hực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh mtv dịch vụ công ích quận 1

Tuy không trực tiếp làm việc trong công ty, nhưng nhờ có những trăn trở vàmối quan tâm về lĩnh vực quản trị nhân sự trong doanh nghiệp đang ấp ủ trong tôibấy lâu nay cùng với những tồn t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ GIAO THÔNG VẬN

TẢI TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI TP.HCM

- oOo

-NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THƯ

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN

I

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – 04 - 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI TP.HCM

- oOo

-NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THƯ

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN

I

CHUYÊN NGÀNH: TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ VẬN TẢI

MÃ SỐ: 60840103

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ KINH VĨNH

TP HCM 04 - 2013LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu nêu trong luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế,hợp pháp của công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích Quận 1 Nguồn tư liệu đượclấy từ phòng Tổ chức lao động Tiền lương của công ty Số liệu được dùng côngkhai minh bạch, nội dung phân tích luận cứ đánh giá và kết luận văn do chính bảnthân tự làm Sử dụng và vận dụng các tài liệu tham khảo đúng quy định, không đạovăn, đạo ý

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để hoàn thành Luận văn này đã được cảm ơn

và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thị Phương Thư

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập cũng như thực hiện Luận văn này, tôi xin trân trọngcảm ơn Ban Giám Hiệu, Phòng Khoa học Công nghệ và ĐTSĐH cùng các thầy, côgiáo Khoa Kinh tế vận tải trường Đại học Giao thông vận tải TP Hồ Chí Minh đãtận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong quá trình học tập và

nghiên cứu Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc Tiến sỹ Lê Kinh Vĩnh,

người thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian hoàn thànhLuận văn tốt nghiệp này

Nhân dịp này, tôi xin cảm ơn công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích Quận 1, đặcbiệt là chị Lương Thị Thủy – chuyên viên phòng Tổ chức Lao động tiền lương đãgiúp đỡ, cung cấp số liệu thực tế năm 2011 và tạo điều kiện cho tôi thực hiện bảnkhảo sát tại công ty

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lớp cao học TCQLVT K2009, Trường Đại họcgiao thông vận tải, các đồng nghiệp, gia đình và bạn bè đã luôn cổ vũ, động viên vàgiúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn tất cả./

Người thực hiện Luận văn: Nguyễn Thị Phương Thư

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC CÁC BẢNG 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ 7

MỞ ĐẦU 8

1 Lý do chọn đề tài 8

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 8

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 9

4 Phương pháp nghiên cứu 9

5 Cấu trúc luận văn 9

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.1 Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.1 Khái niệm 11

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực 12

1.1.3 Nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay 14

1.2 Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực 16

1.3 Nội dung của Quản trị nguồn nhân lực 17

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 17

1.3.1.1 Định nghĩa 17

1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 17

1.3.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp 18

1.3.1.4 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh & chiến lược quản trị nguồn nhân lực 18 1.3.1.5 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực 20

1.3.1.6 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 20

1.3.1.7 Phân tích quan hệ cung cầu 21

1.3.2 Phân tích công việc 21

1.3.2.1 Khái niệm 21

1.3.2.2 Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc 22

1.3.2.3 Nội dung, trình tự, thực hiện phân tích công việc 22

1.3.2.4 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc 23

1.3.3 Hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực 23

1.3.3.1 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp 23

1.3.3.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp 23

1.3.3.3 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 23

1.3.3.4 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng 25

1.3.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 25

1.3.4.1 Khái niệm 25

1.3.4.2 Phân loại đào tạo 26

1.3.4.3 Phương pháp đào tạo 26

1.3.4.4 Xác định nhu cầu đào tạo 27

1.3.4.5 Thực hiện quá trình đào tạo 27

1.3.4.6 Đánh giá hiệu quả đào tạo 27

1.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 28

1.3.5.1 Mục đích 28

1.3.5.2 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 28

1.3.5.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 29

1.3.5.4 Đánh giá năng lực nhân viên 30

1.3.6 Trả công lao động 31

1.3.6.1 Các khái niệm 31

1.3.6.2 Cơ cấu thu nhập 31

1.4 Dịch vụ, dịch vụ công cộng, dịch vụ công ích 32

1.4.1 Khái niệm về dịch vụ 32

1.4.2 Khái niệm về dịch vụ công cộng 32

1.4.3 Khái niệm về dịch vụ công ích 32

1.5 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của Quản trị nguồn nhân lực 32

1.5.1 Các đánh giá cơ bản 32

1.5.2 Tiêu chí đánh giá 33

1.6 Kinh nghiệm và bài học về Quản trị nguồn nhân lực của một số nước ở Châu Á và ở Mỹ 33

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN I 35

2.1 Giới thiệu tổng quan 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH MTV Dịch vụ Công Ích Quận I 35

2.1.2 Địa vị pháp lý 36

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 36

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận I 36

2.1.5 Chức năng các đơn vị quản lý 38

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận 1 39 2.1.6.1 Đối với công tác phục vụ đảm bảo vệ sinh môi trường, cảnh quan đô thị 39

2.1.6.2 Về lĩnh vực quản lý nhà 40

2.1.6.3 Về lĩnh vực hoạt động kinh doanh - dịch vụ 41

2.2 Phân tích thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận 1 44

2.2.1 Khái quát chung về phương pháp 44

2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực 46

2.1.6.4 Phân tích môi trường kinh doanh 46

2.1.6.5 Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty 47

2.2.3 Về công tác tuyển chọn nhân lực 49

2.2.4 Phân công và bố trí công việc 50

2.2.5 Về phân tích công việc 51

2.2.6 Về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 52

2.2.7 Đánh giá thực hiện công việc 54

2.2.8 Thực trạng về công tác trả lương, thưởng và đãi ngộ người lao động 55

2.2.9 Áp lực công việc, môi trường và an toàn lao động 59

2.2.10 Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp nơi công sở 60

2.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận 1 61

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN 1 64

3.1 Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp 64

3.1.1 Mục tiêu 64

3.1.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp 64

3.2 Những giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích Quận 1 65

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 65

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách tuyển dụng nhân sự 67

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 68

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện phân tích, đánh giá thực hiện công việc 69

3.2.4.1 Về phân tích công việc: 69

3.2.4.2 Về đánh giá thực hiện công việc: 72

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện cơ chế chi trả lương và thưởng cho người lao động 73

3.2.6 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 75

3.3 Một số kiến nghị 76

3.3.1 Kiến nghị với Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích Quận 1 76

3.3.2 Kiến nghị với Ủy ban nhân dân Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong

Doanh nghiệp 24

Bảng 2.1: Số liệu kết quả hoạt động kinh doanh công ty từ 2007 – 2010 44

Bảng 2.2: Dự tính kế hoạch doanh thu 44

Bảng 2.3: Số lượng nhân viên từ năm 2007 – 2010 48

Bảng 2.4: Thống kê mô tả về phân tích công việc và bố trí công việc 51

Bảng 2.5: Số liệu cơ cấu lao động theo trình độ học vấn và độ tuổi 53

Bảng 2.6: Thống kê mô tả về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 55

Bảng 2.7: Thống kê mô tả về đánh giá và thực hiện công việc 56

Bảng 2.8: Thống kê mô tả về chi trả lương nhân viên 58

Bảng 2.9: Thống kê mô tả về chi trả thưởng và phúc lợi cho nhân viên 59

Bảng 2.10: Thống kê mô tả về áp lực, môi trường và công tác an toàn 60

Bảng 2.11: Thống kê mô tả về “Quan hệ nơi công sở” 61

Bảng 3.1: Sơ đồ của quy trình tuyển dụng mới 67

Bảng 3.2: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc dành cho khối Lao động phổ thông 71

Bảng 3.3: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc dành cho khối văn phòng 72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Biểu đồ thể hiện số lượng sinh viên trong các trường Đại học,

Cao đẳng 16

Hình 1.2: Biểu đồ thể hiện số lượng Tiến sỹ, Thạc sỹ năm 2008 và dự báo trong 10 năm tới 16

Hình 1.3: Biểu đồ thể hiện tổng số các trường Trung cấp chuyên nghiệp – Đại học – Cao đẳng và dân tộc nội trú của nước ta năm 2008 17

Hình 1.4: Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực 18

Hình 1.5: Mức độ phối hợp của Quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh 20

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận 1 37

Hình 2.2: Biểu đồ số lượng nhân viên công ty 49

Hình 2.3: Biểu đồ số lượng lao động theo độ tuổi 50

Hình 2.4: Biểu đồ số lượng lao động theo trình độ học vấn 53

Hình 2.5: Biểu đồ thể hiện mức thu nhập của nhân viên 58

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Học viên quyết định chọn hướng đề tài về nhân sự tại công ty Dịch vụ Công ích,bởi nhận ra một thực tế: công ty này đang trong tình trạng hoàn thiện về tổ chức vàhợp nhất một số công ty nhỏ thành công ty lớn Trong vấn đề về Quản trị nhân sự

có nhiều biến động, những thuận lợi và những khó khăn phát sinh tại công ty cầnđược đánh giá và xác định

Tuy không trực tiếp làm việc trong công ty, nhưng nhờ có những trăn trở vàmối quan tâm về lĩnh vực quản trị nhân sự trong doanh nghiệp đang ấp ủ trong tôibấy lâu nay cùng với những tồn tại và nhìn thấy hiện diện thực trạng công ty đang

gặp phải nên đã giúp tôi tìm đến với công ty và quyết định chọn đề tài: “Thực

trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một Thành viên Dịch vụ Công ích Quận I” làm luận văn tốt

nghiệp cho mình

Chọn đề tài này sẽ giúp tôi được 2 vần đề lớn :

- Giúp tôi có điều kiện đi sâu nghiên cứu một cách có hệ thống vào hoạt động thực

tế về Quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp cụ thể

- Giúp tôi có cơ hội để góp thêm một tiếng nói chung trong hoàn thiện hoạt độngquản trị nhân sự doanh nghiệp dịch vụ nói chung

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Thông qua việc nghiên cứu đặc điểm lao động, công tác quản trị nhân sự và sử dụngnguồn nhân lực trong công ty Đồng thời phân tích những điểm mạnh và điểm yếu,lợi thế và ngáng cản để đi đến hai mục tiêu:

- Thứ nhất: Tập hợp và hệ thống hóa những vấn đề mà công ty đã làm được và chưalàm được trong công tác quản trị nhân sự

- Thứ hai: Xây dựng một số giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tácQuản trị nguồn nhân lực tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Là vấn đề về Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một Thành viênCông ích Quận I

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Toàn bộ vấn đề liên quan quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Dịch

vụ Công ích Quận I, TPHCM

- Tìm kiếm và đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các công ty Dịch

vụ công ích khác trong thành phố

- Mở rộng diện nghiên cứu thêm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp điều tra và phỏng vấn trực tiếp nhân viên của công ty về các yếu tố liên quan đến nội dung quản trị nguồn nhân lực

- Phương pháp khảo sát thực tiễn: quan sát, thống kê…

5 Cấu trúc luận văn

Nội dung đề tài gồm có 3 chương không kể phần mở đầu và kết thúc:

Chương 1: “Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một

Thành viên Công ích Quận 1” phần này gồm các nội dung giải quyết các vấn đề

mang tính chất lý luận về quản trị nhân sự

Chương 2: “Phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH Một Thành viên Dịch vụ Công ích Quận 1” chương II trình bày khái

quát giới thiệu Công ty trong việc sử dụng nguồn nhân lực; phân tích và đánh giátoàn cảnh thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tổng hợp cáckết quả, thành tựu cũng như các vấn đề tồn tại và ngáng cản trong công tác quản lýnhân sự

Chương 3: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân

lực tại Công ty TNHH Một Thành viên Dịch vụ Công ích Quận 1” Đề tài xây

dựng các giải pháp hướng đến sự hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty và một đề xuất biện pháp triển khai.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC1.1 Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực

Như vậy, từ khái niệm trên ta đi xem xét một số khái niệm về Quản trị nguồnnhân lực: Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xácđịnh mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó Tại một thờiđiểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc lànhiều nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức Quản trịnguồn nhân lực bảo đảm cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếpvào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức Vì vậy, quản trịnguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọiđiều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt racủa tổ chức đó

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

- Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,

hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng laođộng, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần dể thoả mãnthu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng củacon người”

- Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản

trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểmsoát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao độngtrong các tổ chức

- Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý

nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp cáctiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp vànghĩa rộng

Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ

thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng,đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạchcủa tổ chức

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị

con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyếtnhững tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữangười với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – GS.TS Trần Kim Dung)

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Mối quan hệ giữa nguồn lao động với phát triển kinh tế thì nguồn lao độngluôn luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế trong các nguồn lựcphát triển kinh tế

Thứ nhất: Nguồn nhân lực chất lượng cao là nguồn lực chính quyết định quá

trình tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội Nguồn nhân lực, nguồn lao động lànhân tố quyết định việc khai thác, sử dụng bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác.Giữa nguồn lực con người, vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật,khoa học công nghệ có mối quan hệ nhân quả với nhau, nhưng trong đó nguồnnhân lực được xem là năng lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế - xã hộicủa mỗi quốc gia So với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực với yếu tố hàng đầu làtrí tuệ, chất xám có ưu thế nổi bật ở chỗ nó không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng,khai thác và sử dụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ là

yếu tố có hạn và chỉ phát huy được tác dụng khi kết hợp với nguồn nhân lực mộtcách có hiệu quả Vì vậy, con người với tư cách là nguồn nhân lực, là chủ thể sángtạo, là yếu tố bản thân của quá trình sản xuất, là trung tâm của nội lực, là nguồn lựcchính quyết định quá trình phát triển kinh tế - xã hội Ngày nay một quốc gia có thểkhông giàu về tài nguyên, điều kiện thiên nhiên không mấy thuận lợi nhưng nềnkinh tế có tăng trưởng nhanh và phát triển bền vững nếu hội đủ bốn điều kiện sau:

- Một là, quốc gia đó biết đề ra đường lối kinh tế đúng đắn

- Hai là, quốc gia đó biết tổ chức thực hiện thắng lợi đường lối đó

- Ba là, quốc gia đó có đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao và đông đảo

- Bốn là, quốc gia đó có các nhà doanh nghiệp tài ba

Thứ hai: nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những yếu tố quyết định

sự thành công của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá; là quá trình chuyển đổicăn bản, toàn diện các hoạt động sản xuất, kinh doanh, xã hội, từ sử dụng lao độngthủ công là phổ biến sang sử dụng một cách phổ biến sức lao động được đào tạocùng với công nghệ tiên tiến, phương tiện và phương pháp tiên tiến, hiện đại nhằmtạo ra năng suất lao động xã hội cao Đối với nước ta đó là một quá trình tất yếu đểphát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Khi đất nước ta đangbước vào giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước rút ngắn, tiếp cận kinh

tế tri thức trong điều kiện phát triển kinh tế - xã hội còn thấp, do đó yêu cầu nângcao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là trí lực có ý nghĩa quyết định tới sự thànhcông của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và phát triển bền vững.Đảng ta đã xác định phải lấy việc phát huy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố cơbản cho sự phát triiển nhanh và bền vững

Thứ ba, nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kiện để rút ngắn khoảng cách

tụt hậu, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và đấy nhanh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiệnđại hoá đất nước nhằm phát triển bền vững

Thứ tư, nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

Quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và quốc tế, nguồn nhân lực đặc biệt lànguồn nhân lực chất lượng cao của Việt Nam đang đứng trước nhiều thách thức lớn

(Nguồn: Trang thông tin điện tử Trường Chính trị Nghệ An – Nguồn nhân lực trong công cuộc Công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở nước ta).

1.1.3 Nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay

Việt Nam chúng ta đang có nguồn nhân lực dồi dào với dân số cả nước gần 86triệu người (Tính đến ngày 1/4/2009, dân số của Việt Nam: 85.789.573 người),nước đông dân thứ 13 trên thế giới và thứ 3 trong khu vực Trong đó số người trong

độ tuổi lao động tăng nhanh và chiếm một tỉ lệ cao khoảng 67% dân số cả nước.Việt Nam đang có thế lớn mạnh về nguồn lực lao động nhưng tại sao chúng ta vẫnđang gặp nhiều khó khăn trong việc thúc đẩy kinh tế đi lên? Có nhiều nguyên nhân

lí giải cho vấn đề này, trong đó chất lượng nguồn nhân lực hiện nay của nước tađược xem là nguyên nhân mấu chốt

Về nguồn nhân lực công nhân thì hiện nay khoảng 5 triệu người, chiếm 6%dân số cả nước Như vậy lực lượng công nhân Việt Nam còn quá ít

Việt Nam những năm gần đây đội ngũ trí thức tăng nhanh, chỉ tính riêng sốsinh viên cũng đã cho thấy sự tăng nhanh vượt bậc Năm 2003-2004 tổng số sinhviên đại học và cao đẳng là 1.131.030 sinh viên đến năm 2007- 2008 tăng lên1.603.484 sinh viên Năm 2008 tổng số sinh viên ra trường là 233.966 trong đó sinhviên tốt nghiệp đại học là 152.272; sinh viên tốt nghiệp cao đẳng là 81.694 Số nhânviên có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ cũng tăng nhanh Theo thống kê cả nuớc đến 2008 cóhơn 14 nghìn tiến sĩ và tiến sĩ khoa học và đang đặt mục tiêu trong 10 năm tới sẽ có20.000 tiến sĩ Năm 2008 nước ta có 275 trường Trung cấp chuyên nghiệp, 209trường cao đẳng, 160 trường Đại học và có tới 27.900 trường phổ thông, 226 trườngdân tộc nội trú…

Có thể nêu gọn lại nguồn nhân lực của Việt Nam quy tụ mấy vấn đề chính sau:

- Thứ nhất: Từ các con số nêu trên cho thấy lực lượng trí thức và công chức

thực sự là một nguồn lực quan trọng đối với sự phát triển kinh tế đất nước

- Thứ hai: Trong nguồn nhân lực được đào tạo, hàng năm lượng sinh viên ra

trường lớn nhưng số sinh viên có việc làm lại ít Theo thống kê có đến 63% sinhviên ra trường không có việc làm

- Thứ ba: Một thực tế là số lao động có được việc làm thì rất nhiều trong đó

làm việc không phải chuyên môn họ được đào tạo

- Thứ tư: Cũng chính vì điểm vừa nêu trên dẫn đến tình trạng nhiều đơn vị, tổ

chức và doanh nghiệp phải bổ túc tay nghề hoặc đào tạo lại từ 1 – 2 năm

Hình 1.1: Biểu đồ thể hiện Số lượng sinh viên trong các trường Đại học, Cao đẳng

Hình 1.2: Biểu đồ thể hiện Số lượng Tiến sỹ và Thạc sỹ năm 2008 và dự báo trong 10 năm tới

Chú thích: Trong biểu đồ trên, hai cột màu xanh tương ứng là số lượng Thạc

sỹ năm 2008 và số lượng Thạc sỹ dự báo cho 10 năm tới là trên 14.000 người và haicột màu đỏ tương ứng số lượng Tiến sỹ năm 2008 và dự báo cho số lượng Tiến sỹtrong 10 năm tới là trên 20.000 người

Hình 1.3: Biểu đồ thể hiện tổng số các trường TCCN – ĐH – CĐ và dân tộc nội trú của nước ta năm 2008

Sinh viên

Biểu đồ thể hiện số lượng sinh viên trong các

trường Đại học, Cao đẳng

0500000100000015000002000000

Biểu đồ thể hiện tổng số các trường TCCN - ĐH - CĐ và Dân tộc nội trú của

nước ta năm 2008

Trung cấp chuyên nghiệp

Cao đẳng

Đại học

Trung học phổ thông

Dân tộc nội trú

(Nguồn: Bộ GDĐT – Trung tâm hỗ trợ Đào tạo & Cung ứng nhân lực)

Bài toán về nguồn nhân lực, việc làm hiện nay là bài toán khó và cũng khôngthể một sớm một chiều mà chúng ta giải quyết ngay được Để làm được điều nàycần phải đồng bộ ở nhiều phương diện: Đơn vị đào tạo, người lao động, đơn vị sửdụng lao động… và còn cần tới một cơ chế, một sự hỗ trợ lớn từ nhà nước

1.2 Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trongcác tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản sau:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khaithác tốt các tiềm năng lao động và nâng cao hiệu quả năng hoạt động và lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lựcthể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị củangười lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,

doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – laođộng trong các doanh nghiệp.

1.3 Nội dung của Quản trị nguồn nhân lực

Nội dung Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những vấn đề chính yếu sau đây:hoạch định, phân tích công việc, hoạt động tuyển dụng, hoạt động đào tạo và pháttriển, hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và trả công lao động

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1.1 Định nghĩa

Hoạch định là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa racác chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp

có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc

có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệmật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinhdoanh của doanh nghiệp Quá trình thực hiện thông qua 06 bước trong sơ đồ dướiđây:

Hình 1.4: Sơ đồ Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa(SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nóichung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

B2: Phân

tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

B4: Dự

báo/ xác định nhu cầu nguồn

B5: Phân

tích cungcấp, khả năng điều

kíchthích

B7:

Kiểm tra, đánh giá

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, địnhhướng cạnh tranh trong ngành, như các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cungứng nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn và các hàng hóa thay thế.

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong củadoanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả năngnghiên cứu và phát triển

Mục tiêu là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấuđạt được, được sử dụng làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định

Giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực có mối quan hệ chặtchẽ

Do vậy:

Kết quả hoạt động kinh doanh = Năng suất lao động bình quân x số lượng

nhân viên bình quân

1.3.1.4 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh & chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Hình 1.5: Mức độ phối hợp của Quản trị nguồn nhân lực với Chiến lược kinh

doanh

1

CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH

2

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCA

Ở mức độ A, không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh vớicác chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Ở các nướccông nghiệp phát triển, điều này thường chỉ phổ biến trong các doanh nghiệp vàokhoảng 20 năm trước đây, hiện nay vẫn còn tồn tại đặc biệt trong các doanh nghiệpnhỏ.

Ở mức độ B, vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp được đánh giáquan trọng ngang với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh nhưmarketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển Chiến lược nguồn nhân lực cũngnhư các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp được xây dựng nhằm đápứng và phù hợp với các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp

C

3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

4

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

7CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

6 CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

9 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

8CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

10

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

B

D

E

Ở mức độ C, đã bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược,chính sách kinh doanh với các chiến lược, chính sách nguồn nhân lực trong doanhnghiệp.

Ở mức độ D, các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược, chínhsách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và đượcphát triển trong mối quan hệ chặt chẽ với nhau

Ở mức độ E, chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trongdoanh nghiệp

1.3.1.5 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu,những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Gồm các yếu tố sau:

- Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinhnghiệm, khả năng hoàn thành các nhiệm vụ

- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các

bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp

- Các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng

1.3.1.6 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp định lượng hay định tính:

1 Phương pháp định lượng

- Phương pháp phân tích xu hướng: Gồm hai trục tọa độ, một trục là thời gian,trục khác là nhân viên Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báonhu cầu nhân viên trong các giai đoạn sắp tới

- Phương pháp phân tích tương quan: Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sửdụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sảnphẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng

- Phương pháp hồi quy: Dự báo nhu cầu nhân viên bằng việc sử dụng côngthức toàn về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và một số biến số như sản lượng,năng suất

2 Phương pháp định tính

- Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia

- Phương pháp Delphi

- Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của các phương tiện kỹ thuật

1.3.1.7 Phân tích quan hệ cung cầu

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp chodoanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhânlực của doanh nghiệp như cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề,tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụng các chương trình khóa huấn luyện nào, nội dung đàotạo, huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự, nguồn kinhphí cho đào tạo, dự tính hiệu quả của đào tạo, huấn luyện, chế độ lương bổng đãingộ nên có gì sửa đổi bổ sung

Khi xác định nhu cầu tuyển dụng cần lưu ý quan tâm tới công thức sau:

Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có - Số hiện có + (% nghỉ việc*số hiện có)

1.3.2 Phân tích công việc

- Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu củacông việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cánhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

1.3.2.2 Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc

Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như: chế độ lương bổng, khenthưởng, tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện

vệ sinh lao động, sự cố gắng của thể lực, những rủi ro khó tránh

Thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên: phương pháp làm việc, các mốiquan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, làm việc vớinhân viên khác, cách thu thập thông tin, xử lý số liệu và làm việc với các máy móckhác

Thông tin về năng lực của nhân viên như trình độ học vấn, kiến thức, kinhnghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, ngoại hình, sở thích

Thông tin về công cụ phương tiện nơi làm việc, quy trình kỹ thuật và tính nănghoạt động, tác dụng

Thông tin về tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với nhân viên bao gồm cả cácquy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

1.3.2.3 Nội dung, trình tự, thực hiện phân tích công việc

Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm có 6 bước sau đây:

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hìnhthức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiệnphân tích công việc

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập các thông tin phântích công việc

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.3.2.4 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

- Phỏng vấn

- Bảng câu hỏi

- Quan sát tại nơi làm việc và lưu giữ

- Sử dụng nhật ký ngày làm việc

1.3.3 Hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực

1.3.3.1 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp

Hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ thường được ưu tiên

Để có thể xác định được bao nhiêu ứng viên trong nội bộ, doanh nghiệp nên

có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm của nhân viên

1.3.3.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Các hình thức thu hút ứng viên:

- Thông qua quảng cáo

- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học

- Các hình thức khác

1.3.3.3. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Bảng 1.1: Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bộ phận liên quan Tài liệu - Dữ liệu

1 Bộ phận có nhu cầu tuyển dụng Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự

2 Nhân viên phụ trách tuyển dụng

3 Giám đốc nhân sự Kế hoạch nhân sự công ty năm

4 Tổng Giám đốc

5 Nhân viên phụ trách tuyển dụng

6 Giám đốc đơn vị Phiếu yêu cầu tuyển dụng

7 Nhân viên phụ trách tuyển dụng Kế hoạch nhân sự quý

8 Tổng Giám đốc

Giám đốc nhân sự Thông tin nội bộThư mời phỏng vấn

Đơn xin dự tuyển Bảng kê khai lý lịch Bảng kết quả kiểm tra Kết quả phỏng vấn ứng viên Phiếu chấp nhận tuyển dụng

Nhìn chung, thể hiện chính trong các bước sau:

- Lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm: đề xuất nhu cầu, phê duyệt và tổng hợpnhu cầu

- Thông báo tuyển dụng: Thông báo số lượng chỉ tiêu cần tuyển dụng trên cácphương tiện đại chúng hay niêm yết tại trụ sở để mọi người biết và đăng ký dự thi

- Thực hiện tuyển dụng gồm: Thu nhận hồ sơ, phỏng vấn, thi tuyển (tùy vị tríthi tuyển – có thể thêm viết, vấn đáp, trình độ ngoại ngữ )

- Xét duyệt: ra quyết định tuyển dụng, lập và lưu trữ hồ sơ

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân sự cho các đơn vị

Thực hiện tuyển dụng

Không Đạtt

Lập và lưu hồ sơ nhân sự Xét duyệt

Phê duyệt kế hoạch

Xem xét và phê duyệt Lập kế hoạch thực hiện quý Đồng ý

1.3.3.4 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng

Nhu cầu tuyển dụng: đưa ra nhu cầu cần tuyển dụng trong kỳ; chỉ ra loại hìnhnhân viên cần tuyển dụng, cùng với các thông tin liên quan tới nhân viên tuyểndụng

Tiêu chí tuyển dụng: về trình độ tay nghề chuyên môn được đào tạo, thâm niênnghề; kinh nghiệm; sức khỏe; kỹ năng cá nhân

Tổ chức tuyển dụng: đưa ra các kênh thông tin thông báo tuyển dụng; quảngcáo; sắp xếp lịch phỏng vấn

Sau tuyển dụng, cần được đánh giá các kết quả hoạt động tuyển dụng trên một

số chỉ số cơ bản:

- Sự đáp ứng được các quy định về hồ sơ tuyển dụng: chất lượng, số lượng hồ

sơ theo yêu cầu

- Hệ số nhân viên được tuyển dụng trên tổng số hồ sơ được tuyển dụng

- Số lượng nhân viên chấp nhận mức lương tương ứng ở vị trí công việc đượcgiao

- Số lượng nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc trên tổng số nhân viên đượctuyển

1.3.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.4.1 Khái niệm

Có rất nhiều quan điểm đưa ra khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhânlực, tuy nhiên học viên đồng tình với quan điểm của Cenzo và Robbins đó là điểmtương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự,được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năngthực hành Tuy nhiên đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việchiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay những kỹ năng cần thiết để thựchiện tốt vào công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên cáccông việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp “Phát triển” mang theo các tố chất

có ý nghĩa đầy đủ hơn, hoàn thiện hơn, tốt hơn được thị trường và xã hội chấp nhận

1.3.4.2 Phân loại đào tạo

Theo định hướng nội dung đào tạo, có đào tạo định hướng công việc và đàotạo định hướng doanh nghiệp

Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, hướng dẫncông việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn laođộng; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển cácnăng lực quản trị

Theo tính chất mức độ: đào tạo mới và đào tạo lại

Theo loại hình: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèmcặp tại chỗ

1.3.4.3 Phương pháp đào tạo

Được đề cập bởi hai dạng phương pháp đào tạo sau: Đào tạo tập trung trên lớphọc, giảng đường và Đào tạo tại nơi làm việc

1 Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học

Theo cách thức giao tiếp với học viên: giảng bài/ thuyết trình, kiểm tra, minhhọa, bài tập, tư duy cá nhân, thảo luận nhóm, học tập bằng cách giảng dạy, phântích tình huống, trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp đóng vai, môphỏng, huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu, học tập bằng phương pháp giải quyếtvấn đề

Theo các công cụ được sử dụng cho hoạt động đào tạo: bảng – phấn, bảnggiấy – bút dạ, đèn chiếu, video, phim, máy vi tính

2 Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc

Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc), Cố vấn/ Tư vấn, Huấn luyện, Thực tập,Luân phiên thay đổi công việc

1.3.4.4 Xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo cần:

- Phân tích doanh nghiệp: cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức,

kế hoạch tổ chức đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

- Phân tích tác nghiệp: cần xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết chonhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và cácđặc tính cá nhân của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được đào tạo và

những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọngtrong quá trình đào tạo, phát triển.

1.3.4.5 Thực hiện quá trình đào tạo

Đào tạo tại nơi làm việc:

- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: được áp dụng đào tạo cả công nhân kỹ thuật,nhân viên văn phòng lẫn các quản trị gia

- Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức: các khóa đào tạo trong tổchức được thực hiện theo kế hoạch sau khi xác định nhu cầu cần đào tạo

Đào tạo ngoài nơi làm việc: tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chươngtrình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo

1.3.4.6 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vàotrong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sauđây:

- Phân tích thực nghiệm

- Đánh giá những thay đổi học viên

- Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

1.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.3.5.1 Mục đích

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

- Kích thích động viên, nhân viên

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao độngnào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân vàđóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

- Hoàn thiện một nội dung quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp.

1.3.5.2 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá: cần đáp ứng nguyên tắc SMART

- Cụ thể, chi tiết (Specific)

- Đo lường được (Measurable)

- Phù hợp thực tiễn (Achievable)

- Có thể tin cậy được (Realistics)

- Thời gian thực hiện, hoàn thành công việc (Time - bound)

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: có rất nhiều phương pháp để lựachọn, không có phương pháp nào tốt nhất

Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện côngviệc:

- Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lýcấp trên hai bậc

- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá

- Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo

và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao

- Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ

- Tự đánh giá Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quyđịnh

Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: thông thường khigiao công việc cho nhân viên nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay

về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện

Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhânviên: Cán bộ quản lý phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viênvới tiêu chí được giao

1.3.5.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Có thể nêu ra 7 dạng phương pháp đánh giá kết kết quả công việc sau đây:

Phương pháp xếp hạng luân phiên

Tất cả những nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăngdần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngượclại Khi tổng hợp sẽ cho kết quả ai là người thực hiện tốt nhất, ai thực hiện côngviệc yếu nhất

Phương pháp so sánh cặp

Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên nhưng mức độ phân hạng hayxếp cặp sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về nhữngyêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ cho lần lượt là 4 điểm, 3 điểm, 2điểm và người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ cho 0 điểm Khi tổng hợp sẽ lần lượtchọn ra người có số điểm cao nhất đến thấp nhất

Phương pháp bảng điểm

Phương pháp này căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khốilượng, chất lượng, tác phong, hành vi tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung vềkết quả công việc của nhân viên đó

Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trongviệc thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnhđạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họlàm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc

Phương pháp quan sát hành vi

Dựa trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứvào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số lần nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo

sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Phương pháp này các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu đượclượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo địnhtính hoặc chất lượng

Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng các vấn đề sau:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu chonhân viên trong một khoảng thời gian xác định

- Định kỳ xác định các tiến bộ đã đạt được.

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Phương pháp phân tích định lượng: gồm 4 bước

Bước 1: Xác định được các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việcBước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối vớihiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

1.3.5.4 Đánh giá năng lực nhân viên

Tiêu chí đánh giá gồm:

- Kiến thức chuyên môn

- Quản lý công việc gồm: Hoạch định, Truyền đạt/ hướng tới kết quả côngviệc, Giải quyết vấn đề

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động, và được trả theo năng suất lao động, chấtlượng và hiệu quả công việc Ngoài ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậclương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng laođộng, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế khác

Tiền lương tối thiểu

Mức lương tối thiểu là một trong những định chế quan trọng của luật Lao độngnhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động Tiền lương tối thiểu cần đảm bảonhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học

1.3.6.2 Cơ cấu thu nhập

Tiền lương cơ bản: Thường được ghi trong Hợp đồng lao động Tiền lương cơ

bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc; điều kiện làm việc,trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường

Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản.

Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Gồm: thưởng năngsuất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt độngkinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kếthợp đồng mới; thưởng bảo đảm ngày công; thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp

Phúc lợi: Gồm có: Bảo hiểm xã hội – Bảo hiểm thất nghiệp – Bảo hiểm y tế;

Hưu trí; Nghỉ phép; Nghỉ lễ; Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; Trợ cấp của doanhnghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; Quà tặng củadoanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhânviên

1.4 Dịch vụ, dịch vụ công cộng, dịch vụ công ích

1.4.1 Khái niệm về dịch vụ

Dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng phi vật chất Cónhững sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sảnphẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩmhàng hóa - dịch vụ

1.4.2 Khái niệm về dịch vụ công cộng

Dịch vụ công cộng là từ thường được dùng để chỉ các dịch vụ mà Chính phủcung ứng cho các công dân của mình, có thể trực tiếp thông qua khu vực công hay

là cấp tài chính cho khu vực tư nhân cung cấp

Dịch vụ công bao gồm dịch vụ sự nghiệp công (hoặc phúc lợi công cộng), dịch

vụ công ích và dịch vụ hành chính công

1.4.3 Khái niệm về dịch vụ công ích

Dịch vụ công ích là các hoạt động có tính chất kinh tế hàng hóa do các doanhnghiệp công ích thực hiện theo yêu cầu của Nhà nước, không nhằm mục tiêu lợi

nhuận để phục vụ nhân dân như cung cấp điện, nước, kết cấu hạ tầng, vệ sinh môitrường, phòng chống các dịch bệnh, vận tải công cộng, khuyến nông

Ngoài ra, từ dịch vụ công ích còn được định nghĩa khác theo Luật Doanhnghiệp nhà nước (2003) là “dịch vụ thiết yếu đối với đời sống, kinh tế, xã hội củađất nước, cộng đồng dân cư của một khu vực lãnh thổ hoặc bảo đảm quốc phòng, anninh mà việc sản xuất, cung cấp dịch vụ theo cơ chế thị trường thì khó có khả năng

bù đắp chi phí đối với doanh nghiệp sản xuất, cung ứng dịch vụ này, do đó đượcNhà nước đặt hàng, giao kế hoạch, đấu thầu theo giá hoặc chi phí do Nhà nước quyđịnh”

1.5 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của Quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Các đánh giá cơ bản

Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực

1.5.2 Tiêu chí đánh giá

Có 03 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác Quản trị nguồn nhânlực đó là:

- Thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực

- Thực hiện nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực

- Biện pháp cụ thể nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.6 Kinh nghiệm và bài học về Quản trị nguồn nhân lực của một số nước ở

Châu Á và ở Mỹ.

Các nước công nghiệp hóa mới (NICs) Châu Á: Chính sách phát triển

nguồn nhân lực của các nước này là thông qua giáo dục – đào tạo luôn được xâydựng trên việc tận dụng và khai thác các thế mạnh vốn có của mình trước hết là vềcon người, những giá trị văn hóa – xã hội và tinh thần tích lũy được từ lâu như tínhcần cù, ham học hỏi, tôn sư trọng đạo Các nước NICs cũng rất tích cực đưa tri thức

ra nước ngoài học tập, sau khi tốt nghiệp hoặc mãn khóa đa số họ trở về nước và trởthành lực lượng lao động rất quý giá Tại Singapore: chính phủ đầu tư thích đáng

cho giáo dục bậc đại học, Hàn Quốc, Hồng Kông và Singapore đã rất thành côngtrong quá trình phát triển nguồn nhân lực để thúc đẩy hội nhập phát triển nền kinhtế.

Tại Trung Quốc: Trung Quốc đưa ra chính sách hình thành các tập đoàn kinh

tế nhằm nâng cao sức cạnh tranh và hoạch định chính sách thu hút nhân tài Chiếnlược thu hút nhân tài quyết định sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Để giữ châncác nhân tài, Trung Quốc xây dựng nền văn hóa dân chủ, liên tục mở rộng và thuhút các cơ sở cho các nhân tài phát triển

Tại Mỹ: Với một chiến lược dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học của Mỹ

đến từ các nguồn khác nhau, như các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phichính phủ, tổ chức tôn giáo, nhà từ thiện Nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho cáctrường khả năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê giảng viên giỏi cũng nhưcũng như quỹ hỗ trợ sinh viên

Trong giáo dục đại học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trường rất khốc liệt.Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt, nổi tiếng và học giỏi, cơ hội có việclàm sẽ tăng lên rất nhiều

Để phát triển nguồn nhân lực, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyếnkhích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực Chiếntranh thế giới thứ hai đã mang lại cho Mỹ - nước duy nhất trên thế giới, cơ hội thuhút nguồn chất xám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà Khoa học, Bác học giỏi từ Châu

Âu và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ Thực tế này trả lời cho câu hỏi, tạisao Mỹ hiện nay là một trong những nước có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giớitrong nhiều lĩnh vực

Tại Nhật Bản: Ở Châu Á, Nhật là một trong những nước đi đầu trong phát

triển nguồn nhân lực Xuất phát từ việc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyênthiên nhiên, để phát triển chỉ có thể trông chờ vào chính người dân Nhật Chính phùnước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục – đào tạo, thực sự coi đây là quốc sáchhàng đầu Theo đó, chương trình giáo dục đối với cấp tiểu học và trung học cơ sở làbắt buộc: tất cả học sinh trong độ tuổi từ 6 – 15 tuổi được học miễn phí Kết quả là,

tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các trường đại học, cao đẳng ở nước này ngày càng nhiều.Nhật Bản trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới

Về sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăngthưởng theo thâm niên Nếu như ở nhiều nước phương Tây, chế độ này chủ yếu dựavào năng lực và thành tích cá nhân, thì ở Nhật Bản, thì hầu như không có càn bộ trẻtuổi, ít tuổi nghề lại chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm.

Tại Việt Nam: Chú trọng các loại hình chính sách thị trường lao động chủ

động; Tập trung vào tăng cường các kỹ năng công nghiệp, cần nhiều nguồn lực đểđào tạo ra các kỹ thuật viên để làm trong các lĩnh vực công nghiệp thay vì đào tạo raquá nhiều người có bằng đại học; Phát triển mạnh doanh nghiệp nhỏ và vừa; Thuhút và trọng dụng nhân tài là kinh nghiệm rất đáng nghiên cứu và vận dụng vào điềukiện Việt Nam Quá trình hội nhập kinh tế đem lại cho các nước đang phát triển nóichung và Việt Nam nói riêng không chỉ những cơ hội mà còn nhiều thách thức, cóthể thấy ở Việt Nam, nếu có những chính sách phù hợp về giáo dục, về đầu tư vềthu hút và sử dụng nhân tài thì Việt Nam hoàn toàn có thể tranh thủ được các lợi thếsẵn có để cạnh tranh với các quốc gia khác trên thế giới

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN I

2.1 Giới thiệu tổng quan

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH MTV Dịch vụ Công Ích

Quận I

Tiền thân của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận 1 là Xí nghiệpCông trình đô thị Quận 1, được thành lập theo Quyết định số 167/QĐ-UB ngày 24tháng 06 năm 1987 của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh

Đến năm 1997, căn cứ đặc điểm tình hình kinh tế xã hội ngày càng phát triển,các yêu cầu về đảm bảo vệ sinh môi trường, mỹ quan đô thị của khu vực trung tâmthành phố cũng như nhu cầu về dịch vụ vệ sinh – cảnh quan đô thị, duy tu các côngtrình hạ tầng kỹ thuật đô thị và công trình dân dụng ngày càng tăng cao; Xí nghiệpCông trình đô thị Quận 1 được tổ chức lại thành Công ty Công trình Quận 1 theoQuyết định số 6591/QĐ-UB-KT ngày 19/11/1997 của Ủy ban nhân dân Thành phố

Hồ Chí Minh

Thực hiện phương án sắp xếp tổng thể doanh nghiệp nhà nước, ngày08/01/2010, UBND Thành phố ra quyết định sáp nhập công ty Quản lý nhà Quận 1

vào công ty Công trình công cộng Quận 1 Sau đó, công ty Công trình công cộngQuận 1 chính thức được chuyển đổi thành công ty TNHH MTV Dịch vụ Công íchQuận 1 từ ngày 01/12/2010.

Sau hơn 20 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH MTV Dịch vụ Côngích Quận 1 đã nỗ lực phấn đấu không ngừng nâng cao chất lượng các loại hình dịch

vụ vệ sinh – cảnh quan đô thị, sửa chữa, xây dựng các công trình dân dụng, đường,vỉa hè, hệ thống thoát nước, tư vấn đầu tư xây dựng, quản lý nhà và đến nay đãkhẳng định được uy tín, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường

Trụ sở: Số 28 – 30 Đường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp Hồ Chí MinhĐiện thoại: 08 38215194 – 08 38215611

2.1.2 Địa vị pháp lý

Các công ty Dịch vụ Công ích khu vực phía Nam thành phố Hồ Chí Minh nóichung và công ty Dịch vụ Công ích Quận 1 nói riêng là công ty trách nhiệm hữuhạn một thành viên 100% vốn Nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố HồChí Minh, hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân,

có con dấu riêng, hạch toán kinh tế độc lập, được giao vốn, vay vốn và ưu tiên đầu

tư vốn để chi tiêu kế hoạch Nhà nước giao hoặc đơn đặt hàng của Nhà nước, được

mở tài khoản tại Ngân hàng để hoạt động theo đúng quy định

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Hoạt động công ích: Quét dọn, thu gom và vận chuyển các loại rác đô thị trênđịa bàn theo phân cấp Tổ chức quản lý mạng lưới nhà vệ sinh công cộng Quản lý,duy tu, bảo dưỡng hệ thống thoát nước, công trình thoát nước theo chỉ tiêu giao vàphân cấp quản lý của thành phố Quản lý, bảo dưỡng nâng cấp nhà thuộc sở hữu nhànước phân cấp giao Quận quản lý Tổ chức ký hợp đồng cho thuê và thu tiền nhàtheo Quy định của Nhà nước Đầu tư khai thác và phát triển quỹ nhà thuộc sở hữunhà nước Ký hợp đồng, thuê bán nhà đất thuộc sở hữu nhà nước theo đúng quyđịnh hiện hành

Hoạt động kinh doanh khác: tổ chức dịch vụ vệ sinh công cộng trong địa bàndân cư Thi công vườn hoa, cây kiểng San lấp mặt bằng và sửa chữa phương tiệnchuyên dùng theo Hợp đồng kinh tế Tráng bê tông và bê tông nhựa nóng ngõ hẻm