HOÀN THIỆN CÔNG tác HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược tại CÔNG TY cổ PHẦN THƯƠNG mại và đầu tư xây DỰNG ĐÔNG đô

MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU11. Lý do chọn đề tài12. Mục đích nghiên cứu.25. Phương pháp nghiên cứu35.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp35.2. Phương pháp phân tích dữ liệu36. Kết cấu đề tài.3CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC51.1. CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC51.1.1. Khái niệm chiến lược51.1.2. Tầm nhìn51.1.3. Sứ mạng61.1.4. Mục tiêu61.1.5. Chính sách61.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.61.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược81.2.2. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh91.3. MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH91.3.1. Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát91.3.1.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát91.3.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược101.3.1.2. Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh101.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài111.3.2.1. Môi trường vĩ mô111.3.2.2. Môi trường vi mô131.3.3. Phân tích môi trường bên trong141.3.3.1. Quản trị:141.3.3.2. Marketing141.3.3.3. Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng151.3.3.4. Nghiên cứu và phát triển (RD Research Development)151.3.3.5. Nhân sự151.3.3.6.Tài chính kế toán151.3.3.7.Hệ thống thông tin151.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỂ THEO ĐUỔI161.4.1. Phân tích tình thế chiến lược – Ma trận TOWS161.4.2. Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược161.4.3.Hoạch định ngân sách chiến lược171.4.4. Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược18CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ192.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ.192.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.192.1.1.1. Thông tin chung.192.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.192.1.2. Đặc điểm kinh doanh của công ty.202.1.3. Cơ cấu tổ chức.212.1.3.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty.212.1.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua.232.2. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ QUA PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐIỀU TRA PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THỨ CẤP262.2.1. Thực trạng Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh262.2.2. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược272.2.3. Thực trạng hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược của công ty272.2.4.Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài282.2.4.1.Môi trường vĩ mô282.2.4.2. Môi trường vi mô312.2.5.Thực trạng Phân tích môi trường bên trong332.2.5.1.Quản trị332.2.5.2.Marketing332.2.5.3.Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng342.2.5.4.Nghiên cứu và phát triển342.2.5.5.Nhân sự342.2.6.Thực trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi352.2.7.Thực trạng hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược362.2.8.Thực trạng hoạch định ngân sách chiến lược362.2.9. Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược362.2.10. Đánh giá công tác hoạch định chiến lược Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô362.2.10.1. Hạn chế, tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh362.2.10.2. Các nguyên nhân37CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ.38383.1. Giải pháp hoàn thiện vấn đề sáng tạo tầm nhìn chiến lược đến năm 2025383.2.Giải pháp hoàn thiện vấn đề xác định sứ mạng kinh doanh383.3. Giải pháp hoàn thiện vấn đề xác định mục tiêu chiến lược393.4.Giải pháp về nguồn nhân lực393.5.Giải pháp phân tích tình thế chiến lược40Bảng 3.1. Ma trận TOWS của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô413.6. Giải pháp mang tính định hướng cho công ty433.7.Giải pháp hoàn thiện hoạch định việc kiểm tra đánh giá chiến lược443.8.Các kiến nghị45KẾT LUẬN47TÀI LIỆU THAM KHẢO48 LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tàiChúng ta luôn biết rằng, khi tiến hành bất cứ một công việc gì đều phải hướng tới hiệu quả sẽ đạt được, và trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố này mang tính chất quyết định đến mục tiêu cuối cùng của mỗi doanh nghiệp mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự ra đời của các doanh nghiệp mới, sự cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực, các ngành nghề đều trở nên gay gắt, ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi đúng đắn để đứng vững trên thương trường. Và nhân tố mang tính quyết định đến hướng đi của doanh nghiệp, vận mệnh của doanh nghiệp chính là ứng dụng quản trị chiến lược với khởi điểm là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những công việc quan trọng hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu của mình.Là công ty chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan đến đầu tư, xây dựng ; công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô tập trung vào công tác xây dựng thương hiệu dựa vào cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tư vấn đầu tư cũng như thiết kế công trình một cách chuyên nghiệp, ngoài ra, công ty còn có các hoạt động kinh doanh máy móc, vật tư, trang thiết bị phục vụ ngành xây dựng, công nghiệp, thủy lợi, giao thông vận tải và môi trường; vật liệu, máy móc, vật tư ngành điện, ngành bưu chính viễn thông, thiết bị phòng cháy chữa cháy; vật liệu xây dựng và vật tư thiết bị ngành nước; thiết bị giáo dục, thiết bị văn phòng, sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. Do lĩnh vực hoạt động của công ty là khá rộng cùng với việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty chưa được đầu tư xứng đáng khiến công ty chưa phát huy được tối đa nguồn lực hiện có. Vì vậy, công ty đã bỏ qua nhiều cơ hội mang lại lợi nhuận và củng cố vị thế của mình.Do tầm quan trọng của vấn đề quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng cộng với lòng say mê mong muốn tìm hiểu về chiến lược và mong muốn góp một phần nhỏ của mình vào việc giải quyết những thực tế của công tác hoạc định chiến lược còn tồn tại của công ty, em mạnh dạn chọn đề tài nghiên cứu: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô. Em hy vọng một phần nào sẽ giúp cho công ty đạt được hiệu quả cao trong thời gian tới.2. Mục đích nghiên cứu.Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát, mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh…Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô, từ đó chỉ rõ những khó khăn cũng như những vấn đề cấp bách của doanh nghiệp về vấn đề này.Đưa ra một số giải pháp nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô3. Đối tượng nghiên cứuBao gồm các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình và các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô4. Phạm vi nghiên cứuDo khả năng và nhận thức còn nhiều điều hạn chế, em xin được giới hạn phạm vi nghiên cứu của mình về đề tài này như sau:Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh doanh sản phẩm gạch tuynel Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô trên thị trường chính của công ty là địa bàn thành phố Hà Nội.Về thời gian: Những dữ liệu thu thập được phục vụ cho việc phân tích những vấn đề có liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô nằm trong khoảng thời gian từ năm 2011 đến nay.Những nhóm giải pháp đưa ra nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô đến năm 2019 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2025.Về nội dung: Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô. 5. Phương pháp nghiên cứu5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấpCác dữ liệu bên trong doanh nghiệp bao gồm các tài liệu tham khảo như: quá trình hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2011, 2012, 2013. Những tài liệu thứ cấp này do phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán – tài vụ cung cấp. Các dữ liệu thứ cấp bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các sách tham khảo về hoạch định chiến lược kinh doanh, các bài báo về tình hình nền kinh tế Việt Nam, những bài báo có liên quan đến sự phát triển và dự báo xu hướng ngành phát triển vật liệu xây dựng… trên một số website kinh tế, chính phủ.5.2. Phương pháp phân tích dữ liệuPhân tích các dữ liệu thu được này chủ yếu dựa trên phương pháp định tính, vận dụng nguyên lý cơ bản của tư duy đổi mới, phương pháp tiếp cận hệ thống logic, phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử kết hợp với thống kê, phân tích nhằm mục đích nghiên cứu và đặt nó trong môi trường kinh doanh của công ty.6. Kết cấu đề tài.Kết cấu đề tài gồm 3 chương:Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược và hoạch định chiến lược.Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược ở Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô.Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HỒ CHÍ MINH

