nhận xét về thực trạng chất lượng của quá trình tư vấn áp dụng 5s

Ngày 10/02/2010 Tổng cục trưởng Tổng cục Tiêu chuẩn Đo ường Chất lượng ra Quyết định số 229/QĐ-TĐC về việc Qui định chức năng,nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Trung tâm Đào tạo

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO NGHIỆP VỤ TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG ( TCĐLCL) QTC 2

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2

1.2 Phương châm và mục tiêu hoạt động 4

1.2.1 Phương châm 4

1.2.2 Mục tiêu hoạt động 5

1.3 Cơ cấu tổ chức và qui mô hoạt động 6

1.3.1 Cơ cấu tổ chức 6

1.3.2 Cơ cấu lao động 7

1.3.2 Cơ sở vật chất 10

1.4 Các dịch vụ do Trung Tâm cung cấp 11

1.4.1 Dịch vụ tư vấn áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng vào doanh nghiệp 11

1.4.2 Dịch vụ đào tạo các chuyên viên, chuyên gia về quản lý chất lượng 13 1.4.3 Dịch vụ cung cấp các dịch vụ đo lường tiêu chuẩn, cung cấp tài liệu về ngành quản lý chất lượng 14

1.4.4 Dịch vụ tư vấn giải pháp 15

1.5 Kết quả kinh doanh và đào tạo: 18

1.6 Thuận lợi và khó khăn 20

1.4.5 Thuận lợi 20

1.4.6 Khó khăn 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG QUÁ TRỠNH TƯ VẤN ÁP DỤNG TIÊU CHUẨN 5S VÀO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM CỦA TRUNG TÂM ĐÀO TẠO QTC 24

2.1 Cơ sở lý luận về chất lượng 24

2.1.1 Khái niệm 24

2.2 Cơ sở lý luận về tiêu chuẩn 5S 26

2.2.1 Khái niệm về tiêu chuẩn 5S 26

2.2.2 Sơ lược thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam 27

2.3 Quá trình tư vấn áp dụng tiểu chuẩn 5S vào doanh nghiệp 28

2.3.1 Khởi đầu tư vấn nội dung 5S 28

2.3.2 Các bước tiến hành áp dụng 29

2.3.3 Đề ra nhiệm vụ và kế hoạch áp dụng trong lâu dài 36

2.3.4 Tuân thủ chuẩn mực chuyên môn 36

2.4 Thực trạng chất lượng của quá trình tư vấn áp dụng 5S 36

2.4.1 Chất lượng về bước khởi đầu tư vấn nội dung 5S 37

2.4.2 Chất lượng về các bước tiến hành áp dụng 41

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 47

3.1 Nhận xét về khởi đầu tư vấn nội dung 5S 47

3.2 Nhận xét về các bước tiến hành áp dụng 49

3.2.1 Giai đoạn chuẩn bị 51

3.2.2 Giai đoạn thực hiện 51

3.3 Nhận xét về thực trạng chất lượng của quá trình tư vấn áp dụng 5S 53

3.4 Một vài đề xuất 54

3.4.1 Đề xuất 1 54

3.4.2 Đề xuất 2 55

3.4.3 Đề xuất 3 59

KẾT LUẬN 63

LỜI NÓI ĐẦU

Cuộc cách mạng chất lượng trong nền kinh tế thế giới đang ngày càng tác động mạnh mẽ tới mọi hoạt động của từng doanh nghiệp, tổ chức, và của mỗi người đặc biệt, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập tăng lên thì yêu cầu

về chất lượng sẽ càng cao, vấn đề cạnh tranh không còn là giá cả mà phải là chất lượng để có thể tồn tại, đứng vững trên thị trường thỡ cỏc doanh nghiệp không chỉ tối thiểu hoá chi phí để giảm giá cả, mà cần phải không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cuả mình làm được điều đó thì công tác quản lý chất lượng phải luôn được đặt lên hàng đầu và quản trị chất lượng đòi hỏi phải được dựa trên cơ sở phân tích thống kê chất lượng và quá trình.

Trên thực tế có rất nhiều hệ thống quản lý chất lượng khác nhau: iso 9000, tqm… để cho mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn áp dụng vào tổ chức của mình nhưng vấn đề đặt ra là cần phải lựa chọn hệ thống nào để có thể phù hợp với tổ chức, giảm chi phí triển khai áp dụng mà lại đem lại hiệu quả cao cho tổ chức Bước đầu đến thực tập tại trung tâm đào tạo nghiệp vụ tiêu chuẩn đo lường chất lượng thuộc tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng em đã ghi nhận được những tình hình tổng quan của trung tâm đào tạo.

Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo (giáo sư) Nguyễn Đình Phan và Thầy giáo Lại Mạnh Khang, cùng toàn thể cỏc cụ chỳ, anh chị trong trung tâm đào tạo nghiệp vụ tiêu chuẩn đo lường chất lượng đã giúp đỡ em hoàn thành bài viết này Song vì thời gian, kiến thức thực tế và trình độ nhận thức còn hạn chế nên bài viết này không thể tránh khỏi những sai sót em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy giáo cựng cỏc cụ chỳ, anh chị trong trung tâm đào tạo để bài viết được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO NGHIỆP

VỤ TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG ( TCĐLCL) QTC

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 4/4/1962, Viện Đo lường và Tiêu chuẩn, cơ quan quản lý Nhà nước đầu tiên về đo lường và tiêu chuẩn hoá của nước ta, đã được thành lập trực thuộc Uỷ ban Khoa học Nhà nước (nay là Bộ Khoa học Công nghệ).

Ngày 31/12/1970, Viện Đo lường và Tiêu chuẩn được tách thành hai Viện: Viện Đo lường và Viện Tiêu chuẩn đều trực thuộc Uỷ ban Khoa học và Kỹ thuật Nhà nước.

Để đáp ứng những yêu cầu về quản lý chất lượng của nền kinh tế đất nước, ngày 6/4/1971, Cục Kiểm tra chất lượng sản phẩm và hàng hoá đã được thành lập trực thuộc Uỷ ban Khoa học và Kỹ thuật Nhà nước.

Ở miền Nam, trước ngày giải phóng, Viện Quốc gia Định chuẩn thuộc chính quyền Sài gòn (ngụy quyền) đã được thành lập vào năm 1972 Sau khi thống nhất đất nước, ngày 6/4/1976, Hội đồng Chính phủ đã quyết định đổi tên Viện Quốc Gia Định Chuẩn thành Viện Định chuẩn trực thuộc Uỷ ban Khoa học và Kỹ thuật Nhà nước Cũng thời gian này, Hội đồng Chính phủ đã quyết định chuyển đổi Viện Đo lường và Viện Tiêu chuẩn thành Cục Đo lường Trung ương và Cục Tiêu chuẩn.

Do yêu cầu phải phối hợp đồng bộ ba mặt công tác tiêu chuẩn hoá, đo lường

và quản lý chất lượng, ngày 13/9/1979, Hội đồng Chính phủ đã ra Quyết định số 325/CP về hợp nhất Cục Tiêu chuẩn, Cục Đo lường Trung ương, Cục Kiểm tra chất lượng sản phẩm và hàng hoá và Viện Định chuẩn thành Cục Tiêu chuẩn-Đo lường- Chất lượng Nhà nước.

Tổng cục Tiêu chuẩn-Đo lường-Chất lượng trực thuộc Bộ Khoa học, Công nghệ và Môi trường (nay là Bộ Khoa học Công nghệ) được thành lập ngày 8/2/1984 theo Nghị định 22/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) trên cơ sở Cục Tiêu chuẩn-Đo lường-Chất lượng Nhà nước.

Tổng cục Tiêu chuẩn-Đo lường-Chất lượng có chức năng-nhiệm vụ giúp

Chính phủ quản lý và phát triển các hoạt động tiêu chuẩn hoá, đo lường, quản lý chất lượng sản phẩm và nâng cao năng suất trong cả nước và đại diện cho nước ta trong các hoạt động của các tổ chức quốc tế và khu vực có liên quan.

Một trong những hoạt động chính của Tổng cục Tiêu chuẩn-Đo lường-Chất lượng là "Tổ chức xây dựng tiêu chuẩn Việt nam; tham gia xây dựng tiêu chuẩn quốc tế và kiến nghị việc áp dụng các tiêu chuẩn đó" (Pháp lệnh Chất lượng hàng hoá (Sửa đổi năm 1999).

Tổng cục Tiêu chuẩn-Đo lường-Chất lượng, hiện nay, là thành viên (chính thức và thông tấn) của trên 17 tổ chức quốc tế và khu vực, trong đó có Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế - ISO (tham gia từ năm 1977)

Để ghi nhận những đóng góp lớn lao vào sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội của hoạt động TC-ĐL-CL; nhân kỷ niệm 50 năm Bác Hồ ký Sắc lệnh 8/SL về đo lường (20-1-1950 - 20-1-2000), Tổng bí thư Đảng Cộng sản Việt nam Lê Khả Phiêu

đã gửi thư khen và Chủ tịch nước Trần Đức Lương đã ký Quyết định tặng thưởng Huân chương Lao động hạng nhất cho Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Ngày 11 tháng 10 năm 2001, Phó thủ tướng Chính phủ Phạm Gia Khiờm đó ký Quyết định số 155/2001/QĐ-TTg lấy ngày 20 tháng 01 hàng năm là ngày Đo lường Việt Nam.

Nhân kỷ niệm 40 năm hoạt động TCĐLCL (1962 - 2002), ngày 17 tháng 10 năm 2002, Chủ tịch nước Trân Đức Lương đã ký Quyết định số 714/2002/QĐ/TCN tặng thưởng Huân chương Độc lập hạng ba cho Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng thuộc Bộ Khoa học Công nghệ, do đã có nhiều thành tích xuất sắc trong công tác, góp phần vào sự nghiệp xây dựng XHCN và bảo vệ Tổ quốc.

Trung Tâm Đào Tạo nghiệp vụ tiêu chuẩn đo lường chất lượng QTC:

Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ Tiêu chuẩn đo lường chất lượng (gọi tắt làQTC) là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chấtlượng QTC được thành lập ngày 12/07/1994 theo Quyết định số 451/QĐ của

Bộ trưởng Bộ Khoa học, Công nghệ và Môi trường (Nay là Bộ Khoa học và

Công nghệ) Ngày 10/02/2010 Tổng cục trưởng Tổng cục Tiêu chuẩn Đo ường Chất lượng ra Quyết định số 229/QĐ-TĐC về việc Qui định chức năng,nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Trung tâm Đào tạo nghiệp vụTiêu chuẩn Đo lường Chất lượng

l-Với các chức năng và nhiệm vụ quy định tại Quyết định số TĐC, QTC có thể cung cấp và thực hiện các dịch vụ khoa học cụ thể sau:

229/QĐ-Tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và

kỹ thuật viên của Tổng cục, các Chi cục và doanh nghiệp trong lĩnh vực tiêuchuẩn, đo lường, chất lượng sản phẩm, khoa học và công nghệ;

Hỗ trợ kỹ thuật, thực hiện các hoạt động tư vấn về tiêu chuẩn, đolường, chất lượng và khoa học, công nghệ cho các doanh nghiệp;

Tổ chức và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên về Tiêu chuẩn Đo lườngChất lượng;

Tư vấn xây dựng và chuyển giao công nghệ, cung cấp thiết bị đolường thử nghiệm.

1.2 Phương châm và mục tiêu hoạt động

1.2.1 Phương châm

Đồng hành cùng sự phát triển của doanh nghiệp Việt Nam, QTC đã đượcbiết đến như một đơn vị tư vấn có đóng góp đáng kể vào việc xây dựng cácchính sách mới, góp ý hoàn thiện các quy định pháp lý trong doanh nghiệp.Với các mối quan hệ sâu rộng với nhiều bộ ngành có liên quan và nhữngkinh nghiệm thực tế thu được trong quá trình cung cấp dịch vụ pháp lý, tưvấn, đào tạo cho khách hàng, QTC đó cú những ý kiến đóng góp thiết thựcvào công tác xây dựng và hoàn thiện các chức năng trong doanh nghiệp

Lắng nghe Khách hàng, từ đó, vận dụng những thế mạnh nội lực củamình để cung cấp cho Khách hàng những Dịch Vụ Pháp Lý hiệu quả nhất làphương châm hoạt động QTC

3 Tổ chức thực hiện bồi dưỡng đội ngũ giảng viên về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng.

4 Tổ chức thực hiện hoặc phối hợp thực hiện các nghiên cứu khoa học phục vụ công tác đào tạo và nghiệp vụ khác về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng

5 Tổ chức hoặc phối hợp tổ chức các hội nghị, hội thảo phục vụ công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức theo phân công của Tổngcục trưởng

6 Thực hiện các chương trình hợp tác quốc tế về đào tạo nghiệp vụ tiờuchuẩn, đo lường, chất lượng, theo phân công của Tổng cục trưởng

7 Tổ chức in ấn các chương trình, giáo trình và tài liệu tham khảo phục

vụ hoạt động đào tạo về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng

8 Thực hiện các hoạt động dịch vụ đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng cho các cơ quan, tổ chức, cá nhân

9 Thực hiện các hoạt động tư vấn về nghiệp vụ quản lý và kỹ thuật tronglĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng

10 Nghiên cứu khoa học, hỗ trợ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng và các dịch vụ khác phù hợp với khả năng, lĩnh vực chuyên môn theo quy định của pháp luật

11 Tham gia đấu thầu, ký kết và thực hiện các hợp đồng dịch vụ với tổ chức, cá nhân về nghiên cứu khoa học, đào tạo, tư vân chuyên môn, nghiệp

vụ, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng và các loại hợp đồng dịch vụ khác phù hợp với khả năng, lĩnh vực chuyên môn của Trung tâm theo quy định của pháp luật

12 Quản lý công chức, viên chức, người lao động, tài chính, tài sản và

hồ sơ, tài liệu của Trung tâm theo quy định của Tổng cục và của Nhà nước

13 Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng cục trưởng giao

1.3 Cơ cấu tổ chức và qui mô hoạt động

1.3.1 Cơ cấu tổ chức

Tổng số: 31 cán bộ nhân viên, gồm cỏc phũng ban sau:

- Lãnh đạo Trung tâm: Giám đốc, Phó giám đốc : 2 người

- Phòng Hành chính - Tổ chức : 3 người

- Phòng Kế hoạch - Đào tạo : 6 người

- Phòng Nghiệp vụ Tiêu chuẩn – Chất lượng : 8 người

- Phòng Nghiệp vụ Đo lường – Thử nghiệm : 7 người

- Phòng Tư vấn và Phát triển dịch vụ : 5

Sơ đồ 1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Nguồn từ Tổng cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng

1.3.2 Cơ cấu lao động

QTC có một đội ngũ giảng viên, chuyên gia tư vấn, chuyên gia nướcngoài và các cộng tác viên đã được đào tạo chuyờn sõu về nghiệp vụ Tiêu

chuẩn Đo lường Chất lượng ở trong nước và ngoài nước và đã có nhiềunăm công tác thực tiễn trong lĩnh vực Đào tạo, Tư vấn xây dựng hệ thốngquản lý theo các tiêu chuẩn quốc tế

Bảng 1 : Cơ cấu lao động tại Trung tâm đào tạo Chỉ tiêu phân

loại

Số ợng

Nguồn Trung Tâm Đào TạoQT

Từ bảng trên ta thấy số lượng lao động của Trung Tâm Đào Tạo biến đổi tương đối ổn định qua các năm Ưu điểm nổi bật của nguồn nhân lực QTC

là có thâm niên trong nghề cao( Độ tuổi từ 31 trở lên chiếm tỉ lệ cao) và trình

độ của nguồn nhân lực cũng đặc biệt đáng quan tâm khi trong 3 năm

2008,2009,2010 tỉ lệ cán bộ có trình độ trên đại học quá cao Cụ thể: năm

2008 có 57.7%, năm 2009 có 63%, năm 2010 có 61.3%

- Đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm đa nghành, đa lĩnh vực, đặc biệttrong lĩnh vực tư vấn xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

- Các chuyên gia đều được đào tạo chuyên sâu về các Hệ thống Quản

lý Chất lượng, có chứng chỉ đào tạo chuyên gia Đánh giá trưởng (Lead

Auditor) đăng lý tại Tổ chức công nhận quốc tế IRCA

- Đội ngũ giảng viên được đào tạo bài bản ở trong và ngoài nước đồngthời có rất nhiều kinh nghiệm thực tế trong quá trình tư vấn cho các doanhnghiệp về các nội dung phi tiêu chuẩn (BSC, CRM, CSM, KM, Marketing,Benchmarking, các kỹ năng quản lý…)

Sơ đồ 2: Sơ đồ bộ máy quản lý Trung Tâm QTC

Nguồn: Trung tâm đào tạo

1.3.2 Cơ sở vật chất

Giám đốc

PGĐ chuyên môn PGĐ tài chính

Các phòng ban khối hành chính

Phòng kinh doanh Phòng chuyên môn

Sổ sách chứng từ

Thủ quỹ

Phòng kế toán

Kế toán chứng từ Kế toán công nợ và kế toán thanh toán Kế toán tổng hợp

Trung tâm hoạt động với quy mô lớn cả về chất lượng và số lượng, cáctrang thiết bị máy móc thường xuyên được cải tiến và thay đổi, loại bỏ nhữngmáy móc không đạt yêu cầu trong phục vụ và giảng dạyBảng 2: Một số máymóc thiết bị phục vụ Trung Tâm

Nguồn: Trung Tâm Đào Tạo

Biểu đồ 1: Mô hình hóa số lượng trang thiết bị

Nguồn: Trung tâm đào tạo

-Phòng Học:

Trung tâm có khoảng trên 20 phòng học lớn nhỏ đảm bảo số lượng lớn học viên tham gia các khoá học tổ chức đồng thời

Các phòng học lớn có khoảng từ 80 đến 150 chỗ ngồi cho học viên, được trang bị các thiết bị nghe nhìn hiện đại cũng như các điều kiện về ánh sáng, nhiệt độ nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho các học viên học tập

Ngoài ra các phòng học nhỏ cũng có từ 30 đến 50 chỗ ngồi cho học viên Các phòng học nhỏ được trang bị không kém các phòng học lớn Đôi khi còn có các thiết bị hiện đại và ưu việt hơn vì các phòng học nhỏ đa phần

là để đào tạo các chuyên gia

1.4 Các dịch vụ do Trung Tâm cung cấp

1.4.1 Dịch vụ tư vấn áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng vàodoanh nghiệp

Giỳp các doanh nghiệp xây dựng và duy trì hoạt động một phòng quản lýchất lượng nhằm kiểm soát tốt các hoạt động của doanh nghiệp và chất lượngcác sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Các bước đào tạo, xây dựng và duy trì hoạt động của phòng quản lý chất lượng

Các bước thực hiện Nội dung thực hiện

Đánh giá hiện trạng

Tư vấn tìm hiểu định hướng của lãnh đạo, đánh giá hiện trạng quản lý chất lượng của doanh nghiệp, năng lực của phòng quản lý chất lượng, trình độ của nhân sự quản lý chất lượng.

Đề xuất kế hoạch và

chi phí Tư vấn đề xuất kế hoạch triển khai tổng thể, tiến độ triểnkhai, chi phí và các điều khoản yêu cầu, các cam kết

Đào tạo kiến thức cơ

Xây dựng bộ phận đảm

bảo chất lượng

Đào tạo kỹ năng đảm bảo chất lượng Phân tích các quá trình, xây dựng các quy trình quản lý chất lượng

Đào tạo và triển khai áp dụng các quy trình quản lý chất lượng

Xây dựng bộ phận

kiểm soát chất lượng

Đào tạo kỹ năng kiểm soát chất lượng Phân tích các yêu cầu, xây dựng các tiêu chuẩn và hướng dẫn kiểm soát chất lượng

Đào tạo áp dụng các hướng dẫn, tiêu chuẩn Triển khai các hoạt

bảo chất lượng nâng

Đào tạo ứng dụng các công cụ kiểm soát chất lượng

Đào tạo và triển khai

cải tiến chất lượng

Đào tạo kiến thức về cải tiến chất lượng và cắt giảm chi phí Triển khai thực hiện các biện pháp cải tiến và cắt giảm chi phí

Xây dựng quy trình cải tiến và các hoạt động phong trào cải tiến, cắt giảm chi phí

1.4.2 Dịch vụ đào tạo các chuyên viên, chuyên gia về quản lý chấtlượng

Nhằm giúp cho cán bộ nhân viên của các doanh nghiệp hiểu được cáckhái niệm cơ bản về chất lượng và quản lý chất lượng, từ đó điều chỉnh cáchành vi ứng xử đối với các vấn đề chất lượng trong doanh nghiệp, tạo nềntảng xây dựng văn hóa chất lượng.

Trình tự thực hiện đào tạo Các bước

Khảo sát tại

doanh nghiệp

Tư vấn tới doanh nghiệp khảo sát về nhu cầu và tìm hiểu về loại hình

và quy mô hoạt động của doanh nghiệp, khảo sát sơ bộ kiến thức của cán bộ nhân viên nhằm xây dựng tài liệu đào tạo

Trình tự thực hiện dịch vụ Các bước thực hiện Nội dung thực hiện

Và rất nhiều những vấn đề khỏc cú thể gặp phải khi triển khai CNTT, đã đếnlỳc tỡm đến sự tư vấn của các chuyên gia trong ngành, cỏc gúi tư vấn như

1 General

Tư vấn hệ thống IT toàn diện

Dành cho các doanh nghiệp mới thành lập, chưa ứng dụng CNTT hoặc ứng dụng CNTT không hiệu quả.

Dành cho doanh nghiệp có nhiều chi nhánh, trụ sở, v.v mong muốn tạo ra một kênh truyền thông trực tuyến hỗ trợ hoạt động nội

bộ (giữa các cấp trong cty) hoặc giữa nội bộ với bên ngoài (khách hàng, đối tác)

Dành cho doanh nghiệp có khối lượng khách hàng và giao dịch khách hàng tương đối lớn.

4 SCM(Supply

Chain

Tư vấn hệ thống quản lý dây chuyền

Dành cho các doanh nghiệp sản xuất, thương mại (mua đi bán lại).

cung ứng sản phẩm, nguyên vật/phụ liệu

5 E-Commerce

Tư vấn hệ thống giới thiệu và bán hàng trực tuyến (tư động hoặc bán tự động)

Dành cho doanh nghiệp mong muốn cú thờm kờnh giao dịch và tiếp xúc khách hàng.

Dành cho các tòa soạn, nhà xuất bản, đơn vị kinh doanh tin tức, trường học, v.v

9 Customize

Đây là gói tư vấn

“tựy biến”, có thể kết hợp nhiều hoặc một phần cỏc gúi tư vấn trên

Dành cho doanh nghiệp đã ứng dụng CNTT một phần, mong muốn phát triển hệ thống ở mức rộng và sâu hơn.

1.5 Kết quả kinh doanh và đào tạo:

Bảng 3 Kết quả hoạt động kinh doanh

n v : tri u ng Đơn vị: triệu đồng ị: triệu đồng ệu đồng đồng

T

T Chỉ tiêu

200 7

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Kết quả

% tăng 08/0 7

Kết quả

% tăng 09/0 8

Kết quả

% tăng 10/0 7

% tăng 10/09

1 Tổng doanhthu 564 1623 187,7 2207 36 3240 474 46,82

Doanh thu từ

153,1

1018

173,7

(Nguồn Trung Tâm Đào Tạo)

Bảng số liệu cho thấy tình hình tài chính của Trung Tâm Đào Tạo khá

ổn định và phát triển nhanh theo từng năm Cụ thể tổng doanh thu năm 2007

là 564 triệu Nhưng đến năm 2008 đã là 1623 triệu tăng 187.7% so với năm

2007 Tiếp đó tổng doanh thu cũng tăng liên tục trong 2 năm tiếp theo Năm

2009 là 2207 triệu tăng 36% so với 2008 Năm 2010 là 3240 tăng 46.8% so với năm 2009 và tăng 474% so với năm 2007

Một điều nhận thấy rõ rệt là doanh thu từ tư vấn cho doanh nghiệp cao

hơn rất nhiều so với doanh thu từ đào tạo Cụ thể năm 2007 thì doanh thu tư vấn doanh nghiệp chiếm tỉ trọng 74% còn doanh thu từ đào tạo chiếm 26% tổng doanh thu Tương tự năm 2008 thì doanh thu tư vấn doanh nghiệp chiếm

tỉ trọng 77% còn doanh thu từ đào tạo chiếm 23% Năm 2009 thì doanh thu tưvấn doanh nghiệp chiếm tỉ trọng 54% còn doanh thu từ đào tạo chiếm 46% Năm 2010 thì doanh thu tư vấn doanh nghiệp chiếm tỉ trọng 64% còn doanh

thu từ đào tạo chiếm 36% tổng doanh thu.

Vốn vay đầu tư trang thiết bị cũng tăng khá mạnh thể hiện sự chú trọng đầu tư trang thiết bị nhằm năng cao chất lượng đào tạo, tư vấn doanh nghiệp

Cụ thể thì năm 2007 vốn vay là 183 triệu, năm 2008 đã tăng lên 236 triệu tức tăng 29% Năm 2009 đã tăng lên 454 triệu tức tăng 92.4% Năm 2010 đã tănglên 861 triệu tức tăng 89.6%

Tiếp theo là những kết quả cơ bản của việc thực hiện đào tạo và tư vấn doanh nghiệp và các mối hợp tác quan hệ của Trung Tâm Đào Tạo:

Bảng 4 Kết quả thực hiện tư vấn và đào tạo.

T

200 7

Kết quả

% tăn g 08/0 7

Kết quả

% tăng 09/0 8

Kết quả

% tăn g 10/0 9

( Nguồn Trung Tâm Đào Tạo)

Số lượng học viên chuyên viên do Trung Tâm đào tạo được tăng khánhanh Cụ thể năm 2007 đào tạo được 600 chuyên viên Năm 2008 đào tạo

được 657 chuyên viên tăng 9.5% so với năm 2007 Năm 2009 đào tạo được

702 chuyên viên tăng 6.85% so với năm 2008 Năm 2010 đào tạo được 860chuyên viên tăng 43.33% so với năm 2009 Qua đó thấy được tốc độ pháttriển đào tạo của Trung Tâm khá tốt nhưng lại không đồng đều

Mặt khác số hợp đồng nhận tư vấn của Trung Tâm cũng tăng nhanh Cụthể năm 2007 nhận 35 hợp đồng Năm 2008 nhận 46 hợp đồng tăng 31.43%

so với năm 2007 Năm 2009 nhận 53 hợp đồng tăng 15.22% so với năm 2008.Năm 2010 nhận 65 hợp đồng tăng 85.71% so với năm 2009

Bên cạnh đó thì số chuyên gia đào tạo trực tiếp tại Trung Tâm cũng như

số doanh nghiệp liên kết hoạt động với Trung Tâm cũng tăng khá nhanh

1.6 Thuận lợi và khó khăn

1.4.5 Thuận lợi

Doanh nghiệp sinh ra là phục vụ mục đích tạo lợi nhuận, đó là mụcđích cao cả nhất và là cốt lõi nhất Bên cạnh đó, một mục đích cũng khôngkém phần quan trọng là phát triển và trường tồn Dù với mục đích gỡ thỡ việctối đa hóa lợi nhuận bằng cách giảm chi phí, tăng cường hiệu quả của việc sửdụng các nguồn lực và xây dựng chính sách nhằm thu hút và phát triển nhân

sự nhằm tạo lợi thế cạnh tranh là những việc quan trọng doanh nghiệp cầnphải làm nhằm đạt được mục đích Một hệ thống quản lý được xây dựng đúngcách, được duy trì thực hiện và được cải tiến liên tục là công cụ hữu hiệu nhất

để đạt được các mục đích trên

Trong những năm gần đây, có rất nhiều các doanh nghiệp Việt namquan tâm và đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng Tuy nhiên, phần lớncác doanh nghiệp gặp phải tình trạng hệ thống quản lý chất lượng hoặc đượcthiết kế không phù hợp, hoặc không được duy trì, không phát huy được hiệuquả Từ đó dẫn đến nhận thức sai về tầm quan trọng và ý nghĩa của hệ thốngquản lý chất lượng, và cuối cùng dẫn đến việc hệ thống quản lý chất lượng bị

xem nhẹ, trở thành một hệ thống chết, gây cản trở cho quá trình quản lý.Trong điều kiện cạnh tranh hiện tại và tương lai gần, các doanh nghiệp Việtnam muốn tồn tại và phát triển thì buộc phải thay đổi quan điểm Từ việc tưduy hành động theo chiến thuật sang tư duy chiến lược, phải xác định đượcmục tiêu dài hạn, con đường đi đến mục tiêu và phải nâng cao năng lực cạnhtranh để có thể đạt mục tiêu Đã đến lúc phải nhìn nhận lại việc xây dựng, duytrì và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng Một hệ thống phải được xây dựngtrên cơ sở định hướng chiến lược, được áp dụng linh hoạt như một công cụhữu hiệu nhằm thực thi chiến lược và được cải tiến liên tục nhằm tối đa hóalợi ích sử dụng.

1.4.6 Khó khăn

Việc triển khai 5S, tự thân nó không phải làm mục đích Hay nói cáchkhác người ta không làm 5S chỉ để sạch sẽ, ngăn nắp Thực ra, 5S chỉ là biệnpháp, hay đối sách, với các vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp mà có thểảnh hưởng đến tính hiệu quả, sự thành công trong doanh nghiệp

Chỉ đến khi doanh nghiệp nhìn thấy rõ ràng các sự không hiệu quả haynguy cơ đối với thành công của mình và xác định trong trường hợp đó 5S cóthể là giải pháp tốt thì việc triển khai 5S mới có thể đạt hiệu quả Các nguyênnhân đển triển khai 5S thông thường có thể là:

• Tai nạn lao động hay nguy cơ mất an toàn lao động

• Hàng hỏng do lỗi vệ sinh công nghiệp hay bị va chạm trong quá trình vậnchuyển nội bộ,

• thiết bị hoạt động kém hiệu quả do tình trạng không được vệ sinh/kiểm trahằng ngày,

• năng suất lao động thấp do phải mất thời gian tìm kiếm hoặc thực hiện cácthao tác thừa,

• sai lỗi chất lượng đã xảy ra do nhầm lần trong sử dụng nguyên liệu, bán

thành phẩm, khuụn gỏ…

Khi đã xác định được vấn đề cần giải quyết coi 5S như là một giảipháp, từng cá nhân trong doanh nghiệp mới nhận thấy sự cần thiết, động lựccho triển khai 5S Ngoài ra, các mục đích rõ ràng ở trên và các mục tiêu cụthể có thể được phát triển từ đó còn là cơ sở để đánh giá những kết quả đạtđược và hiệu quả thiết thực của chương trình 5S Hãy để cho các nhân viênquản lý và mỗi công nhân nhận thấy rằng việc thực hiện 5S sẽ tác động trựctiếp đến những mục tiờu/chỉ tiờu đánh giá công việc của họ, khi đó tự họ sẽ

“yờu” và tự giác, chủ động áp dụng 5S trong công việc của mình

Trong quá trình xây dựng và áp dụng 5S gặp phải khó khăn:

- Thay đổi nhận thức của nhân viên trong doanh nghiệp để họ hiểu rõ lợi íchcủa 5S đồng thời hưởng ứng và tham gia một cách tích cực Vì thông thườngkhi tiếp cận một điều mới, buộc phải thay đổi thói quen thì phản ứng chungcủa mọi người là chống đối và né tránh Do vậy việc tuyên truyền, vận động

để toàn thể nhân viên nhận thức và làm theo là điều cần phải được nghiên cứu

và thực hiện dưới nhiều hình thức

- Xõy dựng cỏc tài liệu hệ thống để định hướng quá trình thực hiện như: Quytrình đánh giá 5S; Tiêu chí thực hành tốt 5S; Tiêu chuẩn loại bỏ những đồ vậtkhông cần thiết… Vì hiện nay chưa có tài liệu chính thống hướng dẫn vấn đềnày nên doanh nghiệp phải tìm tòi và xây dựng trên cơ sở phù hợp với đặc thùcủa doanh nghiệp

Việc đầu tư tập trung chủ yếu vào nhân lực, có xem xét đến vật lực, cụ thể:

- Khi thành lập Ban chỉ đạo 5S, cán bộ phụ trách khu vực… nên chọn nhữngngười có năng lực, uy tín trong doanh nghiệp (thông thường lãnh đạo cỏcphũng, ban, phân xưởng) Cơ cấu tổ chức của bộ phận này nên được thiết lậpđến các tận các tổ, đội để đảm bảo kiểm soát và điều tiết ở tầm vi mô Nhữngngười này nhất thiết phải được đào tạo và thông suốt những nội dung cơ bản

và chủ yếu về công cụ 5S.

- Nên quan tâm đến việc trang bị công cụ, dụng cụ cho việc thực hiện và duytrì 5S để có thể đảm bảo tính sẵn sàng cho mọi người (những chi phí nàythường không lớn về giá trị) như: các bảng hiệu, vị trí 5S, các vật dụng phục

vụ cho việc thu dọn, tiêu hủy rỏc, cỏc dụng cụ sơn kẻ, vẽ…

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG QUÁ TRỠNH TƯ VẤN ÁP DỤNG TIÊU CHUẨN 5S VÀO DOANH NGHIỆP VIỆT

NAM CỦA TRUNG TÂM ĐÀO TẠO QTC

2.1Cơ sở lý luận về chất lượng

Khái niệm chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp Rõ ràngkhi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụsau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ

2.1.2 Những chuẩn mực về chất lượng

Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu Nếu một sản phầm vì lý

do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượngkém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại.Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chínhsách, chiến lược kinh doanh của mình

Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luônbiến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, khônggian, điều kiện sử dụng

Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phi xét và chỉ xét đếnmọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ

thể Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liênquan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xãhội.

Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêuchuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sửdụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúngtrong quá trình sử dụng

Chất lượng không phi chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà tavẫn hiểu hàng ngày Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quátrình

2.1.3 Sơ lược thực trạng quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp Việt

Nam và vấn đề đặt ra

Trên thực tế, để hội nhập với xu hướng phát triển kinh tế thế giới, cácdoanh nghiệp Việt Nam đã và đang áp dụng các Hệ thống Quản lý theo tiêuchuẩn Có thể thấy bước chuyển biến tích cực của nhiều công ty, tổ chức saukhi áp dụng hệ thống này Tuy vậy, không ít nơi áp dụng quản lý chất lượngchỉ vì mục đích đạt chứng chỉ hoặc do yêu cầu của thị trường xuất khẩu,không chú ý duy trì cập nhật hệ thống sau chứng nhận

Những văn bản, quy trình, thủ tục cứng nhắc, xa rời thực tế công việctrở thành gánh nặng cho người thực hiện Có lẽ một trong những nguyên nhânsâu xa của việc áp dụng máy móc, quan liêu trên là do công ty chưa thực sựnhận thức được lợi ích lâu dài của hệ thống quản lý chất lượng ngoài nhữngmục tiêu rõ ràng nhất về đảm bảo chất lượng và có chứng chỉ để quảng cáo,thoả mãn yêu cầu khách hàng Lãnh đạo nhiều doanh nghiệp phải đau đầu vềlực lượng quản lý của mình, trong khi đó lợi ích về sự tăng cường hiệu lựccủa bộ máy quản lý thông qua hệ thống chất lượng lại không được nhìn nhận

và khai thác.

Việc nâng cao công nghệ, kỹ năng của nhân viên thông qua hệ thốnglàm việc đã lập thành văn bản, việc chia sẻ và làm giàu nguồn tài sản tri thứccông ty, tăng cường văn hoá công ty và còn nhiều hơn thế… là tất cả những gìdoanh nghiệp có thể thu được thông qua hệ thống quản lý chất lượng Điềunày không thể trở thành hiện thực nếu cho rằng đây chỉ là công việc của bộphận chất lượng và không có sự cam kết thực sự của lãnh đạo

Trong nhiều trường hợp, các ưu thế của hệ thống có thể phát huy tốthơn nhiều lần nếu có được sự đào tạo tăng cường năng lực không phải chỉriêng của cán bộ chất lượng mà còn là của các cán bộ quản lý cấp trung củatoàn công ty Khi hệ thống chất lượng không phát huy được sức mạnh, chi phícho việc áp dụng sẽ lớn hơn rất nhiều so với ích lợi trước mắt thu được từviệc có chứng chỉ đơn thuần Tổ chức phải có người duy trì hệ thống dù chỉtrên danh nghĩa, vẫn phải tiếp các chuyên gia đánh giá định kỳ… Tất cảnhững việc này được thực hiện một cách đối phó, tốn kém thời gian Kết cục

là chỉ có một hệ thống văn bản “chết’’ và nhiều khi làm giảm sức sáng tạo củacác thành viên trong công ty

2.2 Cơ sở lý luận về tiêu chuẩn 5S

2.2.1 Khái niệm về tiêu chuẩn 5S

5S là một phương pháp đơn giản và hiệu quả giúp cho doanh nghiệp đơn giản húa,sạch sẽ và duy trì môi trường làm việc rõ ràng và hiệu quả ( Hill,2010) 5S là một phương pháp quản lý có nguồn gốc từ Nhật Bản và là tập hợp của 5 hoạt động ,khi phiên âm từ tiếng Nhật đều bắt đầu bằng chữ S,đú là seito,seiketsu,seiri,sheiton và shitsuke Khi dịch sang tiếng Việt 5 hoạtđộng này có thể tóm gọn lại thành: sàng lọc,sắp xếp,sạch sẽ,săn sóc và sẵn sàng Các hoạt động này có thể giải thích ngắn gọn trong bảng sau:

Tiếng

Nhật

Phiên âm Tiếng Việt Ý nghĩa

Mục đích là giải phóng mặt bằng,làm mọi thứ trở nên rõ ràng hơn

để cho mọi thứ dễ lấy,dễ sử dụng,tiết kiệm thời gian

mục đích là làm sach nơi làm việc và dễ nhận

ra được sai hỏng,rũ rỉ từ đó khắc phục sớm

2.2.2 Sơ lược thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam

5S có thể nâng cao sự hài lòng của khách hàng và hình ảnh công ty Ngaynay, hoạt động của bộ phận hỗ trợ/hành chính được hợp nhất với hoạt độngcủa bộ phận tiền sảnh/giao dịch khách hàng, cả về mặt vật lý cũng như vềcảm quan Ngày nay, khách hàng được phép hoặc được khuyến khích quansát “nhà bếp” để đóng góp ý kiến Sự hiện diện của 5S và mức độ thực hiệncần phải được cỏc bờn hữu quan của công ty nhận biết, không chỉ giới hạn ởkhách hàng mà kể cả nhà cung ứng, khách tham quan, và đối tác kinh doanh.Không có gì là ngạc nhiên nếu như họ đánh giá chất lượng quản lý và chấtlượng sản phẩm của công ty dựa trên tình trạng của các phòng chờ và căng-tinđầy tiện nghi

Tại Việt Nam, việc áp dụng hoạt đồng 5S còn khá mới mẻ, nhất là tạicác doanh nghiệp Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sựthay đổi kỳ diệu Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làmviệc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị

trí thuận tiện cho người sử dụng, mỏy mớc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảodưỡng, bảo quản Từ các hoạt động chung, 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể,khuyến khích sự hồ đồng của mọi người, qua đi người làm việc sẽ có thái độtích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc 5S đã được cácdoanh nghiệp Việt Nam triển khai và áp dụng nhưng vẫn còn nhiều hạn chế,

đa số các doanh nghiệp chỉ làm tốt được 3S đầu còn 2S cuối thường khôngđược chú trọng hoặc bị doanh nghiệp bỏ qua nên việc áp dụng không đạt hiệuquả tối đa

2.3Quá trình tư vấn áp dụng tiểu chuẩn 5S vào doanh nghiệp

2.3.1 Khởi đầu tư vấn nội dung 5S

Tư vấn về nội dung của 5s để doanh nghiệp hiểu và áp dụng, đồng thờiphân tích cụ thể quy trình các bước thực hiện:

Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận ) (P)

Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)

Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)

Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P)Bước 5: Thực hiện biện pháp (D)

Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)

Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn(A)

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A)

2.3.2 Các bước tiến hành áp dụng

Bảng 5: Quá trình triển khai dự án 5S

Vì vậy chương trình được thiết kế lồng ghép vào các triết lý của Lean và các công cụ cải tiến tiên tiến khác

- Đào tạo thực hành 5S và Loại trừ lãng phí (Lean)

- Hướng dẫn xây dựng cấu trúc tổ chức 5S

- Hướng dẫn khảo sát hiện trường,

- Đánh giá hiện trạng lần I (chuyên gia và ban chỉ đạo)

- Xây dựng kế hoạch cho (S1) loại

bỏ những vật không cần thiết và kế hoạch (S2) sắp xếp

- Hướng dẫn vẽ sơ đồ bố trí và gán nguồn lực cho từng khu vực

- Hướng dẫn thiết kế Băng rụn, Banner, Poster, Bảng truyền thông

- Quyết định phát động phong trào 5S

Ghi chú: Cty chuẩn bị phòng học,

bảng viết, giấy A1, máy chụp hình;

bố trí cán bộ tham dự lớp học (bao gồm 1 thành viên trong ban giám đốc là rất cần thiết)

- Thực hiện sắp xếp theo kế hoạch

Ghi chú: - Ban chỉ đạo 5S giám sát

việc thực hiện và báo cáo tiến độ hàng tuần đến Ban giám đốc và Chuyên gia, Chuyên gia luôn bám sát hoạt động và hỗ trợ off site trong quá trình thực hiện

Nhưng không phải:

Hoạt động trong S3 phải gắn liền với phân tích và nhận diện các vấn đề bất thường có thể xẩy ra

Vì vậy chương trình được thiết kế kèm theo với phương pháp Bảo trì năng suất toàn diện (TPM) nhận diện và loại trừ 6 loại tỗn thất của máy móc và thiết bị Kèm theo đó là khởi động chương trình Kaizen bằng cách thành lập cỏc nhúm đặc nhiệm (taskforce) nhằm duy trì và cải tiến liên tục chương trình 5S trong tương lai và giúp Cty tiếp cận các phương pháp và công

cụ tiên tiến khác sau

Lean6sigma )

- Kiểm tra việc thực hiện sàng lọc

và sắp xếp, hướng dẫn điều chỉnh.

- Hướng dẫn chuẩn hóa S1và S2

- Đào tạo kỹ năng nhận diện vấn đề

và giải quyết vấn đề - Hoạt động 5S – 3R

- Đào tạo 5S-TPM và 6 loại tổn thất lớn nhất của mỏy múc/thiết bị

- Hướng dẫn thành lập nhóm đặc nhiệm và lựa chọn đề tài cải tiến các khu vực (theo Kaizen)

- Hướng dẫn thực hiện S3 và xây dựng kế hoạch S4

Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S phối hợp

với cán bộ tư vấn kiểm tra việc thực hiện và thay đổi nhận thức toàn Cty

2 người Đối với 5S truyềnthống thì hoạt động duy

trì hầu như không thực hiện được lầu dài, vì đơn thuần không truyền tải được cách thức duy trì bằng các công cụ và hoạt động xuyên suốt quá trình.

Vì vậy chương trình được thiết kế nhằm mục đích duy trì và luôn cải tiến liên tục hệ thống 5S bằng cách:

Áp dụng kèm theo là hệ thống sáng kiến cải tiến (SS) và hoạt động nhúm liờn chức năng (QCC)

Để làm được điều này Cty phải xây dựng và chuẩn hóa liên tục các hoạt động và thiết lập các mục tiêu cao hơn cho mỗi thời đoạn bên cạnh đó phải có hệ thống công nhận, chứng nhận, thừa nhận

và khuyến khích động viên.

- Hướng dẫn lập phiếu đánh giá

- Đánh giá lần II (chuyên gia và nhóm)

- Đào tạo kỹ năng đánh giá và chuyên gia đánh giá 5S

- Đào tạo xây dựng hệ thống đề xuất cải tiến và thực thi các cải tiến theo (Suggestion system – Quality Cycle)

Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S phối hợp với cán bộ tư vấn kiểm tra việc thực hiện