THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH HÀNG NĂM CỦA CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ (2).DOC

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH HÀNG NĂM CỦA CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ (2)

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU 3

Phần I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

I KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1 Khái niệm chung 4

2 Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh đối với doanh nghiệp: 5

3 Vai trò của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 6

4 Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 7

4.1 Plan: Xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch để thực hiện mục tiêu đó 8

4.2 Do: Tổ chức lựa chọn và thực hiện kế hoạch 12

4.3 Check: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch 12

4.4 Act: Điều chỉnh các hoạt động 44

II HỆ THỐNG KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP 13

1 Theo góc độ thời gian 13

1.1 Kế hoạch dài hạn 13

1.2 Kế hoạch trung hạn 13

1.3 Kế hoạch ngắn hạn 14

2 Theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch 14

2.1 Kế hoạch tổng thể 14

2.2 Kế hoạch bộ phận: 14

Phần II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH HÀNG NĂM CỦA CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ 15

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 15

II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ 15

1 Nội dung 15

1.1 Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2006 15

1.1.1 Những thuận lợi và khó khăn 15

1.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch năm 2005 16

1.2 Xây dựng kế hoạch năm 2006: 20

2 Quy trình lập kế hoạch 20

2.1 Tổ chức công tác kế hoạch hóa tại công ty dệt Vĩnh Phú 20

2.2 Quy trình lập kế hoạch của Công ty dệt Vĩnh Phú 22

2.2.1 Lập kế hoạh kinh doanh 22

2.2.2 Công tác triển khai và thực hiện các kế hoạch của công ty 24

2.2.3 Tổ chức theo dõi, giám sát và đánh giá thực hiện kế hoạch 25

2.2.4 Công tác điều chỉnh kế hoạch của công ty 25

3 Đánh giá chung về công tác kế hoạch hóa tại công ty Dệt Vĩnh Phú 26

Phần III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ 29

I GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 29

1 Xây dựng lại chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban chức năng trong quy trình kế hoạch hóa của công ty 29

2 Đẩy mạnh các hoạt động giám sát và điều hành việc thực hiện kế hoạch 29

3 Tổ chức các lớp tập huấn nhiệm vụ nâng cao trình độ các bộ hoạch.lập kế 30

II CÁC KIẾN NGHỊ 31

1 Về tài chính: 31

2 Về đầu tư: 31

KẾT LUẬN 32 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

MỞ ĐẦU

Hiện nay Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức thươngmại quốc tế (WTO) Điều này đồng nghĩa với việc cơ hội mở ra cho các doanhnghiệp trong nước sẽ rất nhiều nhưng thách thức đối với họ cũng không nhỏ Sựcạnh tranh ngay chính tại thị trường trong nước của giữa các doanh nghiệp sẽtrở nên gay gắt hơn với sự xuất hiện của các doanh nghiệp nước ngoài Trongđiều kiện đó, để có thể phát triển được thì các doanh nghiệp phải thường xuyên

tự hoàn thiện mình để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất đồng thời có thể

tự chủ được trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Với việc gia nhập WTO, thị trường của các doanh nghiệp không còn bị bóhẹp trong nước nữa mà được trải rộng trên toàn thế giới Tình rủi ro và cạnhtranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt Để đối phó với nhữngthay đổi bất thường của thị trường, cũng như nắm bắt các cơ hội thị trường mộtcách tốt nhất, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thì doanh nghiệpphải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp

Chính vì vậy, kế hoạch kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng với sựtồn tại, phát triển của doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng đó, em đisâu nghiên cứu kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thịtrường với đề tài:

“Kế hoạch hàng năm của công ty dệt Vĩnh Phú: Thực trạng và giải pháp”.

Đề tài gồm 3 phẩn:

Phần I: Lý luận chung về kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp

Phần II: Thực trạng công tác lập kế hoạch hàng năm của công ty dệt VĩnhPhú

Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch tại công ty Dệt VĩnhPhú

Em xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Ngọc Sơn đã giúp em hoàn thành bàiviết này

Phần I:

LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH

NGHIỆP.

I KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm chung

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các đơn vị sản xuất kinh doanh ngoàiviệc quản lý và tổ chức các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếucần phải xây dựng kế hoạch và tổ chức kinh doanh, điều hành tổ chức quản lýsản xuất kinh doanh bằng kế hoạch

Kế hoạch là sự cụ thể hóa của chiến lược, mang tính chất chi tiết, định lượng

và tác nghiệp cao hơn chiến lược nhằm giúp các doanh nghiệp thực hiện cácmục tiêu cụ thể mà mình đặt ra, nó thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo

và quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các giảipháp thực thi Trong doanh nghiệp kế hoạch sản xuất kinh doanh là kế hoạchtổng thể, chi phối các kế hoạch của doanh nghiệp

Có nhiều khái niệm về kế hoạch kinh doanh, tùy theo từng cách tiếp cận mà

có các định nghĩa khác nhau:

Tiếp cận theo quá trịnh thì: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình

có tính chất liên tục từ khi chuẩn bị cho đến khi thực hiện, kiểm tra, đánh giátình hình thực hiện kế hoạch để đưa doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu

đã định

Tiếp cận theo biện pháp thực hiện thì: Kế hoạch kinh doanh được xác định

là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộhành vi can thiệp có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vàocác lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được mục tiêu đề

ra Hay nói cách khác “kế hoạch kinh doanh là một quy trình ra quyết định cho

phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanhnghiệp và quá trình triển khai thực hiện mong muốn đó.”

Như vậy, kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là thế hiện kỹ năng tiên đoánmục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đã đề ra Công tácnày bao gồm các hoạt động:

- Lập kế hoạch

- Tổ chức thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch

2 Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh đối với doanh nghiệp:

Tại sao một công ty phải lập kế hoạch kinh doanh cho mình? Câu trả lời chocâu hỏi này cũng chính là sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh đối với doanhnghiệp

- Kế hoạch hóa là một chức năng quản lý, do đó phải biết được bộ phậnnào, nguồn lực gì tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh

- Quá trình hoạch định trong doanh nghiệp buộc họ phải nhìn vào cáchoạt động trong tương lai của công ty và dự kiến trước những gì có thể xảy ra.Một kế hoạch tốt cần phải xem xét được công ty theo một cách nhìn, đánh giáđược những hiện trạng của nó và những triển vọng trong tương lai một cáchkhách quan nhất

- Tiến trình chuẩn bị cho một kế hoạch kinh doanh cũng như những suynghĩ về kế hoạch đó khiến doanh nghiệp phải xem xét toàn bộ dự án kinh doanhcủa mình một cách khách quan, khoa học và không cảm tính

- Kế hoạch kinh doanh là bảng hướng dẫn từng bước một trong việc điềuhành công ty và hướng dẫn hoạt động kinh doanh ấy đạt các kết quả tốt đẹp

- Một kế hoạch kinh doanh sẽ là một công cụ hữu hiệu để tạo cơ hộithuận tiện cho các công ty tài chính, tín dụng tài trợ cho kế hoạch kinh doanh Thực vây, kế hoạch kinh doanh cung cấp các thông tin cần thiết cho cácngười hay tổ chức liên hệ phân tích đánh giá công cuộc kinh doanh của doanhnghiệp để cho doanh nghiệp vay tiền bảo lãnh…

Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh có thể giúp doanh nghiệp tránh được cácquyết định vội vàng, mạo hiểm có thể đưa công ty đến thua lỗ.

Một số lý do khiến các doanh nghiệp phải viết các kế hoạch kinh doanh của

họ là:

- Công cụ bán hàng

- Công cụ để suy nghĩ

- Công cụ để kiểm tra và quản lý

3 Vai trò của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thưòng xuyên phảiđối mặt với các quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ

sỏ để các doanh nghiệp thực hiện các hành vi sản xuât, kinh doanh của mình.Tuy vậy kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanhnghiệp Kế hoạch kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với quản lý doanhnghiệp, vai trò đó được thể hiện như sau:

- Tập trung sụ chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào mục tiêu Kế

hoạch có thể lập cho toàn bộ sự phát triển chung của doanh nghiệp, cũng có thểđược lập cho mỗi hoạt động trong doanh nghiệp Nhưng cho dù là kế hoạch nàothì việc lập kế hoạch cũng cần tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanhnghiệp để đạt được mục tiêu Kế hoạch hóa là nhằm đạt được các mục tiêu củadoanh nghiệp, cho nên chính các hoạt động của công tác kế hoạch hóa là tậptrung sự chú ý vào những mục tiêu này Thị trường bản thân nó rất linh hoạt vàthường xuyên biến động, kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp doanh nghiệp

dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái

gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định Mặc dùchúng ta ít khi tiên đoán chính xác được tương lai và mặc dù các yếu tố nằmngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất

đã có, nhưng nếu không có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông quacác mục tiêu định lập trước thì có nghĩa là chúng ta đã để cho các sự kiện có

liên quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫunhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên.

- Giúp doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi bất thường của thị trường.

Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai lại rất ít khi

dự đoán chính xác được, tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càngkém chắc chắn Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhàquản lý vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đề ra, phân công, phốihợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiệnmục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biễn sảnxuất kinh doanh

- Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp Công tác kế hoạch

hóa thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt độnghiều quả và bảo đảm tình phù hợp Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh múm,không được phối hợp bằng sự nổ lực có dịnh hướng chung, thay thế luồng hoạtđộng thất thường bởi một luồng đều đặn, và thay thế những phán xét vộ vàngbằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng Ở phạm vi doanh nghiệp, tácdụng của kế hoạch hóa với các tác nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn Công tác kếhoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sỏ cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạtđộng có liên quan chật chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu chung củadoanh nghiệp Trên cơ sở đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ,

tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, bảo đảm cho sản xuất

sẽ không bị rối loạn và ít bị tốn kém

4 Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Có rất nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.Song nói một cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp đượchiểu là một quy trình gồm nhiều công đoạn được thực hiện xen kẽ nhau, chophép doanh nghiệp có thể đưa ra được các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

và phương pháp để đạt được mục tiêu đó Hiện nay có rất nhiểu quy trình kếhoạch hóa khác nhau, ứng với từng điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp

trong từng nền kinh tế Tuy nhiên, có một quy trình được ứng dụng rộng rãitrong các doanh nghiệp tại các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, đặcbiệt là tại Nhật Bản, đó là quy trình PDCA, được phát triển vào những năm

1950 bởi W Edwards Deminh, PDCA được biết đến như là một quy trình chophép doanh nghiệp giải quyết vấn đề bằng cách xây dựng cho mình các kếhoạch để giải quyết vấn đề và cách thức để thực hiện kế hoạch đó Quy trìnhPDCA gồm 4 giai đoạn được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA.

4.1 Plan: Xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch để thực hiện mục tiêu

đó.

Đây là giai đoạn đầu tiên và cũng là khâu rất quan trọng trong quy trình kếhoạch hóa của doanh nghiệp Ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ tiến hành phântích về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, về tình hình thực tế của doanhnghiệp để từ đó xây dựng nên hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp kỳ kếhoạch Sau khi xây dựng hệ thống các mục tiêu của kế hoạch, doanh nghiệp cầnphân tích các dữ liệu liên quan đến việc thực hiện hệ thống các mục tiêu đó, từ

đó xây dựng lên các giải pháp để thực hiện mục tiêu Tuy nhiên, trong giai đoạnnày doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình cùng lúc nhiều giải pháp để thựchiện mục tiêu phát triển với nhiều giả thiết khác nhau Mục đích của việc này làgiúp doanh nghiệp có thể chủ động đối phó với những thay đổi bất thường của

Xác định mục tiêu và lập kế hoạch để thực hiện mục tiêu.

Tổ chức lựa chọn

và thực hiện kế hoạch.

Thực hiện các điều chỉnh cần thiết.

Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện.

P D

Plan Do

A C

Act Check

thị trường Trong nền kinh tế thị trường, việc dự đoán trước tương lai thường làrất khó, trong khi việc xây dựng kế hoạch cần dựa trên những giải pháp xảy ratrong tương lai Vì vậy, việc xây dựng nhiều phương án khác nhau sẽ giúpdoanh nghiệp ứng phó kịp thời với những thay đổi của thị trường.

Các bước soạn lập kế hoạch:

Để xây dựng bản kế hoạch có tính khả thi, có tính linh hoạt cao thì mỗidoanh nghiệp cần phải xây dựng riêng cho mình một quy trình soạn lập kếhoạch đảm bảo phù hợp với thực tế của doanh nghiệp mình Tuy nhiên, trongthực tế hầu hết quy trình soạn lập kế hoạch thường thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh.

Sơ đồ 2: Các bước soạn lập kế hoạch trong doanh nghiệp.

Mục đích của họat động này là giúp doanh nghiệp nhận thức được các cơhội, thách thức của mình và thông qua việc phân tích các yếu tố của môi trườngbên ngoài và bên trong doanh nghiệp Thông qua việc phân tích ảnh hưởng củacác yếu tố môi trường, doanh nghiệp có thể đánh giá được mức độ ảnh hưởng

Chương trình và

dự án.

Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách.

Đánh giá

và hiệu chỉnh các pha của

kế hoạch.

của các yếu tố đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, giúp doanhnghiệp có được cái nhìn toàn cảnh về cả ngành, về vị trí của doanh nghiệp hiệntại trong hiện tại, những đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp…Từ đógiúp doanh nghiệp có cơ sỏ để xác định các mục tiêu phát triển trong giai đoạntới.

Bước 2: Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ thời kỳ kế hoạch.

Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúctrong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cầnhoàn thành bằng một hệ thống chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngânquỹ, các chương trình

Bước 3: Xây dựng kế hoạch chiến lược

Khác với các nhiệm vụ mục tiêu ở bước hai được doanh nghiệp đặt ra dựavào ý muốn chủ quan của mình, việc xây dựng kế hoạch kinh chiến lược cũngthể hiện những mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp nhưng những mụctiêu này phải đảm baỏ tính khả thi Nghĩa là các mục tiêu không chỉ thể hiệnnhững mong muốn chủ quan của người lãnh đạo mà phải được kết hợp vớinhững phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Việcxây dựng một kế hoạch chiến lược thường được tiến hành tuần tự từ xác địnhcác phương án kế hoạch chiến lược đến đánh giá các phương án lựa chọn vàcuối cùng là lựa chọn chiến lược Thông thường, sau khi phân tích môi trường,doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình cùng lúc nhiều phương án để lựa chọn vớinhững tiêu chí khác nhau Nhiệm vụ của hoạt động đánh giá phương án là xemxét, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án cụ thể Sau khi xem xétđánh giá điểm mạnh yếu của từng phương án người ta làm kế hoạch cho nhiệm

vụ căn cứ vào những ưu tiên của doanh nghiệp để xác định cho mình phương ánphát triển của doanh nghiệp và phương án dự phòng

Bước 4: Xác định các chương trình, dự án.

Bước này còn được gọi là bước chương trình hóa các mục tiêu chiến lược,giai đoạn này sẽ cho phép doanh nghiệp cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược của

mình thành nhiều chương trình, dự án khác nhau Thông qua các chương trình

dự án cụ thể, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ từng bước được cụthể hóa thành các chương trình, các mặt hoạt động quan trọng hay các dự án vớicác mặt cụ thể như các chương trình hoàn thiện công nghệ, các chương trìnhkiểm tra chất lượng sản phẩm, các chương trình dự trữ, dự án phát triển thịtrường, đổi mới sản phẩm…Với mỗi mục tiêu chiến lược, để có thể thực hiệnđược, doanh nghiệp cần cụ thể hóa thành nhiều chương trình dự án Do vậy, cácchương trình dự án thường không đứng riêng lẻ mà chúng ta phải có sự kết hợp,tác động qua lại lẫn nhau đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu của chiếnlược

Bước 5: Soạn lập các kế hoạch chức năng và ngân sách.

Các kế hoạch chức năng hay còn gọi là các kế hoạch tác nghiệp được hiểu

là những kế hoạch giúp chỉ đạo, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra Để thực hiệnđược các mục tiêu của kế hoạch chiến lược cũng như các chương trình dự án,doanh nghiệp phải xây dựng cho mình các kế hoạch cụ thể về sản xuất, dự trữ,các kế hoạch marketing, kế hoạch về nhân sự…đảm bảo đáp ứng một cách tốtnhất các hoạt động của chương trình dự án, góp phần xác định mục tiêu chiếnlược của doanh nghiệp

Sau khi soạn lập các kế hoạch chức năng, để các kế hoạch đó đi vào thựchiện doanh nghiệp cần tiến hành tính toán, lượng hóa các mục tiêu chỉ tiêu củacác kế hoạch chức năng dưới dạng tiền tệ, tức là doanh nghiệp cần soạn lập chomình một kế hoạch về ngân sách để đảm bảo thực hiện một cách tốt nhất các kếhoạch tác nghiệp

Như vậy có thể nói, các kế hoạch tác nghiệp và ngân sách là các kế hoạchđược cụ thể hóa từ các mục tiêu của kế hoạch chiến lược nhưng là những kếhoạch quan trọng nhất, trực tiếp nhất góp phần thực hiện các mục tiêu chiếnlược

Bứơc 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha cuả kế hoạch.

Đây có thể coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một bản kếhoạch Các hoạt động đánh giá, điều chỉnh ở bước này là của các chuyên gia tưvấn về tính hợp lý và tính khả thi của kế hoạch Đội ngủ này có nhiệm vụ xemxét đánh giá lại tính hợp lý của hệ thống kế hoạch của các mục tiêu chiến lượcđến các chỉ tiêu, mục tiêu của các kế hoạch tác nghiệp, ngân sách thực hiện cácmục tiêu đó, có những điều chỉnh cần thiết, trên cơ sở đó tiến hành phê chuẩn

để chuyển giao nội dung kế hoạch các cấp thực hiện

4.2 Do: Tổ chức lựa chọn và thực hiện kế hoạch

Nội dung chính của giai doạn này là lựa chọn một phương án trong nhữngphương án đã được xây dựng và tổ chức thực hiện phương án kế hoạch đó Đểlàm được điều này, doanh nghiệp cần tổ chức một hoặc nhiều bộ phận khácnhau chịu trác Bộ phận này có nhiệm vụ thu thập, xử lý, phân tích các số liệu

để phát hiện bất kỳ một vấn đề nào nãy sinh trong quá trình thực hiện, bộ phậnnày có trách nhiệm báo với Ban lãnh đạo công ty để có những biện pháp điềuchỉnh cho phù hợp Tuy nhiên hoạt động theo dõi giám sát cần phải được thựchiện thường xuyên, liên tục ngay từ khi bắt đầu thực hiện kế hoạch cho đến khi

kế hoạch được kết thúc và đã được đánh giá là đã hoàn thành Bởi dù ở bất kỳhoạt động nào trong quá trình thực hiện kế hoạch cũng đều có thể phát sinhnhững yếu tố ngoài dự kiến Khi đó nếu không có bộ phận theo kiểm tra giámsát theo dõi kịp thời rất có thể gây ra những hậu quả bất lợi cho kinh doanh củadoanh nghiệp

4.3 Check: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch.

Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu để ra và theodõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiệnnhững phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là phải tìm được những cácnguyên nhân dẫn đến vấn đề đó Những nguyên nhân này có thể thuộc về cáccấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay lànhững phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch

4.4 Act: Điều chỉnh các hoạt động.

Trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp, giai đoạn này chỉ xuất hiện khidoanh nghiệp phát hiện ra những vấn đề nãy sinh trong quá trình thực hiện kếhoạch nhưng lại là công đoạn rất quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mụcđích kinh doanh hiệu quả Khi đó nhiệm vụ của quá trình này xác định nhữngvấn đề nãy sinh đó đến đâu, từ đó đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảotận dụng được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, thực hiện thành công kếhoạch Các họat động điều chỉnh đó có thể bao gồm các điều chỉnh về giải phápthực hiện, các điều chỉnh của về nội dung của hệ thống tổ chức, các mục tiêu kếhoạch hay thậm chí là các quyết định điều chỉnh hướng sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp nếu phát sinh những điều kiện bất khả kháng Để làm tốt côngđoạn này yêu cầu đạt ra với doanh nghiệp là phải tổ chức theo dõi một cáchthường xuyên, liên tục và có hiệu quả Có như vậy ban lãnh đạo Công ty mới cóthể nắm bắt được thông tin một cách chính xác nhất để đưa ra các quyết địnhđiều chình cho phù hợp.

II HỆ THỐNG KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP.

Đứng trên góc độ khác nhau thì chúng ta có cách phân loại kế hoạch trongdoanh nghiệp khác nhau

1 Theo góc độ thời gian.

- Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính

- Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo

1.2 Kế hoạch trung hạn.

Là sự cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thờigian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm.

1.3 Kế hoạch ngắn hạn.

Thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ, hành động cóthời hạn dưới một năm như: Kế hoạch quý, tháng…Kế hoạch ngắn hạn bao gồmcác phương pháp cụ thể để đạt được mục tiêu trong kế hoạch dài hạn và trunghạn

Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính chấttương đối, nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay Do vậy, trongnhững lĩnh vực mà điều kiện thị trường biến động nhiều thì những kế hoạch cho

từ 3 đến 5 năm cũng có thể coi là rất dài hạn

2 Theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch thì hệ thống kế

hoạch trong doanh nghiệp được chia thành: Kế hoạch tổng thể và kế hoạch bộphận

2.1 Kế hoạch tổng thể: là kế hoạch kinh doanh nói chung.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình có tính chất liên tục từ khichuẩn bị cho đến khi tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

kế hoạch để đưa doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã định

Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ,mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết choviệc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong kỳ kế hoạch

2.2 Kế hoạch bộ phận: bao gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch thị trường và

các kế hoạch bổ trợ như kế hoạch nguồn nhân lực, kế hoạch công nghệ, kếhoạch tài chính…

- Kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất xác định khối lượng và thời gian sản

xuất cho tương lai trên cơ sở tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có

- Kế hoạch thị trường: Là việc xây dựng các chỉ tiêu, mục tiêu tiêu thụ sản

phẩm cho từng sản phẩm, cho từng vùng thị trường

- Kế hoạch bổ trợ: Bao gồm các kế hoạch nguồn nhân lực, kế hoạch tài

chính, kế hoạch công nghệ…Đây là kế hoạch cung cấp nguồn nhân lực cần thiết

để thực hiện kế hoạch tổng thể và kế hoạch bộ phận của doanh nghiệp

Phần II:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH HÀNG NĂM CỦA CÔNG

TY DỆT VĨNH PHÚ

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.

Công ty dệt Vĩnh Phú thành lập ngày 19/10/1977 với tên gọi là nhà máy liênhợp dệt Minh Phương – Vĩnh Phú với 6,250 cán bộ công nhân viên

Ngày 8/4/2006 chuyển thành Công ty cổ phần Dệt Vĩnh Phú với 1,050 cán

bộ công nhân viên

II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ.

1 Nội dung.

1.1 Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2006.

1.1.1 Những thuận lợi và khó khăn.

+ Công ty thường xuyên nhận được sự quan tâm, chỉ đạo sát sao của bộcông nghiệp, Tổng công ty dệt may Việt Nam, các ban của Tổng công ty, củatỉnh Phú Thọ như: Cho phép chuyển vốn vay đầu tư ODA của Ấn Độ thành vốncấp Điều chuyển, cho thuê, bán thanh lý một số thiết bị nhuộm - dệt khôngdùng đến đã phần nào tháo gỡ được những khó khăn về phần tài chính cho côngty

+ Bộ máy quản lý, nhân sự của công ty từ phòng ban đến các xí nghiệpthành viên được củng cố, sắp xếp lại theo hướng tinh gọn biên chế, kiêm nhiệmthêm việc tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình cổ phần hóa công ty từ 2006

- Những khó khăn:

+ Tình hình tài chính của công ty tiếp tục còn có những khó khăn Vốnlưu động thuộc nguồn ngân sách vẫn ở dạng vật tư tồn kho ứ đọng, chậm luânchuyển Hiện nay toàn bộ nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của công typhải vay Ngân hàng Thương mại, hàng năm phải trả lãi tiền vay cho ngân hàngkhoảng 4 tỷ đồng

+ Do chưa có thị trường xuất khẩu, sản phầm của công ty sản xuất ra chủyếu tiêu thụ ở trong nước, nên hiệu quả không cao Sản phẩm vài mộc của công

ty bị cạnh tranh giá khốc liệt, luôn bị động về sản xuất, chi phí còn cao dẫn đếntiêu thụ còn khó khăn và chưa khai thác hết năng lực thiết bị dệt hiện có (đặcbiệt vải khổ hẹp)

+ Do đầu tư thiết bị ban đầu không trúng (vốn ODA Trung Quốc) tuy lãisuất 4%/năm (không kể phí vay lại 0.3% và phí khác 0.1%) Với 37 triệu nhândân tệ, tương đương 63 tỷ đồng Việt Nam, hàng năm công ty phải trả gốc và lãitổng cộng gần 12 tỷ đồng trong khi các thiết bị dệt và nhuộm sau đầu tư khaithác lại không hiệu quả gây khó khăn cho việc trích khấu hao để có nguồn trảnợ

+ Do thị trường biến động về giá vật tư, nguyên liệu đầu vào (bông, xơ,điện, nước…), trong khi giá bán sản phẩm đầu ra diễn biến không tương ứng.Mặt khác, do vị trí địa lý của công ty xa các trung tâm thương mại, cảng biểnlàm cho chi phí vận tải cao hơn so với các đơn vị trong ngành gần 1 tỷđồng/năm (chi phí vận chuyển bông, xơ về gần 500 triệu đồng/năm, chi phí vậnchuyển sợi, vải đi bán gần 500 triệu đồng/năm) đã phần nào làm hạn chế hiệuquả sản xuất kinh doanh của cả công ty

1.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch năm 2005.

a) Về hiệu quả sản xuất kinh doanh:

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 lãi 300 triệu Điều đóthể hiện sự cố gắng cao của lãnh đạo công ty và cán bộ công nhân viên trong

việc thực hiện kế hoạch sản xuât kinh doanh, chặn đứng được tình trạng thua lỗkéo dài và khắc phục cao nhất các yếu kém về mặt quản trị doanh nghiệp.

b) Về thực hiện một số chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu năm 2005:

- Giá trị sản xuất công nghiệp:

Năm 2005 đạt 139.125 tỷ, so với cùng kỳ bằng 112.6%, so với kế hoạchđạt 101.0%

- Tổng doanh thu (không VAT):

Năm 2005 đạt 156 tỷ, so với cùng kỳ bằng 112%, so với kế hoạch đạt100%

- Doanh thu sản xuất công nghiệp (không VAT):

Năm 2005 đạt 140 tỷ, so với cùng kỳ bằng 114.2%, so với kế hoạch đạt101.6%

và giữ vững được thị trường tiêu thụ

 Về tiêu thụ sản phẩm: Hàng năm đều có sự tăng trưởng

về đầu mối tiêu thụ Đã giải quyết được hầu hết các sản phẩm tồn kho ứđọng từ nhiều năm nay (đặc biệt là thành phẩm tồn kho trên 2 năm) Nếunăm 2004 giá trị thành phẩm tồn kho trên 2 năm còn 5.442 tỷ thì đến quý4/2005 chỉ còn khoảng 0.374 tỷ

 Giá trị tiêu thụ tuyệt đối tăng bình quân bằng 7.6%/năm.Năm 2005 tăng 11% so với cùng kỳ.

 Doanh thu từ khách hàng ổn định bằng 90% tổng doanhthu và tăng bình quân 10% so với cùng kỳ

 Doanh thu từ các mặt hàng chủ lực bằng 51.4% tổngdoanh thu và tăng bình quân 11.2% so với cùng kỳ

Các mặt hàng có giá bán chưa đủ thuế chiếm 16% tổng doanh thu và giảm30% so với cùng kỳ

- Về công tác quản lý sản xuất, kỹ thuật và đầu tư:

 Đã xây dựng xong dự án khả thi đầu tư 1.5 vạn cọc sợi Ấn Độ,đang trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt (tổng mức đầu tư là 107 tỷđồng, trong đó có 3.95 triệu USD vốn ODA của Ấn Độ)

 Đã lắp đặt xong 35 bộ thổi hút bụi cho máy sợi con Trung Quốctrong chương trình sản xuất sạch hơn (tổng mức 800 triệu đồng trong đó có483.6 triệu đồng tiền tài trợ của chính phủ Đan Mạch)

 Đã chuẩn bị xong dự án khả thi xử lý nước thải nhằm thực hiệnquyết định số 64/QĐ – TTg về vấn đề môi trường (tông mức đầu tư 2.7 tỷđồng)

 Đã xúc tiến khẩn trương việc bán, điều chuyển cho thuê và làm cácthủ tục thanh lý tài sản cố định, hóa chất thuốc nhuộm tồn đọng sau khi nhàmáy nhuộm dừng sản xuất

 Đã bán một số thiết bị dệt thanh lý không có nhu cầu sử dụng vàđiều chuyển máy dệt khổ rộng từ D2 về D1 để quy hoạch lại mặt bằng nhằmtập trung khai thác quản lý, tiết giảm chi phí

 Hàng năm thực hiện được nhiều đề tài sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

và tiết kiệm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiết giảm chiphí, tháo gỡ khó khăn trong sản xuất

- Về công tác lao động và tiền lương:

 Về công tác quản lý lao động, tiền lương: