tạo động lực cho lao động quản trị tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cấp nước và môi trường đô thị đồng tháp

Hai là, thông qua việc nghiên cứu các tài liệu có liên quan, Luận văn góp phần hệ thống hóa một cách cô đọng những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạođộng lực lao động, lao động quả

NGUYỄN ANH DŨNG

T¹O §éNG LùC CHO LAO §éNG QU¶N TRÞ T¹I C¤NG TY TNHH MéT THµNH VI£N CÊP N¦íC Vµ M¤I TR¦êNG

§¤ THÞ §åNG TH¸P (DOWASEN)

Chuyªn ngµnh: qu¶n trÞ kinh doanh tæng hîp

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN NGỌC HUYỀN

Hµ Néi - 2011

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

TÓM TẮT LUẬN VĂN

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN TRỊ 8

1.1 Động lực lao động và tạo động lực lao động 8

1.1.1 Động lực lao động 8

1.1.2 Tạo động lực lao động 9

1.1.3 Các loại động lực lao động và sự liên hệ giữa chúng 9

1.2 Vai trò và sự cần thiết tạo động lực cho lao động quản trị 11

1.2.1 Lao động quản trị và vai trò của lao động quản trị trong doanh nghiệp 11

1.2.2 Sự cần thiết tạo động lực cho lao động quản trị 12

1.3 Một số học thuyết tạo động lực lao động 15

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow 15

1.3.2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams 18

1.3.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 19

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 21

1.4 Các yếu tố tác động tới tạo động lực cho lao động quản trị 21

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân lao động quản trị 21

1.4.2 Các yếu tố liên quan công việc 23

1.4.3 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 26

1.4.4 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI DOWASEN 32

2.1 Sơ lược về DOWASEN 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của DOWASEN 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và tình hình lao động của DOWASEN 32

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2006-2010 38

2.2.1 Công tác tạo động lực bằng các yếu tố vật chất 43

2.2.2 Công tác tạo động lực bằng các yếu tố tinh thần 57

2.3 Ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân 65

2.3.1 Ưu điểm 65

2.3.2 Hạn chế 66

2.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế 67

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 68

CHO LAO ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI DOWASEN 68

3.1 Từ sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu DOWASEN xây dựng chiến lược phát triển cho giai đoạn 2011 -2015 và những năm tiếp theo 68

3.1.1 Sứ mệnh của DOWASEN 68

3.1.2 Tầm nhìn của DOWASEN 69

3.1.3 Xác định mục tiêu của DOWASEN 70

3.1.4 Tiếp tục xây dựng các chiến lược phát triển DOWASEN 72

3.2 Đổi mới công tác sắp xếp, bố trí lao động quản trị 74

3.3 Xây dựng và thực hiện các qui chế về tiêu chuẩn, qui hoạch, luân chuyển lao động quản trị 74

3.3.1 Qui chế tiêu chuẩn chức danh lao động quản trị 75

3.3.2 Qui chế qui hoạch lao động quản trị 79

3.3.3 Qui chế luân chuyển lao động quản trị 81

3.4 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho lao động quản trị 84

3.5 Thực hiện các biện pháp kích thích vật chất 87

3.6 Thực hiện các biện pháp nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu tinh thần 88

3.7 Xây dựng văn hóa DOWASEN 89

3.8 Kiến nghị 91

KẾT LUẬN 93

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: Số lượng lao động qua các năm 34

Bảng 2.2: Lao động trực tiếp, gián tiếp (giai đoạn 2006-2010) 35

Bảng 2.3: Lao động trong các lĩnh vực hoạt động của Công ty 36

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính và nhóm tuổi 36

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động quản trị theo giới tính và nhóm tuổi 37

Bảng 2.6: Chỉ tiêu chủ yếu hoạt động cấp nước giai đoạn 2006-2010 39

Bảng 2.7: Kết cấu của bảng câu hỏi tạo động lực cho lao động quản trị 42

Bảng 2.8: Bảng hệ số giãn cách cho từng chức danh 47

DOWASEN Công ty TNHH một thành viên Cấp nước

và Môi trường đô thị Đồng Tháp

Bảng 2.10: Bảng so sánh tiền lương bình quân của lao động quản trị cấp

trưởng phó phòng và tiền lương bình quân của DOWASEN 49

Bảng 2.11: Bảng hệ số phân phối tiền thưởng của BQLĐH DOWASEN 50

Bảng 2.12: Tiền thưởng bình quân của lao động quản trị tại DOWASEN giai đoạn 2006-2010 53

Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả điều tra về mối quan hệ, sự quan tâm, nhìn nhận của lãnh đạo DOWASEN đối với lao động quản trị 61

Biểu đồ 2.1: Doanh thu, khách hàng VSMT 40

Biểu đồ 2.2: Doanh thu hoạt động XLVT 41

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow 17

NGUYỄN ANH DŨNG

T¹O §éNG LùC CHO LAO §éNG QU¶N TRÞ T¹I C¤NG TY TNHH MéT THµNH VI£N CÊP N¦íC Vµ M¤I TR¦êNG

§¤ THÞ §åNG TH¸P (DOWASEN)

Chuyªn ngµnh: qu¶n trÞ kinh doanh tæng hîp

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN NGỌC HUYỀN

Hµ Néi - 2011

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

Trước hết, trên cơ sở nghiên cứu tổng quan các luận án, luận văn của một số

tác giả đã nghiên cứu về đề tài tạo động lực lao động, tác giả đã tổng hợp đượcnhững đóng góp của họ trong việc nêu ra những quan điểm, lý luận về động lực laođộng, tạo động lực lao động, lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trongdoanh nghiệp Các tác giả cũng chỉ ra những ưu, nhược điểm của các biện pháp tạođộng lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp mà họ nghiên cứu, chỉ ra cácnguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý Bêncạnh đó, các tác giả này còn đưa ra được những kiến nghị, đề xuất một số giải phápnhằm tăng động lực cho người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng,cũng như hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Ngoài ra, Luận văn cũng chỉ ranhững hạn chế của các tác giả đã nghiên cứu trước đây và gợi ý về những vấn đềcòn cần phải tiếp tục nghiên cứu

Hai là, thông qua việc nghiên cứu các tài liệu có liên quan, Luận văn góp

phần hệ thống hóa một cách cô đọng những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạođộng lực lao động, lao động quản trị, vai trò của lao động quản trị trong doanh nghiệp

và sự cần thiết phải tạo động lực cho lao động quản trị; các yếu tố tạo động lực cho laođộng quản trị và trình bày một cách tóm tắt một số học thuyết về tạo động lực lao độngnhư: Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow, Học thuyết sự công bằng của StacyAdams, Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg, Học thuyết kỳ vọng củaVictor Vroom

Ba là, để phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị và

những biện pháp tạo động lực cho lao động quản trị mà Dowasen đang áp dụng, tácgiả đã tiến hành nghiên cứu về lịch sử hình thành và phát triển của Dowasen, về cácchức năng - nhiệm vụ, về cơ cấu tổ chức và tình hình lao động của Dowasen giaiđoạn 2006-2010 Ngoài ra, tác giả còn phân tích về hiệu quả hoạt động sản xuất

kinh doanh của Dowasen giai đoạn 2006-2010 thông qua một số chỉ tiêu chủ yếucủa ba lĩnh vực hoạt động là: Cấp nước, vệ sinh môi trường và xây lắp vật tư.