CƠ SỞ THANH HÓA – KHOA KINH TẾ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ

XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ

GIÁO VIÊN HD : TH.S PHẠM VĂN THẮNG SINH VIÊN TH : LÊ THỊ AN

MSSV : 11036073

THANH HÓA, THÁNG 06 NĂM 2014.

PHOTO QUANG TUẤN ĐT: 0972.246.583 & 0166.922.4176

Gmail: vtvu2015@gmail.com; Fabook: vttuan85

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

………Ngày … tháng … năm 2014

Giảng viên

(Ký tên và đóng dấu)

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 3

6 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Tầm nhìn 5

1.1.3 Sứ mạng 6

1.1.4 Mục tiêu 6

1.1.5 Chính sách 6

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 6

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 8

1.2.2 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.3 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.3.1 Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát 9

1.3.1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 9

1.3.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 10

1.3.1.2 Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh 10

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 11

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô 11

1.3.2.2 Môi trường vi mô 13

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong 14

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

1.3.3.1 Quản trị: 14

1.3.3.2 Marketing 14

1.3.3.3 Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng 15

1.3.3.4 Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development) 15

1.3.3.5 Nhân sự 15

1.3.3.6.Tài chính - kế toán 15

1.3.3.7.Hệ thống thông tin 15

1.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỂ THEO ĐUỔI 16

1.4.1 Phân tích tình thế chiến lược – Ma trận TOWS 16

1.4.2 Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược 16

1.4.3.Hoạch định ngân sách chiến lược 17

1.4.4 Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ 19

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.1.1 Thông tin chung 19

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.2 Đặc điểm kinh doanh của công ty 20

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 21

2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 21

2.1.3.2 Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua 23

2.2 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ QUA PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐIỀU TRA PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THỨ CẤP 26

2.2.2 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược 27

2.2.3 Thực trạng hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược của công ty 27

2.2.4.Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài 28

2.2.4.1.Môi trường vĩ mô 28

2.2.4.2 Môi trường vi mô 31

2.2.5.Thực trạng Phân tích môi trường bên trong 33

2.2.5.1.Quản trị 33

2.2.5.2.Marketing 33

2.2.5.3.Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng 34

2.2.5.4.Nghiên cứu và phát triển 34

2.2.5.5.Nhân sự 34

2.2.6.Thực trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi 35

2.2.7.Thực trạng hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược 36

2.2.8.Thực trạng hoạch định ngân sách chiến lược 36

2.2.9 Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược 36

2.2.10 Đánh giá công tác hoạch định chiến lược Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô 36

2.2.10.1 Hạn chế, tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh .36 2.2.10.2 Các nguyên nhân 37

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ 38

38

3.1 Giải pháp hoàn thiện vấn đề sáng tạo tầm nhìn chiến lược đến năm 2025 .38

3.2.Giải pháp hoàn thiện vấn đề xác định sứ mạng kinh doanh 38

3.3 Giải pháp hoàn thiện vấn đề xác định mục tiêu chiến lược 39

3.4.Giải pháp về nguồn nhân lực 39

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

3.5.Giải pháp phân tích tình thế chiến lược 40

Bảng 3.1 Ma trận TOWS của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô 41

3.6 Giải pháp mang tính định hướng cho công ty 43

3.7.Giải pháp hoàn thiện hoạch định việc kiểm tra đánh giá chiến lược 44

3.8.Các kiến nghị 45

KẾT LUẬN 47

TÀI LIỆU THAM KHẢO 48

Là công ty chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan đến đầu tư, xây dựng ;công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô tập trungvào công tác xây dựng thương hiệu dựa vào cung cấp cho khách hàng nhữngdịch vụ tư vấn đầu tư cũng như thiết kế công trình một cách chuyên nghiệp,ngoài ra, công ty còn có các hoạt động kinh doanh máy móc, vật tư, trang thiết

bị phục vụ ngành xây dựng, công nghiệp, thủy lợi, giao thông vận tải và môitrường; vật liệu, máy móc, vật tư ngành điện, ngành bưu chính viễn thông, thiết

bị phòng cháy chữa cháy; vật liệu xây dựng và vật tư thiết bị ngành nước; thiết

bị giáo dục, thiết bị văn phòng, sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Dolĩnh vực hoạt động của công ty là khá rộng cùng với việc hoạch định chiến lược

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

Trang: 1

kinh doanh của công ty chưa được đầu tư xứng đáng khiến công ty chưa pháthuy được tối đa nguồn lực hiện có Vì vậy, công ty đã bỏ qua nhiều cơ hội manglại lợi nhuận và củng cố vị thế của mình.

Do tầm quan trọng của vấn đề quản trị chiến lược nói chung và hoạch địnhchiến lược nói riêng cộng với lòng say mê mong muốn tìm hiểu về chiến lược vàmong muốn góp một phần nhỏ của mình vào việc giải quyết những thực tế củacông tác hoạc định chiến lược còn tồn tại của công ty, em mạnh dạn chọn đề tài

nghiên cứu: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược Công ty Cổ phần

Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô" Em hy vọng một phần nào sẽ giúp

cho công ty đạt được hiệu quả cao trong thời gian tới

2 Mục đích nghiên cứu.

Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp như các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổngquát, mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh, quy trình hoạch định chiếnlược kinh doanh…

Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô, từ đó chỉ rõ những khókhăn cũng như những vấn đề cấp bách của doanh nghiệp về vấn đề này

Đưa ra một số giải pháp nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanhcủa Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô

3 Đối tượng nghiên cứu

Bao gồm các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình và các nhân tố môitrường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty Công ty Cổ phầnThương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô

kinh doanh doanh sản phẩm gạch tuynel Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu

tư xây dựng Đông Đô trên thị trường chính của công ty là địa bàn thành phố HàNội

Về thời gian: Những dữ liệu thu thập được phục vụ cho việc phân tíchnhững vấn đề có liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh củaCông ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô nằm trong khoảngthời gian từ năm 2011 đến nay

Những nhóm giải pháp đưa ra nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinhdoanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô đến năm

2019 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2025

Về nội dung: Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược củaCông ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu bên trong doanh nghiệp bao gồm các tài liệu tham khảo như:quá trình hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạtđộng kinh doanh của công ty năm 2011, 2012, 2013 Những tài liệu thứ cấp này

do phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán – tài vụ cung cấp Các dữ liệuthứ cấp bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các sách tham khảo về hoạch địnhchiến lược kinh doanh, các bài báo về tình hình nền kinh tế Việt Nam, những bàibáo có liên quan đến sự phát triển và dự báo xu hướng ngành phát triển vật liệuxây dựng… trên một số website kinh tế, chính phủ

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phân tích các dữ liệu thu được này chủ yếu dựa trên phương pháp địnhtính, vận dụng nguyên lý cơ bản của tư duy đổi mới, phương pháp tiếp cận hệthống logic, phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử kết hợp với thống

kê, phân tích nhằm mục đích nghiên cứu và đặt nó trong môi trường kinh doanhcủa công ty

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

Trang: 3

6 Kết cấu đề tài.

Kết cấu đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược và hoạch định chiến lược.Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược ở Công ty Cổ phầnThương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược củaCông ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, nhưng theo GS.TS ĐoànThị Hồng Vân thì: chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bàn dài hạn, được xácđịnh phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện đểđạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được nhữngđiểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận nhữn cơ hội,

né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.Như vậy, để hiểu hơn về khái niệm chiến lược, cần tìm hiểu một số kháiniệm có liên quan như: tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách

1.1.2 Tầm nhìn

Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, kháiquát nhất mà tổ chức muốn đạt được Hay nói cách khác, tầm nhìn chiến lược vẽlên bức tranh của đích đến trong cùng những lý do, cách thức để đi đến đó

Tầm nhìn có các đặc điểm: biểu hiện; phương hướng; tập trung; linh hoạt;khả thi; hấp dẫn, dễ nhớ, dễ hiểu, dễ truyền đạt

Tầm nhìn được xây dựng tốt cần vẽ được bức tranh về kiểu công ty mà banlãnh đạo đang cố gắng tạo ra, về vị thế trên thị trường mà công ty đang vươntới, phải nói lên điều gì đó về con đường hay đích đến của công ty , chỉ ra đượcnhững lĩnh vực kinh doanh và thay đổi chiến lược sẽ diễn ra Tầm nhìn cần cụthể để cung cấp cho cấp quản lý hướng dẫn khi quyết định và phân bổ nguồnlực, tầm nhìn không phải là tuyên bố một lần cho mọi lúc – tầm nhìn là phươnghướng cho tương lai của công ty và sẽ có thể thay đổi khi các điều kiện môitrường thay đổi, nó nằm trong giới hạn công ty có thể hy vọng thực hiện đượctrong thời gian đã định Tầm nhìn cần hấp dẫn với lợi ích lâu dài của các bênliên quan, đặc biệt là cổ đông, nhân viên và khách hàng, có thể dễ giải thích

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

Trang: 5

trong vòng 10 phút và có thể rút ngắn thành một câu khẩu hiệu.

Có hai loại mục tiêu: mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm

Mục tiêu dài hạn là mục tiêu cho thời hạn trên một năm, mục tiêu hàngnăm là những cột mốc cần đạt trong từng năm Mục tiêu hàng năm nên được đưa

ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính kế toán, sảnxuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin

Hệ thống mục tiêu phải có tính nhất quán, các mục tiêu ngắn hạn phải đảmbảo nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của chiến lược và tích hợp có hiệu quảvào chiến lược chung

1.1.5 Chính sách

Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để đạt đượccác mục tiêu Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tụcđược thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra Cácchính sách là những chỉ dẫn hoặc những tình huống có tính chu kỳ

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.

Có 4 nhóm chiến lược theo Fred R David đó là: Nhóm chiến lược kết hợp,nhóm chiến lược chuyên sâu, nhóm chiến lược mở rộng hoạt động và các chiếnlược khác.

