hoàn thiện tổ chức quản lý vận tải tại công ty cổ phần vận tải bộ tân cảng đến năm 2015

Khát quát trên có thể hiện ở các khía cạnh sau: Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện cho được nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội, sản xuất kinh doanh, dịch vụ… ; Về số

MỤC LỤC

Đề mục Trang

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 Tổng quan … 3

1.1 Đặt vấn đề 3

1.2 Các công trình nghiên cứu liên quan 4

1.3 Phạm vi nghiên cứu ……… ……… 5

1.4 Tóm lược nội dung luận văn ……… ……… 5

CHƯƠNG 2 Các phương pháp điều khiển hệ thống có trễ ……… 7

2.1 Giới thiệu ……… ……… 7

2.2 Cơ sở lý thuyết ……… ……… 7

2.2.1 Phương pháp Smith Predictor ……… ………7

2.2.2 Internal Model Control (IMC) ……… ……… 9

2.2.3 Kết hợp Smith Predictor và IMC ……… ……….10

2.2.4 Smith Predictor sư dụng bộ PID ……… 10

2.3 Tóm tắt ……… ……….14

CHƯƠNG 3 Xây dựng bộ điều khiển cho hệ thống quạt gió tấm phẳng … 15

3.1 Mô hình hóa hệ thống quạt gió tấm phẳng ……… ………….15

3.1.1 Mô tả cấu tạo phần cứng ……… …………15

3.1.2 Mô hình toán học ……… ……… 16

3.2 Xây dựng bộ điều khiển ứng dụng trong mô hình quạt gió tấm phẳng … 18

3.2.1 Phương pháp điều khiển ……… …… 18

3.2.1.1 Điều khiển hồi tiếp PID ……… … 19

3.2.1.2 Phương pháp điều khiển Smith Predictor ……… ………….22

3.2.2.2 Nhận xét ……… ……….23

CHƯƠNG 4: Ngôn ngữ lập trình phần cứng ……… … 24

4.1 Giới thiệu ngôn ngữ mô tả phần cứng Verilog ( Verilog HDL) …… … 24

4.1.1 Xử lí thiết kế trong FPGA Compiler II / FPGA Express …… … ….25

4.1.2 Sử dụng FBGA Compiler II / FBGA Express để biên dịch Verilog HD 25

4.1.3 Phương pháp thiết kế ……… ……… ……….26

4.2 Các kiểu mô tả chương trình ……….… ……… …… 26

4.3 Mô tả cấu trúc chương trình .……… ………….27

4.3.1 Modules ……… … ……….27

4.3.2 Macromodules ……… … ………28

4.3.3 Định nghĩa Port ……… ………28

4.3.4 Module Statements and Constructs ……… ……… ……29

4.3.5 Module Istantiations ……… ……… 33

4.4 Biểu thức ……… ….………33

4.4.1 Constant-value expression ……… ……….… 34

4.4.2 Operators ……… ……… …….34

4.4.3 Operands ……… ……… ………35

4.4.4 Expression bit-widths ……… ……….…… 35

4.5 Mô tả hàm chức năng ……….……36

4.5.1 Squential Constructs ……… ……….…36

4.5.2 Function declarations 37

4.5.3 Function Statements ……… ……… 38

4.5.4 Task Statements ……… ………45

4.5.5 Always block ……… ………45

CHƯƠNG 5 Thực hiện ……… ……… ………48

5.1 Thiết kế mô hình cơ khí ……….…………48

5.2 Thiết kế mạch điện ……….………48

5.2.1 Thiết kế card điều khiển và thu thập dữ liệu trên chip MaxII … …48

5.2.1.1 Chuẩn giao tiếp EPP ……… ……….48

5.2.1.2 Lập trình phần cứng bằng phần mền Quartus II ………… … … 51

5.2.2 Nguyên lý mạch cầu H điều khiển động cơ DC (Phụ lục) …… … 54

5.3 Thiết kế chương trình điều khiển trên Matlab ……… ………… 55

5.3.1 Chương trình điều khiển PID ……… ………55

5.3.2 Chương trình điều khiển Smith Predictor ………… ……….55

5.3.3 Giới thiệu phần mềm MATLAB Real-time Window Target … ….…58

CHƯƠNG 6 Kết quả và hướng phát triển ………… ……… … 64

6.1 Các kết quả đã đạt được ……… ……… …… 64

6.1.1 Điều khiển PID ……… ………….………64

6.1.2 Điều khiển theo phương pháp Smith Predictor ………… …….……67

6.1.3 So sánh và đánh giá giữa giải thuật pid và giải thuật SmithPredictor … 68 6.2 Hạn chế của đề tài ……… …………70

6.3 Hướng phát triển ……… ………….71

Tài liệu tham khảo ……… 72

Phụ lục ……… ……….75

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng là công ty con của Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn, hoạt động theo mô hình công ty mẹ, công ty con Là nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển đường bộ cho trụ cột thứ hai của Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn, dịch vụ Logistics

Đối với dịch vụ vận tải cũng như các loại hình dịch vụ khác, việc khôngngừng hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất là yếu tố quan trọng hàng đầu đểđơn vị kinh doanh hiệu quả, phát triển nhanh, mạnh, và bền vững Tính cấpthiết của đề tài được thể hiện rõ ở các điểm sau:

Thời gian qua chúng ta đã chứng kiến Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn

có bước phát triển nhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong sản xuất - kinh doanh.Đặc biệt, Tổng Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào mảng dịch vụ mới đầy tiềmnăng đó là dịch vụ Logistics Tuy nhiên mảng dịch vụ này đang đứng trướcnhững thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giành giật thịtrường với các nhà dịch vụ Logistics có tiềm lực, dày dạn kinh nghiệm trên thếgiới và trong khu vực

Là mắt xích quan trọng trong chuỗi luân chuyển hàng hoá, hoạt độnghiệu quả của dịch vụ vận tải đường bộ được xác định là một trong những yếu tốthen chốt mang đến thành công cho dịch vụ Logistics của Tổng Công ty TânCảng Sài Gòn

Được Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn giao nhiệm vụ chuyên trách mảngvận chuyển đường bộ cho dịch vụ Logistics, Công ty cổ phần Vận Tải Bộ TânCảng nhận được nhiều thuận lợi do có được chủ trương đúng đắn, sự quan tâmchỉ đạo sâu sát, sự ủng hộ của của lãnh đạo các cơ quan, ban ngành trong vàngoài Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn; tận dụng được thương hiệu mạnh củaTổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn Tuy nhiên, đây là loại hình dịch vụ với nhiềuthách thức do tiềm ẩn rất nhiều rủi ro từ nguy cơ mất an toàn giao thông, an

toàn hàng hoá, hạ tầng giao thông quốc gia còn nhiều hạn chế, địa bàn hoạtđộng rộng khắp cả nước, số lượng phương tiện lớn, sử dụng nhiều lao động

Để đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh, mạnh, nhưng phải đảm bảo bềnvững đang đặt Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng trước nguy cơ bị mất tầmkiểm soát

Do đó, việc hoàn thiện tổ chức quản lý vận tải tại Công ty cổ phần VậnTải Bộ Tân Cảng đến năm 2015 phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đềcấp thiết cần phải được nghiên cứu để sớm thực thi

2 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đã có nhiều đề tài về những giải pháp hoàn thiện tổ chức quản trị, sảnxuất kinh doanh một cách chung nhất trong các đơn vị kinh tế Song chưa có đềtài nào nghiên cứu sâu cho riêng lĩnh vực hoàn thiện tổ chức vận tải đường bộ ởmột doanh nghiệp Việt Nam mà đặc biệt là cho Tổng Công ty Tân Cảng SàiGòn

Bản thân tác giả đang công tác tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảngthuộc Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn nên có điều kiện tiếp cận và thực hiệncác công tác liên quan đến việc tổ chức quản lý vận tải của đơn vị Do vậy, tác

giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện tổ chức quản lý vận tải tại Công ty cổ phần

Vận Tải Bộ Tân Cảng đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp nhằm góp

phần thiết thực cho việc hoạch định công tác quản trị kinh doanh ở đơn vị côngtác

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:

- Tập hợp cơ sở lý luận về quản trị kinh doanh

- Đánh giá thực trạng về tình hình quản trị nguồn nhân lực và khoa họccông nghệ, trang thiết bị phục vụ sản xuất tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ TânCảng

- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện tổ chức quản lý vậntải tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng

4 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Công tác tổ chức quản lý vận tải tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ TânCảng

5 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Khảo sát phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và công tácquản trị chiến lược của Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng năm 2013 vàxây dựng các chiến lược quản trị cho giai đoạn 2014 đến 2015

6 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Phương pháp duy vật biện chứng; tổng hợp; phương pháp thống kê;phương pháp phân tích; phương pháp quy nạp …

7 Cấu trúc của đề tài

Chương 1 Cơ sở lý luận về tổ chức quản lý sản xuất và giới thiệu tổngquan về Cty CP Vận Tải Bộ Tân Cảng

Chương 2 Đánh giá thực trạng tổ chức quản lý vận tải tại Công ty CPVận Tải Bộ Tân Cảng

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện tổ chức quản lý vận tải tại Công ty CPVận Tải Bộ Tân Cảng

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP VẬN TẢI BỘ TÂN CẢNG 1.1 Cơ sở lý luận về tổ chức quản lý sản xuất của doanh nghiệp.

1.1.1 Khái niệm quản lý, quản lý sản xuất

Quản lý là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đốitượng quản lý, để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt đượccác mục tiêu đề ra của tổ chức Quản lý là làm việc với người khác và thôngqua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trườngluôn biến động

Quản lý là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của các doanh nghiệp.Ngày nay, các yếu tố: quy mô sản xuất hiện đại, khoa học và công nghệ pháttriển với tốc độ cao, sự quá độ phát triển kinh tế từ chỗ chủ yếu theo chiều rộngsang phát triển theo chiều sâu, trình độ xã hội và các quan hệ xã hội ngày càngcao…làm cho vai trò của quản lý ngày càng nâng cao, đồng thời đòi hỏi trình

độ quản lý cũng phải phát triển ngang tầm

Quản lý sản xuất là quản lý quá trình biến các yếu tố đầu vào như:nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, đất đai, lao động, vốn và quản lý thành hànghoá và dịch vụ mong muốn

Trong doanh nghiệp việc quản lý thực hiện ở nhiều lĩnh vực khác nhaunhư: quản lý nhân sự, quản lý sản xuất, quản lý tài chính …

1.1.2.Các mục tiêu của quản lý sản xuất

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phảisản xuất ra hàng hoá và dịch vụ có chất lượng tốt nhất, với thời gian nhanhnhất, và giá cả thấp nhất Vì vậy, công tác quản lý sản xuất trong doanh nghiệpngày càng trở lên quan trọng

+ Bảo đảm số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra phải phù hợp với những tiêu chuẩn đượcđặt ra, với nhu cầu của khách hàng Chất lượng có thể được đánh giá bằngnhững tiêu chuẩn đặt ra từ bên ngoài doanh nghiệp, và bằng chính những tiêu

chuẩn do doanh nghiệp đặt ra Chất lượng có thể dùng để đánh giá so với sảnphẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.

+ Bảo đảm đúng thời gian

Sản xuất phải bảo đảm cung cấp đúng thời gian mà khách hàng yêu cầuhoặc giao nộp sản phẩm đúng tiến độ hợp đồng đã ký kết

+ Chi phí sản xuất thấp nhất

Các nhà quản lý sản xuất phải tìm các biện pháp giảm chi phí sản xuất đểgiảm giá bán giành được thị trường, hoặc để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

+ Bảo đảm tính linh hoạt trong tổ chức

Sự linh hoạt trong tổ chức có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năngphản ứng nhanh đối với mọi biến đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh vàcạnh tranh trên thị trường Sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tácđộng của môi trường:

(1) Các luật lệ, chính sách và qui định của nhà nước, của các ngành vàcủa các địa phương thường xuyên có những thay đổi phải điều chỉnh

(2) Nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng thay đổi, khi người ta có thu nhập ngàycàng cao thì càng đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ doanh nghiệp phải có chất lượngcao hơn, mẫu mã đa dạng hơn Nhu cầu thay đổi tác động tới cả số lượng, chấtlượng, chủng loại và thời gian sản xuất của doanh nghiệp

(3) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật làm xuất hiện nhiều sản phẩmmới và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của xã hội

(4) Các yếu tố khác tác động tới sản xuất của doanh nghiệp như thời tiết,khí hậu, cạnh tranh……

Tất cả các yếu tố trên tác động tới doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệpphải thường xuyên theo dõi để đổi mới và cải tiến, hoàn thiện quản lý sản xuất

Để đảm bảo tính linh hoạt được thực hiện tốt, các doanh nghiệp cần đào tạo độingũ cán bộ quản lý và cũng cần có những dự trữ về vật tư, tiền vốn, diện tíchsản xuất …

1.1.3 Tám nguyên tắc quản lý cơ bản

 Nguyên tắc 1

Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từ chức năng

mà thiết lập bộ máy phù hợp ; và từ bộ máy mà bố trí con người đáp ứng yêucầu Đây là trình tự logíc của tổ chức không được làm ngược lại hoặc tuỳ tiện

Để thực hiên mục tiêu đã đề ra( kinh doanh một lĩnh vực sản xuất thươngmại hoặc dịch vụ nào đó) cần xác định các chức năng nhiệm vụ cơ bản lâu dàicủa bộ máy quản lý doanh nghiệp suất phát từ bốn chức năng của quản lý:hoạch định , tổ chức, điều kiển – phối hợp và kiểm tra Mỗi bộ phận của bộ máyquản lý lại có chức năng cụ thể được thực hiện phần việc được phân công, phâncấp quản lý Chức năng xác định không rõ hoặc không nhận thức rõ sẽ không

có căn cứ để tổ chức thực hiện đạt tới mục tiêu Chức năng trùng chéo sẽ làmcho bộ máy cồng kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc

Bộ máy được thiết lập để thực hiện chức năng; có chức năng thì phải có

bộ máy và bộ máy phải đáp ứng chức năng Không thể lập ra bộ máy một cáchtuỳ tiện với những lý do không liên quan đến chức năng( chẳng hạn để có chỗcho số người dư thừa hay sao chép mô hình tổ chức khác…)

Bộ máy hoạt động được là nhờ con người với chức năng và phẩm chấtđáp ứng yêu cầu Yếu tố con người bao gồm cơ cấu đội ngũ( các loại cán bộ,nhân viên) số lượng (cần thiết để đảm bảo các phần việc) và tiêu chuẩn ( trình

độ, năng lực, phẩm chất) Không thể vì con người mà sinh ra bộ máy khôngthực sự cần thiết Việc phân công, xác định chức trách cá nhân rõ ràng là cơ sở

để có bộ máy hợp lý( gọn nhẹ, có chât lượng) Sự bố trí, phân công tuỳ tiện sẽdẫn đến” vừa thừa vừa thiếu người” nhiệm vụ không hoàn thành tốt trách nhiệmthiếu rõ ràng; hơn nũa còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ phức tạpgây lủng củng lỏng lẻo kỷ cương

Chức năng, nhiệm vụ

Công ty là một đơn vị sản xuất kinh doanh Hoạt động chính của công

ty là sản xuất các mặt hàng công nghiệp và gia dụng bằng nhựa cung cấp bán

thành phẩm cho các công ty khác và bán các mặt hàng gia dụng tới người tiêudùng.

 Nguyên tắc 2

Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần được phân chia thành các phầnviệc rõ ràng và phân công hợp lý, dành mạch cho mỗi bộ phận môi cá nhân chiutrách nhiệm thực hiện

Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho người thực hiện có thể hoànthành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện Nó cũng phảitạo được và duy trì mối liên kết, phối hợp để cùng thực hiện chức năng chungcủa tổ chức

Tính hợp lý của sự phân chia nhiệm vụ và phân công được kiểm nghiệmqua các câu hỏi

- Những phần việc đó đã đủ để thực hiện chức năng chung chưa?

- Nội dung nhiệm vụ của từng bộ phận, từng người đã rõ ràng chưa?Người được phân công đã hiểu đúng chưa?

- Có những phần việc nào được phân công trùng nhau không ?Nhiệm vụ nào chưa được phân công?

- Khối lược việc được phân công có vừa sức thực hiện không? Phầnviệc nào quá nặng hoặc quá nhẹ?

- Cách phân chia phân công đó có giúp cho người điều hành (phụtrách chung) nắm được toàn bộ hoạt động không?

Trong tổ chức quản lý của doanh nghiệp có sự phân công theo chiềungang( chuyên môn hoá) và sự phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc) Sự phâncông theo chiều ngang quan trọng nhất là tách biệt quyền sở hữu với quyền sửdụng, thể hiện qua vai trò của chủ doanh nghiệp hoặc hội đồng quản trị và vaitrò của giám đốc điều hành Ở nước ta, đây là vấn đề còn chưa được làm đủ rõ (đối với doanh nghiệp nhà nước).Các bộ phận công đoạn sản xuất – dịch vụ vàcác phòng ban chức năng là kết quả của sự phân công theo chiều ngang trongdoanh nghiệp , hoạt động theo phương thức phối hợp cùng phục tùng

Phân cấp theo chiều dọc được thực hiện qua hệ thống cấp bấc quản lý từtrên xuống dưới; thông thưòng gồm ba cấp cơ bản: câp cao(toàn doanhnghiệp ), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xưởng , bộ phận dịch

vụ chi nhánh) và cấp trực tiếp thực hiện ( tổ , đội) Ứng với các cấp quản lý làcác chức danh phụ trách: giám đốc (cùng các phòng, ban); quản đốc ( cùng các

bộ môn giúp việc tác nghiệp); tổ trưởng hoặc đội trưởng…Hệ thống dọc đượcđiều hành qua hệ điều kiển – phục tùng với thứ tự “bậc thang” ( tác động theotừng nấc)

 Nguyên tắc 3

Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyên hạn phải tương xứng

Chức năng (lâu dài) hoặc nhiệm vụ (từng việc) giao cho bộ phận hoặc cánhân nào phải gắn với trách nhiệm mà bộ phận hoặc cá nhân đó phải đảm bảohoàn thành Cần xác định và hiểu rõ: chịu trách nhiệm về mặt nào và đến đâu,

ai là người chịu trách nhiêm và trước ai? Chỉ khi nhân rõ trách nhiệm, mỗingười mới tận tâm tận lực, dám nghĩ dám làm và chịu trách nhiệm về kết quảthực hiện Và do đó, chỉ giao nhiệm vụ khi xét thấy người thực hiện có khảnăng đảm đương

Có bốn loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể trách nhiệm cá nhân, tráchnhiệm liên đới và trách nhiệm cuối cùng Trách nhiệm tập thể thực hiện trong

cơ chế quyết định tập thể ( vd chế độ làm việc cua hội đông quản trị), trong đómọi thành viên tham gia quyết định phải cùng chịu trách nhiệm, kể cả thiểu sốbất đồng Trong chế độ thủ trưởng (hệ thống điều hành) phải xác định tráchnhiệm cá nhân của người phụ trách cũng như người đựoc phân công Đối vớinhững bộ phân , những người có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức

là môt phần trách nhiệm gián tiếp Trách nhiệm cuối cùng là sự chia sẻ tráchnhiệm chung đối với kết quả thực hiện cuối cùng theo mục tiêu cuả cả doanhnghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần và ý thức làm chủ hơn là chịu tráchnhiệm cụ thể Trách nhiệm cụ thể có nghĩa là phải chịu sử lý về hành chínhhoặc về pháp lý; có trường hợp phải bồi thương thiệt hại đã gây ra

Quyền hạn là một phần quyên lực được giao để thực thi nhiệm vụ vớitrách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành Giao quyền hạn có nghĩa là sự phânđịnh quyền lực tương xứng với trách nhiệm phải vừa đủ (không thiếu khôngthừa) và phải rõ ràng.

Giao quyền hạn không đủ sẽ không quy trách nhiệm,hậu quả là cấptrên phải tự gánh trách nhiệm lẽ ra phải san sẻ; tao ra sự tập trung quá mức, hanchế tính chủ động sáng tạo của cấp dưới dễ sinh tệ nạn quan liêu và lỏng lẻo kỷcương

Giao quá nhiều quyền hạn (thả nổi quyên lực) là tình huống xấu nhất,tạo ra tình trạnh không kiểm soát được hành động của cấp dưới; hậu quả có thểtheo hai hướng: hoặc là không hoàn thành được nhiệm vụ, không quy đượctrách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), hoặc là tuỳ tiện lạm dụngquyền lực, “lấn sân” và can thiệp vượt cấp Một nhà nghiên cứu về quản lý đãnhấn mạnh: “lãnh đạo chính là biết phân định quyền lực”

Người quản lý cần tự đặt ra các câu hỏi kiểm nghiệm:

- Đã giao cho cấp dưới đủ quyền hạn cần thiết chưa, còn thiếuquyền hạn gì để họ có thể hoàn thành được trách nhiệm ? Có quyền hạn nàogiao quá mức không?

- Cấp dưới đã biết sử dụng đúng các quyền hạn được giao chưa,những điềm nào quy định chưa đủ rõ?

- Khi thấy cấp dưới vượt quá quyền hạn, có kiên quyết sử lý ngănchặn và khắc phục hậu quả không?

- Bản thân có cho phép mình vượt quá quyền hạn được giao không ? Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệmvới nội dung và giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn chomỗi cấp mỗi chức danh quản lý Đó là cơ sở duy trì kỉ cương và để làm tốtcông tác cán bộ tạo ra sức mạnh của tổ chức

 Nguyên tắc 4

Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác

lề lối làm việc

- Quan hệ về chức năng là một yếu tố trọng yếu trong cơ chế vận hành( phần mềm) của tổ chức, thể hiện trạng thái động của tổ chức Xác lập và sử lýđúng sẽ đảm bảo quá trình vận hành đồng bộ, hài hoà của guồng máy hoạtđộng; không chông chéo, vướng mắc, mâu thuẫn nhau Cần nắm vững nhữngđặc điểm của tổ chức để vận dụng phù hợp, trên cơ sở một số đặc điểm chungsau:

- Trước hết,cần nhận thức được bộ phận do mình phụ trách thuộc tuyếnnào (ngang hay dọc) trong mối quan hệ sử lý Từ đó thấy được cụ thể đối tácquan hệ (liên quan đến bộ phận khác như thế nào); những hình thức thực hiệnmối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp)

- Cần phân biệt các mối qua hệ lâu dài, thường xuyên và mốiquan hệ đột xuất, tạm thời để sử lý đúng Với các quan hệ lâu dài phải duy trìliên tục ( thường có định kỳ), tránh đứt quãng lâu Với các quan hệ đột xuất, cần

xử lý kịp thời và dứt điểm

- Chế độ công tác và lề lối làm việc là các quy định nhằm điều trỉnhhành vi của các đối tượng tham gia mối quan hệ chức năng, được xây dựngthành lề nếp và thói quen; thể hiện sự ràng buộc của tổ chức Chế độ công tácmang tính ổn định tương đối và tính thể chế; đó là các chế độ sinh hoạt tập thể (hội nghị, hội ý hội báo), chế độ thông tin ( báo cáo, truyền đạt, thông báo, thỉnhthị) chế độ kiểm tra, đôn đốc, ( thường xuyên, định kỳ), chế độ trách nhiệm( đánh giá, sử lý trách nhiệm), chế độ khen thưởng, kỷ luật, v.v…Lề lối làmviệc cần được không ngừng sửa đổi, cải tiến để phù hợp với điều kiện mới

- Cơ sở của việc sử lý các mối quan hệ chức năng chính là chứcnăng của từng bộ phận, từng chức danh với đường ranh giới đúng và rõ, songkhông biệt lập Trên thực tế, các “vùng trách nhiệm” thường có sự “giao thoa”

“chống lấn”, thể tính mềm dẻo của tổ chức Có những tình huống đặc biệt buộcphải vượt ranh giới trong chừng mực nào đó, thậm chí can thiệp vượt cấp; song

không được lạm dụng và ngay sau khi can thiệp phải có sự giải thích để đối tácthông cảm, tránh nảy sinh thắc mắc, ghi kỵ, phá vỡ nề nếp quan hệ bình thường.Nếu quá câu nệ, cứng nhắc, có thể làm hỏng việc và làm nảy sinh tệ nạn quanliêu.

 Nguyên tắc 5

Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kìp thời, trung thực và

có độ tin cậy cao

Sự quản lý điều hành thông suốt và có hiệu lực thường xuyên đòi hỏi sựtrao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang về môi trường hoạt động; vềtình hình, chủ trương, biện pháp và về kinh nhiệm Những thông tin đó giúp choviệc đánh giá đúng tình hình thực tế đề ra đúng đắn, sát hợp nhất Đây là hệthống thần kinh của cơ thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với các tínhiệu chính xác

Người phụ trách ở mỗi cấp, mỗi bộ phận cần tự đặt ra và tìm cách giảiđáp các câu hỏi:

- Nhưng thông tin gì cần được biết để quản lý, điều hành tốt?

- Cấp dưới có phản ánh, báo cáo thường xuyên, kịp thời không?

- Các thông tin nhận được có chính xác, trung thực, đáng tin cậykhông? Cần thẩm tra lại thông tin gì?

- Qua các thông tin đã nhận được, cần phân tích để rút ra nhữn kếtluận thiết thực gì cho việc quản lý, điều hành?

- Bản thân mình đã báo cáo tình hình đơn vị lên cấp trên một cáchkịp thời, đầy đủ và đúng thực chất chưa?

- Các bộ phận cùng cấp có thường xuyên chủ động trao đổi ý kiến

và kinh nhiệm cho nhau không?

- Cần chấn chỉnh, củng cố khâu nào trong hệ thống thông tin đểđảm bảo thông suốt và có hiệu quả

 Nguyên tắc 6

Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ; qua

đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nhiệm

Theo H.Fayol, kiểm tra là khâu cuối cùng và then chốt của quá trình tổchức thực hiện các quyết định quản lý, nhằm kiểm chứng xem moi việc diễn ra

có đúng kế hoạch đã định và theo các nguyên tắc đề ra hay không Qua đó, pháthiện những sai sót, chậm trễ để kịp thời sửa chữa, giải quyết hậu quả và ngănngừa hậu quả lớn hơn Qua kiểm tra, cũng xác định rõ được trách nhiệm củatừng cấp, từng người để đôn đốc, uốn nắn hoặc bố trí lại cán bộ, điều chỉnh cácmối quan hệ, cải tiến lề lối làm việc; thậm chí cả tổ chức bộ máy

Trên nguyên tắc, người ra quyết định chính là người có trách nhiệm vàthẩm quyền kiểm tra Có thể tự mình kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy đểkiểm tra Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề, phân tích sự việc,cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời phản hồi về trung tâm chỉ đạo

để đánh giá, kết luận và sử lý

Trên nguyên tắc, người ra quyết định chính là người có trách nhiệm vàthẩm quyền kiểm tra Có thể tự mình trực tiếp kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộmáy để kiểm tra Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề Phân tích

sự việc, cung cấp thông tin đấy đủ, chính xác kịp thời phản hồi về trung tâmchỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý

Người điều hành cần biết; cần kiểm tra cái gì, ở đâu khi nào, trong tâmkiểm tra ở đâu, phạm vi và mức độ kiểm tra đến đâu là phù hợp Buông lỏngkiểm tra hoặc lạm dụng kiểm tra đều có tác hại Kiểm tra chung chung, dàn đều

và hình thức không những vô bổ và còn vô hình dung túng, khuyến khich saiphạm, gây mất hiệu lực của tổ chức Kiểm tra thái quá dồn dập, tràn lan thườnggây không khí căng thẳng thường thiếu tin tưởng lẫn nhau, hạn chế tính chủđộng sáng tạo của cấp dưới; hơn nữa còn có thể gây sáo trộn, đình trệ hoạt độngcủa bộ máy Cần bình thườn hoá hoạt động kiểm tra kiểm tra thường xuyên; khikiểm tra đột suất có trọng điểm cần tiến hành gọn và nhất thiết phải có kết luận

rõ ràng, sử lý dứt điểm và rút kinh nhiệm

Về phía các người bị kiểm tra, phải ý thức được sự cần thiết của sự kiểmtra, sẵn sàng cung cấp các thông tin trung thực tạo điều kiện cho việc kiểm trađược thuận lợi thẳn thắn công nhận các kết luận hoặc chứng minh có đầy đủ cơ

sở về những điềm chưa nhất trí

Trong hệ thống điều hành không có sự kiểm tra của cấp dưới đối với cấptrên Hoạt động thanh tra nhân dân có tính chất khác thể hiện quyền làm chủ tậpthể của người lao động được tiến hành có tổ chức, có lãnh đạo, nhằm vào một

Sự liên kết trong tổ chức được thực hiện qua hai loại quan hệ: quan hệchính thức dựa trên sự phân định chức năng và được bảo đảm bằng thể chế( luật pháp, quy định hành chín và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính thứcdựa trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vi lợi ích chung, không đòi hỏithủ tục pháp lý hoặc hành chính Quan hệ chính thức được gọi là quan hệ chứcnăng, quan hệ không chính thức là sự hợp tác giữa các cá nhân trong tập thể

Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát, và cũng có sự ràngbuộc nhất định, qua chế độ làm việc và lề lối làm việc; nhiều khi có tổ chức với

cơ cấu không chính thức (do thủ trưởng lập ra và tạo điều kiện hoạt động, dotập thể lao động tự tổ chức với vai trò của công đoàn) Các hội đồng tư vấn từnglĩnh vực các tiểu ban liên tịch, các nhóm chuyên gia là những hình thức hợp tácthường được sử dụng; tuy nhiên cần đi vào thực chất thiết thực trong hoạt động.Người quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau khi nêu vấn đề đích đáng và gợi ý cụthể để thảo luận đúng yêu cầu, có chất lượng

 Nguyên tắc 8

Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhân viên, tạo điềukiện cho mọi người phát huy cao khả năng và không ngừng phát triển về nănglực và phẩm chất

Con người với tư cách một loại tài nguyên quý giá là tế bào của tổ chức

là nhân tố chủ yếu cấu thành tổ chức Sức mạnh của tổ chức trước hết phụ thuộcnăng lực phẩm chất của từng cá nhân; song sức mạnh đó được nhân lên gấp bộikhi được liên kết gắn bó trong tổ chức Tổ chức quy định vị trí và chức tráchcủa từng người quy định phương hướng và mục tiêu hành động của con người,làm nảy nở và phát triển những tố chất của con người

Khi đã hình thành bộ máy cần phải tuyển chọn con người đáp ứng yêucầu theo tiêu chuẩn nhất định về trình độ năng lực và phẩm chất để bố trí vàocác chức danh theo sự phân chia nhiệm vụ Trong khi sử dụng phải qua côngviệc và thử thách đào luyện phát huy khả năng và sở trường của từng ngườitheo phương châm “dụng nhân như dụng mộc” Phải có chiến lược và kế hoạcphát triển nguồn tài nguyên nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài của tổchức Phải có chính sách, chế độ đãi ngộ thoả đáng để bù đắp sức lao động tạođộng lực mạnh mẽ, đề cao trách nhiệm và bảo vệ người lao động trong khuônkhổ pháp luật Những việc làm đó là nội dung của quản lý nhân sự, một bộphận trọng yếu trong chức năng quản lý nói chung và chức năng tổ chức nóiriêng

Những yêu cầu đặt ra với cơ cấu tổ chức

Để quản lý điều hành tốt mọi hoạt động trong doanh nghiệp cần có một

bộ máy gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và ngang; cónhững chức năng quyền hạn và trách nhiệm xác định

Cơ cấu của một tổ chức quản lý là kết quả tổng thành của sự bố trí các bộphận gắn bó với nhau một cách hợp lý tạo thành một hệ thống; và khi các bộphận hoạt động thì cả bộ máy vận hành ăn khớp nhịp nhàng theo sự điều kiểnthống nhất của một trung tâm, tạo ra hiệu lực quản lý chung

Cơ cấu tổ chức, phải hợp lý mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực,giúp cho việc ra các quyết định đúng đắn và tổ chức thực hiện có hiệu quả cácquyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động.

Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức thể hiện qua các yêu cầu sau:

Tính tối ưu: số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ phù hợpvới các chức năng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh Nhiềucấp quá sẽ gấy sự cách biệt kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãngphí Quá ít cấp sẽ kiến việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót.Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ trùng chéo chức năng, gây vướngmắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo vàtăng biên chế gián tiếp kiến chi phí quản lý lớn Ngược lại, quá ít khâu sẽ khôngquán xuyến được các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chứcnăng

Tính tối ưu thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: bảo đảm quán xuyết hết khốilượng công việc và có thể quản lý , kiểm tra được

Một số nhà nghiên cứu về tổ chức quản lý cho rằng không lên vượt quácon số 6 – 7 đầu mối trực thuộc mỗi cấp Tuy nhiên, trên thực tế, ở khá nhiềuđầu mối trực thuộc quản đốc phân xưởng Tóm lại, khó có thể quy định mộtđịnh mức đầu mối cho mọi trường hợp Phải tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụngcho phù hợp trên tinh thần “vừa đủ”

Tính linh hoạt: hoạt động kinh doanh cũng như nhiều loại hoạt động kháckhông phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến Nó phụ thuộccác diễn biến của thị trườn luôn thay đổi cùng các yếu tố chính trị, xã hội phứctạp đòi hỏi tính năng động cao trong quản lý Mỗi doanh nghiệp luôn đứngtrước những cơ may cần kịp thời lắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thờiứng phó

Mặc dầu đã được cân nhắc kỹ lưỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khungđược coi là tối ưu, cơ cấu tổ chức quản lý phải có tính uyển chuyển nhất định

phải có khả năng điều chỉnh thích ứng trước mọi tình huống có thể xảy ra, trừtrường hợp bất khả kháng phải tổ chức lại hoàn toàn.

Tính ổn định tương đối: yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linhhoạt, song không thể xem nhẹ bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảmcho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thương Sự thay đổi tuỳtiện và diễn ra nhiều lần “tách ra nhập vào” sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nềnếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong bộ máylàm giảm hiệu lực

kỷ cương của bộ máy Mỗi lần thay đổi cơ cấu của tổ chức là một lần sáo trộn,không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn

Tính ổn định tương đối của cơ cấu tổ chức quản các trước hết được thểhiện trong mô hình tổ chức phù hợp với chức năng chính của doanh nghiệp (cónhiều khả năn thực hiện lâu dài) Tiếp đó là sự thận trong khi quyết định điềuchỉnh ( cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ điều kiện thực tế và điều kiệnthực sự chín muồi Sau cùng là khi tiến hành điều chỉnh phải có sự chuẩn bị chuđáo mọi mặt và triển khai nhanh gọn, dứt điểm (tranh kéo dài thời kì chuyểntiếp) Yêu cầu này liên quan nhiều tới việc bố trí nhân sự, đặc biệt là cán bộ chủchốt Thời điểm tiến hành điều chỉnh cũng là yếu tố quan trong để ảnh đến hoạtđộng kinh doanh; thường tránh thời kỳ công việc dồn dập (ví dụ: công ty dulịch cần tránh mùa du lịch, doanh nghiệp chế biến nông sản cần tránh mùa vụthu hoạch

Độ tin cậy cao: sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt đông trongdoanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời cơcấu tổ chức quản lý phải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó

Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mỗi bộ phận đêu hiểu rõ và làm đúngchức năng của minh (không sót, không trùng nhau) sử dụng đúng quyền hạn và

có khả năng chịu trách nhiệm Muốn vậy cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định

rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc –ngang để không gây vướng mắc trồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo được mối liênkết gắn bó của cả tổ chức với cơ cấu như thế, con người buộc phải làm đầy đủ

trách nhiệm được giao (không chỉ trông vào ý thức), kiến cấp trên yên tâm, cấpdưới cũng tin tưởng vào sự điều hành của cấp trên.

Tính kinh tế: có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi nó” Chi phí quản lýcao sẽ độn giá thành lên sẽ kiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút Tính kinh tế của

cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy ( theo nguyên tắc

“vừa đủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc chất lượng cán bộ

mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức) Tính kinh tế cũng có nghĩa là tínhhiệu quả của bộ máy thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu

về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu

1.1.4 Nội dung quản lý sản xuất

Quản lý sản xuất ngày càng có vai trò quan trọng, vì trong nền kinh tế thịtrường luôn có sự thay đổi về điều kiện và khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp Cơ chế thị trường có mặt tích cực như thúc đẩy, khuyến khích sản xuấthàng hoá dịch vụ phát triển mạnh mẽ, đồng thời cũng nảy sinh nhiều mặt tiêucực phân hoá những người sản xuất hàng hoá, gây khủng hoảng khiến cácdoanh nghiệp gặp phải những khó khăn, rủi ro, bất trắc cao Vì vậy, mỗi doanhnghiệp phải tự tìm cho mình một phương thức quản lý phù hợp với đặc điểmsản xuất kinh doanh của riêng mình và đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất

Quản lý sản xuất trong doanh nghiệp có nhiều nội dung khác nhau,xong có một số nội dung chủ yếu sau:

+ Xây dựng chiến lược sản xuất cho doanh nghiệp: Thực hiện nhiệm vụxác định thị trường mục tiêu, lựa chọn chủng loại mặt hàng sản xuất

+ Dự báo thị trường: là phương pháp khoa học dựa vào sự phân tích toàndiện quá khứ và hiện tại đưa ra tiên đoán cho tương lai với những giá trị nào đó

Có thể xây dựng các phương pháp và mô hình dự báo phục vụ sản xuất kinhdoanh nghiệp

+ Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm

+ Xây dựng kết cấu sản xuất, xác định năng lực sản xuất và cân đối nănglực sản xuất: xây dựng kết cấu sản xuất, xác định năng lực sản xuất toàn doanh

nghiệp và năng lực sản xuất của từng bộ phận theo thời gian và tiến hành cânđối năng lực sản xuất, có các biện pháp khắc phục các khâu yếu của quá trìnhsản xuất.

+ Lập kế hoạch sản xuất: Là tiến hành lập kế hoạch nguyên liệu,nhiên liệu, phụ tùng thiết bị; kế hoạch lao động; kế hoạch tài chính…hàng năm,hàng quý, hàng tháng, và cụ thể hàng tuần, hàng ngày cho toàn doanh nghiệp,

và cho từng bộ phận trong doanh nghiệp để đảm bảo sản xuất liên tục và ổnđịnh

+ Tổ chức công tác sửa chữa thiết bị, tổ chức cung ứng vật tư, nănglượng cho sản xuất và quản lý dữ trữ: lập kế hoạch cung cấp vật tư, tổ chứccung cấp, quản lý dữ trữ vật tư và quản lý hệ thống sửa chữa thiết bị, máy móc

và các tài sản cố định khác…

+ Quản lý chất lượng sản phẩm: Công tác quản lý chất lượng nhằm nângcao tỷ lệ sản phẩm thu hồi, tỷ lệ chính phẩm Mặt khác, nhằm để đảm bảo sảnphẩm sản xuất ra không bị hỏng hóc hay không đảm bảo chất lượng, hoặc tránhlẫn sản phẩm kém chất lượng vào lô sản phẩm đạt chất lượng tốt…Do vậy,doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá, giám sát chất lượngbán thành phẩm trên các công đoạn sản xuất, và thành phẩm cuối cùng Ápdụng các mô hình quản lý chất lượng, quản lý chất lượng toàn diện…

+ Tổ chức hệ thống thông tin phục vụ cho quản lý sản xuất: Doanhnghiệp tổ chức theo dõi, ghi chép thường xuyên tình hình thực hiện nhiệm vụsản xuất, để phân tích, đánh giá nhằm tìm ra những khâu mất cân đối, bất hợp lý

kinh tế, nhà khoa học đề cập đến ở từng góc độ khác nhau, và ngày nay càngquan tâm nghiên cứu sâu sắc, xác định đó là những nhân tố cơ bản quyết địnhtrong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội nói chung, kế hoạch kinh doanh,phát triển sản xuất của các doanh nghiệp, công ty nói riêng và trong sự tồn,vong của một quốc gia, dân tộc.

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

* Nguồn nhân lực

Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụn0 những năm 60 của thế kỷ XX

ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hànhtrên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sựphát triển Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên

90 của thế kỷ XX đến nay

Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động

Do vậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những

ng ười trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còngọi là lực lượng lao động

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người củamột quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khảnăng huy động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bêncạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Chính vì vậy, nguồn nhân lựcđược nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô,tốc độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ

Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực,thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động

Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất,quyết định chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực

* Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là hệ thống biện pháp cụ thể làm tăng lên sốlượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt mục tiêu, yêu cầu pháttriển kinh tế - xã hội, khoa học - công nghệ đặt ra của một quốc gia, hoặc doanh

nghiệp hay Công ty.

Khát quát trên có thể hiện ở các khía cạnh sau:

Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện cho được nhiệm vụ

phát triển kinh tế - xã hội, sản xuất kinh doanh, dịch vụ… ;

Về số lượng, phát triển nguồn nhân lực phải bảo đảm được các chỉ tiêu quy

mô, tốc độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ ; theocác ngành nghề trong doanh nghiệp, công ty;

Về chất lượng, phát triển nguồn nhân lực phải bảo đảm được về trí lực, thể

lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động có khả năng đáp ứng tốt mục tiêu,yêu cầu đặt ra;

Về hệ thống biện pháp, phát triển nguồn nhân lực cần có chính sách, kế

hoạch và chương trình đào tạo nguồn nhân lực đồng bộ

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nângcao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổchức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trongcác tổ chức, công tác đào tạo phát triển nhân lực cần phải được thực hiện mộtcách có tổ chức và có kế hoạch

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạtđộng học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định

để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Trước hết Đào tạo phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ nhữnghoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấpcho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vàingày hoặc thậm chí tới vài năm, tùy vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sựthay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là

nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về nộidung, đào tạo phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục,đào tạo và phát triển.

Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt

động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơnchức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người laođộng nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nângcao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động cóhiệu quả hơn

Giáo dục, được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người

bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn

trong tương lai

Phát triển, là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ

sở những định hướng tương lai của tổ chức

Vai trò công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng nhiệm vụ, làm tốt các công việc hiện tại Những cố gắng cho sự phát triển kinh tế một phần là do sự nâng cao chất lượng tiềm năng của con người, làm cho con người lao động với năng suất cao hơn Đào tạo phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân cho hiện tại hay cho sự lựa chọn trong tương lai Đây là nội dung không thể thiếu đối với mọi tổ chức có sử dụnglao động

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực có vai trò to lớn, điều kiện tiên quyếtnhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hệu quả của tổchức, giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghềnghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác

hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với cáccông việc trong tương lai.

Thỏa mãn nhu cầu thực tiễn của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triểncủa doanh nghiệp

Nội dung đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Nội dung đào tạo là những kiến thức, kĩ năng, kỹ xảo, những phương pháp

và chuẩn mực cần trang bị cho đối tượng đào tạo

Nội dung đào tạo được xem là những văn kiện cơ bản có tính chất pháp

lý và trở thành phương tiện để mọi lực lượng tham gia đào tạo tiến hành cáchoạt động truyền thụ và lĩnh hội tri thức; là sự cụ thể hoá của mục tiêu, nhiệm vụđào tạo thông qua các chương trình đào tạo mà nội dung được chi tiết hoá mộtcách rõ ràng, cụ thể cho từng nghề nghiệp, chuyên môn, nhiệm vụ cho nên luônkhông ngừng phát triển và ngày càng hiện đại

Trong đào tạo của doanh nghiệp, nội dung chương trình được phân làmnhiều nhóm khác nhau tuỳ theo đối tượng cụ thể như sau:

Nội dung phát triển kỹ năng là giúp người học phải đạt được các kỹ năng

cần thiết để thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt được các kỹ năngmới khi công việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ

Nội dung an toàn là trang bị kiến thức để ngăn chặn và giảm bớt các tai

nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi của luật pháp Nội dung này được đượcđào tạo lập lại một cách thường xuyên

Nội dung đào tạo nghề là để tránh việc kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp

bị lạc hậu, nhằm phổ biến các kiến thức mới hoặc các kiến thức thuộc các lĩnhvực liên quan đến nghề mang tính đặc thù như luật, kế toán, …

Nội dung đào tạo người giám sát và quảnlý là trang bị cho người giám

sát và quản lý biết cách ra quyết định hình chính, các làm việc với con người,giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực

Nội dung đào tạo các thông tư, quy định: Mục đích nội dung này là phổ

biến, quán triệt, thông tin, định hướng cho người lao động, giúp người lao đônghiểu, nắm được cấu trúc tổ chức, pháp luật nhà nước

Dù nội dung chương trình đào tạo nào cũng phải đáp ứng được các yêucầu sau:

- Sau khi được đào tạo, đối tượng đào tạo nhanh chóng nắm bắt đượckiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao;

- Đối tượng đào tạo với trình độ của mình sẽ tham gia vào hoạt động sảnxuất - kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu có thể bù đắp đượcnhững chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng lên

Tóm lại, nội dung đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp là

hệ thống kiến thức, kỹ xảo, kỹ năng, hệ thống chuẩn mực cần thiết cho cán bộ,nhân viên lĩnh hội, củng cố, phát triển, ứng dụng vào các hoạt động để thựchiện thắng lợi các mục tiêu chiến lược sản xuất- kinh doanh, dịch vụ của doanhnghiệp đề ra

Các loại hình đào tạo

Có nhiều loại hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mỗi loại hình cóđặc điểm riêng mà các doanh nghiệp cần phải cân nhắc để lựa chọn cho phùhợp với điều kiện công việc, đặc điểm về nguồn lao động và nguồn tài chínhcủa mình Cụ thể:

 Căn cứ vào thời gian đào tạo có đào tạo dài hạn, đào tạo ngắn hạn

Đào tạo dài hạn là hình thức đào tạo công ty gửi cán bộ, nhân viên học

tập toàn bộ thời gian tại cơ sở đào tạo theo quy chế đào tạo hệ chính quy nhà

nước quy định, loại hình này người học sẽ được trang bị đầy đủ cả kiến thức lýthuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên loại hình tốn nhiều thời gian và chi phíđào tạo.

Đào tạo ngắn hạn là hình thức đào tạo tập trung để hoàn thành chương

chình đào tạo trong một khoảng thời gian ngắn nhằm đáp ứng kịp thời cho nhucầu cán bộ, nhân viên trước mắt; tập trung chủ yếu những kiến thức cơ sởngành và chuyên ngành; đối tượng là những cán bộ, nhân viên đã qua thực tếcông tác ở các đơn vị cơ sở của Công ty

 Căn cứ vào cách tổ chức có Tự đào tạo và gửi qua các trường lớpchuyên nghiệp

Tự đào tạo là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người

học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông quathực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những ngườilao động lành nghề

Gửi qua các trường chuyên nghiệp đào tạo là hình thức đào tạo nâng cao

bổ sung cập nhật kiến thức mới, hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp cho cán bộ,nhân viên đã được qua đào tạo trước nhằm giúp họ tiếp cận kỹ năng nghềnghiệp mới, tiên tiến, phục vụ cho nhu cầu phát triển ngày càng tăng của công

ty và xã hội

 Căn cứ vào phạm vi đào tạo có Đào tạo tại chỗ và đào tạo bên ngoàidoanh nghiệp

Đào tạo tại chỗ cùng với đào tạo nâng cao kỹ năng mềm là loại hình đào

tạo kết hợp giữa lý thuyết và thực hành được tiến hành thường xuyên cho cán

bộ nhân viên nói chung, cán bộ, nhân viên tham gia sản xuất, kinh doanh, dịch

vụ trực tiếp và gián tiếp nói riêng; Mục đích nhằm nâng cao kỹ năng chuyênmôn, nghiệp vụ trong thực hiện các nhiệm vụ; Nội dung đào tạo, ngoài nghiệp

vụ chuyên môn của cán bộ, nhân viên còn tiến hành huấn luyện về hệ thốngquản lý chất lượng ISO, sử dụng hệ thống công nghệ thông tin trong thời gianlàm việc và internet nội bộ, sử dụng các biểu mẫu và quy trình làm việc nội bộ,

kỹ năng mền cần thiết khác; Lực lượng giảng dạy là những chuyên gia, cán bộ,nhân viên lành nghề, có kinh nghiệm thực tiễn; Phương pháp huấn luyện luônphụ thuộc vào điều kiện thực tế của công ty, thường sử dụng phương pháp kèmcặp, luân chuyển, mô phỏng, mô hình ứng xử, …

Phương pháp kèm cặp là phân công làm việc chung với người có kinhnghiệm hơn Cán bộ, nhân viên vừa học, vừa làm bằng cách quan sát, nghe lờichỉ dẫn kèm theo;

Phương pháp luân chuyển được thực hiện bằng cách chuyển cán bộ, nhân

viên hoặc nhà quản lý từ công tác này sang công tác khác trong một khoảngthời gian nhất định; nhằm mục đích cung cấp cho họ kinh nghiệm rộng hơn, amhiểu nhiều lĩnh vực, kiến thức thu được rất cần thiết cho hoạt động thực tiễncông tác;

Phương pháp mô hình ứng xử được vận dụng trong huấn luyện kỹ năngmền rất nhiều hiện nay, thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển khá tốt chocán bộ, nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ được giao, cũng như xây dựng nétvăn hoá của công ty, doanh nghiệp

Đào tạo bên trong là loại hình đào tạo tại chỗ rất linh hoạt, đa dạng, như:

đào tạo hội nhập; đào tạo tại chỗ; đào tạo nâng cao kỹ năng mềm…

Đào tạo hội nhập là loại hình định hướng công việc (dành cho CB,NV

mới vào làm việc tại Tổng Công ty); Mục đích là giúp nhân viên mới làm quenvới môi trường hoạt động và có trạng thái tâm lý thoải mái, yên tâm làm việc tạidoanh nghiệp; Nội dung giới thiệu về Tổng Công ty, doanh nghiệp, như: lịch sửhình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm vàdịch vụ do doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các chính sách, quy định chung,riêng của Tổng Công ty và vai trò, chức danh mà cán bộ, nhân viên mới đảmnhiệm, quyền lợi được hưởng; Lực lượng tiến hành là các cơ quan chức năng,cán bộ được giao nhiệm vụ hoặc được uỷ quyền của Tổng Công ty đảm nhiệm;Phương pháp thực hiện thông qua lên lớp nghe phổ biến hoặc tự tìm hiểu trêncác văn bản được cấp phát

Căn cứ vào tính chuyên nghiệp có đào tạo tập trung và không tâp trung.

Đào tạo tập trung là hình thức đào tạo cơ bản, được công ty gửi cán bộ,

nhân viên học tập toàn bộ thời gian tại cơ sở đào tạo theo quy chế đào tạo hệchính quy nhà nước quy định

Đào tạo không tập trung là hình thức đào tạo, ngoài giờ làm việc của cán

bộ, nhân viên có nhu cầu học tập để đạt tới trình độ học vấn chuyên môn, nghềnghiệp

Ngoài ra còn có đào tạo cấp cao, đây là loại hình đào tạo chuẩn bị cho

tương lai (gần, xa), kết hợp giữa đào tạo trong và ngoài Công ty Đối tượng làcán bộ, nhân viên ưu tú có khả năng kế thừa và phát triển ở những vị trí caohơn

Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực

nhân lực cho doanh nghiệp

nhằm thực hiện tốt mục đích, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, Kế hoạch phát triển nhân lực cũng phải xác định được mục tiêu cần đạt được trong tương lai và phác thảo những bước đi cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thựchiện theo 7 bước như sau:

Bước 1- Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn phương pháp đào

tạo Lựa chọn vào đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo Đánh giá công tác đào tạo

Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năngnào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác địnhdựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹnăng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức,

kỹ năng hiện có của người lao động

Bước 2- Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có đượcsau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Bước 3- Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhucầu và đông cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngườilao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Bước 4- Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đàotạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Bước 5- Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồmcác chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

Bước 6- Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanhnghiệp hoặc thuê ngoài (Giảng viên cảu các trường đại học, trung tâm đàotạo ) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tếtại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinhnghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếp

cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp Cácgiáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trìnhđào tạo chung.

Bước 7- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mụctiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chươngtrình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giáchi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chươngtrình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏamãn của người học đối với chương trình đào tạo, kha năng vận dụng nhữngkiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vitheo hướng tích cực Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phươngpháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người họclàm bài kiểm tra

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Kinh nghiệm và bài học

Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực một số tổ chức

Kinh nghiệm phát triển nguồn lực tại cảng VICT

Với quan điểm, Con người là yếu tố cốt lõi quyết định sự sống còn, thành

bại của Công ty, VICT đặc biệt quan tâm tới việc phát triển nguồn nhân lực,bảo vệ chất xám, xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và tíchcực

Những thành viên của VICT luôn được đảm bảo những quyền cơ bản sau:Quyền được phát triển tài năng: gồm được đào tạo, được đề xuất sángkiến, được thực hiện các giải pháp sáng tạo…

Quyền được tôn trọng và đối xử công bằng: Tất cả các thành viên đềuđược tôn trọng, được đối xử công bằng, được hưởng quyền lợi phù hợp khảnăng và sự đóng góp đối với công ty.

Quyền dân chủ: được tham gia đóng góp ý kiến vào những quyết địnhquan trọng của công ty, được phát biểu những chính kiến, suy nghĩ cá nhân củamình trong diễn đàn chung của công ty

Quyền được an toàn và an ninh: được đóng BHXH, được đảm bảo điềukiện làm việc an toàn, được hưởng các chế độ bảo hộ lao động…

Về nguyên tắc, VICT dựa trên ba nguyên tắc cơ bản: Làm thế nào để thu

hút được những nhân tài có tố chất tốt; Làm thế nào để giữ được những nhânviên quan trọng/ tâm huyết; Làm thế nào để khai thác/ phát huy được kỹ năngcủa những nhân viên hiện có

Ba vấn đề cốt lõi ở trên là tiêu chí để VICT nỗ lực xây dựng và hoànthiện một chính sách nhân sự cạnh tranh nhằm thu hút, tạo sự gắn kết, liên tụckhuyến khích và phát huy nhân tài có tố chất tốt làm việc tại VICT Công tycũng mong muốn xây dựng và duy trì đội ngũ CBNV có tư duy tốt, có khuynhhướng tiến thủ thể hiện cam kết và làm việc tốt góp phần tạo ra sự gắn bó, cốnghiến lâu dài của CBNV với công ty, luôn gương mẫu và phụng sự cho hiệu quảcông việc ở mức cao nhất

Về tuyển dụng, tuyển dụng là hoạt động thường xuyên và liên tục của

VICT nhằm tìm kiếm, cung cấp nhân lực đảm bảo cho hoạt động của Công ty.Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban có nhu cầu về nhân sự cùng thamgia thực hiện công tác tuyển dụng Trong đó, các trưởng các phòng ban cóquyền quyết định việc có tiếp nhận ứng viên tham gia tuyển dụng hay không vàchịu trách nhiệm về các quyết định này Phòng Nhân sự có trách nhiệm đứng ratìm kiếm ứng viên, tổ chức công tác tuyển dụng và đánh giá về mặt phẩm chất,

tư cách đạo đức của ứng viên

Trong việc thực hiện công tác tuyển dụng, VICT thực hiện lâu dài vànhất quán những chính sách sau: Tuyển dụng dựa trên năng lực làm việc của

ứng viên và mức độ phù hợp của ứng viên với công việc, với công ty; Đề cao

sự giới thiệu ứng viên của các thành viên trong công ty, xem đó là sự gắn bó

và có trách nhiệm của các thành viên đối với gia đình chung; Ưu tiên nhữngứng viên có trình độ cao, những ứng viên đã từng học tập/ làm việc ở nướcngoài

Vì thế hàng năm và từng giai đoạn, VICT luôn luôn chú trọng vào việcnâng cao kiến thức và năng lực nhân viên thông qua các chương trình đào tạo,kết hợp đào tạo tại chỗ, đào tạo nâng cao, đào tạo kỹ năng mềm giữa trong vàngoài VICT, như: gửi một số nhân viên thuộc đội ngũ vận hành thiết bị và bộphận quản lý khai thác đi đào tạo ở nước ngoài, được huấn luyện về công nghệhiện đại và phương pháp quản lý tiên tiến tại nhiều cảng container hiện đại nhấttại Malaysia, Đài Loan và Singapore và khi trở về, họ huấn luyện lại cho độingũ nhân viên thông qua những khoá đào tạo tại chỗ

Kinh nghiệm phát triển nguồn lực tại cảng TCIT

TCIT xác định mục tiêu “… Giai đoạn 2010 – 2015 Công ty TCIT sẽ phấn đấu trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực khai thác cảng về chất lượng và uy tín chuyên nghiệp”

Để đạt được mục tiêu đề ra, TCIT đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng,phát triển nguồn lực, không ngừng nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũcán bộ quản lý; Phát triển, ứng dụng các công nghệ mới đặc biệt nâng cao vănhoá lãnh đạo, quản lý, văn hoá kinh doanh; Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ để tạonguồn nhân lực cho phát triển, hội nhập kinh tế trong thời kỳ mới Cụ thể là:

- Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng cán bộ, công nhân kỹthuật theo đúng tiêu chuẩn, phù hợp với cơ chế quản lý mô hình phát triển củacông ty Xây dựng tiêu chuẩn đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ, công nhân kỹ thuật theo hệ thống ngành nghề, có đủ trình độ bằng cấp, xâydựng tiêu chuẩn cấp bậc thợ, đáp ứng cơ bản yêu cầu của người lao động

- Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý hiện có

để đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ trong điều kiện khoa học công nghệ pháttriển, cơ chế quản lý điều hành thay đổi

- Xây dựng quy chế đào tạo, tuyển dụng, sử dụng cán bộ thông qua thituyển duy trì chế độ nhận xét đánh giá cán bộ hàng năm

- Xây dựng chính sách cán bộ, chăm lo đời sống vật chất tinh thần đểCBCNV yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó với công ty

- Xây dựng chính sách để khuyến khích lao động sáng tạo, chế độ đãi ngộthu hút nhân tài trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty

Kinh nghiệm phát triển nguồn lực tại cảng Hải Phòng.

Thấm nhuần Nghị quyết Đại hội đại biểu Đảng bộ Thành phố HảiPhòng nhiệm kỳ 2010 - 2015 chỉ rõ: “Tăng tỷ trọng ngành cung cấp dịch vụkhai thác cảng trong cơ cấu kinh tế”, “Lấy nguồn nhân lực chất lượng caolàm cơ sở cho sự phát triển bền vững” Cảng Hải Phòng xác định: Pháttriển nguồn nhân lực chất lượng cao là nhiệm vụ trọng tâm trong chiếnlược phát triển cảng Hải Phòng nói riêng và chiến lược phát triển kinh tế xãhội của thành phố nói chung; Hợp tác đào tạo nguồn nhân lực là cơ bản, nhất

là các cơ sở đào tạo có uy tín trong nước và quốc tế; sử dụng chuyên gia tronglĩnh vực chuyên ngành bên cạnh các chuyên gia đang làm việc tại nước ngoài

để giúp đỡ của đội ngũ nhân viên

Các bài học kinh nghiệm.

Qua nghiên cứu những kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhânlực một số cảng cần rút ra một số bài học kinh nghiệm sau:

- Về quan điểm, nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là

nhiệm vụ sống còn của công ty, doanh nghiệp, nhất là nguồn nhân lực chất lượngcao cho từng đơn vị, cơ quan, tổ chức

- Về nguyên tắc, tôn trọng, dân chủ, công bằng, phát triển tài năng của

công ty đối với cán bộ, nhân viên

- Về đào tạo, đa dạng hoá các loại hình đào tạo nhất là đào tạo nghề

nghiệp và kỹ năng cho cán bộ, nhân viên

- Về chính sách, tuyển dụng công khai, minh bạch, hiệu quả, chú trọng

năng lực có chất lượng cao; có đầu tư hợp lý về tài chính

Khái quát: đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên cần có những giải pháp khoa học và thực hiện đồng bộ từ khâu mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh, xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực và xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chính sách cũng như tài chính Thông qua đó để thực thi chiến lược kinh doanh, cũng như bảo đảm sự tồn tại, củng cố, nâng cao và phát triển của doanh nghiệp, sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu đề ra góp phần chung vào sự phát triển kinh tế - xã hội đất nước.

Quản lý việc cung ứng, dữ trữ, cấp phát, sử dụng vật tư

Trong Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, yếu tố cơ bản để đảm bảo quátrình sản xuất được tiến hành liên tục đó là vật liệu- yếu tố đầu vào, là cơ sở tạonên hình thái vật chất của sản phẩm.Vì vậy vấn đề đặt ra cho các Doanh nghiệp

là phải quản lý và sử dụng nguyên vật liệu trong các Doanh nghiệp chặt chẽ,không có sự thất thoát, gây lãng phí vốn để từ đó giảm giá thành sản phẩm tănglợi nhuận cho Doanh nghiệp

Trong quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm mới, nguyên liệu vật liệu thamgia vào chu kỳ sản xuất nhất định và dưới tác động của lao động chúng bị tiêuhao toàn bộ để tạo ra hình thái vật chất của sản phẩm Do vậy, việc quản lý tốtnguyên liệu vật liệu chính là góp phần quản lý tốt vốn sản xuất kinh doanh vàtài sản của doanh nghiệp

Công tác quản lý vật cần phải xem xét các khía cạnh: thu mua, bảo quản,

sử dụng và dự trữ

 Quản lý ở khâu thu mua:

Quản lý việc thu mua vật tư về khối lượng, chất lượng, quy cách, chủngloại, giá mua, chi phí mua cũng như việc thực hiện kế hoạch mua theo đúng tiến

độ, thời gian phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tiếp nhận vật tư là một khâu quan trọng và là khâu mở đầu của việc quản

lý Nó là bước chuyển giao trách nhiệm trực tiếp bảo quản và đưa vật liệu vàosản xuất từ bên cung ứng sang bên tiêu dùng.Việc thực hiện tốt khâu này sẽtạo điều kiện cho người quản lý kho nắm chắc số lượng, chất lượng, chủng loạitheo dõi kịp thời tình trạng nguyên vật liệu trong kho từ đó làm giảm nhữngthiệt hại đáng kể do hỏng hóc, đổ vỡ hay biến chất của nguyên vật liệu

 Tổ chức quản lý kho:

Như chúng ta đã biết, vật tư cho việc sửa chữa bảo dưỡng phương tiện đadạng và phức tạp Vì vậy, nhà sản xuất luôn luôn phải thành lập một hệ thốngkho thật sự phù hợp cho mỗi chủng loại vật tư Do đó, hệ thống kho phải đượctrang bị các thiết bị bảo quản, thiết bị cân đo, kiểm nghiệm, thiết bị phòng cháy

Để thực hiện tốt được điều đó, công tác tổ chức quản lý kho phải thựchiện những nhiệm vụ sau:

+ Bảo quản toàn bộ số lượng, chất lượng vật tư, ngăn ngừa hạn chế hưhỏng, mất mát đến mức tối thiểu

+ Nắm chắc tình hình vật tư vào bất cứ thời điểm nào nhằm đáp ứng mộtcách nhanh nhất cho sản xuất

+ Bảo đảm thuận tiện cho việc xuất, nhập kiểm tra bất cứ lúc nào

+ Bảo đảm hạ thấp chi phí bảo quản, sử dụng hợp lý và tiết kiệm diệntích kho

Để thực hiện những nhiệm vụ trên công tác quản lý kho bao gồm nhữngnội dung chủ yếu sau:

+ Công tác sắp xếp vật tư: dựa vào tính chất đặc điểm vật tư và tình hình

cụ thể của hệ thống kho để sắp xếp vật tư một cách hợp lý, khoa học, đảm bảotiết kiệm diện tích kho

+ Bảo quản vật tư phải thực hiện theo đúng quy trình quy định của nhànước ban hành để đảm bảo an toàn chất lượng vật tư.

 Quản lý trong khâu sử dụng:

Quản lý việc sử dụng trên nguyên tắc; sử dụng đúng định mức quy định,đúng quy trình sản xuất nhằm tiết kiệm chi phí, tăng thu nhập tích luỹ chodoanh nghiệp

Cấp phát vật tư là hình thức chuyển vật tư từ kho đến bộ phận sản xuất.Việc cấp phát một cách kịp thời, chính xác, khoa học sẽ tạo điều kiện thuận lợicho việc tận dụng có hiệu quả năng suất lao động của công nhân, của máy mócthiết bị làm cho sản xuất được tiến hành liên tục Việc cấp phát có thể tiến hànhtheo các hình thức sau:

- Cấp phát theo tiến độ kế hoạch đây là hình thức cấp phát quy định cả sốlượng và thời gian nhằm tạo ra sự chủ động cho cả bộ phận sử dụng và bộ phậncấp phát

- Cấp phát theo yêu cầu của bộ phận sản xuất: căn cứ vào yêu cầu vật tưcủa từng phân xưởng đã báo trước cho bộ phận cấp phát của kho Số lượng vật

tư yêu cầu được tính toán dựa trên nhiệm vụ sản xuất và hệ thống định mức tiêudùng vật tư mà doanh nghiệp đã xây dựng

 Quản lý ở khâu dự trữ:

Phải xác định được định mức dữ trữ tối đa và tối thiểu để đảm bảo choquá trình sản xuất kinh doanh được bình thường, không bị gián đoạn do việccung ứng hoặc gây ứ đọng vốn do dự trữ quá nhiều và phát sinh các chi phíkhác như chi phí bảo quản, mất mát

Trong cơ chế thị trường hiện nay để đáp ứng đủ vật tư cho sản xuất vàmức độ tồn kho ảnh hưởng thấp nhất đến giá thành sản phẩm là bài toán khóđối với mỗi doanh nghiệp

Việc quản lý vật tư là cần thiết khách quan của mọi nền sản xuất xã hội

và phương pháp quản lý vật tư cũng khác nhau Phương pháp quản lý ngày càng

hoàn thiện và khoa học thì việc sử dụng vật tư sao cho có thể sản xuất ra càngnhiều sản phẩm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng càng dễ dàng.

Quản lý máy móc thiết bị.

Để tồn tại và phát triển đối với mỗi doanh nghiệp chỉ có sự lựa chọn duynhất là phải sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt, giá thành hạ Màhiện nay điều đáng lo ngại nhất ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và giá thànhsản phẩm là sự lạc hậu về máy móc thiết bị Một trong những vấn đề được cácdoanh nghiệp chú trọng là đầu tư chiều sâu đổi mới máy móc thiết bị, nâng caocông suất của máy móc, tăng sản lượng và chất lượng Để hoạt động một cách

có hiệu quả nhất không phải là đầu tư đổi mới máy móc thiết bị ồ ạt mà vấn đề

là ở chỗ làm sao để nâng cao được hiệu quả quản lý sử dụng chúng một cách cólợi nhất

Hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị và quản lý thiết bị là một trong nhữngcông cụ để các nhà quản trị thực hiện chức năng của mình, là căn cứ để xâydựng kế hoạch cho đầu tư mua sắm sửa chữa máy móc thiết bị cho doanhnghiệp Mặt khác quá trình sản xuất kinh doanh là một qúa trình tổng hợp baogồm nhiều khâu khác nhau bắt đầu từ việc xác định kế hoạch mặt hàng, tổ chứccung ứng nguyên vật liệu, chế tạo và tiêu thụ sản phẩm Trong đó khâu chế tạosản phẩm có vai trò quan trọng nhất, và tất cả các khâu khác trong cả quá trìnhđều tạo điều kiện thuận lợi cho khâu chế tạo sản phẩm Thúc đẩy việc chế tạosản phẩm đạt chất lượng cao được thị trường chấp nhận và hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả

Quản lý và sử dụng máy móc thiết bị tốt ảnh hưởng trực tiếp đến việc sửdụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu, lao động cho doanh nghiệp và sản xuất

ra sản phẩm đạt chất lượng cao và đáp ứng được nhu cầu thị trường

Quản lý tốt máy móc thiết bị tạo điều kiện cho việc sử dụng những thànhtựu khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất từ đó thúc đẩy việc tăng năngsuất lao động Ngày nay mọi doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường

mở cửa và ngày càng hội nhập phải chấp nhận và đứng vững trong cạnh tranh