Mặt khác, để có cơ sở trong việc phân tích, đánh giá tình hình thực hiện côngtác tạo động lực cho lao động quản trị và các biện pháp tạo động lực cho lao độngquản trị mà Dowasen đang áp dụng ảnh hưởng như thế nào đối với bản thân laođộng quản trị tại Dowasen, tác giả tiến hành nghiên cứu các công cụ, chính sách tạođộng lực cho lao động quản trị tại Dowasen như: Quy chế phân phối tiền lương,phúc lợi, quy chế thi đua khen thưởng, thỏa ước lao động tập thể và các quy định cóliên quan Mặt khác, tác giả tiến hành điều tra, khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với39/41 lao động quản trị tại Dowasen Sau khi có kết quả điều tra khảo sát, tác giả đãtiến hành tổng hợp, phân tích và chỉ ra được những ưu điểm, hạn chế và nguyênnhân của các biện pháp tạo động lực cho lao động quản trị đang được áp dụng tạiDowasen

Bốn là, trên cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho lao động quản trị và

phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị tại DOWASEN,cũng như việc rút ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đối vớicác biện pháp tạo động lực cho lao động quản trị mà Dowasen đang áp dụng, Luậnvăn đã đề xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quảntrị tại các công ty nhà nước nói chung và Dowasen nói riêng Trong đó, các kiếnnghị tác giả tập trung vào những nội dung sau:

- Để công tác tạo động lực lao động đạt hiệu quả cao, DOWASEN phải thựchiện thường xuyên liên tục và phải áp dụng linh hoạt giữa các biện pháp khuyếnkhích về vật chất và tinh thần theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, mứcsống và nhu cầu của lao động quản trị

- DOWASEN nên phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới Việc phát triểnthêm các sản phẩm, dịch vụ mới vừa tạo ra cơ hội phát triển đơn vị, vừa tạo thêmviệc làm mới, giúp người lao động hứng khởi hơn trong công việc Vì vậy,DOWASEN cần đầu tư phát triển thêm một số sản phẩm, dịch vụ mới như:

+ Sản xuất nước tinh khiết để khai thác các thế mạnh vốn có của mình vềthương hiệu, nguồn nước, mặt bằng nhà máy, kỹ sư chuyên ngành, mạng lưới chinhánh khắp các huyện thị thành trong tỉnh và các đối tác ngoài tỉnh,

+ Đầu tư, khai thác các sản phẩm, dịch vụ từ lĩnh vực vệ sinh môi trường như:

Mở rộng địa bàn hoạt động sang các huyện, thị khác trong tỉnh, sản xuất phân visinh, dịch vụ mai táng, dịch vụ đô thị

- Nhà nước cần mạnh dạn đổi mới quản lý công ty nhà nước về các chính sách,chế độ tiền lương, tiền thưởng và nhân sự lãnh đạo doanh nghiệp Trong đó, về chế

độ phân phối tiền lương và tiền thưởng nên giao cho doanh nghiệp hoàn toàn tựquyết định Về lãnh đạo doanh nghiệp, Nhà nước cần có qui định khống chế vềnhiệm kỳ đảm nhiệm giống như lãnh đạo của các cơ quan dân cử để hạn chế tìnhtrạng lãnh đạo doanh nghiệp giữ chức vụ trong thời gian quá dài, lãnh đạo kém hiệuquả do chủ yếu làm theo kinh nghiệm, thiếu năng động, sáng tạo; không có điềukiện để trẻ hóa cán bộ lãnh đạo,…Ngoài ra, Nhà nước cũng cần thay đổi cách thức

sử dụng, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp để khắc phục tình trạng ngườiđứng đầu sử dụng cấp phó kém hơn mình và khi khi cấp phó lên trưởng lại tiếp tụcnhư vậy Tình trạng này kéo dài sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động, khả năngphát triển và có thể dần dần làm cho doanh nghiệp suy yếu

- Để nâng cao hiệu quả hoạt động của DOWASEN nói riêng và các công tynhà nước nói chung, Nhà nước cần mạnh dạn tiến hành cổ phần hóa nhằm qua đóphát huy những tính chất vượt trội, tiến bộ đã được thế giới thừa nhận về phươngpháp quản lý, điều hành doanh nghiệp của loại hình công ty cổ phần

Về giải pháp tạo động lực cho lao động quản trị, Luận văn đã đề xuất một sốgiải pháp cụ thể như sau:

1 Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược phát triển DOWASENgiai đoạn 2011 - 2015 và những năm tiếp theo

2 Đổi mới công tác sắp xếp, bố trí lao động quản trị

3 Xây dựng và thực hiện các qui chế về tiêu chuẩn, qui hoạch, luân chuyển laođộng quản trị

4 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho lao động quản trị.

5 Thực hiện các biện pháp kích thích vật chất

6 Thực hiện các biện pháp nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu tinh thần

7 Xây dựng văn hóa DOWASEN

Với việc đề xuất những kiến nghị và giải pháp tăng cường công tác tạo độnglực cho lao động quản trị của DOWASEN cả về mặt vật chất lẫn tinh thần Tác giả

hy vọng trong thời gian tới động lực lao động của lao động quản trị tại DOWASEN

sẽ từng bước được nâng cao

NGUYỄN ANH DŨNG

T¹O §éNG LùC CHO LAO §éNG QU¶N TRÞ T¹I C¤NG TY TNHH MéT THµNH VI£N CÊP N¦íC Vµ M¤I TR¦êNG

§¤ THÞ §åNG TH¸P (DOWASEN)

Chuyªn ngµnh: qu¶n trÞ kinh doanh tæng hîp

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN NGỌC HUYỀN

Hµ Néi - 2011

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp bao giờ cũng phải sử dụng nhiều nguồnlực như: nhân lực, tài lực, vật lực và thông tin Trong đó, nhân lực đã, đang và sẽ vẫn lànguồn lực quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp

Với vai trò quan trọng đó, các doanh nghiệp đang ngày càng quan tâm hơn tớicông tác xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Trong đó, họ đặc biệt quân tâm đếncác đối tượng lao động quản trị Bởi vì, trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vàoquan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệuquả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng, trong đó lao độngquản trị quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp bởi vai trò quan trọng trong lập kế hoạch, tổ chức, điềuhành và kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu

Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp nhà nước mặc dù vẫn còn được hưởngnhiều ưu đãi so với các loại hình doanh nghiệp khác như vốn, sử dụng đất,… Tuynhiên, một số ý kiến cho rằng hiệu quả làm việc của lao động quản trị trong doanhnghiệp nhà nước chưa cao, tác phong trì trệ so với lao động quản trị trong các loạihình doanh nghiệp khác Công tác tạo động lực cho lao động quản trị còn chưa đượcquan tâm đúng mức làm cho động lực làm việc của lao động quản trị trong cácdoanh nghiệp nhà nước chưa cao, hiệu quả làm việc thấp, khó có thể đáp ứng vớiyêu cầu phát triển của đất nước trong thời gian tới

Công ty TNHH một thành viên Cấp nước và Môi trường đô thị Đồng Tháp làdoanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ Do đó, nó vẫn bộc lộ nhữnghạn chế về nhân lực và động lực làm việc giống như các doanh nghiệp nhà nước

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho lao động

quản trị tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cấp nước và Môi trường đô thị Đồng Tháp” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Một là, hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo động lực

lao động nói chung và lao động quản trị nói riêng Trình bày vai trò của lao độngquản trị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; vai trò và sự cầnthiết tạo động lực cho lao động quản trị; các yếu tố tạo động lực và biện pháp tạođộng lực cho lao động quản trị trong doanh nghiệp

Hai là, trên cơ sở những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động, phân tích và

đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của lao động quản trị tạiDOWASEN và đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho laođộng quản trị tại DOWASEN

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Lao động quản trị và công tác tạo động lực cho laođộng quản trị tại DOWASEN

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Tại DOWASEN.

+ Về thời gian: Số liệu được sử dụng để phân tích thuộc giai đoạn 2006-2010,

các giải pháp đề xuất được sử dụng cho giai đoạn 2011-2015 và những năm tiếp theo

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê, tổng hợp và phân tích: dựa trên cơ sở số liệu sơ cấp

và thứ cấp thu thập được từ DOWASEN

- Phương pháp điều tra xã hội học: thông qua việc quan sát, phỏng vấn các cán

bộ quản trị đang làm việc tại DOWASEN bằng bảng câu hỏi

- Phương pháp chuyên gia: được thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến cácchuyên viên quản trị lao động, tiền công, tiền lương của Sở Lao Động Thương binh

- Xã hội và các cán bộ lãnh đạo cấp cao của DOWASEN về công tác tạo động lựclao động,…

5 Tổng quan những vấn đề đã nghiên cứu về động lực và tạo động lực lao động cho đến nay

5.1 Các kết quả đã nghiên cứu về động lực và tạo động lực lao động tại các doanh nghiệp nước ta

Ở nước ta, trong thời gian qua đã có một số nhà khoa học nghiên cứu về độnglực và tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp Tuy nhiên, do điều kiện cóhạn nên trong luận văn này tác giả chỉ xin đề cập đến hai trong số những nhà khoahọc đã nghiên cứu về lĩnh vực này Trong đó, một tác giả nghiên cứu ở tầm vĩ môtrên một phạm vi lớn, tác động đến nhiều doanh nghiệp và một tác giả nghiên cứu ởtầm vi mô, trong một doanh nghiệp cụ thể

Thứ nhất, đó là Luận án Tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài

“Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”.

Trong Luận án của mình, bên cạnh việc trình bày tổng hợp các quan điểmkhác nhau của các nhà nghiên cứu trên thế giới về động lực lao động, tác giả Vũ ThịUyên đã hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và đề xuấtquan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cậnvới tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp

Bên cạnh đó, Luận án còn phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triểnnhu cầu mới nhằm tăng động lực trong lao động cho lao động quản lý trong doanhnghiệp nhà nước ở Hà Nội Luận án chỉ ra những ưu, nhược điểm của các biện pháptạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyênnhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý

Ngoài ra, Luận án cũng đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo độnglực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội để thực sựkhẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ hội nhập vàphát triển kinh tế của Hà Nội đến năm 2020

Trong đó, theo quan điểm của tác giả Vũ Thị Uyên, tạo động lực cho lao độngquản lý trong các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội làviệc làm cần thiết khách quan, phải được quan tâm thường xuyên liên tục; đòi hỏi

sự phối hợp từ trung ương đến địa phương, và trong mọi hoạt động quản trị kinhdoanh của chính doanh nghiệp Nhà nước cần tạo môi trường pháp lý bình đẳng, cácdoanh nghiệp nhà nước cần chủ động trong tạo động lực, để có động lực thực sự thìchính bản thân người quản lý cần phải tích cực hợp tác nhằm đạt được mục tiêu củadoanh nghiệp và mục tiêu của chính mỗi người quản lý

Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị nhằm tăngđộng lực lao động cho cán bộ quản lý góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động củaDNNN trên địa bàn thành phố Hà Nội

Thứ hai, đó là Luận văn Thạc sỹ của Xà Thị Bích Thủy (2010) với đề tài

“Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Đắk Lắk (Vietcombank Dak Lak)".

Với đề tài này, tác giả Xà Thị Bích Thủy đã đi sâu vào phân tích cơ cấu tổchức, nguồn nhân lực, kết quả hoạt động, thực trạng công tác tạo động lực lao động

và các yếu tố tác động đến động lực lao động tại một doanh nghiệp cụ thể là Ngânhàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Đắk Lắk

Sau khi phân tích thực trạng và tìm ra được những mặt tích cực, hạn chế củaVietcobank Dak Lak trong công tác tạo động lực cho người lao động, tác giả đã đề

ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này như: Thiết kế lại hệ thống đánh giáthực hiện công việc gắn với việc trả lương, về khen thưởng - kỷ luật, hoàn thiện công tácsắp xếp và bố trí công việc; đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn chongười lao động; xây dựng quy hoạch cán bộ; xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp Ngoài ra, còn nhiều đề tài nghiên cứu khác như: Luận văn Thạc sỹ của Trần

Thị Thùy Linh (2008) " Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lương cao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam", Luận văn Thạc sỹ " Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu âu (EuroWindow)" của Đỗ Thị Thu (2008) và Luận văn Thạc sỹ của Mai Quốc Bảo

(2010) với đề tài " Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam"

5.2 Những hạn chế và những vấn đề còn tiếp tục phải nghiên cứu

* Những hạn chế của các tác giả

- Đối với tác giả Vũ Thị Uyên: trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng

công tác tạo động lực cho lao động quản lý trong các DNNN tại thành phố Hà Nội,tác giả đã đưa ra được một số luận điểm nhằm tạo động lực cho lao động quản lý,cũng như đã đề xuất nhiều giải pháp tạo động lực cho cán bộ quản lý trong cácDNNN tại thành phố Hà Nội Có thể khẳng định Luận án của tác giả Vũ Thị Uyên

đã phần nào đem lại những đóng góp nhất định trong nghiên cứu Tuy nhiên, bêncạnh đó thì Luận án của tác giả cũng còn tồn tại một vài hạn chế nhất định

Một là, do hạn hẹp về thời gian, về kinh phí nên quá trình khảo sát chỉ tiến

hành thu thập thông tin qua một số lao động quản lý ở một số ngành cơ bản thuộcdoanh nghiệp nhà nước, một số doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu

tư nước ngoài trên địa bàn thành phố Hà Nội, do đó kết quả điều tra chỉ phản ánhkhái quát về động lực và tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệpnhà nước ở thành phố Hà Nội Độ tin cậy của nghiên cứu sẽ tăng nếu có điều kiện

mở rộng mẫu điều tra

Hai là, do khó khăn xuất phát từ thông tin thống kê chưa được đầy đủ và sâu

sắc nên cũng ảnh hưởng làm cho kết quả nghiên cứu chưa được như mong muốn.Như vậy, những hạn chế này xuất phát từ những khó khăn khách quan về thờigian, kinh phí và số liệu thống kê

- Đối với luận văn của tác giả Xà Thị Bích Thủy: Thông qua việc điều tra,

khảo sát và thu thập thông tin, tác giả đã đi sâu vào phân tích thực trạng tình hìnhhoạt động kinh doanh và công tác tạo động lực cho lao động của Vietcombank DakLak Qua đó, tác giả đã tìm ra được những mặt tích cực, những hạn chế tồn tại vàđưa ra nhiều giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động tại đơn

vị mà tác giả nghiên cứu Có thể nói, với kết quả nghiên cứu của mình, tác giả đã có

những đóng góp đáng kể giúp Vietcombank Dak Lak nhận ra được những điểmmạnh, điểm yếu của mình trong công tác tạo động lực cho người lao động và đồngthời gợi mở một số hướng đi mới trong việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả côngtác này

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt thành công đó thì trong quá trình nghiên cứutác giả vẫn còn một vài hạn chế như: quá đi vào liệt kê, mô tả chi tiết; việc phân tíchchủ yếu dựa vào kết quả phiếu điều tra khảo sát, do đó kết quả nghiên cứu chưa cótính khái quát và độ tin cậy cao

* Những vấn đề còn cần phải nghiên cứu

- Những nghiên cứu có phạm vi lớn và sâu về động lực của lao động quản lýtrong doanh nghiệp nhà nước nói riêng và trong các loại hình doanh nghiệp kháccòn hạn chế Các chính sách và biện pháp tạo động lực cho đội ngũ quản lý nhằmthúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước đã có những chuyển biến nhấtđịnh nhưng hiệu quả chưa cao Vì vậy, để tăng động lực làm việc của đội ngũ quản

lý nhằm thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước thì cần

có sự đầu tư nghiên cứu sâu hơn cả về lý luận, chính sách và các giải pháp cụ thể ởquy mô lớn hơn và toàn diện hơn

- Trong hai đề tài nghiên cứu trên, tác giả Vũ Thị Uyên thì nghiên cứu tạođộng lực cho lao động quản lý trên phạm vi khá lớn là thành phố Hà Nội và nhiềuloại hình doanh nghiệp Tác giả Xà Thị Bích Thủy lại nghiên cứu tạo động lực chongười lao động nói chung trong phạm vi hẹp là một doanh nghiệp cụ thể

Như vậy vấn đề còn cần phải nghiên cứu đó là công tác tạo động lực cho laođộng quản trị trong một doanh nghiệp cụ thể là như thế nào?

6 Các đóng góp của Luận văn

Luận văn góp phần hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạođộng lực lao động, vai trò của lao động quản trị trong doanh nghiệp và sự cần thiết phảitạo động lực cho lao động quản trị; các yếu tố tạo động lực cho lao động quản trị Luận văn đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị

tại Dowasen và chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các biện pháptạo động lực đang được áp dụng tại Dowasen Luận án đề xuất một số kiến nghị vàgiải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản trị tại cac công ty nhà nước nóichung và Dowasen nói riêng.

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về tạo động lực cho lao động quản trị

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị tại

DOWASEN

Chương 3: Một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực cho lao động

quản trị tại DOWASEN

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

Động lực lao động có tác động rất lớn đến quá trình và kết quả thực hiện côngviệc của mỗi cá nhân Điều này có thể lý giải tại sao một người lao động có trình độcao nhưng khi làm việc cho doanh nghiệp thì kết quả thực hiện công việc lại thấphơn kỳ vọng của doanh nghiệp, đó là do người đó không có động lực lao động.Quá trình phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi chính mỗi thành viên trongdoanh nghiệp phải nỗ lực không ngừng để nâng cao trình độ, nhằm đáp ứng nhu cầutồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đếnviệc nâng cao khả năng và nhận thức của người lao động, khi người lao động cóđộng lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năngtăng cũng đồng nghĩa với việc động lực lao động cũng được tăng lên

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [7]

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trongcon người cũng như trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành

vi có động lực (bao gồm các hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) của ngườilao động trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiểu yếu

tố: văn hoá tổ chức, phong cách lãnh đạo, các chính sách về nhân lực của tổ chức

đó Ngoài ra, nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị của cá nhân trong tổ chứccũng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác tạo động lực lao động của tổchức đó

Khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ tự giác dồn hết khả năng, sứclực để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệpđạt được mục tiêu kinh doanh Thực tế cho thấy, lợi ích có quan hệ chặt chẽ vớiđộng lực lao động, nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi lúc mâu thuẫn Đểngười lao động có thể tự nguyện làm việc theo các định hướng của doanh nghệp,cần làm cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanhnghiệp đạt được, tức là phải hướng mục tiêu cá nhân theo mục tiêu của tổ chức.Làm được điều đó chính là tạo động lực cho người lao động và đó chính là khả năngtiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp

1.1.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực cho người lao động là dùng những biện pháp nhất định để kíchthích người lao động làm việc một cách nhiệt tình, tích cực và hăng say hơn nhằmmang lại hiệu quả cao trong công việc

Nói cách khác: “Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp

quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho ngườilao động” [8]

Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cáchthức quản lý tác động đến người lao động, nhằm làm cho người lao động có độnglực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn, nỗ lựchết sức mình để đóng góp cho doanh nghiệp

1.1.3 Các loại động lực lao động và sự liên hệ giữa chúng

- Động lực vật chất

Động lực vật chất chính là mục tiêu hay mục đích kinh tế, là lợi ích kinh tế.Chính mục đích và lợi ích kinh tế này sinh ra động cơ của hành vi và tạo nên độnglực phát triển

Động lực vật chất bao gồm tiền và tất cả những gì có thể mua được bằng tiền,chẳng hạn: nhà ở, ô tô, xe máy, các vật dụng phục vụ cho nhu cầu hàng ngày củacon người,…

Để thỏa mãn động lực vật chất cho người lao động, các nhà quan lý cần dùngcác công cụ như lương, thưởng, cho CBNV vay vốn ưu đãi với lãi suất thấp, hỗ trợcho người lao động về nhà ở, phương tiện đi lại,…

Để người lao động yên tâm công tác, các nhà lãnh đạo cần chú ý đến chế độlương, thưởng, đãi ngộ để tiền lương, thưởng mà người lao động nhận được có thểđảm bảo nuôi sống bản thân và gia đình họ; tiền lương, thưởng năm sau cao hơnnăm trước,

- Động lực tinh thần

Động lực tinh thần có tác động trực tiếp đến trạng thái tinh thần của người laođộng Nó bao gồm: các chương trình chăm sóc sức khỏe, khám bệnh định kỳ hàngnăm cho người lao động, tổ chức tham quan du lịch, cử người lao động tham gia cáclớp học để nâng cao trình độ chuyên môn, tạo cho người lao động có nhiều cơ hộithăng tiến trong công việc, được tôn trọng, được xã hội công nhận,…

Để đáp ứng các nhu cầu về tinh thần cho người lao động, các nhà lãnh đạo cầnthường xuyên tổ chức các chuyến tham quan, du lịch, nghỉ mát hàng năm cho ngườilao động, tạo cho họ nhiều cơ hội để thể hiện năng lực và thăng tiến trong côngviệc, tạo môi trường làm việc tốt và bình đẳng… Làm được những điều đó có nghĩa

là động lực tinh thần của người lao động được thoã mãn và họ sẽ cống hiến hếtmình để hoàn thành tốt công việc được giao

- Sự liên hệ giữa động lực vật chất và động lực tinh thần

Động lực vật chất và động lực tinh thần luôn tồn tại trong mỗi con người Giữađộng lực vật chất và động lực tinh thần có sự liên hệ với nhau Động lực vật chấtthường có trước và khi động lực vật chất được thỏa mãn ở một mức độ nào đó thìđộng lực tinh thần xuất hiện và ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn Ví dụ: khi ngườilao động được ăn ngon, mặc đẹp, nhà cửa khang trang, điều kiện vật chất khá đầy

đủ thì họ lại bắt đầu xuất hiện các nhu cầu tinh thần khác như được đi du lịch, đượcchăm sóc sức khoẻ, được học tập và thăng tiến trong công việc,…

1.2 Vai trò và sự cần thiết tạo động lực cho lao động quản trị

1.2.1 Lao động quản trị và vai trò của lao động quản trị trong doanh nghiệp

- Lao động quản trị

Lao động quản trị là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quảntrị và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản trị nói chung và trong doanhnghiệp là thực hiện chức năng quản trị sản xuất kinh doanh

Đặc điểm của lao động quản trị là hoạt động lao động trí óc đòi hỏi tư duy vàsáng tạo cao Tùy vào vị trí công việc đảm nhận đòi hỏi nhà quản trị phải có sự tậptrung tư tưởng, có tính độc lập và quyết đoán trong công việc khác nhau Trong quátrình làm việc đòi hỏi họ phải có khả năng tiếp nhận và xử lý thông tin để phục vụcho quá trình ra quyết định quản lý Người quản trị có nhiều mối quan hệ giao tiếpvới cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung cấp và khách hàng Công việc củanhà quản trị luôn bị can thiệp, ngắt quãng do những phát sinh sự vụ, sự việc trongngày nên cần phải có tính kiên nhẫn Hơn nữa, nhà quản trị có vị trí càng cao thìcàng phải dành nhiều thời gian cho hội họp theo các chương trình đã được lên kếhoạch hoặc phát sinh, và điều đó gây thêm căng thẳng cho họ

- Vai trò của lao động quản trị

Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt thìvai trò quan trọng của nhà quản trị càng tăng Nhưng mức độ thể hiện vai trò khácnhau là tùy thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp Ở cấp lãnhđạo doanh nghiệp, nhiệm vụ của họ mang tính chiến lược, đòi hỏi phải có khả năngnhìn xa trông rộng, biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựngcác chiến lược kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp có thể thích ứng với sự biếnđộng của môi trường kinh doanh nhằm khẳng định vị thế trên thương trường Cấpquản trị trung gian có nhiệm vụ quản trị mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phậnthông qua việc lập kế hoạch, phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt động và

quản trị kết quả của cả nhóm Nhà quản trị các cấp cần thiết lập và duy trì được cácmối quan hệ với mọi người trong doanh nghiệp để có được sự hợp tác nhịp nhàngtrong các hoạt động của họ và của doanh nghiệp.

Như vậy, lao động quản trị không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên mônđảm nhận mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong quátrình làm việc Do đó, hoạt động lao động của họ không những mang tính khoa học

mà còn mang tính nghệ thuật Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên trong và bênngoài doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích của các bên liên quan đó là lợi ích của doanhnghiệp, người lao động và của toàn xã hội Họ không trực tiếp tham gia vào quátrình sản xuất kinh doanh nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng trong việc lập kếhoạch, tổ chức điều hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệpđúng hướng Các quyết định quản trị đúng sẽ tạo cơ hội cho sự phát triển của doanhnghiệp và ngược lại Để làm tốt công việc của bản thân đòi hỏi nhà quản trị phảiluôn nỗ lực, hết lòng vì công việc và không ngừng nâng cao trình độ để thích ứngvới sự thay đổi của môi trường do đó đòi hỏi cần phải có động lực làm việc

1.2.2 Sự cần thiết tạo động lực cho lao động quản trị

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nguồn nhânlực mà trước hết là đội ngũ lao động quản trị Do đó, doanh nghiệp cần phải có độingũ lao động quản trị luôn tâm huyết với công việc, tức là có động lực làm việc Sựcần thiết phải tạo động lực cho lao động quản trị thể hiện qua một số lý do sau:

* Con người là tài sản quan trọng nhất, vai trò của lao động quản trị quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp được hình thành từ con người và được quản lý và vận hành bởicon người Chính bản thân người lao động kết hợp các yếu tố đầu vào khác của sảnxuất như vốn, nhà xưởng, nguyên vật liệu, máy móc để tạo thành những đầu rađáp ứng nhu cầu khách hàng Con người xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh

từ nghiên cứu thị trường, xác định hướng đầu tư, sản xuất ra sản phẩm dịch vụ vàthuyết phục khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ do doanh nghiệp cung cấpnhằm sinh lợi cho doanh nghiệp Hơn nữa, con người luôn muốn thay đổi, phát triển

để thể hiện bản thân, họ lao động không những để đáp ứng những nhu cầu vật chất

và tinh thần mà còn muốn hoàn thiện bản thân và vươn tới những điều kiện tốt hơn.Quản trị là việc thực hiện công việc thông qua người khác Lao động quản trị khôngtrực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ nhưng lại có vai trò quyết định tới mọi quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua việc lập kế hoạch, tổ chức, điều hành vàkiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp Các chức năng quản trị có được thựchiện hiệu quả hay không phụ thuộc vào chính bản thân người thực hiện các chứcnăng đó Ở vị trí lãnh đạo cấp cao đòi hỏi người quản trị phải có tầm nhìn chiếnlược, dài hạn luôn phải cố gắng để kết nối hoạt động của các bộ phận trong doanhnghiệp Họ được xem như “nhạc trưởng” điều khiển một dàn nhạc, nếu chỉ sai mộtđộng tác thì cả dàn nhạc bị lỗi nhịp, gây sự thất vọng cho khán giả Ở vị trí thu thập

và xử lý thông tin nhằm cung cấp cho các cá nhân, bộ phận và các cấp lãnh đạo để

ra quyết định nếu không đảm bảo tính kịp thời và tin cậy thì có thể gây hại đến cácquyết định của cấp lãnh đạo và cá nhân khác Nhóm chuyên môn thuộc phòng banchức năng thực hiện xây dựng các chính sách tư vấn cho lãnh đạo mà không có đủkhả năng hoặc không thể hiện hết trách nhiệm trong công việc thì có thể làm hại đếnhiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hơn nữa khi giao dịch với các đốitác bên ngoài, nếu hành vi ứng xử của nhà quản trị không đúng mực có thể làm ảnhhưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp và làm mất cơ hội kinh doanh Tất cả nhữnggánh nặng đó đều đặt lên vai nhà quản trị, đòi hỏi nhà quản trị phải luôn đi tiênphong trong công việc, tìm được hướng đi đột phá gắn kết các thành viên trong tổchức để đạt được các mục tiêu đặt ra Muốn làm tốt điều này đòi hỏi nhà quản trịphải luôn có động lực làm việc, nhờ có động lực mà họ sẽ nỗ lực nâng cao khả năng

để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và nêu gương cho cấp dưới

* Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và xu hướng hội nhập kinh tế thế giới

Cùng với xu hướng toàn cầu hóa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngàycàng trở lên khốc liệt Sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đặc biệt làlĩnh vực công nghệ thông tin đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng kịp thời, nếukhông sẽ bị tụt hậu Để nâng cao khả năng thích ứng với thay đổi của môi trường

đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một bộ máy quản trị gọn nhẹ, sáng suốt, năngđộng và có trình độ Nhờ đó các thành viên trong bộ máy quản trị có thể thực hiệntốt chức năng, nhiệm vụ của mình, thực hiện việc kết nối các cá nhân và bộ phận đểđảm bảo công việc của doanh nghiệp được thực hiện một cách trôi chảy với chi phíthấp nhưng chất lượng cao Muốn làm tốt điều này thì đội ngũ quản trị cần có độnglực làm việc Nhờ đó sẽ thúc đẩy họ gắng sức học tập nâng cao trình độ để có thểtiếp cận với những tiến bộ khoa học kỹ thuật, tìm ra những hướng đi mới trong kinhdoanh để hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bắt kịp với tiếntrình hội nhập và sự cạnh tranh trong môi trường quốc tế Hơn nữa, khi có động lựcnhà quản trị sẽ truyền “lửa” cho nhân viên để tạo ra sức mạnh tổng hợp cùng hướngtới mục tiêu của tổ chức, làm tăng sự thích ứng và năng động của doanh nghiệptrong môi trường cạnh tranh.

* Động lực lao động của lao động quản trị trong các DNNN chưa cao

Có nhiều ý kiến cho rằng động lực của lao động quản trị trong các DNNNnhìn chung không bằng so với động lực của lao động quản trị trong các doanhnghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp ngoài nhà nước Hiện tượng

“chảy máu chất xám”, những người quản lý giỏi từ DNNN chạy sang các loại hìnhdoanh nghiệp khác đã bắt đầu xuất hiện từ những ngày đầu của thời kỳ đổi mới vàkéo dài cho đến nay Ngoài ra, trong số những người ở lại thì vẫn còn tồn tại phongcách làm việc theo kiểu quan liêu, trì trệ, ỷ lại và thiếu trách nhiệm Điều này là do

sự ảnh hưởng, tác động của cơ chế quản lý cũ trong thời gian dài, tâm lý dựa dẫmvào Nhà nước, thua lỗ nhưng vẫn có lương đã làm cho nhiều nhà quản trị và ngườilao động có tư tưởng chỉ muốn hưởng thụ, ỷ lại cho nhau mà không muốn nỗ lựclàm việc Khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, các DNNN phải hạchtoán độc lập và cạnh tranh bình đẳng với các loại hình doanh nghiệp khác đã làmnhiều DNNN điêu đứng phải giải thể, phá sản hay chuyển đổi hình thức sở hữu.Nhiều nhà quản trị có tâm huyết với công việc ở lại muốn đồng cam cộng khổ với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nhưng những chính sách nhân lực như vấn

đề thù lao còn bộc lộ nhiều hạn chế nên đôi khi khó giữ chân người giỏi Bên cạnh

đó, trong một số DNNN khác lại không tạo được môi trường làm việc tốt để ngườiquản lý giỏi có thể sáng tạo thể hiện bản thân, việc đề bạt lãnh đạo còn nhiều hạnchế làm nản lòng những người có tâm huyết Cùng với tiến trình đổi mới đất nước,việc sắp xếp, đổi mới, phát triển để nâng cao hiệu quả các DNNN đã từng bướcnâng cao hiệu quả của DNNN nhưng cũng còn những hạn chế nhất định, nhiềuDNNN vẫn còn thua lỗ kéo dài, tiến trình cổ phần hóa các DNNN còn chậm chạp,một phần do chính những doanh nghiệp đó không muốn thực hiện Để thực sự pháthuy vai trò của DNNN thì cần phải nhanh chóng thay đổi phong cách làm việc trướchết là của các cấp lãnh đạo, quản trị bởi họ chính là những người quyết định đến sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp Muốn vậy cần phải tạo động lực cho laođộng quản trị để họ tích cực, nhiệt tình và tâm huyết trong công việc

1.3 Một số học thuyết tạo động lực lao động

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Theo nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow, con người có những cấp

độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhucầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đápứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhucầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện nhữngcông việc nào đó để thỏa mãn chúng Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhucầu được chia thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậcthang Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội,còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể

tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi Tại nơi làm việc người lao độngcần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân

và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca

để thư giãn và phục hồi sức khỏe

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ là việc con người muốn được đảm

bảo an toàn đối với bản thân Người lao động muốn làm việc trong môi trường antoàn, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏinhững điều bất trắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý dokhông chính đáng Như vậy, tổ chức cần mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảohiểm thất nghiệp và bảo hiểm tai nạn, cho nhân viên của mình

Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn được quan hệ để thể hiện hay chấp

nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh Bởi bản chất tự nhiên của conngười là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và cónhững mối quan hệ ràng buộc Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thìcần có sự hợp tác của các đồng nghiệp Để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau

và chia sẻ thông tin Việc cùng ăn trưa trong nhà ăn tập thể, cùng tham quan, giaolưu văn hóa, chơi thể thao, học tập sẽ là những hoạt động giúp người lao động có cơhội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống vàhợp tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc theo nhóm Bởi vậy, doanhnghiệp cần khuyến khích sự giao lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong

tổ chức

Nhu cầu được tôn trọng, công nhận là mong muốn có địa vị, được người khác

công nhận, tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân Tại nơi làm việc, những vậttượng trưng cho địa vị, cho sự thành đạt có thể thỏa mãn các nhu cầu này Xe hơi dodoanh nghiệp cấp, có nơi đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn, tiện nghi, thư

ký riêng,… tất cả những điều này có thể là những thứ cần thiết thiết thực, songchúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt Những phần thưởng

về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏinhất trong tháng, những sáng kiến mang lại hiệu quả được trao tặng để chứng tỏ sựđánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người Nó thể hiện sựthừa nhận của doanh nghiệp đối với những đóng góp của họ theo thời gian

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát

triển các khả năng cá nhân trong công việc Họ muốn được đảm nhận các công việc

đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mớinhằm khẳng định bản thân Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính

tự quản để người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lụcmới Thực tế, đối với các quản trị viên cấp cao có tài năng, việc thiếu sự thỏa mãn

và thách thức trong công việc thường là nguyên nhân làm họ tự thôi việc

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu cơ bản

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằngnhững cách khác nhau Nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độcao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện những việc nào đó để thỏamãn chúng Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉkhác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác Nhóm nhucầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu đểđạt được địa vị trên nấc thang quản lý Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giaiđoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa củamỗi nước Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm đa số thời gianlàm việc của họ Nhưng ở những nước phát triển, có thu nhập cao thì yếu tố văn hóaảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn công việc của họ Như ở Nhật Bản, sự an toàn

ổn định có tác dụng tạo động lực cao Nhu cầu xã hội lại có tác dụng lớn ở các nướcnhư Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển Học thuyết cũng cho rằng: khi một trong sốcác nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Sự

NC tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không

có một nhu cầu nào có thể được hỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu đượcthỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực

Vì vậy theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằmtạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu rõ ngườilao động đang có nhu cầu gì, ở cấp bậc nào? để hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đónhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình

1.3.2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams

Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng”.Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với nhữngđóng góp của họ Nếu họ nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng đượchưởng thì ngay lập tức họ sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng”mới Ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằngnhưng các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và cácquyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác.Người lao động sẽ cảm nhận là mình được đối xử công bằng khi mà họ thấy tỷ lệquyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Nếu tỷ số này lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số của những người khác thì đều có thểtác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng Nếu tỷ sốnày nhỏ hơn tỷ số của người khác thì họ sẽ bất mãn, giảm nỗ lực làm việc, đòi tănglương, thưởng; thậm chí bỏ việc hoặc đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp, Ngược lại, nếu tỷ số này lớn hơn người khác thì họ sẽ nỗ lực, cố gắng hơn trongcông việc để xứng đáng với những quyền lợi mà họ được hưởng Sự công bằngđược thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi/đóng góp của họ ngangbằng với tỷ số đó của người khác

>=<

Sự so sánh liên quan đến việc phân chia quyền lợi của nhà quản trị trong nhómlao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân Nếu quyềnlợi cá nhân nhận được cảm thấy là công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn vàlàm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại

Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần phải tạo ra và duy trì sự công bằngtrong tổ chức, phải biết rằng người lao động sẽ so sánh sự công bằng khi nhữngquyền lợi mà họ được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương -thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người cónăng lực và thành tích tương đương; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giớitính, tôn giáo; cần công bố cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích, cáchnhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc

có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân

Như vậy theo J Stacy Adams, để tạo động lực cho lao động, nhà quản trị phảitạo được sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được.Mục đích cuối cùng của học thuyết là nhằm thúc đẩy sự cống hiến và tạo sự gắn bóvới tổ chức cho tất cả mọi người lao động trong tổ chức

1.3.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Sau quá trình nghiên cứu, F.Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo

động lực cho người lao động Trong đó:

Nhóm thứ nhất, bao gồm các yếu tố thuộc về "môi trường" như:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nhóm yếu tố "môi trường" có tác dụng duy trì trạng thái tinhthần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm họ thực hiện côngviệc tốt hơn Mọi người lao động muốn doanh nghiệp có những chính sách nhân sự

đúng đắn và thực hiện chúng nhất quán, công bằng, điều kiện làm việc được đảmbảo và được nhận mức lương tương xứng với công sức bỏ ra Họ xem việc thỏamãn các yếu tố đó là điều tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở lên bất mãn và dẫn tớigiảm kết quả thực hiện công việc.

Nhóm thứ hai, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như:

Tuy nhiên, nếu tổ chức chỉ quan tâm tới một trong hai nhóm yếu tố thì đềukhông đạt được kết quả mong đợi là tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc

Vì vậy Herzberg còn nhấn mạnh vào việc làm phong phú công việc của người laođộng để tạo động lực thông qua thiết kế lại công việc như: làm mới công việc, mởrộng công việc và luân phiên công việc nhằm làm cho công việc thêm tính tháchthức, giảm sự đơn điệu, nhàm chán, tăng tính hấp dẫn, tăng trách nhiệm và sự tựquản, Những điều này sẽ giúp cho người lao động phát triển ý thức về thăng tiến

và trưởng thành trong công việc, tạo cơ hội học hỏi những kỹ năng mới, lĩnh vựcmới và thiết lập quan hệ làm việc mới làm tăng tính phong phú trong công việc.Tuy có một số lời chỉ trích về học thuyết của Herzberg như phạm vi nghiêncứu hẹp, không đề cập đến sự khác biệt về cá nhân, không nói rõ quan hệ giữa sựthỏa mãn với tạo động lực, nhưng có ý nghĩa nhất định trong tạo động lực như chỉ

ra một số yếu tố tác động đến động lực và sự thỏa mãn trong lao động

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nội dung cơ bản của Học thuyết là lý giải việc người lao động muốn gì đểthúc đẩy họ nỗ lực hoàn thành công việc Vroom chỉ ra ba vấn đề: quan niệm củamỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau;với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng khác nhau;lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lựcnhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kếtquả hoặc phần thưởng tương ứng Học thuyết dựa theo logíc là con người sẽ làm cái

họ có thể làm khi mà họ muốn làm Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến vàthấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc gắn với việc được thăng tiến,hay khi chăm chỉ có thể đạt được kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ nhằm đạtđược mong muốn của bản thân

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểuquá trình suy nghĩ, kỳ vọng của cá nhân, từ đó tác động tích cực tới họ thông quahành động cụ thể Tức là cần làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếpgiữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả/ phần thưởng và các phầnthưởng đó phải hấp dẫn với bản thân họ

1.4 Các yếu tố tác động tới tạo động lực cho lao động quản trị

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân lao động quản trị

1.4.1.1 Mục tiêu, nhu cầu và đặc điểm tâm lý cá nhân

Các cá nhân khác nhau sẽ có những mục tiêu và nhu cầu khác nhau Lao độngquản trị trong doanh nghiệp cũng vậy, tùy theo mục tiêu, nhu cầu của mình mà họcũng có những mong muốn khác nhau Người thì mong muốn có việc làm ổn định,người thì lại muốn có thu nhập cao, người muốn được phát triển nghề nghiệp vàngười thì lại muốn được thăng chức, được tôn trọng, được khẳng định mình

Vì vậy, tùy theo mục tiêu, nhu cầu của mình mà mỗi lao động quản trị sẽ cóđộng cơ phấn đấu riêng trong quá trình làm việc Và cũng trên cơ sở đó, nhà lãnh

đạo cần có sự phân công, bố trí công việc hợp lý, đồng thời sử dụng các biện pháptạo động lực thích hợp với mong muốn của lao động quản trị để kích thích tinh thầnlàm việc của họ

Các cá nhân khác nhau cũng có các đặc điểm tâm lý khác nhau Có người tínhkhí trầm, thận trọng; có người tính khí hoạt bát, năng động, hướng ngoại

Đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi con người là cơ sở của mọi hành động Mỗicon người có đặc điểm tâm lý khác nhau hình thành nên những tính cách khác nhau,đây là cơ sở để nhà lãnh đạo sử dụng và khai thác lao động quản trị ở các vị trí khácnhau nhằm phục vụ công việc một cách có hiệu quả nhất Chẳng hạn: Đối với người

có tính khí trầm, thận trọng thì thích hợp đối với lĩnh vực quản trị tài chính - kếtoán, nghiên cứu khoa học; đối với người có tính khí hoạt bát, năng động thì phùhợp với các lĩnh vực quản trị marketing, kinh doanh

Tùy từng đặc điểm tâm lý của lao động quản trị mà các nhà lãnh đạo biết nên

sử dụng những biện pháp tạo động lực nào để mang lại hiệu quả cao nhất Ví dụ:Đối với người có tính khí trầm, thận trọng thì biện pháp luân chuyển, đổi mới côngviệc sẽ làm họ khó thích nghi và không hứng thú, nhưng đối với những người cótính khí hoạt bát, năng động thì ngược lại

Tóm lại, Đối với mỗi lao động quản trị khác nhau, tùy theo mục tiêu, nhucầu, tính cách và trình độ học vấn, chức vụ họ đang nắm giữ mà nhà lãnh đạo cần

có các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần phù hợp nhằm tạo động lực lao độngcho lao động quản trị để mang lại hiệu quả lao động cao nhất

1.4.1.2 Tình trạng kinh tế của lao động quản trị

Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất lớn đến nhu cầu của lao độngquản trị trong công việc Theo nấc thang nhu cầu của Abarham Maslow khi thunhập chưa đủ trang trải cuộc sống vật chất thì nhu cầu cao nhất của con người nóichung và lao động quản trị nói riêng là nhu cầu vật chất Khi đã vượt qua mức đó,con người mới xuất hiện và ngày càng tăng nhu cầu phi vật chất (an toàn, xã hội, )

Vì vậy, nhà lãnh đạo phải chú ý đến tình trạng kinh tế của lao động quản trị đểđưa ra các biện pháp tạo động lực lao động phù hợp Khi thu nhập của lao độngquản trị còn thấp thì các biện pháp kích thích vật chất như tiền lương, tiền thưởng làphải luôn được chú trọng Nhưng khi mức sống tăng lên cùng với xu hướng pháttriển kinh tế trên thế giới, thì “lương cao” không còn là yếu tố tạo động lực chính ởnhững nước giàu, mà “công việc thú vị” ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với

đa số lao động quản trị Vì vậy, nhà lãnh đạo cần phải chú trọng các giải pháp tạođộng lực bằng các yếu tố tinh thần

Tuy nhiên, ở những nước nghèo, lương cao vẫn còn được coi trọng Ở ViệtNam hiện nay khi GDP bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp, thì việc đi làm để

có lương cao nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất vẫn còn là sự lựa chọn hàng đầu của

đa số lao động quản trị

1.4.2 Các yếu tố liên quan công việc

1.4.2.1 Nội dung công việc và khả năng, điều kiện làm việc

Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn củamỗi cá nhân có thể phù hợp với việc thực hiện công việc đó Có những công việcyêu cầu đơn giản, vì vậy không cần đòi hỏi người lao động có trình độ cao vẫn cóthể làm được, ngược lại, có những công việc mang tính chất phức tạp đòi hỏi ngườithực hiện phải có trình độ, kỹ năng cao; trong đó lao động quản trị là một ví dụ Nhàlãnh đạo phải nắm rõ được nội dung của từng công việc cụ thể để từ đó có thể giaocông việc phù hợp với trình độ, năng lực của người lao động nói chung và lao độngquản trị nói riêng

Nội dung công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ và kết quả thực hiệncông việc Nội dung công việc càng phong phú thì sẽ giúp người lao động phát huytối đa năng lực, khả năng sáng tạo, tạo sự say mê, hứng thú và không bị nhàm chántrong công việc

Khả năng làm việc có được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục - đào tạo.Một người càng trẻ càng tham gia học tập nhiều thì càng tiếp thu, lĩnh hội được

nhiều kiến thức để nâng cao khả năng làm việc Tuy nhiên, khi có đủ kiến thứcnhưng không có điều kiện, tức không được bố trí công việc phù hợp với khả năng

và không được cung cấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũngkhông thể phát huy được Vì vậy, để tạo động lực và khai thác khả năng làm việccủa lao động quản trị, nhà lãnh đạo phải giao việc đúng năng lực của lao động quảntrị và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho họ

Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường laođộng bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác độngtới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sứckhỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại

và tương lai Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo côngviệc diễn ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của người laođộng Đối với lao động quản trị thì trong thời gian qua các doanh nghiệp trong nướccũng đã từng bước có sự quan tâm hơn trong việc tạo điều kiện làm việc cho họ.Tuy nhiên, tùy theo quan điểm của từng doanh nghiệp về vai trò của lao động quảntrị nên cũng có sự đầu tư khác nhau nhưng nhìn chung là chưa đầy đủ theo yêu cầucủa công việc, điều này phần nào đã ảnh hưởng đến năng suất, hiệu quả thực hiệncông việc của lao động quản trị

Để khắc phục tình trạng này, các doanh nghiệp cần quan tâm cải thiện điềukiện làm việc Việc làm này chẳng những vừa bảo vệ sức khỏe cho người lao động,

để người lao động an tâm làm việc mà còn góp phần tăng năng suất lao động, tănghiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.2 Khả năng phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

a Khả năng phát triển nghề nghiệp

Bất kỳ một người lao động nào khi đi làm cũng đều mong muốn có điều kiệnhọc hỏi để nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn để phục vụ tốt hơn cho côngviệc Vì thế, các nhà lãnh đạo cần tạo cho doanh nghiệp của mình một môi trườnglàm việc mà ở đó lao động quản trị có thể làm việc, học tập và có điều kiện pháttriển nghề nghiệp tốt hơn nữa

Muốn có được khả năng phát triển nghề nghiệp đòi hỏi lao động quản trị phải

có trình độ, khả năng nhận thức, ý thức học hỏi, cầu tiến và vị trí công việc mà cánhân đang đảm nhiệm

Một công việc mà ở đó lao động quản trị nhìn thấy được khả năng phát triểnnghề nghiệp thì sẽ có tác động rất lớn về mặt tinh thần, giúp họ yên tâm công tác vàcống hiến nhằm hoàn thành xuất sắc công việc được giao và ngược lại

b Cơ hội thăng tiến

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệprất lo lắng về nguy cơ "chảy máu chất xám" Như vậy làm thế nào để giữ chânnhững người giỏi, nhất là đối với những DNNN khi lương, thưởng thường khônghấp dẫn bằng các DN có vốn đầu tư nước ngoài hoặc công ty cổ phần? Điều này đòihỏi các nhà lãnh đạo phải nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát huy động lựctinh thần, đề cao sự gắn bó của các thành viên làm việc tại doanh nghiệp Muốnvậy, phải làm cho họ hiểu rõ được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng như văn hoá

và mục tiêu chung của tổ chức, làm cho mỗi thành viên luôn cảm thấy tự hào và yêntâm cống hiến hết mình vào công việc

Người lao động nào cũng luôn mong muốn mình sẽ được thăng tiến sau mộtthời gian làm việc tại doanh nghiệp Cơ hội thăng tiến là một yếu tố rất quan trọngtrong mục tiêu của mỗi cá nhân Một công việc có cơ hội thăng tiến sẽ thu hút đượcnhiều ứng cử viên tham gia

Vì vậy, để tạo động lực cho lao động quản trị, người lãnh đạo trong doanhnghiệp phải tạo cho họ sự hưng phấn và cơ hội thăng tiến trong công việc Hiện nay,tại các doanh nghiệp cơ hội thăng tiến cho những lao động trẻ, giàu nhiệt huyếtcống hiến là rất khả thi Không phải cán bộ, công chức nào cũng chỉ nghĩ đến đồnglương cao hay thấp mà họ còn vì danh dự Nếu được đánh giá đúng, được sử dụng

và có cơ hội thăng tiến công bằng, khách quan, họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp.Người lãnh đạo giỏi phải luôn biết tìm mọi cách để giữ nhân viên giỏi và một trongnhững biện pháp hiệu quả nhất là tạo cho họ có cơ hội thăng tiến trong công việc

1.4.3 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

1.4.3.1 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu kinh doanh luôn là mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ nhà đầu tưnào Nhưng không phải lúc nào các nhà lãnh đạo cũng xác định chính xác và đặt ranhững mục tiêu khả thi cho doanh nghiệp của mình và không phải ai cũng hiểuđược tầm quan trọng của mục tiêu trong hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên,mục tiêu đặt ra cũng phải linh hoạt theo tình hình kinh doanh của doanh nghiệp vànhững biến động của thị trường

Mục tiêu của doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ratrong một khoảng thời gian xác định nhằm hướng các thành viên trong doanhnghiệp nỗ lực làm việc để đạt mục tiêu đó

Các mục tiêu luôn đóng vai trò quyết định trong mỗi thành quả kinh doanh củanhà đầu tư, dù theo nhiều cách khác nhau Vì vậy, mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụthể và có tính thực thi cao, có thể đo lường được, có kết quả và có thời hạn xácđịnh, mục tiêu đưa ra phải kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi íchngười lao động trong doanh nghiệp Đây cũng chính là nhân tố giúp người lao độngtrong doanh nghiệp có động lực để làm việc tích cực hơn

1.4.3.2 Phong cách lãnh đạo

Có nhiều phong cách lãnh đạo nhưng có thể quy về ba phong cách lãnh đạocăn bản Đó là, phong cách lãnh đạo chuyên quyền: thể hiện người lãnh đạo tự raquyết định, ra lệnh cho cấp dưới cần làm gì và muốn họ tuân thủ không thắc mắc.Người lãnh đạo theo phong cách này thường bị cho là độc tài, nhẫn tâm, không hiệuquả, nhưng trong một số tình huống cần sự quyết đoán, quyết định nhanh lại rất phùhợp như quyết định ứng phó với thiên tai, hỏa hoạn Phong cách lãnh đạo dân chủthể hiện người lãnh đạo biết thu thập ý kiến cấp dưới, lôi cuốn họ tham gia vào quátrình ra quyết định, nhưng quyền quyết định cuối cùng thuộc nhà lãnh đạo Phongcách này có tác dụng tốt trong tạo dựng tinh thần hợp tác, khuyến khích cấp dướitham gia ý kiến, nhưng đôi khi gây mất thời gian cho việc ra quyết định nếu ngườiquản lý không quyết đoán Phong cách lãnh đạo tự do thể hiện người lãnh đạo cho

phép cấp dưới đưa ra tất cả mọi quyết định Với kiểu quản lý này, nhà lãnh đạo tăngquyền tự quản cho cấp dưới, giảm chi phí quản lý trung gian Tuy nhiên, phong cáchlãnh đạo này chỉ thành công khi cấp dưới có năng lực, tính tự giác và tự chủ cao Và sẽkhông thành công nếu cấp dưới không có đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức.

Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu, nhược điểm riêng không thể xác địnhmột phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống Người lãnh đạo cần xácđịnh cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhânviên dưới quyền Để làm được điều đó nhà lãnh đạo trước hết phải là tấm gươngsáng cho cấp dưới, phải tuân thủ các quy định của tổ chức, công bằng trong côngviệc Họ cần đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng, phân chia trách nhiệm cụ thể, thưởng phạtnghiêm minh Nhà lãnh đạo cần sẵn sàng tiếp nhận ý kiến của cấp dưới, hiểu cấpdưới muốn gì Từ đó, các quyết định đưa ra sẽ được cấp dưới sẵn sàng chấp nhận,

họ sẽ có động lực lao động và điều đó cũng chính là động lực thúc đẩy người lãnhđạo phát triển trong công việc

1.4.3.3 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo vàtích lũy trong quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xãhội và tự nhiên của mình

Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được nhữngbản sắc riêng của doanh nghiệp, làm rõ sự khác biệt giữa doanh nghiệp này vàdoanh nghiệp khác Đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp được thể hiện qua biểutrưng, biểu tượng và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, môi trường làm việccủa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tạo ra môi trường tổ chức Môi trường tổ chức như thếnào sẽ tạo ra cách hành xử như thế ấy Vì vậy, nếu xây dựng văn hóa doanh nghiệptốt sẽ tác động tích cực đến các thành viên trong doanh nghiệp

Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp là yếu tố có tính chất lan tỏa, tác động dâychuyền, hướng các thành viên trong doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung, cùngchung sức, cùng chia sẻ công việc và cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh

nghiệp Do vậy, văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn trong công tác tạo độnglực lao động

1.4.3.4 Chính sách về nhân lực, tiền lương, thưởng và đãi ngộ khác

a Chính sách về nhân lực

Việc xây dựng các chính sách thường phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức bởichính mục tiêu cho thấy lĩnh vực dùng người của tổ chức đó Các chính sách vềnhân lực rất đa dạng, bao quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giáthực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động Các chính sáchnày đưa ra các chỉ dẫn cho nhà lãnh đạo cần làm gì để phù hợp với mục tiêu của tổchức và sự mong đợi của lao động quản trị, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc.Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức Bởichúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp quản trị và tác độnglớn đến lao động quản trị như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao vớingười có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thànhtích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy rõ

sự công bằng

Để các chính sách thực sự phát huy vai trò trong quản trị thì khi xây dựngdoanh nghiệp cần phải diễn đạt rõ ràng, cụ thể và tránh mập mờ Nhà lãnh đạo cũngcần giải thích cho cấp dưới hiểu rõ và chấp nhận các chính sách đó Nếu việc thựchiện chính sách lại không đúng với những điều đã nói hoặc không công bằng thì dùchính sách có hay tới đâu cũng chỉ là con số không Cần tránh tình trạng “đầu voi -đuôi chuột”, “đánh trống - bỏ dùi” trong quá trình thực hiện bởi nếu tình trạng đócòn tồn tại sẽ làm giảm niềm tin, sự cam kết của người lao động trong công việc.Chẳng hạn, chính sách của tổ chức là “ưu tiên tuyển con em vào làm việc” sẽkhuyến khích người trong tổ chức làm việc chăm chỉ, gắn bó với tổ chức để hy vọngngười thân có thể được tuyển dụng khi doanh nghiệp có nhu cầu, nhưng đôi khicũng triệt tiêu động lực nếu việc ưu tiên lại tuyển cả những người kém chất lượngthì họ sẽ có suy nghĩ có được công việc đó là đương nhiên mà không cần cố gắng.Hơn nữa, điều đó còn ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp, người tài khôngmuốn vào làm việc và nguồn nhân lực của tổ chức sẽ lâm vào tình trạng trì trệ và

lạc hậu Bởi vậy, doanh nghiệp cần có những chính sách quản trị phù hợp và camkết thực hiện chính sách công bằng.

b Chính sách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác

“Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả chocán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật” [7]

Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của doanh nghiệp về tiền lươngcũng như các quy chế trả lương đối với những người lao động trong doanh nghiệp Tiền lương của người lao động tại doanh nghiệp cao hay thấp phần lớn phụthuộc vào chính sách tiền lương của doanh nghiệp đó Nói cách khác, chính sáchtiền lương sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của người lao động

Đối với hầu hết người lao động, tiền lương sẽ giúp họ trang trải cuộc sống, locho gia đình và tiếp tục học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ,…Vì vậy, có thểnói chính sách tiền lương của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp đếnhiệu quả làm việc, tiền lương cao sẽ tác động trực tiếp đến tâm lý người lao động,giúp họ nỗ lực hết mình vì công việc để mang lại hiệu quả cao Do đó, các nhà lãnhđạo cần phải nắm bắt rõ vấn đề này để từ đó có những chính sách hợp lý nhằm kíchthích người lao động làm việc tích cực hơn

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường

là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người laođộng Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tíchxuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặccho các sáng kiến cải tiến có giá trị” [7]

Ngoài chính sách về tiền lương, tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ khác cũng cótác động không nhỏ đến tinh thần của người lao động Các hoạt động thể thao, dulịch, thăm hỏi lúc ốm đau, quà tặng sinh nhật, cưới hỏi, tập huấn, đào tạo sẽ luôn cótác dụng rất lớn trong việc động viên, khuyến khích người lao động, giúp họ gần gũi

và hiểu nhau hơn, đồng thời tạo cho họ sự hứng thú, thoải mái để làm việc hăng sayhơn Có thể nói đây là một công cụ rất hữu hiệu và cần thiết mà những nhà quản trịhay sử dụng trong công tác quản trị nhân sự và tạo động lực lao động