàn công ty

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty

Xây dựng các công trình: hạ tầng kỹ thuật đô thị, giao thông thủy lợi, đê đập,công trình cấp thoát nước,…

Xây dựng nhà các loại

Tư vấn giám sát thi công xây dựng công trình giao thông

Bán các vật liệu xây dựng

San ủi mặt bằng, nạo vét song, cảng biển và phun hút san lấp mặt bằng

Dịch vụ vận tải hàng hóa đường bộ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Ghi chú : Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban trong Công ty

Trong kinh doanh bộ máy quản lý Công ty đóng vai trò hết sức quan trọng nếu

bộ máy tổ chức gọn nhẹ, làm việc có hiệu quả, linh hoạt và thích ứng nhanh trướcnhững biến động của thị trường sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Bộ máy quản lý nằm trong mối quan hệ mật thiết với quá trình sản xuất kinh doanh, cótác động tích cực và tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh phát triển, góp phần hoànthiện và nâng cao trình độ chuyên môn hóa Trong công ty đứng đầu là Hội đồng quảntrị, tham mưu cho Hội đồng quản trị có Giám đốc và Ban kiểm soát, tham mưu choGiám đốc có hai Phó giám đốc và tham gia vào việc vận hành cổ máy của công ty cóbốn phòng ban và ban chỉ huy công trường với các chức năng cụ thể:

Hội đồng quản trị: Quyết định mọi vấn đề liên quan đến vấn đề xác định và

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

PHÒNG

KỸ THUẬT

PHÒNG THIẾT BỊ

BCH CÔNG TRƯỜNG

thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của công ty Hội đồng quản trị của công tychịu mọi trách nhiệm pháp luật về mọi hoạt động của công ty.

Ban kiểm soát:

Do hội đồng quản trị thành lập làm việc theo chế độ chuyên trách hoặc kiêmnhiệm, thực hiện nhiệm vụ do hội đồng quản trị giao, báo cáo chịu trách nhiệm trướchội đồng quản trị, kiểm tra giám sát tính hợp lí trung thực trong ghi sổ sách kế toán,báo cáo tài chính và việc chấp hành điều lệ của công ty

Giám đốc :

Chịu trách nhiệm điều hành chung công tác sản xuất kinh doanh, chịu tráchnhiệm về hiệu quả kinh doanh của toàn công ty

Phó giám đốc kinh doanh:

Là người tham mưu cho giám đốc về mặt kinh doanh, phụ trách và chịu tráchnhiệm trước giám đốc về công tác kinh doanh

Phó giám đốc kỹ thuật:

Là người tham mưu cho giám đốc về mặt kỹ thuật, đồng thời phụ trách và chịutrách nhiệm về mặt kỹ thuật trước Giám đốc

Phòng hành chính:

Chuyên sâu công tác tài chính như lập các thủ tục giấy tờ cần thiết, gửi công văn

đi và nhận công văn đến, thực hiện công tác bảo hộ lao động, bảo hộ nội bộ, các quan

hệ đối nội đối ngoại

Thu thập thông tin về kinh tế, cải cách đổi mới, căn cứ vào các định mức để lập

dự toán bản vẽ kỹ thuật cho các công trình dự án

Phòng thiết bị

Tham mưu cho lãnh đạo và giám đốc công ty về công tác quản lý vật tư máymóc thuyết bị, đề xuất các phương án trong công tác đầu tư, mua sắm (hoặc thuê),quản lý sửa chửa khai thác thiết bị máy móc phục vụ cho kinh doanh hiệu quả Quản

lý hồ sơ, theo dõi, điều động, việc xuất nhập thiết bị, xe máy, vật tư thi công côngtrình Hướng dẩn các đơn vị, các chỉ huy công trường về quy chế quản lý, bảo dưỡng,sữa chữa khai thác các thiết bị, máy móc phục vụ thi công Thống kê, quyết toán vật tưthi công các công trình khi hoàn thành bàn giao

Ban chỉ huy công trường

Thi công trình theo quyết định giao nhiệm vụ của công ty, chịu trách nhiệm trướclãnh đạo và giám đốc công ty về tiến độ thi công, chất lượng công trình, công tác antoàn lao động Quản lý tổ chức lực lượng công nhân tham gia thi công đạt hiệu quảcao Quản lý đủ hồ sơ sản phẩm đầu ra khi công trình hoàn thành bàn giao, thực hiệnđúng theo quy trình quản lý chất lượng được hướng dẫn, đảm bảo được rằng côngtrình thi công có đầy đủ thủ tục để hoàn thành quyết toán và thanh lý hợp đồng

2.1.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty

Bảng 1: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM 2011-2013

ĐVT: Triệu đồng

A TÁI SẢN Giá trị TT(%) Giá trị TT(%) Giá trị TT(%)

2012/2011 2013/2012 Mức độ

tăng giảm TT(%)

Mức độ tăng giảm TT(%)

0 10,000,000,000 20,000,000,000 30,000,000,000 40,000,000,000 50,000,000,000 60,000,000,000 70,000,000,000 80,000,000,000 90,000,000,000

NĂM 2011

NĂM 2012

NĂM 2013

TÀI SẢN NGẮN HẠN TÀI SẢN DÀI HẠN TỔNG TÀI SẢN

Biểu đồ 1: CƠ CẤU TÀI SẢN

Nhận xét: Thông qua bảng cân đối kế toán về tình hình hoạt động kinh doanh

của Công ty chúng ta có một số nhận xét như sau:

Tài sản: Đối với tài sản năm 2012 so với 2011 tốc độ phát triển tăng mạnh

22,93% tức là tăng 16.530 triệu đồng nhưng năm 2013 so với 2012 thì tốc độ pháttriển tăng nhưng không đáng kể 1,39% tương đương với 1.223 triệu đồng Tốc độ tăngcủa tổng tài sản ảnh hưởng bởi các yếu tố sau:

Tài sản ngắn hạn:

Đối với tài sản ngắn hạn thì chiếm tỷ trọng lớn 89,07% năm 2011, năm 2012 tỷtrọng tăng chiếm 90,16%, qua năm 2013 thì tỷ trọng chiếm 87% Năm 2012 so với

2011 tốc độ phát triển là 24,45% tức tăng 15.694 triệu đồng, năm 2013 so với 2012 tốc

độ phát triển giảm là 2,18% tương đương với giảm 1.738 triệu đồng Việc tăng, giảmtài sản ngắn hạn chủ yếu là do sự thay đổi của các tài sản sau:

Tồn kho chiếm tỷ trọng khá lớn trong tài sản ngắn hạn, năm 2011 chiếm tỷ trọng

là 33,52%, năm 2012 thì tỷ trọng tồn kho đã tăng nhẹ lên 33,69%, qua năm 2013 giảmxuống chỉ còn 30,9% Tốc độ phát triển của 2012 so với 2011 là 23,55%, tương đươngvới 5.691 triệu đồng Nhưng 2013 so với 2012 thì tốc độ phát triển giảm 7,02% tươngđương với giảm 2.095 triệu đồng Chứng tỏ Công ty đã thực hiện tốt công tác quản trịhàng tồn kho, số lượng hàng tồn kho của những năm trước để lại lớn, nhưng Công ty

đã giải tỏa được Vì vậy Công ty cần phát huy để giải quyết lượng hàng tồn kho trongcác năm tiếp theo để góp phần làm tăng khả năng chuyển hóa thành tiền

Các khoản phải thu cũng chiếm tỷ trọng khá lớn trong tài sản ngắn hạn Qua sốliệu phân tích trong bảng thì khoản phải thu có sự biến động không đều qua các năm.Năm 2010 chiếm tỷ trọng 50,88%, năm 2012 chiếm 54,08%, năm 2013 chiếm 45%.Tốc độ phát triển năm 2012 so với 2011 là 30,67%, tương đương với 11.250 triệu đồngnhưng tốc độ phát triển năm 2013 so với 2012 giảm 15,65% tương với giảm 7.498triệu đồng, qua năm 2013 so với 2012 thì giá trị các khỏan phải thu ngắn hạn của Công

ty có xu hướng giảm Như vậy năm 2013 so với năm 2012 Công ty đã thực hiện khátốt công tác quản trị các khoản phải thu góp phần làm cho khoản phải thu của nămgiảm Nguyên nhân là do Công ty đã mở rộng được chính sách tín dụng cho kháchhàng góp phần làm tăng lượng tiền mặt trong tổng tài sản, chứng tỏ Công ty đã có sựcân nhắc tính toán kỹ lưỡng

Tiền: Năm 2012 so với 2011 thì tốc độ phát triển giảm 58,58% tương đương vớigiảm 1.607 triệu đồng Năm 2013 so với 2012 tốc độ phát triển tăng 323,85% tươngđương với tăng 3.679 triệu đồng, so với năm 2012 thì năm2011 tốc độ phát triển củatiền có sự giảm vượt bậc điều này chứng tỏ Công ty đã sử dụng khá triệt để đượclượng tiền mặt Vì vậy công ty cần phát huy hơn nữa công tác quản trị tiền mặt nhằmđem lại doanh thu và lợi nhuận cao nhất

Tài sản lưu động khác: Tốc độ phát triển của năm 2012 so với 2011 tăng 58,10%tương đương với 360 triệu đồng nhưng năm 2013 so với năm 2012 thì tốc độ phát triểntăng vượt bậc lên 425,69% tương đương 4.176 triệu đồng Như vậy công ty chú trọnghơn trong việc đầu tư vào tài sản lưu động khác

Như vậy trong tài sản ngắn hạn qua 3 năm ta thấy hàng tồn kho, các khoản đầu

tư tài chính ngắn hạn và các khoản phải thu ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao nhất làmtăng giá trị tài sản ngắn hạn của doanh nghiệp Doanh nghiệp đã thực hiện khá tốt côngtác quản trị tài sản ngắn hạn, doanh nghiệp cần phát huy hơn nữa để góp phần làm tănghơn nữa giá trị tài sản ngắn hạn trong những năm tới

Tài sản dài hạn: Năm 2011 chiếm tỷ trọng 10,93%, năm 2012 chiếm 9,84%, năm

2013 chiếm 13% Năm 2012 so với 2011 tốc độ phát triển là 10,6% tương đương với

836 triệu đồng, năm 2013 so với 2012 tốc độ phát triển tăng mạnh 33,97% tương đươngvới tăng 2.961 triệu đồng Chứng tỏ công ty đang chú trọng trong việc tập trung đầu tư

vào tài sản dài hạn làm cho khả năng chuyển hóa thành tiền của tài sản giảm đi.Vì vậycần có những giải pháp tích cực hơn nữa để làm tốt công tác quản trị tài sản dài hạn.Tài sản cố định ròng: Chiếm tỷ trọng rất cao trong tài sản dài hạn Năm 2011chiếm tỷ trọng 6,80%, sang năm 2012 thì chiếm 6,58%, năm 2013 chiếm 8,75% Nhưvậy trước hết công ty nên hợp lý hoá và phân bổ lại cơ cấu tài sản phù hợp với tình hìnhkinh doanh hiện tại, phát huy hiệu quả công suất tài sản cố định mà công ty đã đầu tư.

0 10,000,000,000 20,000,000,000 30,000,000,000 40,000,000,000 50,000,000,000 60,000,000,000 70,000,000,000 80,000,000,000 90,000,000,000

NĂM 2011

NĂM 2012

NĂM 2013

NỢ PHẢI TRẢ

NV CHỦ SỞ HỮU TỔNG NGUỒN VỐN

Biểu đồ 2: CƠ CẤU NGUỒN VỐN Nhận xét:

Nguồn vốn: Qua bảng cơ cấu nguồn vốn ta nhận thấy tổng số nguồn vốn của

Công ty năm 2011 là 72.080 triệu đồng nhưng đến năm 2012 tăng lên 88.610 triệuđồng và năm 2013 thì nguồn vốn của công ty tiếp tục tăng lên nếu như năm 2012nguồn vốn của công ty là 88.610 triệu đồng thì năm 2013 nguồn vốn của công ty tănglên đạt tới 89.833 triệu đồng Nguồn vốn của Công ty tăng lên như vậy là do tăngkhoản nợ ngắn hạn, nợ ngắn hạn vào năm 2012 và 2013 tăng nhanh

Nợ ngắn hạn tăng nhanh là do đầu năm 2013 Công ty đi vay ngắn hạn so với năm

2012 là 7.546 triệu đồng tương ứng tăng 360,89%, nguyên nhân tăng là do năm 2013công ty đang gấp rút hoàn thành kế hoạch xây lắp các công trình lớn và sản xuất cáccấu kiện bê tông ….thiếu vốn nên công ty phải đi vay ngân hàng để mua nguyên vậtliệu và chi phí khác Không những vậy, nợ phải trả của công ty cũng có sự thay đổiqua các năm, khoản nợ phải trả của công ty năm 2011 là 50.212 triệu đồng sang đếnnăm 2012 tăng lên đạt 51.599 triệuđồng cho đến năm 2013 thì các khoản phải trả này

đã giảm xuống còn 41.027 triệu đồng