Nhóm chiến lược kết hợp gồm: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau

và kết hợp theo chiều ngang

Chiến lược kết hợp về phía trước:

Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đốivới các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ nhượng quyền thươngmại là một phương thức hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này

Chiến lược kết hợp về phía sau:

Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đốivới các nhà cung cấp Chiến lược này đặc biệt cần khi công ty không có nguồncung cấp vật tư ổn định, bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tạikhông đáng tin cậy, giá vật tư cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khảnăng đáp ứng yêu cầu của công ty

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang:

Là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công tyđối với các đối thủ cạnh tranh Hay đó là sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyềnkiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tàinguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

Nhóm chiến lược chuyên sâu gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị

trường, phát triển sản phẩm

Chiến lược thâm nhập thị trường:

Chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tạicác thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn

Chiến lược này có thể thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng, tăngchi phí và các nỗ lực quảng cáo, tăng các sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyếnmại

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

Trang: 7

Chiến lược phát triển thị trường:

Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc các dịch

vụ hiện có vào những khu vực đại lý mới

Chiến lược phát triển sản phẩm:

Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổinhững sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động gồm: đa dạng hóa hoạt động đồng

tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu kếtkhối

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm:

Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụmới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hànghiện tại

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang:

Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụmới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho kháchhàng hiện tại

Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối:

Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụmới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho kháchhàng mới

Nhóm chiến lược khác: ngoài các chiến lược nêu trên, còn có các chiến

lược khác mà công ty có thể theo đuổi như: liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động,cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý hoặc chiến lược tổng hợp

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như cácquản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vinghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại

đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy nhiên, cóthể đúc kết lại rằng quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hànhđộng được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giácác chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu của một doanhnghiệp.

1.2.2 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Mặc dù có nhiều cách để định nghĩa hoạch định chiến lược, nhưng theomột cách chung nhất, chúng ta có thể hiểu rằng hoạch định chiến lược là quátrình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu

để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanhnghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

1.3 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát

1.3.1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Các giai đoạnnày được thể hiện qua mô hình sau:

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

Trang: 9

Hoạch định

chiến lược

Thực thichiến lược Đánh giá

chiến lược

(Nguồn: Fred David 1991 Concepts of strategic manament MP company)

Theo sơ đồ trên ta có thể thấy hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên

và quan trọng trong công tác quản trị chiến lược Việc hoạch định chiến lược tốt

sẽ góp phần quyết định vào công tác quản trị chiến lược thành công và mang lại

kết quả cao cho công ty

1.3.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của

công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi

trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa

chọn các chiến lược để theo đuổi

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để

biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc

chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính

sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực

PHOTO QUANG TUẤN

ĐT: 0972.246.583 & 0166.922.4176

Gmail: vtvu2015@gmail.com; Fabook: vttuan85

Xác định nhiệm vụ

kinh doanh và

chiến lược hiện tại

Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại Xây dựng

các mục tiêu dài hạn

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Phân

bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá kết quả

Đo lường và đánh giá kết quả

Phân tích bên ngoài

để xác định các cơ hội và nguy cơ

Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích bên trong

để xác định các thế mạnh và điểm yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Xây dựng các chính sách Xây dựng các chính sách

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Vìnhững nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biếnđộng nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có ba hoạt độngchính trong việc đánh giá chiến lược là: xem xét lại những nhân tố bên trong vàbên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lượchiện tại, đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết.

1.3.1.2 Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

Thực tế đã cho thấy rằng có không ít người gia nhập thương trường với sốvốn không lớn nhưng lại gặt hái được thành công vang dội, đó chính là nhờ cóchiến lược kinh doanh đúng đắn Chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam, địnhhướng cho doanh nghiệp từng bước chinh phục thị trường, đánh bại các đối thủcạnh tranh Như vậy có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh là một phần khôngthể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp khi tham gia thương trường

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trêncác khía cạnh sau:

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích,hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động củadoanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơhội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ vàmối đe dọa trên thương trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liêntục và bền vững

Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề racác quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vữngchắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồidưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

Trang: 11

Như vậy, cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trongnhững yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.Với những vai trò nêu trên có thể thấy rằng công tác hoạch định chiến lượcđóng vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạtđộng sản xuất kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội

và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Môi trường bên ngoàicủa doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trườngngành)

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình vàảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức,

nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức Các nhân tố quan trọng của môitrường vĩ mô là:

Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp đến doanhnghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lượckhác nhau Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp chochiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp.Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nângcao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động Nhờ vậy, doanh nghiệp có thểtăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợinhuận, đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp

Môi trường văn hóa - xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn

có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanhchóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản

xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháptuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc vàgia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòihỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảmbảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ làmột thách thức đối với các nhà sản xuất.

Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Các nhà chiến lược khôn ngoanthường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đe dọa củanhững thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp

mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận để cónhững phương án phòng tránh và giảm thiểu tối đa hậu quả do các yếu tố tựnhiên đem lại

Môi trường chính trị - pháp luật: Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chínhtrị tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau Sự ổn định về chínhtrị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư

Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổnđịnh

1.3.2.2 Môi trường vi mô

Ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter để phântích cấu trúc ngành kinh doanh Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bốicảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, ngườicung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

ứng

(Nguồn: Michael E Porter 1985 Competitive Strategy New York: Free Press)

a) Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp vớinhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong mộtngành các yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạngngành, cấu trúc của ngành và các rào cản rút lui

b) Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng (người mua)

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, bởi họ có thể gây áp lực với doanhnghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểukhiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

c) Phân tích quyền lực thương lượng của người cung cấp

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộngđồng tài chính, nguồn lao động Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lựccạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trênthị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

d) Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trêntrong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩnnhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấpdẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành

e) Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm củangành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng Như vậy,

áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu sovới các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng,các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnhhưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong

Có hai cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong đó là phân tíchchuỗi giá trị và phân tích các nguồn lực chức năng Các nguồn lực chức năngchủ yếu trong doanh nghiệp bao gồm: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sảnxuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

1.3.3.1 Quản trị:

Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo vàkiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cảcác nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

1.3.3.2 Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm haydịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phântích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảochương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối

và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing

1.3.3.3 Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vàothành hàng hoá và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loạichức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng.Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thànhcông hay thất bại của tổ chức

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

Trang: 15

1.3.3.4 Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trướcđối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành haycải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực nghiên cứuphát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặclàm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

1.3.3.5 Nhân sự

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếukhông có những con người làm việc hiệu quả

1.3.3.6.Tài chính - kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnhtranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư.Các chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyếtđịnh đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần

1.3.3.7.Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệuthô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thayđổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ choviệc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng

1.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỂ THEO ĐUỔI

1.4.1 Phân tích tình thế chiến lược – Ma trận TOWS

Thông qua việc đánh giá các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài cóảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ma trận TOWSgiúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

Nhóm chiến lược SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên

ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường

Nhóm chiến lược WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên

khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.Nhóm chiến lược ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thếcủa của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Nhóm chiến lược WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năngvượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ củathị trường

Mục đích ma trận TOWS là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa,chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lượcphát triển trong ma trận TOWS, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn đểthực hiện

Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT

(Nguồn: Bài giảng môn Quảng trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)

1.4.2 Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược

Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch hànhđộng đề ra, cần phải tiến hành hoạch định việc phân phối các nguồn lực thực thichiến lược, ở đây là nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật Để đảm bảo đủcác nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp

lý trong thực thi chiến lược, doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnhcác nguồn lực của mình

Đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm xácđịnh xem doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra haykhông, từ đó có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng cácnguồn lực cũng như sử dụng các nguồn lực có hiệu quả

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

Trang: 17

Điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do quản trị viên cáccấp tiến hành Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượngcủa nguồn lực, có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồnnhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.

Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện

là đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện cácchiến lược của doanh nghiệp

1.4.3.Hoạch định ngân sách chiến lược

Hoạch định ngân sách chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngânsách, hệ thống này cung cấp các thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyếtđịnh và triển khai thực hiện chiến lược Hệ thống này được thiết kế để đảm bảo

sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tạivới nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới

 Hoạch định ngân sách được tiến hành qua 8 bước cơ bản:

 Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)

 Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU

 Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có

 Lập chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi SBU

 Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược

Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính toánkhối lượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan

Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự ưu tiêncủa chương trình

Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình thành và

sử dụng ngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi

1.4.4 Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược

Công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược là một công tác rất quan trọng nhằmđảm bảo cho tiến trình thực thi chiến lược diễn ra theo đúng kế hoạch, kịp thời

phát hiện những sai lệch để có những điều chỉnh phù hợp Để thực hiện việckiểm tra, đánh giá chiến lược, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống các chỉtiêu, cách thức đánh giá, đo lường mức độ hoàn thành chiến lược và thời giantiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược Do đó, công tác kiểm tra, đánh giá nàycũng cần phải được hoạch định sẵn nhằm có kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý,vừa đảm bảo công tác thực thi chiến lược, vừa đảm bảo hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp được diễn ra bình thường

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

Trang: 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

2.1.1.1 Thông tin chung.

Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô Tên giao dịch Tiếng Anh: Dongdo Investment Construction And Trading

Corporation

Tên viết tắt: DD CT , CORP

Trụ sở chính số 01 ngõ 583 đường Nguyễn Trãi, phường Thanh Xuân Nam,

quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội

nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Với mục tiêu xây dựng một địa chỉ

tin cậy cho khách hàng, Ban Giám Đốc Công ty đã đưa công ty từng bước đi

vào ổn định, dần hình thành phong cách riêng cho công ty đồng thời từng bướckhẳng định vai trò của mình trong mạng lưới cung cấp máy móc, thiết bị xâydựng và tư vấn đầu tư, xây dựng, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

Ban đầu, công tác thương mại của công ty còn gặp nhiều khó khăn, công tychỉ tham gia kinh doanh máy bơm nước cung cấp chủ yếu cho các nhà thầu xâydựng Tuy nhiên, từ năm 2010, nhận thấy sự cần thiết phải mở rộng thị trường

và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, công ty đã chủ động kinh doanh thêm một

số máy móc, thiết bị phục vụ thi công công trình như: máy móc, vật tư, trangthiết bị phục vụ ngành xây dựng, vật liệu máy móc, vật tư ngành nước năm

2010 cũng là năm công ty bắt tay vào sản xuất gạch tuynel trên dây chuyền mớihiện đại

Từ khi đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh với dây chuyền mới, công ty

đã hoạt động và đạt công suất thiết kế các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật, chất lượngsản phẩm đều đạt chất lượng cao, mẫu mã đẹp, đáp ứng nhu cầu của thị trường

và đã tìm được chỗ đứng trên thị trường Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công

ty không ngừng được mở rộng, sản phẩm của công ty đã thực sự cạnh tranhđược với các doanh nghiệp cùng ngành, và sản phẩm ngày càng được nhiềungười biết đến Có được kết quả đó là nhờ sự nỗ lực vươn lên và không ngừngđổi mới của toàn công ty Sự nhạy bén linh hoạt trong công tác quản lý đã giúpcho công ty từng bước phát triển, chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh

và góp phần nâng cao đời sống của công nhân viên toàn doanh nghiệp

Đến nay, công ty đã khẳng định được vị trí của mình, tập thể cán bộ vàcông nhân viên đang từng ngày lao động tích cực để hoàn thành sứ mạng củacông ty

2.1.2 Đặc điểm kinh doanh của công ty.

Công ty cung cấp chuyên nghiệp các loại máy móc, vật tư, trang thiết bịphục vụ nghành xây dựng công nghiệp, thủy lợi, giao thông vận tải, môi trường,

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073

Trang: 21

thiết bị phòng cháy, vật liệu xây dựng và vật tư thiết bị ngành nước.

Sản xuất và cung ứng gạch tuynel cho thị trường thành phố Hà Nội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức.

2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty.

Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô với 43CBCNV từ những nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm sản xuất kinh doanh của công

ty, đòi hỏi phải có bộ máy quản lý và sản xuất hợp lý thì mới sản xuất kinhdoanh có hiệu quả

Cơ cấu tổ chức quản trị của từng doanh nghiệp không nhất thiết phải giốngnhau và phụ thuộc vào đặc điểm riêng từng doanh nghiệp để xây dựng được cơcấu tổ chức quản trị phù hợp với mục tiêu của Công ty Cổ phần Thương mại vàĐầu tư xây dựng Đông Đô, căn cứ vào những nguyên tắc phù hợp với cơ chếquản trị mới

Có mục tiêu chiến lược thống nhất

Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn trách nhiệm công dân giốngnhau

Có sự mềm dẻo về tổ chức

Có sự tập trung thống nhất về một đầu mối

Đảm bảo phát triển hiệu quả trong kinh doanh dựa vào nguyên tắc trên,Công ty đã xây dựng bộ máy tổ chức quản lý theo mô hình sau: