Xây dựng và hoàn thiện văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

Xây dựng và hoàn thiện văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

Lời mở đầu

1 Cơ sở đề tài

Những thập kỷ trở lại đây chúng ta đã chứng kiến xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diến ra ngày càng mạnh mẽ, rộng khắp và trở nên tất yếu Đồng thời với sự bùng nổ của kỷ nguyên khoa học công nghệ thông tin đã có những tác động to lớn thúc đẩy sự hình thành và phát triển liên tục của các yếu tố cạnh tranh và hợp tác liên kết không chỉ trong phạm vi một ngành nghề, một lĩnh vực kinh tế mà còn mở rộng ra phạm vi quốc gia cũng như quốc tế Trong hoàn cảnh đó, các yếu tố tiềm ẩn về rủi ro và khủng hoảng trở nên khó dự đoán với mức độ nghiêmtrọng ngày càng gia tăng, đe dọa sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi quốc gia, mọi nền kinh tế, mọi ngành nghề và quy mô Những biến đổi sâu sắc trên đã buộc mỗi doanh nghiệp nếu muốn sống sót và thành công cần phải tìm cách nhận biết, quản lý và thích nghi có hiệu quả với rất nhiều rủi ro đa dạng trong một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt

Mọi doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu tạo ra lợi thế cạnh tranh

và đem lại giá trị tăng thêm cho những đối tác bên trong và bên ngoài gắn kết chặt chẽ với hoạt động của doanh nghiệp Để có thể đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp thường xây dựng cho mình chiến lược hoạt động cùng hàng loạt những chương trình, kế hoạch để thực thi những chiến lược đã được đề ra Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ thường có nhiều rủi ro xảy ra làm ảnh hưởng đến quá trình tiến tới mục tiêu của doanh nghiệp Hệ thống quản lý rủi ro doanh nghiệp được thiết lập nhằm san lấp những khiếm khuyết này Tuy nhiên một trong những dấu hiệu thườngthấy để nhận biết một hệ thống quản lý rủi ro kém hiệu quả đó là quản lý rủi ro không được xác định là vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp, không gắn kết quản lý rủi

ro với những quy trình hay chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Hiện nay, các nhà quản trị doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới đều tập trung

sự chú ý vào nhân tố văn hóa với vai trò không thể thiếu trong quá trình đánh giá sự phù hợp của các quyết định liên quan đến rủi ro Trong nhiều trường hợp, sự thất bạitrong quy trình nhận biết và ứng phó với các rủi ro, biến đổi xuất phát từ các yếu tố văn hóa nhiều hơn là các yếu kém cụ thể trong hệ thống quản trị của công ty Tình

trạng này có thể được khắc phục nếu Quản trị rủi ro được đưa vào và trở thành một nhân tố thuộc về văn hóa của doanh nghiệp Khi đó nó sẽ phát huy được tác dụng bảo vệ, ngăn ngừa và hạn chế rủi ro một cách thống nhất, mang tính chủ động, hệ thống và có hiệu quả nhất, nhất là trong hoàn cảnh kinh tế thế giới liên tục có những biến động khó lường gần đây.

Do đó tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng và hoàn thiện văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp” nhằm đưa đến một cách tiếp cận tổng quát đối với vấn

đề còn khá mới mẻ nhưng mang tính thực tiễn cao, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

2 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị rủi ro và nền văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

- Phân tích quá trình xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, qua đó đề xuất những phương hướng giải pháp nhằm đánh giá và hoàn thiện nền văn hóa rủi ro

- Đề xuất một số giải pháp mang tính khả thi nhằm xây dựng và phát triển nền văn hóa quản trị rủi ro trong các doanh nghiệp Việt Nam.

3 Kết cấu của bài

Đề tài ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu bao gồm 4 phần:

Chương I: Khái quát chung về quản trị rủi ro và văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

Chương II: Xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Chương III: Liên hệ thực tiễn đối với các doanh nghiệp Việt Nam

CHƯƠNG 1 : KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ VĂN HÓA

QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp :

1.1.1 Khái niệm quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái luận về rủi ro :

a Những quan điểm về rủi ro

Vấn đề vận may và rủi ro luôn gắn liền với thực tiễn đời sống con người và ước vọng con người Rủi ro gắn liền với khả năng xảy ra của một biến cố không lường trước đó là biến cố mà hoàn toàn không chắc chắn

Rủi ro là sự biến động tiềm ẩn ở những kết quả , nó luôn gắn liền với sự bất định đó là sự nghi ngờ trong tư tưởng về khả năng tiên đoán tương lai của mỗi chủ thể

Rủi ro kinh doanh là những vấn đề khách quan bên ngoài của chủ thể kinh doanh , gây ra những khó khăn cho chủ thể trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh , tàn phá các thành quả đang có bắt buộc các chủ thể phải chi phí nhiều hơn

về nguồn lực : tài lực và vật lực

Quan điểm hiện đại về rủi ro :

- Rủi ro là cơ hội , là cơ may và vận rủi gắn liền với đời sống , gắn liền với ước vọng của con người

- Rủi ro và cơ hội là hai mặt đối lập nhau nhưng thống nhất trong một thực thể

Theo quan điểm thông thường xuất phát từ thực tiễn đời sống con người , rủi

ro và cơ hội còn được gọi là may rủi , thường được cho là kết quả con người không

dự đoán được , ko kiểm soát được nên bị động nhưng hiện nay , trong kinh doanh hiện đại , rủi ro hay cơ hội thì con người có thể nhận dạng được do nắm được tính quy luật của yếu tố môi trường nên nó được nhìn nhận một cách khoa học hơn và con người có thể chủ động đối với rủi ro

b Đặc trưng của rủi ro :

- Rủi ro có tính đối xứng hoặc không đối xứng , điều này tuỳ thuộc vào quan điểm của mỗi cá nhân

- Tần số xuất hiện rủi ro là thông số phản ánh việc rủi ro có thể xảy ra hay không, xảy ra nhiều hoặc ít trong một koản thời gian nhất định

- Biên độ rủi ro là thông số phản ánh mức độ thiệt hại mà rủi ro gây ra của mỗi lần xảy ra rủi ro

c Phân loại rủi ro :

 Rủi ro sự cố và rủi ro cơ hội:

- rủi ro sự cố : là những rủi ro gắn liền với sự cố ngẫu nhiên ngoài dự kiến khách quan và khó tránh khỏi

- rủi ro cơ hội : là những rủi ro gắn lền với việc ra quyết định , bao gồm : rủi

ro ở giai đoạn trước quyết định ; rủi ro liên quan đến bản thân việc ra quuyết định một khi quyết định đã được đưa ra sẽ không chỉ có những rủi ro đi liền với hậu quả của quyết đinh mà còn những rủi ro do không chọn các quyết định khác ; rủi ro ở giai đoạn sau quyết định là rủi ro về sự không tương hợp so với dự kiến ban đầu , phát sinh do việc lựa chọn quyết định

 Rủi ro thuần tuý và rủi ro suy đoán :

- rủi ro thuần tuý : tồn tại khi có một nguy cơ tổn thất nhưng không có cơ hội kiếm lợi nhuận , hoăc nói cách khác là những rủi ro đó không có khả năng cólợi cho chủ thể

- rủi ro suy đoán tồn tại khi có một cơ hội kiếm lợi nhuận cũng như một nguy

cơ tổn thất, hay nói cách khác rủi ro đó hoặc có khả năng có lợi hoặc tổn thấtcũng có thể xảy ra

 rủi ro có thể phân tán và rủi ro không thể phân tán :

- rủi ro có thể phân tán : nếu có thể giảm bớt rủi ro thông qua các thoả hiệp như đóng góp tài sản

- rủi ro không thể phân tán : là những thoả hiệp đóng góp về tiền bạc hoặc những tài sản của những người tham gia vào quỹ đóng góp chung và nó được sử dụng khi người tham gia đó có thể giảm bớt được rủi ro như cổ phầnhoá doanh nghiệp

 rủi ro trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

 rủi ro do tác động của yếu tố môi trường kinh doanh : kinh tế , chính trị , khoa học_công nghệ, văn hoá – xã hội.

 rủi ro theo chiều dọc và rủi ro theo chiều ngang :

- rủi ro theo chiều dọc: xảy ra dọc theo các chức năng chuyên môn trong mộtdoanh nghiệp theo truyền thống như rủi ro trong nghiên cứu thị trường , theothiết kế sản phẩm , trong nhập nguyên liệu truyền thống, trong sản xuất …

- rủi ro theo chiều ngang : là rủi ro xảy ra cùng một lúc ở các bộ phận chuyên môn như rủi ro về nhân sự , rủi ro về tài chính , rủi ro về marketing

 rủi ro hệ thống và rủi ro phi hệ thống :

- rủi ro hệ thống: là những rủi ro mang tính vĩ mô mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được

- rủi ro phi hệ thống : là rủi ro mang tính vi mô , rủi ro bên trong doanh nghiệp

mà rủi ro này doanh nghiệp có thể kiểm soát được , nguyên nhân gây ra rủi ronày có thể nói đến năng lực quản trị , quyết định của nhà quản trị , sự đình công , nguồn cung ứng nguyên vật liệu và cạnh tranh …

1.1.1.2 Khái niệm quá trình quản trị rủi ro :

COSO (Hội đồng các tổ chức tài trợ Ủy ban Treadway) định nghĩa quản lý rủi

ro doanh nghiệp “là một quy trình được thiết lập bởi hội đồng quản trị, ban quản lý

và các cán bộ có liên quan khác áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp thực hiện xác định những sự vụ có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp đồng thời quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp” Trong đó, rủi ro được

định nghĩa là tập hợp của các khả năng có thể xảy ra của một sự việc nào đó cũngnhư hậu quả của nó Có nhiều loại rủi ro khác nhau được xâm nhập từ bên ngoàidoanh nghiệp cũng như phát sinh bên trong doanh nghiệp Rủi ro thường được phânloại vào những nhóm chính như rủi ro chiến lược, rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính,rủi ro quản lý tri thức và rủi ro tuân thủ

Theo giáo trình “Quản trị rủi ro và bảo hiểm trong doanh nghiệp” của

PGS.TS Nguyễn Quang Thu (nxb Thống Kê, 2008) đã đưa ra định nghĩa về quản trị rủi ro là “ Sự nhận dạng, đo lường và kiểm soát các loại rủi ro có thể đe dọa các loại

tài sản và thu nhập từ các dịch vụ chính hay từ các hoạt động sản xuất kinh doanh chính của một ngành kinh doanh hay của một doanh nghiệp sản xuất”

Mục tiêu chính của quản trị rủi ro là né tránh các tổn thất từ rủi ro tai nạn Mục tiêu thứ hai là tối thiểu hóa các tổn thất có thể xuất hiện và tối thiểu các hậu quảcủa một tổn thất

Như vậy, Quản trị rủi ro liên quan đến một quá trình bao gồm các hoạt động nhằm hạn chế, loại bỏ các rủi ro hoặc khắc phục các hậu quả mà rủi ro gây ra đối vớihoạt động kinh doanh từ đó tạo điều kiện cho việc sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp , giảm đến mức thấp nhất các thiệt hại về người và của cải của doanh nghiệp

Các công việc trong quản trị rủi ro bao gồm :

- Dự kiến trước với các chi phí nhỏ nhất , các nguồn lực tài chính cần thiết

và đủ trong trường hợp rủi ro xảy ra

- Kiểm soát các rủi ro bằng cách loại bỏ chúng , làm giảm nhẹ chúng hoặc chuyển sang tác nhân kinh tế khác

- Lường trước được những hậu quả do rủi ro gây ra dự kiến các giải pháp tổchức để khắc phục được những hậu quả đó

- Nhận dạng và đối phó với những nguyên nhân và hậu quả của rủi ro trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

Quản trị rủi ro liên quan đến tất cả rủi ro có thể xảy ra trong qúa trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó ko chỉ đơn thuần là các hoạt động thụ động

và phòng ngừa mà còn là những hoạt động chủ động trong việc dự kiến những mất mát xảy ra và tìm cách giảm nhẹ hậu quả của chúng Thực chất của quản trị rủi ro làphòng chống và khắc phục hậu quả, chủ động tiếp cận và xử lý các tình huống trong kinh doanh

Quản lý rủi ro doanh nghiệp ngày nay được coi như là một bộ phận không thểtách rời với chiến lược doanh nghiệp Điều đó có nghĩa là chiến lược của doanh nghiệp sẽ được xem là không đầy đủ nếu thiếu vắng sự gắn kết với quản lý rủi ro Một doanh nghiệp da giầy nào đó chẳng hạn bất ngờ phải đối mặt với một vụ kiện chống bán phá giá dẫn tới những thua thiệt trong việc nhận đơn hàng Nhân công của một nhà máy nào đó bất ngờ đình công làm ngưng trệ sản xuất Hàng loạt nhân

viên giỏi của một công ty nào đó ra đi để chuyển sang doanh nghiệp khác hoặc thànhlập công ty riêng v.v Những rủi ro đó sẽ làm cho doanh nghiệp bị bất ngờ và dẫn đến thiệt hại ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp nếu như chúng không được doanh nghiệp lường trước Tất cả những vấn đề đó đều được thiết kế và soi rọi tronglăng kính của quản lý rủi ro doanh nghiệp.

1.1.2 Vai trò của quản trị rủi ro đối với doanh nghiệp

Quản lý rủi ro doanh nghiệp có mục đích hoạt động là bảo vệ và đóng góp những giá trị tăng thêm cho doanh nghiệp và các đối tác liên quan của doanh nghiệp

hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua những nội dung cơ bản sau thể hiện tác dụng của quản lý rủi ro doanh nghiệp:

 Xây dựng khuôn khổ nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện kế hoạch tương lai

có tính nhất quán và có thể kiểm soát;

 Tăng cường năng lực trong việc ra quyết định, lập kế hoạch và sắp xếp thứ tự

ưu tiên công việc trên cơ sở hiểu biết thấu đáo và chặt chẽ về hoạt động kinhdoanh, môi trường kinh doanh, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp;

 Góp phần phân bổ và sử dụng hiệu quả những nguồn lực trong doanh nghiệp;

 Giảm thiểu những sai sót trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp;

 Bảo vệ và tăng cường tài sản cũng như hình ảnh doanh nghiệp;

 Phát triển và hỗ trợ nguồn nhân lực và nền tảng tri thức của doanh nghiệp;

 Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và năng lực sử dụng tài sản

1.1.3 Thực hiện quản trị rủi ro trong doanh nghiệp:

Chính sách quản lý rủi ro được xây dựng trong đó xác định phương pháp tiếpcận đối với rủi ro và quản lý rủi ro Đồng thời chính sách quản lý rủi ro cũng nêu rõtrách nhiệm trong việc quản lý rủi ro trong toàn bộ doanh nghiệp

Hội đồng quản trị là người chịu trách nhiệm xác định định hướng chiến lược

và cơ cấu cho chức năng quản lý rủi ro doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động hiệuquả nhất Các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp có trách nhiệm trước hết trongviệc quản lý rủi ro hàng ngày, gắn kết việc nhận thức và tuyên truyền về quản lý rủi

ro trong bộ phận mình công tác Kiểm toán nội bộ là người đảm bảo rằng công tácquản lý rủi ro được thực thi có hiệu quả thông qua việc đánh giá theo chương trình,

kế hoạch của kiểm toán nội bộ

Tùy thuộc quy mô của doanh nghiệp có thể thiết lập một bộ phận chuyêntrách đảm nhiệm chức năng quản lý rủi ro trong doanh nghiệp Nhìn chung, nhiệm

vụ của bộ phận này cần phải thực hiện bao gồm:

 Xây dựng chính sách và chiến lược quản lý rủi ro trong doanh nghiệp;

 Thiết kế định hướng quản lý rủi ro ở cấp độ chiến lược và chức năng;

 Xây dựng văn hóa nhận thức về rủi ro trong doanh nghiệp trong đó cóviệc đào tạo về quản lý rủi ro trong doanh nghiệp;

 Xây dựng chính sách và tổ chức quản lý rủi ro nội bộ đối với các bộ phậnchức năng trong doanh nghiệp;

 Thiết kế và rà soát quy trình quản lý rủi ro;

 Điều phối các hoạt động chức năng khác nhau có liên quan đến vấn đềquản lý rủi ro trong doanh nghiệp;

 Xây dựng các quy trình ứng phó với rủi ro trong đó có các chương trình

dự phòng và duy trì hoạt động kinh doanh thường xuyên;

 Chuẩn bị báo cáo về quản lý rủi ro đệ trình hội đồng quản trị và các đốitác liên quan của doanh nghiệp

Quy trình quản lý rủi ro được thiết kế mang tính đồng bộ và có sự gắn kết vớiviệc xây dựng và thực thi chiến lược của doanh nghiệp Về cơ bản, quy trình quản lýrủi ro cần chứa đựng những giai đoạn hay bước công việc cơ bản như xác định rủi

ro, mô tả rủi ro, lượng hóa rủi ro, phân tích rủi ro, xếp hạng rủi ro, đánh giá rủi ro, lập báo cáo về rủi ro, xử lý rủi ro, theo dõi và rà soát quy trình trình quản lý rủi ro

Kèm theo quy trình quản lý rủi ro là hệ thống những phương pháp luận vàcông cụ phục vụ công tác quản lý rủi ro đồng bộ được thiết kế cho các công đoạnkhác nhau của quy trình kinh doanh Để thực thi quy trình quản lý rủi ro một cáchhiệu quả cần tranh thủ sự ủng hộ và cam kế tủng hộ của lãnh đạo doanh nghiệp,phân công trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng cũng như phân bổ nguồn lực phù hợp, đàotạo và tuyên truyền về quản lý rủi ro cho mọi đối tượng liên quan

1.2 Văn hóa quản trị rủi ro

1.2.1 Khái niệm văn hóa quản trị rủi ro

“Văn hóa quản trị rủi ro”, mà đôi khi còn được gọi là “văn hóa rủi ro” dựa theotính chất đặc trưng của nó, vẫn chưa có được một định nghĩa thống nhất Rất nhiều cácnhà quản lý và phân tích nhận thấy họ hiểu biết về văn hóa quản trị rủi ro một cáchcảm tính mà không thể đưa ra một định nghĩa chính xác và rõ ràng Tuy nhiên, nếukhông có được sự nhận thức đúng đắn và toàn diện, các tổ chức sẽ có xu hướng nhậndạng rủi ro theo phương thức tiếp cận cứng nhắc, bó hẹp trong một cấu trúc cho trước(ví dụ như thông qua một vị giám đốc quản trị rủi ro giỏi hay dựa hoàn toàn vào hiệuquả làm việc của một phòng quản lý rủi ro) hoặc chỉ đơn giản bằng các biện phápkhuyến khích Mặc dù bản thân các phương pháp tiếp cận nói trên cũng phát huy tácdụng, nhưng trong một thế giới phụ thuộc lẫn nhau và luôn luôn tồn tại nguy cơ khủnghoảng, sẽ là không đủ để nhận biết một cách toàn diện nền văn hóa quản trị rủi ro

Theo định nghĩa chính thức của tổ chức RMA Enterprise Risk Council: Văn hóa quản trị rủi ro được cấu thành từ những giá trị, chiến lược, mục tiêu, niềm tin, thái độ đối với rủi ro, qua đó định hình cho mỗi thành viên doanh nghiệp những quan điểm về sự đánh đổi giữa rủi ro và lợi ích.

McKinsey trong bảo cáo tại IIF( Institude International Finance) về “ Tái cấutrúc trong ngành dịch vụ tài chính” năm 2009 đã đưa ra định nghĩa như sau:

Văn hóa quản trị rủi ro là các tiêu chuẩn về hành vi của các cá nhân và cộng đồng trong một tổ chức Nó quyết định khả năng tổng hợp để phân tích và nhận biết, thảo luận cởi mở và hành động phản ứng đối với các rủi ro hiện tại và tương lai của tổ chức đó.

Theo định nghĩa này, văn hóa quản trị rủi ro ảnh hưởng đến quyết định củadoanh nghiệp tại mọi cấp độ trong doanh nghiệp, và thông qua các quyết định này thểhiện các giá trị của tổ chức đó Bỏ qua sự tập trung vào định nghĩa chính thức về vănhóa quản trị rủi ro- thực chất việc nhận thức được văn hóa là một yếu tố của quản trịrủi ro còn quan trọng hơn một định nghĩa đơn thuần đã được công nhận rộng rãi,- văn

hóa quản trị rủi ro có vai trò cấu thành nên sự lựa chọn của doanh nghiệp khi đối mặtvới rủi ro và cơ hội, nó định hình phương thức quyết định phạm vi rủi ro có thể chấpnhận và có lẽ với tầm ảnh hưởng thậm chí còn lớn hơn định hướng trực tiếp của bangiám đốc, đối với việc doanh nghiệp sẽ tồn tại và quản trị rủi ro như thế nào trongphạm vi đó.

Văn hóa quản trị rủi ro đặc biệt quan trọng đối với những người quản lý, nhânviên bán hàng, giám đốc rủi ro trong trường hợp họ không thường xuyên đo lường rủi

ro một cách có chủ đích hay đơn giản chỉ thực hiện những hành động đã quen thuộctrong chu kỳ kinh doanh hàng ngày Văn hóa quản trị rủi ro ảnh hưởng rất mạnh mẽ dù

nó có được xác định cụ thể hay không Một trong những thách thức của nhà quản trịkhi xây dựng và duy trì nền văn hóa này là phải làm rõ được những vấn đề cần đượctiếp tục xúc tiến, nhằm sửa chữa các mặt tiêu cực, đồng thời phát huy những mặt mạnhvốn có

Văn hóa quản trị rủi ro có liên hệ mật thiết đối với nhận thức chung của doanhnghiệp về rủi ro cũng như tinh thần sẵn sàng của các thành viên vượt qua những tháchthức để hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đặt ra Điều này đặc biệt quan trọng khidoanh nghiệp gia nhập một thị trường mới, một ngành kinh doanh mới, hay đang ởtrong một lĩnh vực kinh doanh có sự tăng trưởng cao độ và tạo ra lợi nhuận lớn hơnmức kỳ vọng Đồng thời nó cũng góp phần hạn chế sự xuất hiện của những nhóm lợiích đối lập trong tổ chức

1.2.2 Ý nghĩa của việc xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp:

Một trong những thách thức đặt ra trong việc xác định vấn đề là sự nhận thức một cách rõ ràng thế nào là văn hóa quản trị rủi ro, qua đó thấy được ý nghĩa của

nó Văn hóa rủi ro có thể được nhìn nhận là một hệ thống giá trị và hành động được thực hiện trong một tổ chức, thông qua đó định hình những quyết định liên quan đến các rủi ro Văn hóa rủi ro ảnh hưởng tới quyết định của cả người quản lý

và người lao động, thậm chí khi họ không thực hiện việc đo lường rủi ro và lợi ích một cách có ý thức

Văn hóa rủi ro quyết định cách mà mỗi cá nhân và doanh nghiệp khi tiếp cận rủi ro Trong khi một số ít trường hợp chấp nhận rủi ro sẽ được điều chỉnh bởi luật pháp và hệ thống điều hành, rất nhiều cách thức tiếp cận rủi ro được điều chỉnh trực tiếp bởi nền văn hóa doanh nghiệp khi mà các chuẩn mực không thể áp dụng.

Một nền văn hóa rủi ro tồn tại trong một tổ chức là một nhân tố quan trọng cóthể đảm bảo việc thực hiện một hành động đúng đắn sẽ chiếm ưu thế hơn việc thực hiện một hành động mong muốn Trong thực tế, một cuộc khảo sát của KPMG gần đây cho thấy gần một nửa (48 %) trong hơn 500 giám đốc điều hành ngân hàng đề cập đến văn hóa rủi ro như là một nhân tố đóng góp hàng đầu trong việc xử lý khủnghoảng tín dụng Rõ ràng là những tổ chức tài chính đã sở hữu nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh sẽ là những tổ chức tốt nhất sống sót sau những cơn bão tài chính

Sự hiểu biết về văn hóa quản trị rủi ro là rất quan trọng đối với những nhàquản lý vì nó ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định của người giám đốc và nhânviên, thậm chí sự tác động này mang tính tiềm thức Có một sự phân biệt rõ ràng giữamột nền văn hóa yếu kém, thiếu hiệu quả, và một nền văn hóa mạnh, hiệu quả, mangtính xây dựng Việc phân tích nền Văn hóa quản trị rủi ro của doanh nghiệp cho phépxác định những nhân tố có hay không đóng góp vào sự đạt được mục tiêu kinh doanh

và quản trị rủi ro của doanh nghiệp

Ban giám đốc cần phải quan tâm một cách đặc biệt đến các chương trình quảntrị rủi ro trong doanh nghiệp, cố gắng nhận biết được các rủi ro nghiêm trọng nhất

mà tổ chức của mình có thể đối mặt và các kế hoạch giảm thiểu rủi ro Tuy vậy, cho đến nay, một bộ phận của các chương trình quản lý rủi ro là văn hóa quản trị rủi ro vẫn chưa dược quan tâm đúng mức Đây là một yếu tố quan trọng trong các nỗ lực ứng phó với rủi ro đòi hỏi một sự hiểu biết sâu sắc hơn từ phía những nhà quản lý

Một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh có thể được xây dựng trong một thời kỳ, tuy nhiên nó cần phải thường xuyên được khích lệ Những hành động của người quản trị cũng như các kênh thông tin liên tục ổn định xung quanh quá trình quản lỷ rủi ro và đạo đức trở thành những bước khởi đầu cho sự truyền thụ một nền

văn hóa mang tính chất quản trị rủi ro bởi vì điều đó nói lên được những hành vi không thích hợp sẽ không được chấp nhận Các thành viên hội đồng quản trị có thể giúp đỡ việc truyền thụ này bằng cách đặt ra những câu hỏi đúng đắn và đưa ra một

sự kỳ vọng vào những gì nên hay không nên làm Một khi những người lãnh đạo bắt đầu đi trên một con đường đúng đắn và giữ vững lập trường, họ sẽ dẫn dắt được tổ chức tuy rằng chậm rãi nhưng rất chắc chắn

Một yếu tố của văn hóa quản trị rủi ro là tạo ra giới hạn trong đó mỗi cá nhân nhận biết được những rủi ro cũng như các quy định giải quyết tương ứng được áp dụng cho tất cả mọi người khi theo đuổi những mục tiêu kinh doanh Để bắt đầu, điều này đòi hỏi một nền tảng hiểu biết chung về tổ chức cũng như mục đích kinh doanh của nó Ngày nay, một vài thành viên dường như không nhìn thấy được những mục tiêu kinh doanh này, quên đi rằng họ đang phục vụ cho công ty và các

- Các nhà quản trị rủi ro phát huy được khả năng và tinh thần chịu trách nhiệm khi xuất hiện những thông tin rủi ro tiêu cực

- Sự hiệu quả trong việc truyền đạt thông tin rủi ro từ các cấp độ khác nhau đếnban giám đốc và hội đồng quản trị

- Sự cân bằng của mục tiêu lợi nhuận và phần thưởng trong ngắn hạn đối với

sự cân nhắc rủi ro

1.2.3.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nền văn hóa quản trị rủi ro

a Các giá trị đạo đức :

Các tiêu chuẩn về đạo đức nên được đề cao trong doanh nghiệp, đặc biệt là các giá trị liên quan đến quá trình nhận biết, tiếp cận, đánh giá và xử lý rủi ro.

b Sự tương thích:

Các yếu tố của nền văn hóa quản trị rủi ro cần phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp

c Vai trò của người lãnh đạo

Người lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định rõ phạm vi rủi ro mong muốn và

có thể chấp nhận, đồng thời liên tục nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro

d Hệ thống quản trị :

Ban giám đốc cần phải xem xét , giám sát, đánh giá văn hóa quản trị rủi ro của doanh nghiệp trên góc độ của chức năng quản lý rủi ro trong một tổ chức

e Sự đồng thuận :

Các biện pháp khen thưởng cá nhân cần phải được thực hiện nhằm khuyến khích quá trình chấp nhận và quản trị rủi ro phù hợp với phạm vi rủi ro kỳ vọng của doanh nghiệp

1.2.3.3 Đặc điểm của một nền văn hóa nhận biết và quản trị rủi ro

Một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh minh họa được những nhân tố quantrọng như sau:

- Cam kết của người lãnh đạo

- Một chiến lược quản trị rủi ro được thông tin một cách rõ ràng và hiệu quả

- Các tiêu chuẩn cao về quá trình phân tích và chia sẻ thông tin trong tổ chức

- Sự tăng trưởng một cách đột ngột của các mối đe dọa và quan tâm

- Sự phân chia vai trò rõ ràng và ổn định của các hành vi mong muốn và các tiêu chuẩn được thiết lập bởi nhà quản lý

- Các biện pháp khuyến khích nhân viên “hành động hợp lý” và quan tâm đến sức khỏe chung của toàn doanh nghiệp

- Những thách thức liên tục mang tính xây dựng đối với các chương trình hành động và lập kế hoạch tại mọi cấp độ trong doanh nghiệp

- Một hệ thống quản trị hiệu quả bao gồm: Khả năng tiếp cận với người có thẩm quyền, Tầm ảnh hưởng của giám đốc quản trị rủi ro, Thông tin về các rủi ro được chấp nhận trong nội bộ và với các đối tác, Các bằng chứng cho thấy mối liên hệ giữa mục tiêu quản lý nói chung và mục tiêu quản trị rủi ro nói riêng.Các hành vi của thành viên – lựa chọn và thái độ của họ về cách cư xử của những người khác-trong phạm vi doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp về hình thái, cấu trúc và quá trình thực hiện Tùy thuộc từng tình huống, doanh nghiệp đặt ra nhữngranh giới cho các hành vi có thể chấp nhận Theo đó, điểm yếu của một nền văn hóa quản trị rủi ro thường là hậu quả của sự yếu kém trong các hệ thống và cấu trúc chính thức nói trên

Do vậy, một nền văn hóa quản trị rủi ro thành công cần phải tính đến mọi tươngtác có ý nghĩa xảy ra bên trong doanh nghiệp, bao gồm tương tác giữa từng cá nhân nóiriêng và các cá nhân trong một nhóm hay một khâu tổ chức kinh doanh, cũng như sự tương tác giữa các cấp độ quản lý, liên quan tới nhà quản lý cao cấp và quá trình ra quyết định chiến lược

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA QUẢN TRỊ RỦI RO

TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Mục tiêu của quá trình xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

Để đối mặt với thách thức của việc tạo ra được một quy trình ổn định và hiệu quả trong quản lý rủi ro hoạt động, các tổ chức cần phải áp dụng một nền văn hóa quản trị rủi ro trong đó nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của quản trị rủi ro đối với tất cả các thành viên trở thành một bộ phận trong các hoạt động thường ngày của họ Mục tiêu của việc thiết lập một nền văn hóa quản trị rủi ro là phải tạo ra được các tình huống trong đó nhân viên và nhà quản lý nhận dạng rủi ro một cách

tự nhiên và cân nhắc đến các ảnh hưởng của rủi ro khi đưa ra các quyết định hoạt động hiệu quả

2.2 Thực hiện xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

2.2.1 Phương pháp tiếp cận

Mặc dù văn hóa quản trị rủi ro đã và đang trở thành một viên gạch nền tảng trong việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro, rất nhiều các công ty đã cho thấy sự yếu kém trong lĩnh vực này Ví dụ như hơn một nửa (58 %) các thành viên ban giám đốc và kiểm toán nội bộ được KPMG khảo sát đưa ra nhận xét rằng các nhân viên của họ chỉ có rất ít hay thậm chí là hoàn toàn không nhận thức được các nguy

cơ rủi ro nên được đánh giá như thế nào về mặt khả năng xảy ra và các tác động Một phần ba trong số họ cũng nhận định rằng các nhà lãnh đạo chủ chốt của tổ chức đã không được đào tạo hoặc hướng dẫn một cách bài bản về quản trị rủi ro vàchỉ có 16 % tham gia ít nhất một chương trình đào tạo thường niên

Những nhân viên cần phải hiểu được cách thức ra quyết định liên quan đến rủi ro đã được đào tạo nhằm bảo đảm các hành động giải quyết rủi ro được thực hiện

một cách ổn định, nhất quán xuyên suốt toàn doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu không được đào tạo, doanh nghiệp sẽ không hình thành được một nền tảng chung cho sự suy nghĩ và đánh giá xung quanh quá trình ra quyết định liên quan đến rủi ro Cuối cùng, nếu không có một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh, các chương trình quản trị rủi ro sẽ thất bại trong việc ngăn chặn các quyết định sai lầm.

2.2.2 Quá trình thực hiện xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh

nghiệp

Bước đầu tiên để khẳng định tầm quan trọng của quá trình thực hiện văn hóa quản trị rủi ro là việc bắt đầu một cuộc thảo luận với những người ở vị trí quản lý Việc xây dựng một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh gắn liền với quá trình giảiquyết lần lượt các câu hỏi như sau:

a Mức độ quan trọng của Nền văn hóa quản trị rủi ro nên được đặt ở vị trí hàng đầu hay chỉ ở mức trung bình?

Một đội ngũ quản lý đề cao tầm quan trọng của văn hóa quản trị rủi ro là mộtyểu tố sống còn trong việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro trong toàn doanh nghiệp Trong khi có lẽ cụm từ “vị trí hàng đầu” ở đây được sử dụng thái quá, tuy nhiên chúng ta sẽ nhận thấy một sự thật đơn giản là khi người lãnh đạo làm gương, các thành viên khác sẽ noi theo Văn hóa quản trị rủi ro không thể thay đổi theo hướng tích cực nếu người định hình nó chỉ xuất phát từ riêng bộ phận quản trị rủi ro.Những nhà lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp phải thực sự chèo lái sự thay đổinày

Trong khi người giám đốc điều hành và các giám đốc cấp cao phải thực hiện

sự cam kết đối với vấn đề quản trị rủi ro, một vấn đề cũng rất quan trọng cần phải nhận thức được đó là các nhà quản lý ở các cấp tiếp theo trong một tổ chức cũng phải làm gương và lan tỏa được tầm ảnh hưởng của mình Các cuộc khảo sát của KPMG trên một nhóm tập trung các nhân viên của mình đã cho thấy vai trò dẫn dắt

và đặt nền tảng cho nền văn hóa quản trị rủi ro xuất phát từ chính những người quản

lý trực tiếp ở bậc trung Nhằm đạt mục tiêu lan tỏa vấn đề văn hóa quản trị rủi ro trong toàn bộ nhân viên, các nhà quản lý ở mọi cấp bậc cần trải qua quá trình đào tạo

về quản trị rủi ro, qua đó họ nhận thức một cách rõ ràng về phương thức tiếp cận rủi

ro của bản thân tổ chức nơi họ làm việc

Hơn nữa, người quản lý cũng phải tuân thủ chính sách quản trị rủi ro do chínhmình đặt ra Chỉ có như vậy, những nhân viên cấp dưới sẽ nhận biết được các hành động không phù hợp sẽ không được chấp nhận và tổ chức đó sẽ thực hiện các

chương trình quản trị rủi ro một cách nghiêm túc

Ví dụ như một nhà quản lý bậc trung tham gia vào những giao dịch thiếu cẩn trọng vượt ra khỏi ranh giới của những rủi ro mà công ty có thể chấp nhận sẽ nêu lênmột điển hình tiêu cực cho phép nhân viên thực hiện các hành vi mang tính rủi ro tương tự Các nhà quản lý nên phân tích quá trình ra quyết định của mình dưới góc

độ của các chính sách chính thức liên quan đến rủi ro do tổ chức đặt ra

b Có tồn tại môi trường giao tiếp hiệu quả xung quanh vấn đề đạo đức và rủi ro?

Xác lập một vị trí hàng đầu đối với văn hóa quản trị rủi ro đòi hỏi các kênh thông tin liên lạc hiệu quả Người lãnh đạo phải truyền đạt được thông điệp của mình xuyên suốt toàn tổ chức, chứ không chỉ bó hẹp ở các thành viên ban quản trị văn hóa quản trị rủi ro không phải là cái gì đó có thể thay đổi một sớm một chiều

Nó yêu cầu những thông điệp bền bỉ, liên tục được gửi tới các thành viên của doanh nghiệp, trong đó nêu rõ việc quản trị rủi ro là một phần trong trách nhiệm hàng ngày của họ, và nó không chỉ là một yếu tố để đánh giá mà còn là yếu tố sống còn đổi với

sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp

Cách cư xử mang tính đạo đức được coi là nhân tố chủ chốt của một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh Việc ban hành một bộ Chuẩn mực về các hành vi có thể giúp doanh nghiệp truyền đạt hiệu quả kỳ vọng về đạo đức và sự tuân thủ Bộ chuẩn mực này nên được thiết lập hướng theo các giá trị cốt lõi, tiêu chuẩn đạo đức

và kỳ vọng đối với nhân viên của công ty Nó cũng có thể định hướng công tác quản

trị rủi ro được thực hiện như thế nào khi đưa vào hoạt động hàng ngày của người laođộng.

Có những bằng chứng rõ ràng về một mối liên kết mạnh mẽ giữa sự tồn tại của các chương trình giáo dục đạo đức chính thức và các hành vi mang tính đạo đứccủa nhân viên Trong năm vừa quan, KPMG đã tiến hành khảo sát hơn 5000 công nhân Mỹ Một kết luận rút ra cho thấy tại các công ty có các chương trình kiểm soát tuân thủ và giáo dục chuẩn mực đạo đức , 55 % nhân viên đã chứng kiến các hành visai trái so với 72 % tại các công ty không tổ chức các chương trình tương tự

Môi trường thông tin hiệu quả cũng mang ý nghĩa cải thiện một cách liên tục phương thức hoạt động của các bộ phận chức năng quản lý rủi ro trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thống làm việc của doanh nghiệp nhằm đảm bảo thông tin về rủi ro thường xuyên được chia sẻ xuyên suốt trong toàn tập thể Hơn nữa, các thành viên ban giám đốc cần phải nhận được các dữ liệu về rủi ro trong tổ chức ở mức độ thíchhợp nhằm đo lường được trong thực tế, hệ thống quản trị rủi ro hiện tại có thích hợp hay không Người tổng giám đốc chỉ có thể tiến hành quản trị rủi ro nếu được cung cấp thông tin một cách đầy đủ, kịp thời cũng như chỉ khi hệ thống thông tin liên lạc được triển khai thông suốt phục vụ quá trình thảo luận về các vấn đề rủi ro với ngườiphụ trách quản lý rủi ro CRO và các phó giám đốc

c Những nhân viên có được khuyến khích hành động phù hợp hay không?

Các buổi hội thảo gần đây về những thất bại của các tổ chức dịch vụ tài chính

đã hướng tiêu điểm vào vấn đề về sự khuyến khích Mặc dù đây có thể chỉ một trong

vô số các vấn đề gây tranh cãi xung quanh quản trị rủi ro, sự hiểu biết rộng rãi về chủ đề này cho phép các công ty tập trung vào việc đánh giá những chương trình khuyến khích của họ liệu đã thực sự khen thưởng đúng mức đối với các nhân viên vì

đã có những hành vi mang tính thận trọng trong dài hạn?

Khi một tổ chức công nhận các hành vi thiếu cẩn trọng, hoặc cố gắng đạt kết quả bằng bất cứ giá nào, thông điệp về quản trị rủi ro trở nên mờ nhạt Sự ghi nhận dành cho mọi nhân viên ở mọi cấp độ, từ người công nhân cho đến giám đốc điều

hành nên được dựa trên những đánh giá về hành động của họ có phù hợp với chiến lược và kỳ vọng về rủi ro của công ty hay không Xa hơn nữa, sự đánh giá các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính và các phó giám đốc cần phải bao gồm khả năng của họ trong việc thúc đấy các hành vi giải quyết rủi ro thích hợp trong công ty cũng như các quyết định tương ứng dựa trên cơ sở xem xét rủi ro.

Sự ghi nhận các hành vi sai trái sẽ nêu lên một ví dụ không tốt đối với việc điều chỉnh hành vi của chính các nhân viên Nó cũng sẽ gửi một thông điệp rằng công ty đó không coi trọng quản trị rủi ro, qua đó không khuyến khích nhân viên tổ cáo các hành vi sai trái hoặc thậm chí chính họ vi phạm Ngoài ra, để thiết lập được những tiêu chuẩn phù hợp, một tổ chức cần phải xây dựng được các kênh hoạt động

và các quy trình chính thức nhằm tiếp nhận các báo cáo sai phạm và đảm bảo tính bảo mật

d Các vấn đề về rủi ro có được cân nhắc một cách chính thức trong quá trình

ra quyết định?

Trong khi hầu hết các tổ chức nói rằng họ thường xuyên cân nhắc tới các rủi

ro khi ra quyết định, thực tế cho thấy điều này hầu như chỉ được thực hiện một cách không chính thức, dựa trên những hiểu biết và kỹ năng của một cá nhân trong vấn đềquản lý rủi ro Chẳng hạn, có những cá nhân ít khi cân nhắc tất cả các kết cục không lường trước được trong quá trình ra quyết định, như việc không tuân thủ các luật lệ liên quan đến các hệ thống pháp lý đa dạng, sự phát triển của sản phẩm cạnh tranh

và tác động của nó đến danh tiếng hay nhãn hiệu công ty

Các tổ chức sở hữu một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh thường có sự tiếp cận ổn định và được lặp đi lặp lại đối với vấn đề rủi ro khi ra các quyết định kinh doanh, bao gồm sự thảo luận về rủi ro và soát xét các tình huống rủi ro, qua đó giúp đỡ nhà quản lý và trên hết là các thành viên ban giám đốc hiểu được mối tương quan và tác động của rủi ro Một sự bàn bạc nghiêm túc về các vấn đề liên quan đến rủi ro cụ thể trong một quá trình ra quyết định chính thức có thể giúp người điều