Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH shinhan vina

Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt ñộng quản trị thì ai muốn làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân

-

NGUYỄN HỮU THỌ

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TNHH SHINHAN VINA

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN QUỐC CHỈNH

HÀ NỘI, 2013

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và các kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng ñược ai công bố trong bất kỳ luận văn nào

Tác giả

Nguyễn Hữu Thọ

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu, ñiều tra, phân tích số liệu và hoàn thành luận văn tôi ñã nhận ñược sự quan tâm, ñộng viên, giúp ñỡ tận tình của nhiều tập thể và cá nhân trong và ngoài trường

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS Nguyễn Quốc Chỉnh, Phó trưởng Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội,

là thầy giáo hướng dẫn khoa học ñã tận tâm giúp ñỡ tôi về kiến thức khoa học trong quá trình thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn sự giúp ñỡ của quý thầy giáo, cô giáo trong bộ môn quản trị kinh doanh

Xin chân thành cảm ơn sự giúp ñỡ của Ban lãnh ñạo Công ty TNHH Shinhan ViNa ñã nhiệt tình tạo ñiều kiện thuận lợi cho tôi nghiên cứu hoàn thành luận văn Tôi xin biết ơn sâu sắc tới người thân trong gia ñình tôi, bạn bè và ñồng nghiệp ñã quan tâm, ñộng viên, ñóng góp ý kiến quý báu trong quá trình hoàn thành luận văn

Tuy có rất nhiều cố gắng, nhưng luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót Do vậy tôi mong nhận ñược góp ý, chỉ dẫn của quý Thầy, Cô giáo và tất cả bạn

bè, ñồng nghiệp

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Tác giả

Nguyễn Hữu Thọ

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ vii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

1 ðẶT VẤN ðỀ 1

1.1 ðặt vấn ñề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chuưng 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU 3

2.1 Tổng quan tài liệu 3

2.1.1 Cơ sở lý luận 3

2.2 Cơ sở thực tiễn 34

2.2.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 34

2.2.2 Kinh nghiệm của nước Mỹ 35

2.2.3 Kinh nghiệm của nước Hàn Quốc 36

2.2.4 Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại Trung Quốc 38

2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan 39

3 ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn nghiên cứu 40

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 40

3.1.2 Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức công ty 42

3.1.3 Tình hình lao ñộng của công ty 46

3.1.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn 48

3.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 50

3.2 Phương pháp nghiên cứu 52

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 52

3.2.2 Phương pháp phân tắch 54

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 56

4.1 Thực trạng công tác quản trị nhân sự các bộ phận tại công ty 56

4.1.1 Công tác hoạch ựịnh nguồn nhân sự trong doanh nghiệp 56

4.1.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 57

4.1.3 Hợp ựồng lao ựộng 61

4.1.4 Thực trạng công tác ựào tạo và phát triển nguồn nhân sự 63

4.1.5 Thực trạng công tác ựãi ngộ của công ty 71

4.2 đánh giá khả năng quản trị nhân sự công ty 80

4.2.1 Khả năng chuyên môn của trưởng các bộ phận trong nhà máy 80

4.2.2 đánh giá năng lực quản trị của công ty 91

4.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp 92

4.3.1 Cơ sở khoa học 92

4.3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty 96

5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận 114

5.2 Kiến nghị 115

5.2.1 đối với nhà nước 115

5.2.2 đối với công ty 115

TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

DANH MỤC BẢNG

STT Tên bảng Trang

Bảng 2.1 Mô hình năng lực quản trị nhân sự 6

Bảng 3.1 Tình hình lao ựộng của công ty TNHH Shinhan ViNa (2010 Ờ 2012) 47

Bảng 3.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn công ty 48

Bảng 3.3 Bảng kết quả hoạt ựộng sản xuất kinh doanh (2010 Ờ 2012) 52

Bảng4.1: Dự báo nhu cầu lao ựộng trong Công ty 56

Bảng 4.2 Kết quả tuyển dụng mới của công ty qua 3 năm 58

Bảng 4.3 Cơ cấu lao ựộng theo ựộ tuổi và thâm niên của công ty 59

Bảng 4.4 : Tỷ lệ tuyển dụng và nghỉ việc qua các năm 60

Bảng 4.5: Thống kê nguyên nhân lao ựộng xin nghỉ việc tháng 12-2012 61

Bảng 4.6 : Thống kê số lượng lao ựộng ký hợp ựồng chắnh thức tắnh ựến tháng 12 năm 2012 62

Bảng 4.8: Nội dung kiến thức ựào tạo cho số CBQL, chuyên viên của công ty qua các năm 2010 ựến 2012 68

Bảng 4.9 : Nội dung kiến thức ựào tạo công nhân lao ựộng trực tiếp 70

Bàng 4.10: Tình hình tăng ca qua một số năm 72

Bảng 4.11 Tình hình thu nhập của nhân viên qua 3 năm 2010-2012 73

Bảng4.12: đánh giá thực hiện công việc của người lao ựộng Công ty qua 3 năm (2010-2012) 76

Bảng 4.13: Số lượng CBCNV ựược tăng lương trong năm 2010 -2012 77

Bảng 4.14 Các hình thức kỷ luật vi phạm quy chế tại công ty 78

Bảng 4.15 Số nhân viên vi phạm quy chế công ty 79

Bảng4.16 Mẫu ựiều tra các cấp quản lý của Công ty 81

Bảng 4.17 Mức ựộ ựáp ứng về chuyên môn của các trưởng bộ phận 82

Bảng 4.18 đánh giá kỹ năng tự nhận thức 84

Bảng 4.19 đánh giá khả năng giải quyết vấn ựề 84

Bảng 4.20 đánh giá kỹ năng quản trị sự căng thẳng 85

Bảng 4.21 đánh giá kỹ năng lập kế hoạch 86

Bảng 4.22 đánh giá kỹ năng giao tiếp ủng hộ 87

Bảng 4.23 đánh giá kỹ năng tư vấn 88

Bảng 4.24 đánh giá kỹ năng tạo quyền lực và gây ảnh hưởng 89

Bảng 4.22 đánh giá kỹ năng khuyến khắch nỗ lực người khác 90

Bảng 4.23 đánh giá kỹ năng giải quyết mâu thuẫn 91

Bảng 4.24 Bảng năng lực của các quản trị nhân sự trong công ty 91

Bảng 4.25: Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự trong 3 năm tới 98

Bảng 4.26: Cân ựối thời gian lao ựộng .101

Bảng 4.27: Mức lương công nhân sản xuất của công ty so với một số công ty .110

DANH MỤC SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ

STT Tên sơ ñồ, biểu ñồ Trang

Sơ ñồ 2.1: Năng lực quản trị các cấp trong công ty 11

Sơ ñồ 2.2 Tiến trình hoạch ñịnh tài nguyên nhân sự 13

Sơ ñồ 2.3 : Nội dung công tác phân tích công việc 16

Sơ ñồ 2.4: Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự 20

Sơ ñồ 4.1 Quy trình ñào tạo mà công ty ñang áp dụng 64

Bểu ñồ 4.1 các chỉ tiêu ñào tạo trong 3 năm gần nhất 69

Bểu ñồ 4.2 so sánh các chỉ tiêu vi phạm trong 3 năm gần nhất 79

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 ðẶT VẤN ðỀ

1.1 ðặt vấn ñề

Với xu thế toàn cầu hoá như hiện nay các nước có nền kinh tế mạnh họ ñang dần chuyển hướng ñầu tư sang nước khác mà ở ñó có nguồn lao ñộng rồi dào, có tiềm năng phát triển sản phẩm và có các chế ñộ chính sách hợp lý khuyến khích nhà ñầu tư

Việt Nam trong những năm gần ñây là một trong những ñiểm hấp dẫn thu hút ñược rất nhiều các nhà ñầu tư nước ngoài có trình ñộ quản trị chuyên nghiệp và trình ñộ khoa học kỹ thuật cao vào ñầu tư

Trong bối cảnh kinh tế thị trường cạnh tranh sản phẩm rất khốc liệt, ñòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng cao, ña dạng về kiểu dáng, mẫu mã và ñộ tinh sảo cao của sản phẩm ðể làm ñược ñều này thì các ñòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược và kế hoạch cụ thể về tất cả các mặt ñặc biệt là về yếu tố con người

Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt ñộng quản trị thì ai muốn làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết các vấn ñề này, nó là một trong những yếu tố quan trọng quyết ñịnh mục tiêu của doanh nghiệp và thành bại của doanh nghiệp

Chính vì vậy, nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh ñang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các doanh nghiệp và các quốc gia nói chung Lực lượng lao ñộng có chất lượng sẽ

là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, ñộng lực to lớn ñể phát triển, ñịa phương và quốc gia; ñảm bảo ñi tắt, ñón ñầu, rút ngắn ñược khoảng cách về trình ñộ phát triển

Công ty TNHH Shinhan VINA là một công ty lớn của nước Hàn Quốc họ ñầu tư 100% vốn vào hoạt ñộng sản xuất tại Việt Nam công tác quản trị nhân sự ñược chú trọng và quan tâm Tuy nhiên, với ñỏi hỏi ngày càng cao về chất lượng nhân sự cho ñến nay lĩnh vực quản trị nhân sự của Công ty TNHH Shinhan ViNa vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:

- Hoạt ñộng phân tích công việc, xây dựng hệ thống ñịnh mức và ñánh

giá thực hiện công việc ñối với người lao ñộng chưa ñược quan tâm

Công tác ñào tạo, phát triển nhân sự chưa ñược trọng tâm còn dàn trải, ñầu tư chưa ñược thích ñáng, hiệu quả vẫn chưa ñạt ñược như mong muốn ñề ra

Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần ñối với lao ñộng chưa thực sự hiệu quả

Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn ñề tài nghiên cứu : “Nghiên cứu công tác

quản trị nhân sự tại công ty TNHH SHINHAN VINA” cho luận văn tốt nghiệp

- ðề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân

sự, góp phần sử dụng có hiệu quả nhân sự cho công ty trong thời gian tới

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu

Công tác quản trị nhân sự tại tại công ty TNHH SINHAN VINA

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi không gian: công ty TNHH SINHAN VINA

+ Phạm vi nội dung:

- Các vấn ñề lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự

- Công tác quản trị nhân sự tại công ty

- Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

2.1 Tổng quan tài liệu

2.1.1 Cơ sở lý luận

2.1.1.1 Một số vấn đề chung về quản trị nhân sự

a ðịnh nghĩa về quản trị nhân sự

Theo TS Nguyễn Hữu Thân (2010): Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp

một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thơng qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.”

Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trị của họ là gì Cơ quan tổ chức đĩ cĩ thể là một hãng sản xuất, một cơng ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đồn lao động, hãng hàng khơng hay quân đội… Tổ chức đĩ cĩ thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp ngày nay tổ chức cĩ thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử

Như vậy quản trị tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan

tổ chức đĩ cĩ phịng hay bộ phận quản trị nhân sự hay khơng Quản trị tài nguyên nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nĩ cĩ gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức

Theo PGS.TS Trần Kim Dung(2009): “Nguồn nhân sự của một tổ chức được

hình thành trên cơ sở của các cá nhân cĩ vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người nhân viên cĩ năng lực, đặc điểm khác nhau, cĩ tiềm năng phát triển, cĩ khả năng hình thành các nhĩm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ cĩ thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản trị, hành vi của họ cĩ thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trường xung quanh Do đĩ quản trị nguồn nhân sự khĩ khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của

quá trình sản xuất kinh doanh.”

Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các

biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào ñó”

Theo giáo sư Felix Migro thì: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa

nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người ñều ñạt mức tối ña có thể”

Vậy quản trị nhân sự ñược hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn ñề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào

Quản trị nhân sự vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều ñến văn hóa tổ chức và chứa ñựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

b, Vai trò của nhà quản trị nhân sự

Có nhiều quan ñiểm ñánh giá năng lực của công tác quản trị nhân sự Theo Henry Minberg, giáo sư, nhà tư vấn nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý cho rằng, năng lực của nhà quản trị ñược thể hiện qua những vai trò mà anh ta hay chị ta thể hiện trong công ty Việc giao và yêu cầu thực hiện của công tác quản trị, các vai trò trong tổ chức chính là ñể họ thể hiện năng lực cũng như tạo ñiều kiện ñể họ có cơ hội nâng cao năng lực quản lý của họ Theo Minzberg, một người quản lý cần thể hiện ñược 10 vai trò, nhiệm vụ chủ yếu và ñược phân thành 3 nhóm: Nhóm vai trò quan hệ, nhóm vai trò thông tin, nhóm vai trò ra quyết ñịnh

“Nguồn : http://vi.wikipedia.org/wiki/Nhà_quản_trị, kết quả nghiên cứu của

Henry Mintzberg vào những năm 1960”

Nhóm vai trò quan hệ:

Vai trò ñại diện: với tư cách ñại diện cho một bộ phận, người quản trị phải thực

hiện một số công việc mang tính lễ nghi, giao tiếp…

Vai trò lãnh ñạo: Người quản trị các thành viên trong bộ phận của mình Họ

thể hiện vai trò lãnh ñạo thông qua quyền lực chỉ ñạo các hành ñộng trực tiếp như việc: tuyển dụng, phân công, ñào tạo, ñánh giá các nhân viên của mình

Vai trò liên hệ: Ngoài những quan hệ trong nội bộ ñơn vị mình phụ trách, người

trưởng bộ phận còn phải tạo mối nên các mối liên hệ bên ngoài với ñơn vị khác và bên ngoài và bên trong công ty Mục ñích chủ yếu là ñể tìm thông tin, xây dựng một

hệ thống thông tin riêng

Nhóm vai trò thông tin:

Vai trò theo dõi: thông qua mạng lưới các mối quan hệ ñã ñược thiết lập, nhà quản trị

theo dõi, tìm kiếm, thu nhận các thông tin phục vụ cho công việc của mình

Vai trò thông báo: người trưởng bộ phận phải chuyển trực tiếp cho những

ñối tượng cần thiết, hoặc gián tiếp những thông tin nắm ñược có liên quan ñến nội

bộ bộ phận

Vai trò phát ngôn: Nhà quản trị có thể ñược phép chuyển thông tin chọn lọc

cho những người bên ngoài của ñơn vị mình: khách hàng, nhân viên thuộc các bộ phận khác…

Vai trò ra quyết ñịnh: với tư cách là người quản trị các bộ phận trong

công ty, người quản lý có vai trò ra các quyết ñịnh ở các mức ñộ và phạm vi khác nhau Người quản trị có 4 vai trò với tư cách là người ra quyết ñịnh:

Vai trò phát hiện và phát triển ý tưởng: họ phải luôn tìm cách cải tiến hoạt

ñộng của bộ phận mình thích ứng với các ñiều kiện môi trường thay ñổi

Vai trò giải quyết mâu thuẫn: Phải luôn giải quyết những mâu thuẫn do có

những tác ñộng từ mọi phía ngoài sự mong muốn cũng như tầm kiểm soát của người quản trị

Vai trò phân bổ các nguồn lực : Vai trò này ñược thể hiện thông qua sự

phân công, hình thành nên cơ cấu tổ chức của bộ phận ; phân bổ các yếu tố của quá trình cung cấp dịch vụ ; phân bổ thời gian cho công việc của bản thân người quản trị và các thành viên thuộc bộ phận mình

Vai trò ñàm phán : trên cương vị nhất ñịnh của mình, người trưởng bộ phận

có thẩm quyền, phải thực hiện các cuộc ñàm phán, thương lượng với các cấp và các

bộ phận khác, với các ñơn vị khác, với khách hàng… Khả năng khéo léo trong ñàm phán không những thể hiện năng lực của người trưởng bộ phận mà còn tạo ra những ưu thế, lợi ích cho bộ phận

Cách tiếp cận khác, các nghiên cứu của Denny G Rutherford và Michael J O’Fallon ñã tiến hàng khảo sát, phỏng vấn 735 nhà quản trị của các công việc khác nhau tại nhiều nhà máy, doanh nghiệp khác nhau Quá trình phân tích cho thấy có 99 các yếu tố, thuộc tính, ñặc ñiểm thể hiện năng lực của người quản tri 99 năng lực hoạt ñộng cụ thể ñó ñược thể hiện thông qua 28 khía cạnh hay bởi 8 nhân tố bao trùm, ñó là:

Bảng 2.1 Mô hình năng lực quản trị nhân sự

4 Tư duy phê phán

ðịnh hướng chiến lược

Ra quyết ñịnh Phân tích Quản lý rủi ro và cải tiến

5 Giao tiếp

Nói có ảnh hưởng Tạo thuận lợi cho giao tiếp mở Chủ ñộng nghe

Giao tiếp viết

6 Liên nhân

Xây dựng các mạng lưới Quản lý xung ñột

Kiểm soát sự ña dạng

7 Lãnh ñạo

ðịnh hướng làm việc nhóm Thúc ñẩy ñộng cơ

Dũng cảm chịu ñựng Phát triển người khác Kiểm soát thay ñổi Tài lãnh ñạo

8 Kiến thức và kỹ năng nghề Chuyên môn nghề nghiệp

Những quan ñiểm trên ñều có những cơ sở nhất ñịnh và dưới nhiều góc ñộ ñánh giá khác nhau, tuy nhiên năng lực quản lý của người quản trị không phải chỉ thể hiện ở các vai trò, các kỹ năng cơ bản và mức ñộ thể hiện vai trò, kỹ năng ñó,

mà năng lực quản lý cũng còn thể hiện ở các giá trị phẩm chất cá nhân, thái ñộ trong công việc cũng như các kiến thức và kỹ năng chuyên môn của cá nhân duy trì

bộ máy quản trị

2.1.1.2 Những tiêu chí cơ bản ñánh giá năng lực của nhà quản trị

a, Kiến thức và kỹ năng chuyên môn

Kiến thức và kỹ năng chuyên môn là một phần năng lực quản lý của của công tác quản trị nhân sự Các mức ñộ hiểu biết và thành thạo thực hiện công việc càng cao càng tạo ñiều kiện thể hiện năng lực làm việc của người quản trị

Kiến thức và kỹ năng chuyên môn là tổng hợp các kiến thức tích lũy ñược của quá trình giáo dục và ñào tạo từ các cấp học, và quan trọng hơn là ñược học qua ñào tạo thực tế Kiến thức các cấp học trang bị những kiến thức cơ bản và phát triển tư duy, tạo nền tảng ñể người học có thể tiếp tục tiếp thu những kiến thức và

kỹ năng nghề nghiệp Tất cả nội dung chương trình ñào tạo, phương pháp ñào tạo

và những ñiều kiện liên quan ñến ñào tạo như cơ sở vật chất, hệ thống ñánh giá chất lượng học tập, quy trình tuyển chọn và ñào thải…quyết ñịnh rất lớn ñến kiến thức và kỹ năng chuyên môn của người ñược ñào tạo và tạo tiền ñề cho người ñược ñào tạo chuẩn bị sự nghiệp nghề nghiệp của mình

cả những bộ phận khác ra sao

Kỹ năng nhận thức của người quản trị trong công ty là những kỹ năng thuộc về bản thân người trưởng bộ phận, bao gồm các kỹ năng: kỹ năng tự nhận thức, kỹ năng quản lý sự căng thẳng, kỹ năng giải quyết vấn ñề và kỹ năng lập kế hoạch

Kỹ năng quản trị sự căng thẳng

Khi hoạt ñộng quản trị sản xuất kinh doanh, người trị luôn phải ñối mặt với thách thức Với một mức ñộ nhất ñinh nào ñó, sức ép của công việc và cuộc sống sẽ kích thích cho các phản ứng về sinh lý và tâm lý, kích thích khả năng thực hiện công việc của người quản lý Tuy nhiên, nếu sức ép ñó cứ gia tăng với cường ñộ ngày càng cao và trong thời gian dài sẽ dẫn tới kết quả của bệnh lý, mệt mỏi cơ thể, khủng hoảng về thần kinh… ðiều này làm ảnh hưởng ñến hiệu quả công việc và ñảo lộn cuộc sống thậm chí mất khả năng làm việc Những nguyên nhân gây nên sự căng thẳng có rất nhiều nhưng có thể xếp vào bốn loại chủ yếu sau: Căng thẳng về thời gian, căng thẳng mâu thuẫn, căng thẳng tình huống và căng thẳng rình dập Những căng thẳng trên là tất yếu và luôn gây sức ép với người trưởng bộ phận, ñiều quan trọng là khả năng quản lý sự căng thẳng ñó của anh ta như thế nào Quản lý sự căng thẳng có nghĩa là loại trừ sự căng thẳng, cũng có nghĩa là tạo ra một môi trường mới cho cá nhân mà không còn sự căng thẳng tác ñộng

Kỹ năng giải quyết vấn ñề

Giải quyết vấn ñề là một kỹ năng ñòi hỏi với mọi người trong hầu hết các khía cạnh của cuộc sống Có thể nói rằng không có giờ nào qua ñi mà một cá nhân lại không ñối mặt giải quyết một vấn ñề dù lớn hay nhỏ Nếu không có một vấn ñề gì trong bộ phận thì không cần người quản trị Vì vậy ñể có thể giải quyết ñược những vấn ñề ñó cần phải xác ñịnh ñúng ñắn những vấn ñề ña dạng và phức tạp, phải tạo

ra, hay nói cách khác là một cần một sự giải quyết vấn ñề sáng tạo và năng ñộng

Kỹ năng giải quyết vấn ñề chính xác, nhanh chóng, triệt ñể, sáng tạo và hiệu quả thể hiện năng lực của cấp quản trị

Kỹ năng lập kế hoạch

Lập kế hoạch là một quá trình ấn ñịnh những mục tiêu và xác ñịnh biện pháp tốt nhất ñể thực hiện những mục tiêu ñó Việc lập kế hoạch của người trưởng bộ phận sẽ giúp cho chính người trưởng bộ phận tư duy một cách có hệ thống ñể tiên

liệu các tình huống quản lý, phối hợp mọi nguồn lực trong bộ phận hữu hiệu hơn ðồng thời, việc lập kế hoạch chi tiết, chính xác cũng giúp cho người trưởng bộ phận tập trung vào các mục tiêu và chính sách của bộ phận nói riêng và của nói chung Từ ñó có thể nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của bộ phận ñể phối hợp với các bộ phận khác, sẵn sàng ứng phó và ñối phó với những thay ñổi của môi trường kinh doanh Do ñó, kỹ năng lập kế hoạch là một trong những kỹ năng không thể thiếu ñối với một người trưởng bộ phận, nó phản ánh trình ñộ năng lực quản trị thời gian của bộ phận ñó

Kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng giao tiếp hiệu quả là thuộc tính hết sức cần thiết và rõ rệt của một người quản trị trong nhà máy Nó quyết ñịnh thành công trong công việc và hoàn thành tốt công tác quản trị của mình Kỹ năng này có thể liên quan ñến nhiều hoạt ñộng từ kỹ năng viết, kỹ năng lắng nghe ñến kỹ năng nói, kỹ năng trình bày Hình thức ñầu tiên của giao tiếp phải kể ñến là giao tiếp bằng văn bản Giao tiếp bằng văn bản ñòi hỏi phải chính xác về nội dung của các tài liệu chuyển và nhận, nếu không sẽ làm cho các cá nhân không hài lòng, mất lòng tin, cũng có thể làm nảy sinh những vấn ñề cá nhân khác Tuy nhiên, có ít nhất 90% thời gian của người quản trị trong nhà máy dùng cho giao tiếp bằng lời, mà hơn nữa cần tạo nên mối quan hệ giữa hai bên giao tiếp, có sự ủng hộ, khuyến khích và trao ñổi lẫn nhau, gọi là giao tiếp ủng hộ giữa ñôi bên

Kỹ năng truyền ñạt quyền lực và sự ảnh hưởng

Có quyền lực và sử dụng quyền lực hiệu quả là thành phần quan trọng nhất của quản lý Trong công việc, người trưởng bộ phận muốn thực hiện công việc của mình có hiệu quả thì phải có ñược một quyền lực cá nhân ở mức ñộ hợp lý ñủ ñể thực hiện tốt công việc quản lý của mình có hiệu quả Người trưởng bộ phận khi có quyền lực có thể can thiệp, sắp xếp bố trí nhân sự, có quyền thông qua việc chi tiêu ngân sách, có cơ hội trở thành người có quyền ra quyết ñịnh tối quan trọng trong

bộ phận…

Tuy nhiên có quyền lực và sử dụng quyền lực trong công việc ñòi hỏi phải có

sự hợp lý và hiệu quả Có thể có hai trạng thái ñối lập là thiếu quyền lực và lạm

dụng quyền lực Nếu người quản trị thiếu quyền lực thì việc tác ựộng gây ảnh hưởng bị hạn chế và không có ựược những ưu thế thuận lợi ựã nêu ở trên Ngược lại, nếu lạm dụng quyền lực sẽ có thể dẫn ựến những hậu quả xấu trong mối quan

hệ với ựồng sự và nhân viên Lạm dụng quyền lực có thể làm cho người khác sợ hãi, tạo ra sự lạnh lùng, xa cách và kiêu ngạo, ựôi khi có thể phản bội hoặc phụ lòng tin của người khác Do vậy, ựòi hỏi người quản trị phải biết cách thâu tóm có ựược quyền lực nhất ựịnh và sử dụng quyền lực của mình hợp lý hiệu quả ựể thúc ựẩy ựồng sự và nhân viên thực hiện tốt công việc

Kỹ năng khuyến khắch nỗ lực người khác

Theo Maier và Lawler, nghiên cứu năm 1973, ựã tóm tắt kết quả thực hiện công việc của một cá nhân bằng công thức như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Năng lực thực hiện công việc x động lực

Năng lực thực hiện công việc = Năng khiếu x đào tạo x Các nguồn lực

đông lực = Niềm khao khát, say mê x Cam kết (ý chắ quyết tâm)

Theo công thức trên thì mọi thành phần của nó ựều cần thiết và quan trọng Trong ựó năng khiếu bẩm sinh là muốn nói tới khả năng, kỹ năng bẩm sinh tự nhiên của con người ựược sử dung trong công việc đó là những năng khiếu vật chất và tinh thần, bao gồm cả những ựặc tắnh cá nhân như ựã ựược nói ựến trong phần tự nhận thức

Kỹ năng quản lý mâu thuẫn

Mâu thuẫn giữa các cá nhân, các bộ phận, giữa bộ phận và khách hàng trong quá trình hoạt ựộng kinh doanh là tồn tại tất yếu Mức ựộ mẫu thuẫn càng lớn càng giảm sinh lực và phá hoại tinh thần của các cá nhân, khách hàng, gây trở ngại và thiệt hại cho quá trình hoạt ựộng của các bộ phận để có hiệu quả trong công việc, các quản trị cần tập trung giải quyết các mâu thuẫn và cố gắng duy trì mâu thuẫn ở mức ựộ tối thiểu điều này ựòi hỏi tập hợp hai kỹ năng Thứ nhất, các quản trị phải

dự ựoán chắnh xác các nguyên nhân và chọn lựa chiến lược quản lý mâu thuẫn hợp

lý Thứ hai, các trưởng bộ phận phải giải quyết hiệu quả những bất hòa mà vẫn

ựảm bảo các quan hệ cá nhân không bị phá vỡ và gây hậu quả nghiêm trọng

Sơ ñồ 2.1: Năng lực quản trị các cấp trong công ty

“Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, Nxb, TP Hồ Chí Minh”

Các kỹ năng nhận thức Các kỹ năng con người Các kỹ năng cần thiết khác

Chỉ ñạo, tổ chức cuộc họp

Kỹ năng phỏng vấn

Kỹ năng tin học

Trình ñộ ngoại ngữ

Kỹ năng giao tiếp ủng hộ

Tạo quyền lực và gây ảnh hưởng

Khuyến khích người khác nỗ lực

Quản lý mâu thuẫn

Năng lực quản lý của nhà quản trị các cấp

Phẩm chất

+ Trung thành + Trung thực + Nhiệt tình + Tích cực + Cởi mở + Vị tha + Kỷ luật + Trách nhiệm

Kiến thức chuyên môn

+ Kiến thức phổ thông

+ Kiến thức chuyên môn ñược ñào tạo + Bồi dưỡng, bổ sung

Kỹ năng chuyên môn

+ Kỹ năng + Kỹ xảo + Kinh nghiệm + Khả năng sáng tạo + Khả năng cải tiến

Kỹ năng ñào tạo

Kỹ năng tự nhận thức

Quản lý căng thẳng

Giải quyết vấn ñề

Lập kế hoạch

2.1.1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự

a, Hoạch ñịnh nguồn nhân sự

- Hoạch ñịnh tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm việc

phân tích nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những ñiều kiện thay ñổi và dự kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nhân sự cần thiết cho hoạt ñộng của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ nhất ñịnh

Việc hoạch ñịnh tài nguyên nhân sự cần ñược áp dụng theo phương pháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự, khen thưởng, ñánh giá công việc….ðồng thời, cũng phải tính ñến những tác ñộng của

môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: Trình ñộ học vấn chung của xã hội, quan

hệ cung cầu trên thị trường lao ñộng, ñiều kiện kinh tế, các ñối thủ cạnh tranh, trình ñộ phát triển của khoa học kỹ thuật

Tiến trình hoạch ñịnh nhân sự thường ñược tiến hành theo 04 bước sau:

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG HOẠCH đỊNH CHIẾN LƯỢC

HOẠCH đỊNH TNNL

Dự báo Khả năng nhu cầu So sánh giữa nhu cầu về khả sẵn có về

về TNNL năng sẵn có TNNL

Cung = Cầu Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên

đề ra chắnh sách & kế hoạch

Không - Hạn chế tuyển dụng Tuyển mộ - Thuyên chuyển

- Nghỉ tạm thời Tuyển chọn - đào tạo phát triển

Kiểm soát và ựánh giá

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb đại học Kinh tế Quốc dân,2007Ợ

Sơ ựồ 2.2 Tiến trình hoạch ựịnh tài nguyên nhân sự

Bước 1: đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

- Khi dự báo về tài nguyên nhân sự, nhà quản trị cần phải suy xét kỹ nhu

cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một ựơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau ựó ựến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tắnh lực lượng lao ựộng cần thiết ựáp ứng với nhu cầu sản xuất

Ngoài ra thực hiện bước này nhà quản trị cần tắnh ựến các yếu tố sau: Kế

hoạch kinh doanh của Công ty, số lượng người nghỉ và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính có sẵn, chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết ñịnh nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới

- Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân sự, cần phải dự báo khả năng có

sẵn về nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài

có chính sách như thế nào và hành ñộng ra sao Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục ñích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

- Sau khi ñã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân sự

sẽ phối hợp với các trưởng các bộ phận liên hệ ñể thực hiện chương trình và kế hoạch về nguồn nhân sự theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau ñây:

+ Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp xếp lại tài nguyên nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào

+ Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế

việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao ñộng, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời…

Bước 4: Kiểm tra và ñánh giá

Việc kiểm tra ñánh giá không những là một giai ñoạn trong quản trị nhân

sự mà trong mỗi giai ñoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu ñề ra không ñể có những ñiều chỉnh kịp thời Cần phải tiến hành ñánh giá các kế hoạch ñể rút kinh nghiệm

b, Phân tích công việc

 Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công

việc nhằm xác ñịnh ñiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có ñể thực hiện tốt công việc

Cung cấp các tiêu chuẩn ñể ñánh giá chất lượng thực hiện công việc

Ý nghĩa của phân tích công việc: Việc xác ñịnh rõ chức trách, nhiệm vụ,

công việc, các yêu cầu ñối với người thực hiện công việc cũng như các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh một cách rõ ràng cụ thể sẽ tạo ñiều kiện cho người lao ñộng nói chung và các quản trị trực tiếp sản xuất các cấp nói riêng thấy rõ ñược công việc cụ thể của mình phải làm những gì, không bỏ sót công việc thuộc chức năng nhiệm vụ của mình hoặc ôm ñồm công việc của người khác từ ñó

có ñiều kiện phát triển, hoàn thiện, thuần thục và nâng cao năng lực làm việc của bản thân ðể người lao ñộng hiểu ñược công việc như các hành ñộng nào ñược tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với ñồng nghiệp trong thực hiện công việc… ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc ñang cần có sự cải tổ hoặc thay ñổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc ñược thực hiện qua 6 bước như sau:

Sơ ñồ 2.3 : Nội dung công tác phân tích công việc

“Nguồn: Nguyễn Thị Mơ, 2008, Giáo trình phân tích công việc trong quản trị nhân sự,”

Bước 1: Xác ñịnh mục ñích sử dụng thông tin phân tích công việc, từ ñó xác ñịnh các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Nhà phân tích xem xét lại thông tin cơ bản như sơ ñồ tổ chức, sơ ñồ tiến trình công việc và bảng mô tả công việc hiện có, nếu có Sơ ñồ tổ chức cho ta biết công việc này có liên hệ với các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn

Sơ ñồ tiến trình công việc hay còn gọi là sơ ñồ luồng công việc hoặc lưu chuyển ñồ giúp nhà phân tích hiểu rõ và chi tiết từ ñầu vào ñến ñầu ra Sau cùng bảng mô tả công việc hiện thời sẽ giúp chúng ta xây dựng lại một bảng mô tả công việc hoàn chỉnh hơn

Bước 3:Lựa chọn công việc tiêu biểu ðây là việc cần thiết khi có nhiều công việc tương tự nhau ðiều này giúp tiết kiệm thời gian phân tích công việc trong dây chuyền sản xuất

Xác ñịnh mục ñích sử dụng thông tin phân tích công việc

Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công

việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc dùng các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc ñể thu thập các thông tin liên quan ñến hoạt ñộng, thái ñộ ứng xử, ñiều kiện làm việc, cá tính và khả năng…

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Cần kiểm tra lại thông tin

ñã thu thập ñược với các công nhân ñảm nhận công việc ñó và cấp quản trị trực tiếp của họ ðiều này giúp ñạt ñược sự ñồng tình về bảng phân tích công việc vì những công nhân ñó có cơ hội xét duyệt lại chính công việc mà họ thực hiện

Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc Sau khi hoàn thành bảng phân tich công việc, nhà quản trị phải soạn thảo hai tài liệu cơ bản ñó là bảng mô tả công việc và bản liệt kê tiêu chuẩn công việc

c, Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng ñược nhân viên có trình ñộ, năng lực, chất lượng cao phù hợp với từng vị trí công việc trong các bộ phận của nhà máy sẽ có ñược một ñội ngũ lao ñộng hoạt ñộng có hiệu quả, những cũng tạo ñiều kiện cho mỗi thành viên phát huy

và nâng cao năng lực của họ ở hiện tại và tương lai Sử dụng, bố trí người lao ñộng nói chung, các vị trí quản trị trong sản xuất nói riêng hợp với sở trường, năng lực của họ giúp cho họ có ñiều kiện thể hiện mình và cũng tạo ñiều kiện ñể họ phát huy nâng cao năng lực Việc ñánh giá ñúng một mặt khẳng ñịnh giá trị năng lực của người quản trị ñồng thời cũng một phần tạo ñộng lực kích thích họ ngày càng nâng cao năng lực làm việc

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm ñược những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Nếu việc tuyển dụng nhân sự không ñược thực hiện ñúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác ñộng trực tiếp tới công ty và người lao ñộng

 Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển, ñề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác Hình thức thường ñược ưu tiên hàng ñầu

do có các ưu ñiểm sau ñây so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài Hình thức tuyển

trực tiếp từ các nhân viên ñang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi ñua rộng rãi giữa các nhân viên ñang làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao ñộng bên ngoài doanh nghiệp

Hình thức tuyển dụng này là người ñược tuyển dụng phải mất một thời gian

ñể làm quen với công việc và doanh nghiệp Do ñó họ có thể chưa hiểu rõ ñược mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, ñiều này có thể dẫn ñến những sai lệch và cản trở nhất ñịnh

Các hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:

- Bạn bè, người quen của nhân viên: Các nhân viên của doanh nghiệp sẽ biết

rõ bạn bè, người quen nào của mình ñang cần việc làm và có thể trở thành một nhân viên tốt, có năng lực làm việc Tuy nhiên tuyển dụng theo hình thức này sẽ có thể dẫn ñến thiên vị hoặc gây cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi người bạn, người quen của họ không ñược nhận vào làm việc Vì vậy doanh nghiệp cần phải giải thích cho mỗi nhân viên của mình ý thức ñược rằng họ có trách nhiêm ñối với những người mà họ giới thiệu và cho họ thấy rõ rằng tất cả các ñơn xin việc ñó sẽ ñược nghiên cứu, xem xét một cách khách quan giống như những người tham gia tuyển dụng từ những nguồn khác nhưng sẽ ñược ưu tiên hơn những người khác nếu bằng ñiểm nhau

- Nhân viên cũ của doanh nghiệp: Nhiều trường hợp nhân viên ñang có thế ñứng tốt ở công ty lại rời bỏ công ty ñể làm việc cho công ty khác hoặc giải quyết việc riêng Nhưng sau ñó họ lại muốn quay lại công ty làm việc do cảm thấy thích

công việc tại công ty hoặc ñã giải quyết xong việc của mình

Thường thường chúng ta không thích những người này vì họ “ñứng núi này trông núi nọ”, là người không ñáng tin cậy Tuy nhiên theo kinh nghiệm của rất nhiều doanh nghiệp lại khám phá ra rằng những người trở về làm việc lại cho doanh nghiệp lại là những người làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn trước kia họ làm việc tại ñây

Tuy nhiên việc làm này có thể gây cho nhân viên trong doanh nghiệp suy nghĩ họ

có thể rời bỏ doanh nghiệp bất cứ lúc nào họ muốn và khi trỏ lại cũng sẽ không bị mất mát gì Nhà quản trị phải luôn thận trọng tránh những tư tưởng như thế

- Ứng viên tự nộp ñơn xin việc: Là những người tự ý ñến văn phòng công ty

ñể nộp ñơn xin việc và ñược coi như các ứng viên tự nguyện bởi vì công ty không ñăng quảng cáo tìm người

Trong trường hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ của họ lại Công ty nên thiết lập một hệ thống các hồ sơ loại này ñể khi cần thiết có thể mời họ ñến làm việc loại hồ sơ này có thể tiết kiệm ñược tiền bạc và thời gian cho công ty khi công ty cần tuyển dụng nhân sự hoặc gấp rút tuyển nhân sự Tuy nhiên không phải tất cả các ứng viên tự nguyện là người mà công ty cần tìm

- Nhân viên của công ty khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một cơ quan, ñơn vị hay tổ chức khác là một con ñường ngắn nhất và có hiệu quả nhất bởi vì công ty không phải mất thêm chi phí cho nghiệp vụ ñào tạo – dù là ngắn hạn – và gần như không phải qua thời kỳ tập sự ðây là phương pháp phổ biến ở phương tây, nhất là Mỹ vì ở ñây nhân viên thường ñược tuyển dụng theo hợp ñồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn chứ không phải loại hợp ñồng suốt ñời như Nhật Bản

- Các trường ðại học và Cao ñẳng: Các trường ñại học và cao ñẳng ngày càng trở thành nguồn nhân sự quan trọng ñối với hầu hết các công ty trên thế giới, ñặc biệt ñối với các công ty của Mỹ và Nhật Hầu hết các công ty lớn thường xúc tiến việc tuyển mộ này trước khi sinh viên ra trường Một số công ty còn cấp học bổng cho các sinh viên ưu tú ngay tù những năm ñầu ñại học Có công ty thận trọng hơn, chỉ chọn những sinh viên năm cuối sau khi sinh viên này ñã chứng tỏ qua quá

trình học tập là họ thuộc thành phần sinh viên ưu tú

- Người thất nghiệp: người thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển dụng có giá trị Có nhiều người có khả năng nhưng lại thuộc lực lượng những người thất nghiệp

do nhiều lý do khác nhau Nếu biết khai thác nguồn này công ty cũng có thể tuyển ựược những người giỏi vào làm việc

- Người làm nghề tự do: Những công nhân làm nghề tự do cũng có thể là một nguồn tuyển mộ ựầy tiềm năng cho các công việc ựòi hỏi kỹ thuật, tay nghề cao

 Nội dung tuyển dụng

Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau:

Sơ ựồ 2.4: Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập hội ựồng tuyển dụng, quy ựịnh rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội ựồng tuyển dụng

Xác ựịnh rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khắa cạnh: tiêu chuẩn

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên

Kiểm tra sức khỏe

đánh giá ứng viên và ra quyết ựịnh

chung ñối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở

và tiêu chuẩn ñối với cá nhân thực hiện công việc ñó

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, ñài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao ñộng

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo ñưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và ñầy ñủ những thông tin cơ bản cho ứng viên

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng viên

và có thể loại bớt ñược một số các ứng viên không ñáp ứng ñược tiêu chuẩn ñề ra

ñể không cần phải làm thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do ñó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên

- Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin ñể khẳng ñịnh vấn ñề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra ñược các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường ñược sử dụng ñể ñánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm ñể ñánh giá một số năng lực ñặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức ñộ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn ñược sử dụng ñể tìm hiểu, ñánh giá các ứng viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình ñộ, tính cách, khí chất, khả năng hòa ñồng…

- Phải ghi chép từng ñặc ñiểm cần lưu ý với từng ứng viên ñể giúp cho việc ñánh giá ñược thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Dù có ựáp ứng ựử các yếu tố về trình ựộ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách ựạo ựức tốt nhưng sức khỏe không ựảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khỏe không ựảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh ựó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6: đánh giá ứng viên và ra quyết ựịnh

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trắ sẽ ựi ựến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết ựịnh tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp ựồng lao ựộng Trưởng phòng nhân sự ựề nghị, giám ựốc ra quyết ựịnh tuyển dụng hoặc ký hợp ựồng lao ựộng cần ghi rõ chức vụ, lương bổng và thời gian thử việcẦ

Trách nhiệm của nhà quản trị là giúp cho các ứng viên nhanh chóng làm quen với môi trường và cách thức làm việc của doanh nghiệp

d, đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp

 đào tạo nhân sự

Trong quá trình ựào tạo mỗi người sẽ ựược bù ựắp những thiếu hụt trong học vấn, ựược truyền ựạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn ựược cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết ựể không những có thể hoàn thành tốt công việc ựược giao mà còn có thể ựương ựầu với những biến ựổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình ựào tạo ựược

áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người ựang thực hiện một công việc nào ựó nhưng chưa ựạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình ựộ ựó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao ựộng ựể

họ có thể làm ựược những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

đào tạo nhân sự ựược chia làm hai loại:

1) đào tạo nâng cao trình ựộ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao ựộng được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao ựộng trực tiếp

Các phương pháp ựào tạo và nâng cao trình ựộ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp ựào tạo tại nơi làm việc (ựào tạo tại chỗ): công nhân ựược phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn ựể học hỏi, làm theo

Công nhân này vừa vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn

và làm theo Phương pháp này áp dụng rất ựơn giản, ựào tạo ựược số lượng ựông, chi phắ thấp, tắnh thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu ựi sự bài bản và kiến thức lý luận

vì vậy nhân viên không pháp huy ựược tắnh sáng tạo trong công việc

- Phương pháp ựào tạo học nghề: ựây là phương pháp phối hợp giữa lớp học

lý thuyết với phương pháp ựào tạo tại chỗ nêu trên Phương pháp này chủ yếu áp dụng ựối với các nghề thủ công hoặc ựối với các nghề cần phải khéo tay khéo chân như lắp ráp, thợ nề, thợ cơ khắ, thợ ựiệnẦ Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tùy theo từng loại nghề Thông thường tại các nước tiên tiến, học viên nhận ựược tiền lương bằng một nửa công nhân chắnh thức và sau ựó ựược nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học nghề Huấn luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao, ựặc biệt là công nhân giỏi ựã về hưu

- đào tạo theo phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng: các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc ựủ loại mô phỏng giống hệt như trong thực tế Dụng cụ

có thể ựơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ ựược computer hóa Các chuyên viên ựào tạo và phát triển thường chuẩn bị các quầy bán hàng, các xe hơi

và máy bay mô phỏng ựể học viên thực tập Phương pháp này tuy không có ưu ựiểm hơn phương pháp ựào tạo tại chỗ nhưng trong một vài trường hợp, nó có ưu ựiểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn Người ta thường sử dụng phương pháp này ựể ựào tạo phi công Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật

- đào tạo xa nơi làm việc: Phương pháp này gần giống với phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt với máy móc tại nơi ựang sản xuất Máy móc thiết bị thường ựược ựặt ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc Ưu ựiểm của phương pháp này so với phương pháp ựào tạo tại chỗ công nhân học việc không làm gián ựoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc ựứng máy có thể gây ra nguy hiểm ựến tắnh mạng hoặc phá hủy cơ sở vật chất Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dặn kinh nghiệm, ựặc biệt

là các công nhân có tay nghề cao ựã về hưu ựược mời ở lại huấn luyện lớp thợ trẻ

Người Nhật ựặc biệt chú trọng loại công nhân về hưu này, vì người Nhật thường cho về hưu sớm

2) đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng ựối với sự thành công hay thất bại trong hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp ựào tạo nâng cao năng lực quản trị

- Phương pháp luân phiên: là phương pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác, mục tiêu của người ựào tạo là cho ựối tượng ựào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao ựộng hiểu ựược về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất Luân phiên công tác hiện nay ựược áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tại Nhật

- Phương pháp kèm cặp: ựây là phương pháp ựào tạo tại chỗ ựể phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một Người ựược ựào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn ựề trong phạm vi trách nhiệm cho người ựược ựào tạo Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục ựắch này

Cá nhân ựược cử chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng ựược chỉ ựịnh một số việc quan trọng ựòi hỏi các kỹ năng làm quyết ựịnh để ựạt ựược kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan

 Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp ựều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp ựể mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình ựể có cơ hội thăng tiến

+ đối tượng: ựối tượng chắnh của các phương pháp phát triển nhân sự theo quan ựiểm tổng thể bao gồm tất cả các nhân viên ở tất cả các cấp chứ không phải giống như ở một số doanh nghiệp lớn, chỉ giới hạn ở việc phát triển cấp quản trị Phương pháp chỉ chú trọng phát triển cấp quản trị là mô hình gây lãng phắ tiềm năng và tài nguyên nhân sự

+ Nội dung của công tác quản trị nhân sự

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế ựộ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng ựội ngũ lao ựộng mới

- Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý ựến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

g, đánh giá và ựãi ngộ nhân sự

 đánh giá nhân sự

+ Khái niệm và ý nghĩa của công tác ựánh giá thành tắch

đánh giá nhân viên là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch ựịnh, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và ựãi ngộ nhân sự đánh giá là một thủ tục ựã ựược tiêu chuẩn hóa, ựược tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọn cá nhân và phát triển của mỗi người đánh giá thành tắch công tác là một việc làm rất khó khăn, nó ựòi hỏi sự chắnh xác và công bằng Qua ựánh giá biết rõ ựược năng lực và triển vọng của mỗi người, từ ựó có thể ựưa ra các quyết ựịnh ựúng ựắn liên quan ựến người ựó

đánh giá thành tắch công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phắa: người

bị ựánh giá và hội ựồng ựánh giá Không những người bị ựánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội ựồng ựánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin ựánh giá về người khác Ngược lại những ựánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị ựánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống ựối ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm ảnh hưởng ựến không khắ tập thể

+ Nội dung của công tác ựánh giá thành tắch

Việc ựánh giá thành tắch trải qua các giai ựoạn sau:

- Xác ựịnh mục ựắch và mục tiêu cần ựánh giá

- đưa ra các tiêu chuẩn ựể ựánh giá

- đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập ựược về

các tiêu chuẩn ựã ựược ựề ra

- đánh giá về năng lực, phẩm chất của các trưởng bộ phận

- đánh giá mức ựộ hoàn thiện công việc

+ Một số phương pháp ựánh giá thành tắch công tác

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: ựưa ra một số khắa cạnh chắnh, liệt kê danh sách những người cần ựược ựánh giá sau ựó lần lượt những người giỏi nhất ựến những người kém nhất theo từng khắa cạnh ựó Phương pháp này ựơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không ựược chắnh xác và mang nặng cảm tắnh

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên ựược so sánh với nhau từng ựôi một về: thái ựộ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việcẦ

- Phương pháp cho ựiểm: ựánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức ựộ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số ựiểm từ một ựến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó ựơn giản và thuận tiện

Các yếu tố ựể lựa chọn ựánh giá gồm hai loại: ựặc tắnh liên quan ựến công việc và ựặc tắnh liên quan ựến cá nhân ựương sự

Các yếu tố khách quan ựến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc

Các yếu tố liên quan ựến cá nhân ựương sự bao gồm: sự tin cậy, sự sáng kiến, sự thắch nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ ựược cho một số ựiểm phù hợp với mức ựộ hoàn thành công việc sau ựó sẽ ựược tổng hợp ựánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

 đãi ngộ nhân sự

Công tác ựãi ngộ nhân sự nhằm kắch thắch người lao ựộng nâng cao năng suất lao ựộng, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đãi ngộ nhân sự ựược thể hiện dưới hai hình thức ựó là ựãi ngộ vật chất và ựãi ngộ tinh thần

1) đãi ngộ vật chất

đãi ngộ vật chất là một ựộng lực quan trọng thúc ựẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn ựấu nâng cao hiệu quả công việc ựược giao + Tiền lương: tiền lương là một vấn ựề thiết thực và nhạy cảm trong những chắnh sách có liên quan tới con người tại công ty cũng như trong xã hội Về phắa những người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng, ựịa vị của họ, vừa thể hiện sự ựánh giá của cơ quan và xã hội về công lao ựóng góp cho xã hội của họ

Tiền lương là giá cả sức lao ựộng ựược hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao ựộng và người sử dụng sức lao ựộng phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

+ Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên

do công việc mà họ làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tắnh tiền lương phải ựơn giản, dễ hiểu, rõ ràng ựể mọi người có thể hiểu và kiểm tra ựược tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy ựịnh chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờẦ

- Phải thể hiện tắnh cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và ựóng góp của mỗi người, ựảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn ựịnh) và phần mềm (phần linh ựộng) ựể có thể ựiều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương trong doanh nghiệp:

- Trả lương theo thời gian: tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản trị và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu ựòi hỏi sự chắnh xác cao

Hình thức trả lương này có ưu ựiểm là khuyến khắch người lao ựộng ựảm bảo ngày công lao ựộng Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược ựiểm là mang tắnh bình quân hóa, do ựó không kắch thắch ựược sự nhiệt tình sáng tạo của người lao ựộng, tư tưởng ựối phó giảm hiệu quả công việc

ƒ Lương tăng ca

Ngoài giờ làm việc bình thường 8h / ngày, nếu người lao ñộng tiếp tục làm việc thời gian này ñược tính là thời thời gian làm thêm giờ (hay còn gọi là tăng ca ), nhưng thời gian này không quá 4h /ngày, 200h / năm

Tiền lương làm thêm giờ ñược quy ñịnh như sau :

300%

Số giờ làm thêm Trong ñó :

Tăng 150 % áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày thường

Tăng 200 % áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần

Tăng 300 % áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương (trong mức 300% này ñã bao gồm tiền lương trả cho thời gian nghỉ ñược hưởng nguyên lương.)

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian ñó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao ñộng với kết quả làm việc của họ

Vì vậy trả lương theo sản phẩm ñược gọi là hình thức ñòn bẩy ñể kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao ñộng của mình

Có thể vận dụng hiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao ñộng còn nhận ñược các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

+ Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục ựắch ựền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu ựãi cho một số công việc có tắnh chất ựặc biệt

+ Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tắnh chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào ựó

+ Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phắ, bồi dưỡng thêmẦ

+ Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao ựộng

đây là một công cụ mang tắnh chất khuyến khắch vật chất mạnh mẽ ựối với nhân viên, ựồng thời cũng là công cụ khuyến khắch tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng ựịnh tắnh vượt bậc về thành tắch của nhân viên ựồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn ựấu ựạt thành tắch cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc ựược giao

- Thưởng cho các cá nhân phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao ựộng

và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệpẦ 2) đãi ngộ tinh thần

đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối ựa nhu cầu ựa dạng của người lao ựộng, mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khắch tinh thần chắnh là biện pháp ựược áp dụng ựể thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao ựộng

Các biện pháp khuyến khắch tinh thần:

- Sử dụng ựúng khả năng, bố trắ công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo ựiều kiện ựể họ nâng cao trình ựộ

- Tỏ thái ựộ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia ựình, thường xuyên thăm hỏi ựộng viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới tạo ựiều kiện ựể cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trắ Tránh sự phân biệt thái quá trong chắnh sách ựãi ngộ

định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kắch thắch tinh thần có khi còn quan trọng hơn kắch thắch vật chất Do ựó các nhà quản trị cần dùng danh hiệu ựể phong tặng cho người lao ựộng Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, ựăng báo, dán hình tuyên dươngẦ

- đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời phát hiện ra tiềm năng ựể bồi dưỡng ựồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội ựể nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện ựiều kiện làm việc ựể ựảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao ựộng

- Áp dụng thời gian làm việc linh ựộng và chế ựộ nghỉ ngơi hợp lý

- Tổ chức và ựẩy mạnh phong trào thi dua trong doanh nghiệp Thi ựua là

phương tiện ựể kắch thắch và phát huy tắnh chủ ựộng và sáng tạo cho người lao ựộng

2.1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng ựến công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

a Nhân tố môi trường sản xuất kinh doanh

+ Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng trực tiếp ựến các hoạt ựộng của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

sẽ ựề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn ựến quản trị nhân sự Trong giai ựoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng ựi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp ựến các chắnh sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao ựộng có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phắ lao ựộng doanh nghiệp phải quyết ựịnh giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao ựộng: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao ựộng hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp

có nhiều cơ hội lực chọn lao ựộng có chất lượng

- Văn hóa Ờ xã hội: Một nền văn hóa có nhiều ựẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với ựà phát triển của thời ựại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp điều này ựi ựến hậu quả là bầu không khắ văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng