Ứng dụng hệ thống cân bằng điểm BSC vào việc đo lường kết quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Agribank

Trong quá trình thực tập tại ngân hàng Agribank chi nhánh Cam Lộ Tỉnh Quảng Trị, được tiếp cận với các phòng ban và khách hàng tại chi nhánh,em mạnh dạn đề xuất ứng dụng BSC vào việc đo

L Ờ I C Ả M Ơ N

Trong cuộc sống, lý thuyết và thực tiễn luôn có một khoảng cách xa Để hoàn thiện bản thân, mỗi chúng ta phải không ngừng học hỏi lý thuyết thông qua sách vở và trong chính cuộc sống xung quanh ta để biết vận dụng lý thuyết vao trong thực tiễn một cách hiệu quả nhất Nhận thức được tầm quan trọng, trường Đại học Kinh tế Huế luôn tạo điều kiện cho sinh viên tiếp xúc với thực tế khi đang còn ngồi trên ghế nhà trường

Được sự giới thiệu của nhà trường cũng như sự đồng ý của lãnh đạo ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh huyện Cam Lộ, em đã có một thời gian thực tập tại ngân hàng Trong quá trình thực tập tại đây, em cám ơn quý anh chị trong ngân hàng đã nhiệt tình giúp đỡ và hướng dẫn ,giúp em bước đầu tìm hiểu được hoạt động cũng như cách thức làm việc trên thực tế của một ngân hàng.Đồng thời, cho em gửi lời cảm

ơn đến quý anh chị của diễn đàn TopMBA đã nhiệt tình giải đáp thắc mắc Đặc biệt, để hoàn thành đề tài này phải kể đến sự

chỉ bảo tận tình của cô giáo Th.s Lê Thị Phương Thảo Một lần

nữa em xin chân thành cảm ơn !

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ ĐỒ THỊ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TÓM TẮT

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 9

1 Lý do chọn đề tài 9

2 Mục tiêu nghiên cứu 10

2.1 Mục tiêu tổng quát 10

2.2 Mục tiêu cụ thể 10

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11

4 Phương pháp nghiên cứu 11

5 Nội dung khóa luận 17

PHẦN 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 18

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 18

1.1 Các khái niệm liên quan 18

1.1.1 Kinh doanh 18

1.1.2 Đo lường kết quả hoạt động kinh doanh 18

1.1.3 Các phương pháp đo lường hiệu suất 19

1.1.3.1 Các thước đo tài chính 19

1.1.3.2 Các thước đo phi tài chính 19

1.1.3.3 Đo lường hiệu suất kết hợp 20

1.1.4 Tìm hiểu về Balance scorecard BSC 21

1.1.4.1 Balance Scorecard là gì? 21

1.1.4.2 Ứng dụng của Balance Scorecard 23

1.1.4.3 Các bước triển khai BSC để hoạch định chiến lược trong một tổ chức 25

1.1.4.4 Hạn chế của Balance ScoreCard 27

1.2 Thực tiễn về thẻ điểm cân bằng 28

1.2.1 Tình hình áp dụng Balance Scorecard của các doanh nghiệp Việt Nam 28

1.2.2 Lược khảo một số nghiên cứu về Balance Scorecard 29

CHƯƠNG II ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO VIỆC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH TỈNH QUẢNG TRỊ HUYỆN CAM LỘ 30

2.1 Tổng quan về ngân hàng Agribank Chi nhánh Huyện Cam Lộ 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Agribank Chi nhánh huyện Cam Lộ 30

2.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Agribank 31

2.1.3 Giá trị cốt lõi của Agribank 31

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng Agribank Chi nhánh Huyện Cam Lộ 31

2.2 Các sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng chi nhánh 33

2.2.1 Hoạt động tín dụng 33

2.2.2 Hoạt động huy động vốn 33

2.2.3 Hoạt động dịch vụ khác 33

2.3 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Agribank chi nhánh Huyện Cam Lộ 34

2.3.1 Đo lường mặt tài chính 34

2.3.2 Đo lường khía cạnh khách hàng 43

2.3.2.1 Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng 45

2.3.2.2 Lợi nhuận bình quân trên mỗi khách hàng 46

2.3.2.2 Chỉ số hài lòng khách hàng 46

2.3.3.1 Thời gian trung bình cho một lần giao dịch 52

2.3.3.3 Số lần bị lỗi trong quá trình giao dịch 54

2.3.4 Đo lường khía cạnh đào tạo và phát triển 56

2.3.4.1 Khái quát tình hình lao động tại ngân hàng 56

2.3.4.2 Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực 56

2.3.4.3 Chỉ số ổn định nhân viên 57

2.3.4.4 Số lần đào tạo/năm 59

2.3.4.5 Chỉ số hài lòng nhân viên ESI 59

2.3 Đánh giá khái quát tình hình hoạt động của ngân hàng Agirbank Chi nhánh Tỉnh Quảng Trị - Huyện Cam Lộ 63

2.3.1 Khía cạnh tài chính 63

2.3.2 Khía cạnh khách hàng 63

2.3.3 Khía cạnh quy trình nội bộ 63

2.3.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 63

2.4 Phát triển bản đồ chiến lược cho ngân hàng Argribank chi nhánh Tỉnh Quảng Trị - Huyện Cam Lộ 64

CHƯƠNG III MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH TỈNH 65

3.1 Xác định quan điểm chiến lược của ngân hàng chi nhánh 65

3.2.1 Định hướng tài chính 66

3.2.2 Định hướng khách hàng 66

3.3 Các giải pháp đối với ngân hàng 69

3.3.1 Nhóm giải pháp về tài chính 69

3.3.2 Nhóm giải pháp về khách hàng 70

3.3.3 Nhóm giải pháp về quy trình nội bộ 70

3.3.4 Nhóm giải pháp về học hỏi và phát triển 71

PHẦN III - KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

1 Kết luận 75

2 Kiến nghị 75

2.1 Kiến nghị với chi nhánh ngân hàng Agribank Tỉnh Quảng Trị 75

2.2 Kiến nghị với ngân hàng Agribank Việt Nam 76

2.3 Kiến nghị với ngân hàng nhà nước 76

3 Hạn chế của đề tài 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

BSC Balance Scorecard KPI Chỉ số đo lường hiệu suất CSI Chỉ số hài lòng khách hàng ESI Chỉ số hài lòng nhân viên

HĐKD Hoạt động kinh doanh

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1.1 - Quy trình nghiên cứu 11

Sơ đồ 1.2 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC 22

Sơ đồ 1.3 Mô hình BSC 26

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng chi nhánh Cam Lộ 32

Biểu đồ 2.1-Sự hài lòng trung bình đối với yếu tố hữu hình 48

Biểu đồ 2.2-Sự hài lòng trung bình đối với thái độ nhân viên 49

Biểu đồ 2.3 -Sự hài lòng trung bình đối với kỹ năng của nhân viên 49

Biểu đồ 2.4-Sự hài lòng trung bình đối với sản phẩm-dịch vụ 49

Biểu đồ 2.5-Sự hài lòng của nhân viên đối với Thu nhập và các chế độ đãi ngộ 61

Biểu đồ 2.6 -Sự hài lòng của nhân viên đối với tính chất công việc 61

Biểu đồ 2.7– Sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc 62

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tình hình tài sản – nguồn vốn tại ngân hàng Agribank chi nhánh Tỉnh Quảng

trị- Huyện Cam Lộ (Nguồn : Phòng kế toán ngân quỹ) 36

Bảng2.2 Tốc độ tăng trưởng vốn huy động 37

Bảng 2.3-Cơ cấu vốn huy động theo thời gian 38

Bảng 2.4- Vốn huy động/tổng nguồn vốn 38

Bảng2.5- Tốc độ tăng trưởng tín dụng 39

Bảng2.6- Phân loại dư nợ cho vay theo thời gian 39

Bảng 2.7- Dư nợ cho vay/Tổng nguồn vốn 40

Bảng 2.8-Tỷ lệ dư nợ/ vốn huy động 40

Bảng 2.9- Tỷ lệ nợ xấu 41

Bảng 2.10-Hệ số thu nợ 41

Bảng 2.11-Suất doanh thu 42

Bảng 2.12-Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA - Return On Assets) 42

Bảng 2.13-Tỷ suất sinh lời/ VCSH 43

Bảng 2.14-Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng 45

Bảng 2.15- Lợi nhuận bình quân trên mỗi khách hàng 46

Bảng 2.16 Các quy trình nội bộ được ứng dụng tại ngân hàng chi nhánh 51

Bảng 2.18- Chỉ số ổn định nhân viên ( Emloyee Retention) 57

Bảng 2.1 -Tình hình lao động tại chi nhánh o T T chi nhánh huyện Cam Lộ giai đoạn 2009-2011 58

Bảng2.19 -Đặc điểm của tổng thể khảo sát 61

Bảng3.1 - Các tiêu chỉ đo lường mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động 61

TÓM TẮT

Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một công ty nếu chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ảnh được một cách toàn diện và đầy đủ, vì vậy nếu các nhà quản trị muốn có được bức tranh chân thực về tổ chức cần phải tìm ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn

Trong phạm vi khóa luận tốt nghiệp này, phương pháp thẻ điểm cân bằng được ứng dụng như một công cụ đo lường và đánh giá hoạt động là chủ yếu, được xuất phát từ thực trạng tại ngân hàng Thông qua dữ liệu thứ cấp được lấy từ phòng kế toán và internet, dữ liệu sơ cấp từ việc điều tra phỏng vấn cùng với các phương pháp điều tra dựa theo 4 nhóm tiêu chí :Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển Đề tài này sẽ tạo

ra tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm cho ngân hàng Agribank chi nhánh Tỉnh Quảng Trị -Huyện Cam Lộ Giúp bộ phận đánh giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình, từ đó xác định được những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh

“Thẻ điểm cân bằng”

Thẻ điểm cân bằng ( Balance scorecard-BSC) là một công cụ đo lường và thực hiện chiến lược của các doanh nghiệp trong những năm gần đây Ở Việt Nam, bên cạnh những công cụ đo lường tài chính hay là các phương pháp chiến lược thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp, thì giờ đây đã có thêm công cụ hỗ trợ đắc lực BSC BSC giúp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp được thống nhất, liên kết chặt chẽ

từ trên xuống dưới và giữa các phòng ban với nhau Theo thống kê, Có đến 70% doanh nghiệp đã và đang ứng dụng thành công BSC như một công cụ đo lường kết quả cũng như thực hiện chiến lược ngắn hạn hay dài hạn của doanh nghiệp

Trong quá trình thực tập tại ngân hàng Agribank chi nhánh Cam Lộ Tỉnh Quảng Trị, được tiếp cận với các phòng ban và khách hàng tại chi nhánh,em mạnh dạn đề xuất ứng dụng BSC vào việc đo lường kết quả hoạt động kinh doanh dựa trên chiến lược chung của

ngân hàng Với đề tài “Ứng dụng hệ thống cân bằng điểm BSC vào việc đo lường kết

quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Agribank Tỉnh Quảng Trị- Huyện Cam Lộ”

Với đề tài này, hy vọng sẽ góp phần trong việc thực thi chiến lược của ngân hàng

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Tìm hiểu thực trạng kinh doanh tại chi nhánh, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh dựa trên 4 nhóm tiêu chí Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Agribank Cam Lộ- Quảng Trị Vì thời gian và kiến thức hạn chế, nên trong đề tài này em chỉ đo lường kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm từ 2009 đến 2011

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Agribank

- Xác định mục tiêu chiến lược của Agribank Tỉnh Quảng Trị

- Đo lường kết quả hoạt động của ngân hàng Agribank-Chi nhánh Huyện Cam Lộ trong

3 năm 2009 đến 2011 theo 4 khía cạnh của BSC

- Phát triển thẻ điểm cân bằng cho ngân hàng Agribank chi nhánh huyện Cam Lộ

- Bổ sung các công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc và năng lực một cách chính xác và cập nhật;

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Tình hình hoạt động của ngân hàng chi nhánh dựa trên 4

nhóm tiêu chí của BSC : Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển

 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian : Giám đốc chi nhánh, trưởng phòng các phòng ban: tài chính, kinh doanh,tín dụng; Nhân sự và khách hàng của doanh nghiệp trên phạm vi huyện Cam Lộ

- Phạm vi thời gian : Số liệu được thu thập trong 3 năm gần nhất, đồng thời tiến hành quan sát và điều tra nhân viên, khách hàng trong quá trình thực tập

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày ở sơ đồ h1.1 bao gồm :

Sơ đồ 1.1 - Quy trình nghiên cứu

Thực trạng tại

ngân hàng Thiết lập các chỉ số KPIs

Thu thập dữ liệu theo 4 nhóm tiêu chí BSC

Đo lường, phân tích, đánh giá

Xác định điểm mạnh, điểm yếu

& Giải pháp

Xây dựng bản

đồ chiến lược

Kết luận

4.2 Thu thập dữ liệu

4.2.1 Dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker và những số liệu thu thập được từ ngân hàng chi nhánh như báo cáo kết quả kinh doanh; tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ ngân hàng Tỉnh

4.2.2 Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát, điều tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp

- hương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong chi nhánh, số

lượng quan sát là 20 người, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện (Key performance indicators-KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên

- hương pháp điều tra bảng hỏi : Được tiến hành trên 2 đối tượng , thứ nhất là khách

hàng đang sử dụng dịch vụ tại ngân hàng chi nhánh và thứ hai là nhân viên tại chi nhánh ( số lượng là 20 người) Bảng hỏi được thiết kế nhằm thu thập dữ liệu dựa trên mục tiêu chiến lược của ngân hàng để đo lường, đánh giá và xác định các biện pháp theo 4 tiêu chí của BSC

Tuy nhiên, theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, cỡ mẫu dùng trong

phân tích nhân tố bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa Như vậy, với số lượng 19 biến quan sát trong thiết kế điều tra thì cần phải đảm bảo

có ít nhất 95 quan sát trong mẫu điều tra Trong phạm vi đề tài này, em sử dụng 122 mẫu

- hương pháp phỏng vấn sẽ được tiến hành đối với Giám đốc và phó giám đốc chi

nhánh, trưởng phòng kế hoạch kinh doanh, trưởng phòng kế toán những người trực tiếp chịu trách nhiệm xây dựng và thực thi chiến lược, chính sách, tài chính của ngân hàng,

quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và các quy trình nội bộ

Trong quá trình thu thập dữ liệu về 4 nhóm tiêu chí BSC, 4 nhóm chỉ số đo lường hiệu suất(KPI): quan điểm tài chính, quan điểm của khách hàng, quy trình kinh doanh nội

bộ và cuối cùng là học tập tăng trưởng phải được xem xét dựa trên mục tiêu chiến lược chung của chi nhánh và toàn bộ ngân hàng Mỗi KPI sẽ được thiết lập các tiêu chí đo lường riêng( 5-6 KPIs)

chính Hay nói cách khác, đây là cách phân tích thể hiện sự biến động của “Tài sản Có”

và “Tài sản Nợ” Cụ thể như sau :

a Khái quát tình hình tài sản, nguồn vốn tại ngân hàng theo bảng cân đối kế toán

Nhằm đánh giá chung tình hình tăng giảm tài sản và nguồn vốn tại ngân hàng

b Phân tích tình hình huy động vốn trong 3 năm 2009-2011

Tỷ trọng các loại tiền gửi : Nhằm đánh giá chung về tình hình gửi tiền tiết kiệm của

khách hàng Xem phân khúc khách hàng nào là chủ yếu để từ đó có những biện pháp huy động vốn hiệu quả hơn,

Vốn huy động/tổng nguồn vốn : Phản ánh được tỷ trọng vốn huy động trên tổng nguồn

vốn tại ngân hàng đơn vị Tỷ lệ này cao phản ánh được khả năng huy động vốn tăng, tuy nhiên nếu cao quá thì lại chứng tỏ khả năng tự lực đối với vốn tự có lại thấp

c Phân tích hoạt động cho vay trong 3 năm 2009-2011

Dư nợ cho vay: Là tổng số tiền mà khách hàng còn nợ ngân hàng tính tại một thời

điểm nhất định Trong khóa luận này, em xét ở thời điểm cuối mỗi năm

Tỷ lệ Dư nợ cho vay /Tổng nguồn vốn ( % ) Dựa vào chỉ tiêu này, so sánh qua các

năm để đánh giá mức độ tập trung vốn tín dụng của NH Chỉ tiêu càng cao thì khả năng sử dụng vốn càng cao, ngược lại càng thấp thì ngân hàng đang bị trị trệ vốn, sử dụng vốn bị lãng phí, có thể gây ảnh hưởng đến doanh thu cũng như tỷ lệ thu lãi của ngân hàng

Tỷ lệ dư nợ tín dụng cho biết mức độ sử dụng nguồn vốn huy động vào hoạt động cho vay cũng như khả năng cân đối nguồn vốn huy động tại chỗ cho hoạt động tín dụng của đơn

vị

Tỷ lệ dư nợ tín dụng = Dư nợ tín dụng/ Nguồn vốn huy động x 100

- Trường hợp tỷ lệ này > 1, cho biết nguồn vốn huy động tại địa bàn không đủ cân đối dư

nợ phát sinh tại chi nhánh hay nói cách khác phải sử dụng vốn của hệ thống

- Trường hợp tỷ lệ này ≤ 1, cho biết nguồn vốn huy động trên địa bàn không những cân đối đủ mà c.n hỗ trợ nguồn vốn cho toàn hệ thống

Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ Nợ xấu liên quan tới chất lượng các khoản nợ của NH

Theo quy định nếu các khoản nợ xấu tăng cao thì NH đó phải tiến hành trích lập các khoản dự phòng tương ứng % với các khoản nợ xấu đó Như vậy sẽ góp phần làm giảm lợi nhuận của các NH

Hệ số thu nợ ( % ) Chỉ tiêu này đánh giá hiệu quả tín dụng trong việc thu nợ của

NH Nó phản ánh trong 1 thời kỳ nào đó, với doanh số cho vay nhất định thì ngân hàng sẽ

thu về được bao nhiêu đồng vốn Tỷ lệ này càng cao càng tốt

ố ợ

ố

Tỷ lệ nợ quá hạn: Việc xác định tỷ lệ nợ quá hạn là yếu tố rất quan trọng trong việc

đánh giá chất lượng tín dụng của ngân hàng, nhằm phản ánh những khoản cho vay có khả năng hoàn trả kém Nếu tỷ lệ này thấp chứng tỏ t.nh h.nh kinh doanh của đơn vị là tốt, hầu hết các khoản tín dụng của doanh nghiệp đều sinh l.i và có khả năng thu hồi Ngược lại, nếu tỷ lệ này cao th ngân hàng cần có những biện pháp kiểm soát nợ quá hạn, hạn chế những rủi ro có thể mất vốn do những khoản nợ quá hạn gây ra

Tỷ lệ nợ quá hạn ( % ) = Nợ quá hạn/ tổng dư nợ x 100

d Các tỷ số sinh lời

Có ba cách thường được sử dụng để đo lường khả năng sinh lợi là suất doanh thu,

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản ROA và suất thu hồi vốn cổ phần (ROE - Return on Equity)

Suất doanh thu được xác định bằng cách chia lãi sau thuế cho doanh thu thuần túy

trong đó doanh thu thuần

Suất doanh thu = (thu nhập sau thuế ) / (doanh thu thuần túy)

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA - Return On Assets) Đây là chỉ tiêu đo lường hiệu

quả hoạt động của ngành mà không quan tâm đến cấu trúc tài chính Chỉ số này cho biết công ty tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận từ một đồng tài sản Được tính bằng cách :

ROA = Tổng LN sau thuế/ Tổng tài sản

Và đây là chỉ số phản ánh một cách tổng thể sức khỏe tài chính của mỗi doanh nghiệp

Tỷ suất sinh lời/ VCSH – ROE cho biết một đồng vốn tự có tạo được bao nhiêu đồng

lợi nhuận ROE càng cao thì khả năng cạnh tranh của công ty càng mạnh và cổ phiếu của công ty càng hấp dẫn, vì hệ số này cho thấy khả năng sinh lời và tỷ suất lợi nhuận của công ty, hơn nữa tăng mức doanh lợi vốn chủ sở hữu là một mục tiêu quan trọng nhất trong hoạt động quản lý tài chính của công ty

Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cho biết cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu của công

ty cổ phần này tạo ra bao nhiều đồng lợi nhuận Nếu tỷ số này mang giá trị dương, là công

ty làm ăn có lãi; nếu mang giá trị âm là công ty làm ăn thua lỗ

ROE = Tổng LN sau thuế/ VCSH 4.3.2 Về khía cạnh khách hàng

Để đo lường về mặt khía cạnh khách hàng trong phạm vi ngân hàng chi nhánh, em lựa chọn các chỉ tiêu đo lường sau:

- Chỉ số hài lòng khách hàng CSI : Chỉ số hài lòng khách hàng (Customer Satisfaction

Index-CSI) được tính toán dựa trên mức độ trung bình về sự hài lòng của khách hàng theo 5 mức độ khác nhau từ "rất không hài lòng" đến "rất hài lòng"

- Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng : Dựa vào số lượng khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng năm trong 3 năm từ 2009 đến 2011, để từ đó đưa ra được tỷ lệ này

- Lợi nhuận bình quân trên mỗi khách hàng : Được tính bằng cách chia Lợi nhuận sau

thuế cho số lượng khách hàng trong năm

Số bảng hỏi được phát ra là 125 bảng hỏi giành cho khách hàng Sau khi loại ra những phiếu khảo sát không đúng yêu cầu , số bảng hỏi được nhập dữ liệu là : 122 bảng hỏi

4.3.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ

Quy trình nội bộ bao gồm : Quy trình quản lý hoạt động, quản lý khách hàng, quản

lý đổi mới, quy trình quản lý chính sách và xã hội Tuy nhiên, mỗi DN sẽ có những mục tiêu chiến lược riêng và từ đó có những mô hình khác nhau Tùy thuộc vào mỗi mô hình

thì chúng ta sẽ tập trung vào những quy trình cần thiết Với phương châm “Mang phồn

thịnh đến khách hàng”, để đo lường hiệu quả hoạt động tại ngân hàng Agribank chi

nhánh Tỉnh Quảng Trị - Huyện Cam Lộ, em sử dụng các chỉ số đo lường sau :

- Đối với quy trình quản lý khách hàng : Tỷ lệ khách hàng phàn nàn vì không hài lòng đối với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng; thời gian bình quân để giải quyết một vấn đề xảy ra trong quá trình giao dịch

- Quy trình quản lý hoạt động chủ yếu là quản trị rủi ro tín dụng : được đo lường bằng cách tính tỷ lệ nợ xấu qua các năm, tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ

4.3.4 Về khía cạnh đào tạo và phát triển

- Xác định sự biến động về số lượng nhân viên qua các năm từ 2009 đến 2011 để xác định chỉ số ổn định nhân viên tại ngân hàng Chỉ số ổn định nhân viên thường được sử dụng bởi bộ phận nguồn nhân lực để hiển thị các tỷ lệ phần trăm của nhân viên giữ

công việc của họ trong một khoảng thời gian nhất định : Chỉ số này được tính bằng

cách lấy Số lượng nhân viên (ở vị trí hiện tại hơn 1 năm) chia cho tổng số lượng nhân viên trong công ty trong thời kỳ đó

- Chỉ số hài lòng nhân viên ESI, nó phản ánh một phần mức độ hài lòng của nhân viên

đối với các chính sách và môi trường tại doanh nghiệp Để đo lường mức độ hài lòng

của nhân viên, phiếu khảo sát sẽ được phát ra là 20 bảng hỏi cho 20 nhân viên, sau khi sàng lọc những phiếu không hợp lệ thì số bảng hỏi mang xử lý là 20 bảng hỏi

- Trình độ của nhân viên

- Chi phí đào tạo hàng năm

- Số lần đào tạo/năm

- Các sản phẩm dịch vụ mới tại ngân hàng

- Văn hóa doanh nghiệp được đánh giá cao tại Agribank

Để phân tích dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi khảo sát em đã sử dụng phần mềm SPSS 16.0 tiến hành thống kê mô tả, kiểm định mối quan hệ giữa các biến

5 Nội dung khóa luận

Nội dung của đề tài gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và phần kết luận:

Chương I Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương II Đo lường và đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng

Agribank Tỉnh Quảng Trị theo hệ thống cân bằng điểm

Chương III Một số định hướng và giải pháp hoạt động kinh doanh tại ngân hàng

Agribank Chi nhánh Cam Lộ- Quảng Trị theo hệ thống cân bằng điểm

Vì điều kiện thời gian có hạn và kiến thức chưa chuyên sâu nên đề tài tốt nghiệp của

em chắc chắn còn nhiều thiếu sót Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp quý báu của quý thầy cô và tất cả mọi người, những ai quan tâm đến vấn đề này Em xin cảm ơn

PHẦN 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Các khái niệm liên quan

1.1.1 Kinh doanh

Kinh doanh (tiếng Anh là:business) là hoạt động của cá nhân hoặc tổ chức nhằm mục đính đạt lợi nhuận qua một loạt các hoạt động kinh doanh như: Quản trị, Tiếp thị, Tài chính, Kế toán, Sản xuất

Kinh doanh là một trong những hoạt động phong phú nhất của loài người Hoạt động kinh doanh thường được thông qua các thể chế kinh doanh như công ty, tập đoàn, doanh nghiệp tư nhân… nhưng cũng có thể là hoạt động tự thân của các cá nhân

Để đánh giá các hoạt động kinh doanh, người ta có nhiều chỉ tiêu khác nhau như doanh thu, tăng trưởng, lợi nhuận biên, lợi nhuận ròng…Tại Việt Nam, nhiều người còn nhầm lẫn giữa kinh doanh (business) và kinh tế (economic)

Kinh doanh là phương thức hoạt động kinh tế trong điều kiện tồn tại nền kinh tế hàng hoá, gồm tổng thể những phương pháp, hình thức và phương tiện mà chủ thể kinh tế

sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh tế của mình (bao gồm quá trình đầu tư, sản xuất, vận tải ,thương mại, dịch vụ…) trên cơ sở vận dụng quy luật giá trị cùng với các quy luật

khác, nhằm đạt mục tiêu vốn sinh lời cao nhất

1.1.2 Đo lường kết quả hoạt động kinh doanh

Mọi hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp cần được đo lường, có thể là hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Việc xác định doanh nghiệp của mình đang ở vị trí nào hết sức quan trọng, để từ đó doanh nghiệp có thể lên kế hoạch cho thời gian tới cũng như kịp thời khắc phục những “lỗ hổng” mà DN đó mắc phải Đo lường kết quả hoạt động kinh doanh có nghĩa là bằng cách nào đó, doanh nghiệp phải đo lường và lượng hóa được những gì doanh nghiệp đó đạt được hay chưa đạt được Kaplan và Norton cho rằng“Cái gì

đo lường được thì mới thực hiện được”, vì thế xuất phát từ mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của mình mà mỗi doanh nghiệp sẽ có những phương pháp đo lường khác nhau Bản thân các thước

đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi Chiến lược, Sứ mệnh thì chúng sẽ là công

cụ đắc lực để quản lý Chiến lược hữu hiệu

1.1.3 Các phương pháp đo lường hiệu suất

1.1.3.1 Các thước đo tài chính

Biết tính toán và sử dụng các chỉ số tài chính không chỉ có ý nghĩa với nhà phân tích tài chính, mà còn rất quan trọng với nhà đầu tư cũng như với chính bản thân doanh nghiệp

và các chủ nợ…Các chỉ số tài chính cho phép chúng ta so sánh các mặt khác nhau của các báo cáo tài chính trong một doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong toàn ngành để xem xét khả năng chi trả cổ tức cũng như khả năng chi trả nợ vay… Chỉ số tài chính giúp nhà phân tích có thể tìm ra được xu hướng phát triển của doanh nghiệp cũng như giúp nhà

đầu tư, các chủ nợ kiểm tra được tình hình sức khỏe tài chính của doanh nghiệp

Có nhiều chỉ số đo lường tài chính khác nhau, nhưng chúng ta có thể kể đến một số chỉ số thường hay được sử dụng một cách phổ biến như là : Thu nhập, Dòng tiền, Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA, tỷ suất lợi nhuận

trên tổng vốn cổ phần ROE,Thu nhập của mỗi cổ đông EPS

1.1.3.2 Các thước đo phi tài chính

Mặc dù thước đo tài chính đã được sử dụng từ lâu đời, tuy nhiên ngày nay, nó bắt đầu bộc lộ một số hạn chế Trong môi trường cạnh tranh như vậy, rõ ràng, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ phản ánh trên những con số nữa, mà bên cạnh đó những tài sản vô hình như nguồn nhân lực, nguồn trí thức, sự hài lòng của khách hàng,sự hài lòng của nhân viên cũng được các doanh nghiệp rất quan tâm Nó tạo nền tảng cho một sự phát triển bền vững Vậy làm thế nào để đo lường được các yếu tố trên, đó là vai trò của các thước đo “phi tài chính”

Chỉ tiêu phi tài chính thể hiện được kết quả và hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các chỉ tiêu tài chính Thước đo phi tài chính cung cấp cho chúng ta một vài lợi ích hơn hẳn hệ thống đo lường dựa trên dữ liệu tài chính

Thứ nhất, thước đo phi tài chính liên kết một cách chặt chẽ hơn với chiến lược dài hạn Bởi vì các chỉ số tài chính thường chỉ được đo lường hàng quý, hàng năm hoặc trong khoảng thời gian ngắn hạn Nó không phản ánh được sự kết nối với yếu tố khách hàng hay là đối thủ cạnh tranh Trong khi đó, các mục tiêu phi tài chính khác lại có thể đạt được sức mạnh tranh canh,và mục tiêu chiến lược dài hạn

Thứ hai, ngay cả khi mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa hiệu quả tài chính, nhưng kết quả tài chính hiện tại không thể hiện được lợi ích lâu dài Ví dụ,chúng ta có thể thấy, một doanh nghiệp đầu tư chi phí để nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sự hài lòng và phát triển khách hàng có thể làm giảm lợi nhuận trong ngắn hạn Nhưng nếu xét về lâu dài, một khi nghiên cứu này thành công và được áp dụng thì sẽ mang lại lợi nhuận đáng kể Cuối cùng, khi tiến hành đo lường các yếu tố phi tài chính, chúng ta có thể dự đoán được tài chính trong tương lai một cách tương đối Giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược của mình nhằm đạt được mục tiêu

1.1.3.3 Đo lường hiệu suất kết hợp

Đây là phương pháp đo lường hiệu suất dựa trên cả 2 nhóm chỉ số tài chính và phi tài chính ví dụ : Benchmarking - Điểm chuẩn,Quản lý chất lượng toàn diện;EFQM Quản trị

chất lượng theo tiêu chuẩn châu Âu, BSC-Thẻ điểm cân bằng

Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh Kỹ

thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành Phương pháp này cũng được định nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành”

TQM (Total Quality Management): là phương pháp quản lý của một tổ

chức-doanh nghiệp, định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự cải tiến không ngừng của chất lượng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty cũng như tham ra vào lợi ích cho xã hội Mục tiêu của TQM là không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm

để thoả mãn ở mức cao nhất cho phép nhu cầu của khách hàng

( Nguồn : tuvanquanly.vn)

EFQM được đưa vào ứng dụng năm 1991,nguyên lý đằng sau mô hình EFQM đó là sự

hài lòng khách hàng, hài lòng của nhân viên và các ảnh hưởng tốt đến xã hội thông qua khả năng lãnh đạo của cấp trên

Tuy nhiên, một trong những ứng dụng phổ biến trong những năm gần đây là phương

pháp Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton khởi xướng vào đầu những

năm 90, vậy BSC là gì? Những ứng dụng của nó vào quản trị hiệu quả và thực hiện chiến lược ra sao?

1.1.4 Tìm hiểu về Balance scorecard BSC

1.1.4.1 Balance Scorecard là gì?

Balance Scorecard gọi tắt là BSC có nghĩa là Bảng điểm cân bằng hay hệ thống cân

bằng điểm, được đưa vào ứng dụng đầu tiên bởi Robert Kaplan và David Norton vào năm

1992 Bảng điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc

Mô hình bảng điểm cân bằng được xây dựng dựa trên 4 khía cạnh : Tài chính,

khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển Bốn khía cạnh này phải cân bằng

với nhau Mỗi khía cạnh sẽ có những mục tiêu riêng, chiến lược hành động riêng, nhưng đều nhằm mục đích đạt được kết quả cuối cùng Hay nói cách khác các phép đo được lựa chọn là công cụ giành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên

Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 22

quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

Dựa theo mô hình trên thì các nhân tố được hiểu như sau:

 Khách hàng: các nhà lãnh đạo cần xác định rõ phân khúc thị trường về khách hàng

của tổ chức mình sẽ là các đối tượng nào để đơn vị có thể chuẩn bị đầy đủ điều kiện tham gia, chẳng hạn như: thị phần, tỷ lệ duy trì khách hàng, mức độ thỏa mãn, mức độ sinh lời

 Quy trình kinh doanh nội bộ: để có thể thu hút và giữ vững các khách hàng mục

tiêu cũng như đáp ứng được yêu cầu của cổ đông về khoản sinh lời, các nhà lãnh đạo cần phải tập trung chú ý đến mức độ hài lòng của khách hàng cũng như các quy trình nội bộ tương ứng đó để có thể thiết lập được các chỉ số đo lường phù hợp Về vấn đề này thì thẻ cân bằng điểm không những tập trung giải quyết quy trình hiện tại mà còn xác nhận rõ yêu cầu của khách hàng để có những kiến nghị cho mô hình công ty

Sơ đồ 1.2 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC

KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH

Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính

KHÍA CẠNH QUY TRÌNH

NỘI BỘ

Quy trình nào chúng ta phải vượt trội để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?

KHÍA CẠNH HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN

Làm thế nào để nâng cao hoạt động và tạo ra giá trị

KHÍA CẠNH KHÁCH

HÀNG

Làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng của chúng ta?

TẦM NHÌN &

SỨ MỆNH CHIẾN LƯỢC

 Học tập và tăng trưởng: Mô hình giúp xác định các vấn đề mà doanh nghiệp phải

thực hiện để có thể đạt được những công việc và mục tiêu trong dài hạn, bao gồm năng lực của nhân viên, hệ thống thông tin của doanh nghiệp…

 Tài chính: đây là một vấn đề quan trọng trong một tổ chức, các nhà lãnh đạo cần

chú ý đến mức độ hiệu quả của việc sử dụng các khoản tài chính trong đơn vị đối với những sự kiện phát sinh nhằm có một mức sinh lời và giảm được rủi ro ở mức độ có thể chấp nhận được

1.1.4.2 Ứng dụng của Balance Scorecard

Như đã nói ở trên, có thể nói BSC về cơ bản cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống

đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin:

BSC là một hệ thống đo lường

Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến lược,nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của

tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô

tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực

Balanced Scorecard là hệ thống quản lý chiến lược

Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất sứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược” Mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện theo

cách này, BSC làm giảm đi được rất nhiều vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lược một cách hiệu quả mà chúng ta đã đề cập ở trên

Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC được đưa ra

với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía cạnhcủa BSC Việc Giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức

Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: Phổ biến và

truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin ngược từ dưới xưởng tới ban lãnh đạo điều hành Một số tổ chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động Các cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể

Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:

Khi bàn về rào cản này,hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược

và hoạch định ngân sách riêng biệt Xây dựng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau Khi đưa ra Balanced Scorecard, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các

ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình

dự toán ngân sách hàng năm Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất tốt, nhưng một điều quan

trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối

mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra

mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược

Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin

Sức mạnh của thẻ cân bằng điểm trong việc biến chiến lược thành những hành động

và đưa ra thông điệp cho người lao động – đó là những gì có thể gọi là trao đổi thông tin Vậy tại sao lại coi Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin? Bởi vì lúc này, chiến lược được xây dựng một cách rõ ràng, được triển khai từ trên xuống dưới, đến từng các phòng ban và cuối cùng là nhân viên

Chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Một tổ chức

ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Balanced Scorecard Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%

1.1.4.3 Các bước triển khai Balance ScoreCard để hoạch định chiến lược trong một tổ chức

Dựa vào mô hình lý thuyết BSC, chúng ta có thể hình dung được quá trình thực hiện

chiến lược, đo lường và đánh giá hiệu suất hoạt động của một doanh nghiệp ở hình 1.4

Có thể hiểu một cách tổng quan sơ đồ 1.4 như sau :

Mỗi DN đều có riêng cho mình một sứ mệnh, 1 tầm nhìn riêng Sứ mệnh giúp cho

DN trả lời được câu hỏi “Vì sao DN tồn tại?” hay nói một cách khác Doanh nghiệp tồn

tại để phục vụ cho điều gì? Thông thường Sứ mệnh sẽ gắn liền với sự tiến bộ xã hội Còn

Tầm nhìn là gì? Tầm nhìn là một tương lai mà DN một đạt đến bằng tất cả nổ lực của

mình Và đây là cái mong muốn cao nhất của mỗi DN ( xét trong phạm vi thời gian) Thông thường thì trên 10 năm ( Nếu dưới 10 năm thì có thể nói đây là MỤC TIÊU) Sau khi đã xác định rõ sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp mình thì bước tiếp

theo là xác định được Giá trị cốt lõi của DN Đây là yếu tố hình thành nên Giá trị khách

Sứ mệnh Tầm nhìn

Giá trị khách hàng

Năng lực cốt lõi Giá trị cốt lõi

Giá trị khách hàng : Gồm 3 mảng.Thứ nhất là “Tính năng sản phẩm”: Tính năng sản phẩm mang đến là gì?Chất lượng ra sao? Thứ hai là yếu tố “Hình ảnh”,tức là người

Nhân viên trong DN khi đứng trước những đối tác hay khách hàng với hình ảnh như thế

nào Thứ 3 là “Mối quan hệ” giữa Doanh nghiệp với các bên được thiết lập ra sao ? ( Ví

dụ người tư vấn & Khách hàng ) Điều này tùy thuộc vào loại hình DN, đặc tính sản phẩm

Năng lực cốt lõi : Là điểm mạnh nhất, khác biệt nhất của doanh nghiệp và là những điểm mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước Từ đó DN sẽ dùng nó để tấn công, cạnh tranh và vượt qua mặt đối thủ ( Tính năng, mẫu mã, chất lượng )

Yếu tố thứ ba đó là “ Core Factors” đây là Yếu tố cốt lõi của ngành Năng lực cốt lõi phải nằm trong yếu tố này thì DN mới có lợi thế cạnh tranh Sau khi xác định được mục tiêu mà DN muốn đạt được thì ứng với mỗi mục tiêu sẽ có những nhóm chiến lược khác nhau Tuy nhiên, theo mô hình thẻ điểm cân bằng thì mỗi nhóm chiến lược phải cân bằng

4 khía cạnh : Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển DN phải tiến

hành đo lường các hoạt động đã diễn ra trong quá khứ Đánh giá hiệu quả để từ đó rút ra được những gì đã làm được và chưa làm được

Từ đó đưa ra những giải pháp và tiếp tục đo lường để gắn các hoạt động hằng ngày sao cho gắn liền với những nhóm chiến lược đã đề ra Mục tiêu cuối cùng là đạt được Mục tiêu ở mức cao nhất Và cuối cùng là Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty  Cấp phòng ban Cấp cá nhân

1.1.4.4 Hạn chế của Balance ScoreCard

Mặc dù BSC là một công cụ rất hữu ích nhưng lại đòi hỏi tất cả mọi người trong doanh nghiệp phải hiểu rõ chiến lược và tầm nhìn của tổ chức nên rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn bộ tổ chức ; mất nhiều thời gian để triển khai và thực thi Với các mục tiêu dựa trên chỉ số tài chính và phi tài chính, BSC giúp cho doanh nghiệp nhận diện chiến lược một cách rõ ràng, chính xác, đồng thời giảm được rủi ro trong kinh doanh Nhưng cũng được cảnh báo rằng, nếu hiểu sai, dẫn đến ứng dụng sai thì đó là một điều tai hại cho các doanh nghiệp

Hệ thống đo lường hiệu suất dựa trên công cụ BSC cần đảm bảo SMART: Specific (Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (Có thể đo lường được); Attainable (Có thể đạt được); Realistic (Có tính hiện thực); Timely (Có thời gian rõ ràng) và với số lượng nhỏ

hơn 25 cho mỗi Thẻ điểm

1.2 Thực tiễn về thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Tình hình áp dụng Balance Scorecard của các doanh nghiệp Việt Nam

70% doanh nghiệp (DN) áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC) đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn công ty cùng nhóm”; 43% D không áp dụng BSC

“đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”

(Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững)

Mặc dù, BSC được khởi xướng từ năm 1992, tuy nhiên ở Việt Nam thì chỉ mới áp dụng BSC trong những năm gần đây Trước hết, BSC được sử dụng như một công cụ đo lường hiệu suất kinh doanh Nhưng về sau, hoạch định chiến lược cũng được ứng dụng một cách rộng rãi Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đã có những khởi sắc nhờ công cụ này Tập đoàn tên tuổi như FPT, Phú Thái, GaMi hay SEAREFICO

Có nhiều cuộc hội thảo được mở ra cho các doanh nghiệp, nhằm giới thiệu và nêu bật tầm quan trọng của công cụ BSC đối với quản trị hiệu quả kinh doanh Tuy nhiên, bởi chi phí lớn và thời gian đòi hỏi lâu dài nên mới chỉ một vài DN lớn sử dụng công cụ này

Bà Trần Như Thiên My, Trưởng Ban Tài Chính Kế Hoạch Đầu Tư Công ty Seaprodex Đà Nẵng, người đóng vai trò chủ chốt trong áp dụng BSC vào một đơn vị

thành viên của công ty từ năm 2008, cho biết: “Rào cản lớn nhất chính là nhận thức và sự

thấu hiểu của Ban Lãnh đạo về BSC và những tác dụng của nó Họ là người trực tiếp lãnh đạo toàn thể DN trong tiến trình thay đổi để ứng dụng BSC Họ không thể giao cho người khác thực hiện hay chỉ “hô hào suông” Một khi Ban Lãnh đạo đã “thông” và

quyết tâm làm BSC, nghĩa là rào cản lớn nhất đã được vượt qua”

1.2.2 Lược khảo một số nghiên cứu về Balance Scorecard

Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu tiên đề xuất cách tiếp cận sử dụng “bản đồ chiến lược” thông qua sự biến đổi bốn bộ phận căn bản tới cơ cấu tổ chức của công ty trong sự kết hợp chặt chẽ với viễn cảnh và chiến lược của công ty

Qua một cuộc nghiên cứu Malina and Selto (2001) họ đã tìm thấy được mối quan hệ nhân quả của các mắt xích trong mô hình và hiệu ứng xác thực cho sự bền vững trong việc sử dụng cách tiếp cận này tới sự kiểm soát chiến lược của tập đoàn Davig et al (2004) đã xem xét một cách kỹ lưỡng việc sử dụng các thành phần của BSC trong những

tổ chức sản xuất nhỏ Những kết quả của họ đã cho thấy rằng tổ chức sử dụng BSC – kiểu

đo lường đánh giá tốt hơn là việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính

Tại Việt Nam, cũng có một số nghiên cứu mới về BSC, trong đó chúng ta có thể kể

đến nghiên cứu Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam của

Đặng Thị Hương khoa quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế - ĐHQGHN hay là Thẻ

điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt

Nam của ông Ngô Quý Nhâm trưởng nhóm tư vấn chiến lược , công ty OCD

Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp thẻ điểm cân bằng Từ việc sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động tại doanh nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một công cụ hoạch định chiến lược dựa trên 4 nhóm tiêu chí BSC, bám sát các hoạt động theo sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi

đó BSC là một phương pháp mới, phương pháp linh hoạt mà các doanh nghiệp Việt Nam nên một lần nghiên cứu

CHƯƠNG II ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO VIỆC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH TỈNH QUẢNG TRỊ HUYỆN CAM LỘ

2.1 Tổng quan về ngân hàng Agribank Chi nhánh Huyện Cam Lộ

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Agribank Chi nhánh huyện Cam Lộ

Năm 1991, sau khi huyện Cam Lộ chính thức được lập lại, hoạt động Ngân hàng cũng từng bước được củng cố, nâng cấp nhằm đáp ứng yêu cầu kinh tế-xã hội của địa phương

Từ tháng 02/1992 đơn vị thực hiện hạch toán cân đối riêng nhưng hoạt động đang thuộc quy mô là phòng giao dịch

Phòng giao dịch Cam Lộ ( hoạt động trực thuộc ngân hàng phát triển nông thôn Quảng Trị ) chính thức được nâng cấp thành chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp cấp huyện theo quyết định số 188/HCNS-QĐ, ngày 28/12/1994 của giám đốc ngân hàng phát triển nông nghiệp Quảng Trị Hiện nay NHNNo&PTNT huyện Cam Lộ có trụ sở tại khu phố III_thị trấn Cam Lộ_huyện Cam Lộ_Tỉnh Quảng Trị

Trong những năm qua, tuy hoạt động kinh doanh còn gặp khó khăn và chứa đựng nhiều rủi ro một phần là do điều kiện tự nhiên của huyện Cam Lộ và trình độ dân trí còn thấp, đặc biệt là vùng sâu,vùng xa Nhưng NHNNo&PTNT huyện Cam Lộ đã gặt hái được nhiều thành tích đáng khích lệ, đóng góp một phần vào sự nghiệp CNH-HĐH đất nước nói chung và của huyện Cam Lộ nói riêng Ghi nhận những nổ lực phấn đấu của tập thể NHNNo&PTNT Cam Lộ, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã tặng bằng khen là đơn vị lá cờ đầu ngân hàng nông nghiệp Quảng Trị năm 1995 Công an Tỉnh Quảng Trị tặng bằng khen là đơn vị có thành tích xuất sắc trong phong trào bảo vệ an ninh Tổ quốc 1997, 1998, 1999 Nhiều cá nhân tham gia hội thi chuyên môn nghiệp vụ về tín dụng, kế toán đạt thành tích xuất sắc cấp Tỉnh và toàn ngành năm 2000, 2001…

Sự phấn đấu và trưởng thành của NHNNo&PTNT huyện Cam Lộ góp phần vào truyền thống vẻ vang của hệ thống NHNNo&PTNT Quảng Trị

2.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Agribank

Tầm nhìn: Agribank phấn đấu tiếp tục là ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò

chủ đạo, chủ lực trong phát triển kinh tế Việt am, đặc biệt là khu vực nông nghiệp, nông thôn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó (Nguồn:

Center for Excellence in Management Development)

2.1.3 Giá trị cốt lõi của Agribank

- Định hướng khách hàng là nền tảng của mọi hoạt động

- Văn hóa của Agribank là: Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng và Hiệu quả

- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng

- Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng, nhân viên và cổ đông là đảm bảo sự thành công của Ngân hàng

- Bên cạnh nhiệm vụ kinh doanh, Agribank còn thể hiện trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp lớn với sự nghiệp An sinh xã hội của đất nước

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng Agribank Chi nhánh Huyện Cam Lộ

Cơ cấu tổ chức bộ máy của đơn vị kinh doanh giữ một vị trí quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị đó, nó quyết định sự thành công hay thất bại của đơn

vị kinh doanh

* Giám đốc Là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động của chi nhánh theo đúng kế

hoạch của NHTW và định hướng của Đảng và Nhà nước, là người quyết định những vấn

đề về tổ chức cán bộ và đào tạo, quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỹ luật…

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng chi nhánh Cam Lộ

* Phó giám đốc Phó giám đốc làm nhiệm vụ thay mặt giám đốc điều hành các hoạt

động công việc của ngân hàng khi giám đốc vắng mặt, tham gia bàn bạc với giám đốc trong việc thực hiện các nghiệp vụ của chi nhánh theo chế độ một thủ trưởng và theo nguyên tắc tập trung dân chủ…

* Phòng tín dụng Nghiên cứu xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng, phân loại

khách hàng và đề xuất các chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng, nhằm mở rộng theo hướng đầu tư tín dụng khép kín: sản xuất, chế biến, tiêu thụ, xuất khẩu và gắn tín dụng sản xuất, lưu thông và tiêu dùng Thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng

GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ TOÁN NGÂN QUỸ PHÒNG TÍN DỤNG

theo phân cấp uỷ quyền Thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và đề xuất hướng khắc phục…

* Phòng kế toán-ngân quỹ Kế toán tại ngân hàng gồm 2 bộ phận : Kế toán tổng hợp

và kế toán giao dịch viên Làm tham mưu cho giám đốc trong việc chấp hành các chế độ thể lệ, chính sách của nhà nước, của ngành, đảm bảo hạch toán nhanh chóng, chính xác, kịp thời, an toàn tài sản…Và là nơi trực tiếp giao dịch với khách hàng ,cung cấp cho khách hàng những loại hình dịch vụ tài chính và các dịch vụ khác như dịch vụ thẻ ATM, mobile Banking, internet banking Đồng thời giải đáp thắc mắc và tư vấn cho khách hàng

Xử lý yêu cầu khi có sự cố

2.2 Các sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng chi nhánh

2.2.1 Hoạt động tín dụng

Hoạt động tín dụng là nghiệp vụ quan trọng và chủ yếu của ngân hàng Agribank chi nhánh huyện Cam Lộ Đặc biệt là hoạt động cho vay vốn,nhằm đáp ứng nhu cầu vay vốn cho người dân và các doanh nghiệp tại khu vực Vì vậy, chi nhánh NHNNo&PTNT Cam

Lộ cần phải áp dụng các hình thức để nâng cao chất lượng tín dụng, mở rộng quy mô nhằm hướng đến mục tiêu vừa đảm bảo cho vay thu được nợ và kinh doanh thực sự có lãi

2.2.2 Hoạt động huy động vốn

Đây cũng là hoạt động chủ chốt của bất cứ ngân hàng nào, nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng được diễn ra một cách suôn sẻ Vốn huy động là nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong ngân hàng Nó là những giá trị tiền tệ mà ngân hàng huy động được từ các tổ chức kinh tế và các cá nhân trong xã hội thông qua quá trình thực hiện các nghiệp vụ ký thác, các nghiệp vụ khác và được dùng làm vốn để kinh doanh

2.2.3 Hoạt động dịch vụ khác

Bao gồm các loại hình dịch vụ như phát hành thẻ ATM, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ thanh toán quốc tế, internet banking, mobile banking, dịch vụ gửi và nhận tiền nhiều nơi

2.3 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Agribank chi nhánh Huyện Cam Lộ

2.3.1 Đo lường mặt tài chính

Để mang tính chính xác hơn thì số liệu về hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Agribank chi nhánh Tỉnh Quảng Trị- Huyện Cam Lộ sẽ được thu thập trong 3 năm gần nhất 2009-2010-2011 Đo lường về mặt tài chính được khái quát hóa thông qua mô hình sau:

a Khái quát tình hình tài sản , nguồn vốn tại ngân hàng theo bảng cân đối kế toán

Ở bảng 1 ta thấy tình hình tài sản và nguồn vốn của NHNo &PTNT chi nhánh huyện Cam Lộ qua các năm tăng dần cụ thể năm 2010 so với năm 2009 tăng 71395 Triệu đồng tương ứng tăng 55,7%, năm 2011 so với năm 2010 tăng 6904 Triệu đồng tương ứng tăng 3,46 % Nếu nhìn chung về phần tài sản của ngân hàng chi nhánh, chúng ta dễ dàng nhận thấy có sự tăng trưởng giữa các năm của các khoản mục, tuy nhiên chỉ có tiền mặt, vàng bạc , đá quý có sự giảm nhẹ vào năm 2010 là 178 triệu đồng so với năm 2009, tương ứng

• Tốc độ tăng trưởng tín dụng

• Dư nợ cho vay/Tổng NV

Phân tích hoạt động huy động vốn

Tốc độ tăng trưởng tín dụng

Phân tích các tỷ số sinh lời

7,18% Với con số này, thì mức độ ảnh hưởng rất nhỏ đối với hoạt động kinh doanh của

ngân hàng Một điều đáng chú ý hơn, là sự tăng trưởng về mục “cho vay khách hàng” , cụ

thể năm 2010 tăng 68.802 triệu đồng, tương ứng 59,7% so với năm 2009,2011 tăng 3181 triệu đồng tương ứng 1,73% so với năm 2010 Điều này thể hiện, khả năng cho vay của ngân hàng có sự tăng trưởng qua từng năm, trong đó khách hàng vay vốn tập trung ở các

hộ gia đình và cá nhân, đã tạo điều kiện cho người dân trong khu vực được đáp ứng nhu cầu vốn để xây dựng và phát triển kinh tế

Về phía nguồn vốn, sự tăng giảm lại diễn ra không đồng đều qua các năm Các khoản

nợ chính phủ và TCTD, cũng như các khoản nợ khác tăng tương đối cao ở năm 2010,

nhưng đến năm 2011 thì những khoản nợ này có sự giảm sút tương đối Cụ thể, Các

khoản nợ CP và NHNN năm 2010 tăng 7079 triệu đồng, tức 73,67 % so với năm 2009

Năm 2011 so với năm 2010 giảm 3772 triệu đồng, tức 22,6% Tương tự, các khoản nợ

khác năm 2010 tăng 42.589 tương đương 80,67 % Năm 2011 thì các khoản nợ này

giảm 33674 triệu đồng, phần nào cũng chứng tỏ khả năng trả nợ của ngân hàng tương đối tốt Tiền gửi của khách hàng cũng tăng lên qua 3 năm, năm 2010 tăng 26.195 triệu đồng

so với 2009 Sự tăng trưởng thấy rõ rệt hơn vào năm 2011, con số này đã tăng thêm

117.773 triệu đồng so với năm trước đó Giấy tờ có giá lại có sự giảm sút, điều này được

giải thích do ngân hàng trong 2 năm gần đây đã tạm thời hạn chế phát hành trái phiếu

chính phủ ( Nguồn : Giám đốc ngân hàng Agribank- chi nhánh Huyện Cam Lộ- Tỉnh

Quảng Trị)

Như vậy, tình hình tài sản và nguồn vốn của ngân hàng nhìn chung cũng có sự tăng nhẹ qua các năm Tuy nhiên, không phản ánh điều gì đáng lo ngại Để hiểu rõ hơn về tình hình tài chính tại ngân hàng, thì phải phân tích sâu hơn nữa các chỉ số tài chính Cụ thể sẽ được trình bày ở phần tiếp theo

Tiền gửi của khách hàng 55.165 43,07 81.360 40,78 125909 61 26.195 47,5 117.773 144,75

b Phân tích tình hình huy động vốn trong 3 năm 2009-2011

Bảng2.2 Tốc độ tăng trưởng vốn huy động

Đến năm 2010 nguồn vốn huy động đạt 101.136 triệu đồng, tăng 29.147 triệu đồng

so với đầu năm, tỷ lệ tăng 40,5% Đạt 97,18% kế hoạch năm 2010 Giữ nguyên tốc độ đó, con số này đã tăng lên 141.248 triệu đồng vào năm 2011 tăng 40.112 triệu đồng so với đầu năm, tỷ lệ tăng 39,7% Đạt 93,23% kế hoạch năm 2011

Như vậy, nguồn vốn huy động qua 3 năm có sự tiến triển tốt Nguồn vốn huy động tăng trưởng càng cao chứng tỏ trong kỳ đơn vị đã áp dụng nhiều biện pháp gia tăng năng lực huy động vốn, cũng đồng thời uy tín của ngân hàng được nâng cao trên thị trường, đơn vị đã tạo ra cho mình một hệ thống danh mục các khách hàng truyền thống Từ số vốn huy động đó sẽ là điều kiện để ngân hàng mở rộng hoạt động tín dụng và các hoạt động khác là những hoạt động đem lại thu nhập cho ngân hàng

Và một trong những nhóm huy động chủ yếu đó là tiền gửi của khách hàng Nếu phân theo thời gian gửi tiền thì có thể chia làm 4 nhóm như ở bảng 3: Tiền gửi không kỳ

hạn, Tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng,tiền gửi có kỳ hạn từ 12-24tháng , Tiền gửi có kỳ

hạn trên 24 tháng Theo bảng 2 cho thấy, tỷ trọng tập trung lớn nhất ở nhóm tiền gửi có

kỳ hạn dưới 12 tháng, chiếm tỷ trọng qua các năm lần lượt là 65,76 % - 58,57 %- 66% Trong khi đó, tiền gửi có kỳ hạn trên 24 tháng tuy có sự tăng trưởng nhưng vẫn luôn chiếm tỷ trọng thấp nhất, từ 0,83 % đến 2,57% Điều này cho thấy, hoạt động huy động tiền gửi khách hàng chỉ mới tập trung ở kỳ hạn ngắn hoặc không kỳ hạn

Bảng 2.3-Cơ cấu vốn huy động theo thời gian

Đây là tâm lý của người dân tại khu vực, tâm lý sợ rủi ro và quay vòng vốn để kinh doanh Với mục đích gửi tiền tiết kiệm nhằm sinh lời một khi chưa sử dụng đến,nhưng hẳn đây không phải là đồng vốn cố định để gửi dài hạn

c Phân tích hoạt động cho vay trong 3 năm 2009-2011

Bảng2.5- Tốc độ tăng trưởng tín dụng

(Nguồn : Phòng kế toán ngân quỹ)

Tốc độ tăng trưởng tín dụng phản ánh qua số dư nợ cho vay, năm 2010 dư nợ cho vay tăng 68.803 triệu đồng, tức là 59,75% so với năm 2009 Năm 2011 thì vẫn có sự tăng trưởng nhưng chậm hơn chỉ tăng thêm 3.181 triệu đồng đạt 1,73% Nhìn chung, qua 3 năm thì tốc độ tăng trưởng tín dụng vẫn đạt ở mức dương, thể hiện hoạt động tín dụng cho vay rất khả quan

Bảng2.6- Phân loại dư nợ cho vay theo thời gian

Qua bảng số liệu trên cho thấy rõ, dư nợ ngắn và trung hạn luôn chiếm tỷ trọng lớn

Cụ thể năm 2009, dư nợ là 63.971 triệu đồng, chiếm 55,6 % so với tổng dư nợ Tương tự năm 2010 là 90.984 triệu đồng, chiếm 49,5 % và năm 2011 là tuy có sự giảm nhẹ đạt 83.078 triệu đồng, chiếm tỷ trọng là 44,4% Tuy nhiên, dư nợ dài hạn cũng có xu hướng tăng qua các năm, song tỷ trọng so với tổng dư nợ lại có xu hướng giảm nhẹ, từ 19,6% năm 2009 còn 13,2% tính đến cuối năm 2011 Nhìn chung cơ cấu dư nợ là hợp lý, theo đúng định hướng của NH NNo&PTNT Việt Nam Dư nợ trung - dài hạn chiếm 75,2% trong năm 2009; 63.8% năm 2010, và năm 2011 là 57,6% trên tổng dư nợ (đúng với định

hướng hoạt động kinh doanh của HĐQT, Tổng Giám Đốc Ngân Hàng No&PTNT Việt Nam từ 55% - 60% )

Bảng 2.7- Dư nợ cho vay/Tổng nguồn vốn

dõi ở bảng 8 bên dưới, ta thấy :

Tỷ lệ dư nợ tín dụng so với nguồn vốn huy động ở bảng 8 có sự tăng giảm không

đồng đều qua 3 năm, năm 2009 con số này là 159,9%, năm 2010 đạt 181,9% và đến năm

2011 thì tỷ lệ này giảm còn 132,5% Các trường hợp trên đều có tỷ lệ >100%, chứng tỏ nguồn vốn huy động trên địa bàn không cân đối đủ việc cho vay vốn, mà cần sự hỗ trợ của nguồn vốn tự có tại đơn vị Như vậy, mặc dù vốn huy động có sự tăng trưởng nhưng cần thúc đẩy hơn nữa hoạt động này nhằm đảo bảo sự cân đối giữa hoạt động cho vay và hoạt động huy động vốn