lãnh đạo hiệu quả nghiên cứu tình huống của công ty cáp điện lực nexans việt nam

Chương II giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chứchoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong một vài năm gần đây.Đánh giá thực trạng lãnh

CH ƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ NG TRÌNH TH C SĨ ẠC SĨ

QU N TR KINH DOANH QU C T ẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Ị KINH DOANH QUỐC TẾ ỐC TẾ Ế

LU N VĂN ẬN VĂN LÃNH Đ O HI U QU ẠC SĨ ỆU QUẢ ẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ NGHIÊN C U TÌNH HU NG C A ỨU TÌNH HUỐNG CỦA ỐC TẾ ỦA CÔNG TY CÁP ĐI N L C NEXANS VI T NAM ỆU QUẢ ỰC NEXANS VIỆT NAM ỆU QUẢ

Lê Đức Minh

Mã số HV: Vn1001083

Lớp: ieMBA.B02

T h á n g 5 - 2 0 1 3

CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận án này chưa từng được nộp cho bất kỳmột chương trình cấp bằng thạc sĩ nào cũng như cho bất kỳ một chương trình cấpbằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận án này là nỗ lực của cá nhân tôi Các kếtquả phân tích, kết luận trong luận án (ngoài các phần đã được trích dẫn) là kết quảlàm việc của riêng cá nhân tôi

Học viên

Lê Đức Minh

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin dành tặng lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất tới thầy giáohướng dẫn luận văn – TS Đặng Ngọc Sự - người đã nhiệt tình, ân cần chỉ bảo,hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Chắc chắnrằng bản luận văn này của tôi sẽ không thể hoàn thành nếu như không có sự giúp đỡhết sức tận tình, quý báu cũng như chỉ bảo vô cùng thiết thực và giá trị của thầygiáo hướng dẫn - TS Đặng Ngọc Sự

Tôi cũng xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đối với các nhà lãnh đạo, quản lý cũng nhưtoàn thể các giảng viên và cán bộ của chương trình PGSM và trường Đại học Tháinguyên, những người đã dành cho tôi sự giúp đỡ nhiệt tình trong toàn bộ khóa họccũng như trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành, sâu sắc đến tập thể các lãnh đạo và cácđồng nghiệp tại Công ty cáp điện lực Nexans Việt nam, những người đã tạo điềukiện thuận lợi và giúp đỡ tôi hết sức nhiệt tình, vô tư trong việc thu thập số liệu,cung cấp thông tin bằng cách nhiều dành thời gian và tâm sức để hoàn thành phiếuđiều tra với nhiều câu hỏi và đã dành nhiều thời gian để tiếp và trả lời các câu hỏicủa tôi

Đặc biệt, tôi xin dành tặng tình cảm trân trọng cũng như sự biết ơn sâu sắc đối vớicác thành viên trong đại gia đình yêu quí của tôi, đó là cha mẹ già yêu quí, vợ vàcon gái, con trai rất đỗi thân yêu cùng các anh, các chị thân thương, những người đãchấp nhận nhiều hy sinh, vất vả để tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa học vàhoàn thành bản luận văn này

MỤC LỤC

CAM KẾT i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa 2

6 Hạn chế 2

7 Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Khái niệm, bản chất và tầm quan trọng của lãnh đạo 4

1.1.1 Khái niệm và bản chất lãnh đạo 4

1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của lãnh đạo 6

1.2 Lãnh đạo hiệu quả và các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả 11

1.2.1 Lãnh đạo hiệu quả 11

1.2.2 Các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả 13

(1) Tiếp cận theo quá trình 13

(2) Tiếp cận theo hai nhóm nhân tố Hành vi - Công việc 17

(3) Tiếp cận theo bộ phận cấu thành 21

(4) Một số cách tiếp cận khác về lãnh đạo 23

Học thuyết XY của Douglas McGregor: 23

Học thuyết của Federick Herzberg: 24

Học thuyết quản trị kiểu Z 24

1.3 Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý 26

1.4 Một số kinh nghiệm quốc tế về hiệu quả lãnh đạo 28

1.4.1 Học từ người đa tài Benjamin Franklin 28

1.4.2 Quan niệm về lãnh đạo của Margaret Thatcher 30

Kết luận chương I 31

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM 32

2.1 Tổng quan về Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua: 35

2.2 Thực trạng công tác lãnh đạo tại công ty 36

2.2.1 Mô hình tổ chức cũ của công ty 36

2.2.2 Mô hình tổ chức mới công ty từ năm 2010 38

2.2.3 Nguồn nhân lực 41

2.3 Đánh giá thực trạng công tác lãnh đạo của công ty 42

2.3.1 Tầm nhìn 43

2.3.2 Phân quyền, uỷ quyền 50

2.3.3 Động viên, khuyến khích 54

2.3.4 Gây ảnh hưởng 58

2.3.5 Giao tiếp lãnh đạo 61

2.3.6 Ra quyết định 64

2.3.7 Hiểu mình – Hiểu người 66

2.4 Tổng hợp kết quả đã làm được và những tồn tại 70

Kết luận chương II 73

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM (NVPC) 74

3.1 Phát triển tầm nhìn 74

3.2 Đẩy mạnh khai thác yếu tố tâm lý nhân viên 76

3.3 Hoàn thiện việc phân quyền, ủy quyền của đội ngũ lãnh đạo 77

3.4 Duy trì và phát triển mạnh mẽ hơn nữa nguồn nhân lực cạnh tranh 79

3.5 Hoàn thiện công tác giao tiếp lãnh đạo 81

3.6 Hoàn thiện công tác Hiểu mình – hiểu người 81

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC: PHIẾU ĐIỀU TRA 85

Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam

Reinforced

Dây dẫn nhôm có lõi thép tăng cường

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo 5

Bảng 1.2: Các loại học thuyết quản trị 24

Bảng 1.3: So sánh hai cách tiếp cận về lãnh đạo 25

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của NVPC một vài năm gần đây 35

Bảng 2.2: Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ nhân viên của công ty 41

DANH MỤC SƠ ĐỒ/ HÌNH Hình 1.1: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo quá trình 14

Hình 1.2: Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi – Công việc 19

Hình 1.3: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành 22

Hình 1.4: Các vấn đề của quản lý 26

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của công ty trước 2010 37

Hình 2.2: Mô hình tổ chức mới năm 2010 40

Hình 2.3: Kết quả khảo sát theo tiêu chí Tầm nhìn 49

Hình 2.4: Qui trình xác định Tầm nhìn tại NVPC 50

Hình 2.5: Kết quả khảo sát theo tiêu chí Phân quyền, ủy quyền 54

Hình 2.6: Tác động của Động viên khuyến khích 55

Hình 2.7: Kết quả khảo sát theo tiêu chí Động viên, khuyến khích 57

LỜI MỞ ĐẦUTên đề tài: Lãnh đạo hiệu quả - Nghiên cứu tình huống của Công ty Cáp điện

lực Nexans Việt nam (NVPC)

1 Lý do chọn đề tài

Trong môi trường “Thế giới phẳng” đầy biến động hiện nay, các tập đoàn kinh tế,các công ty và các doanh nghiệp ở các qui mô khác nhau ngày càng phải đối mặtvới sự cạnh tranh khốc liệt ở tất cả các lĩnh vực kinh doanh Ở Việt nam, với qui mônhỏ, nguồn lực hạn chế và bề dày kinh nghiệm khiêm tốn, các Tổng công ty, công

ty và các doanh nghiệp ở các thành phần kinh tế khác nhau càng gặp nhiều tháchthức hơn Để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của Công ty Cáp điện lựcNexans Việt nam, bên cạnh việc phải tìm ra một hướng đi đúng đắn, thích hợp, lãnhđạo công ty cần phải ứng phó với sự thay đổi thường xuyên của môi trường xungquanh, để quản lý và điều hành đạt được các mục tiêu đặt ra

Làm thế nào để thực hiện được lãnh đạo hiệu quả? Việc gây ảnh hưởng như thế nào

để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới và tạo ra môi trường thuận lợi đểđạt được mục tiêu của công ty trong ngắn hạn và dài hạn luôn là những đòi hỏi đốivới những người lãnh đạo đứng đầu một tổ chức trong môi trường đầy biến độnghiện nay

Là cán bộ lãnh đạo trong Công ty, trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp chương trình

MBA Quốc tế của mình, tôi đã chọn đề tài “ Lãnh đạo hiệu quả - nghiên cứu tình

huống của Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam” làm đề tài tốt nghiệp Từ những

thực tế Công ty trong vài năm qua và định hướng phát triển trong thời gian thời giantới, qua lý thuyết đã được học, tôi muốn chọn đề tài này để được đóng góp ngày càngnhiều hơn nữa công sức của mình cho sự phát triển bền vững của Công ty

2 Mục đích nghiên cứu

Áp dụng lý luận về kỹ năng và lý thuyết lãnh đạo hiệu quả đã học, luận văn khảo sát

và đánh giá thực trạng công tác lãnh đạo tại Công ty Cáp điện lực Nexans Việt namtheo quá trình, theo hai nhân tố hành vi - công việc và theo bộ phận cấu thành, đồng

thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác lãnh đạo tạiCông ty Cáp điện lực Nexans Việt nam

3 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu chỉ tập trung vào công tác lãnh đạo tại Công ty Cáp điện lực Nexans

Việt nam (NPVC).

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp định tính: Nghiên cứu tình huống (Case study) của Công ty Cáp điện

lực Nexans Việt nam

Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Phân tích, so sánh, tổng hợp (phân tích mô tả Descriptive analysis)

Phương pháp thu thập số liệu: Phỏng vấn trực tiếp, phiếu điều tra

- Số liệu: Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều được sử dụng trong nghiên cứu này

6 Hạn chế

Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam,

vì vậy các kết luận rút ra từ nghiên cứu này chỉ có giá trị áp dụng cho Công ty Nếumuốn áp dụng kết luận nghiên cứu ở đây cho các công ty hoặc các loại hình doanhnghiệp khác, cần phải có nghiên cứu bổ sung

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu, chương I, chương II, chương III và phần kết luận.Phần mở đầu bao gồm tên đề tài, lý do chọn đề tài, mục đích, phương pháp nghiêncứu, ý nghĩa, những hạn chế của đề tài nghiên cứu

Chương I trình bày cơ sở lý luận của đề tài, nhấn mạnh bản chất và tầm quan trọngcủa lãnh đạo, một số cách tiếp cận về lãnh đạo và kinh nghiệm quốc tế về lãnh đạohiệu quả

Chương II giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chứchoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong một vài năm gần đây.Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty, trong đó tập trung phân tích kỹ hiệu quảlãnh đạo trên các mặt đã làm được, chỉ ra những tồn tại cần khắc phục nhằm nângcao hiệu quả lãnh đạo trong thời gian tới.

Chương III đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại được nêu ra ởchương II

Phần kết luận tổng kết nội dung đã trình bày trong luận văn, chỉ ra những đóng góp

và hạn chế của luận văn, gợi mở các đề tài nghiên cứu mới về lãnh đạo hiệu quả chonhững nghiên cứu sâu hơn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm, bản chất và tầm quan trọng của lãnh đạo

1.1.1 Khái niệm và bản chất lãnh đạo

Đề tài “lãnh đạo” từ lâu đã thu hút sự quan tâm của các học giả cũng như như nhiềucông trình nghiên cứu Khi đề cập đến khái niệm này, người ta thường hình dung ranhững cá nhân quyền lực, năng động, có khả năng ảnh hưởng đến mọi nguời, đồngthời là người tạo dựng tương lai cho quốc gia, đất nước Lịch sử đã minh chứngmức độ và phạm vi ảnh hưởng của “lãnh đạo” trong nhiều lĩnh vực như tôn giáo,chính trị hay quân sự Không phải ngẫu nhiên mà tất cả người dân Việt Nam đềutôn thờ và theo gương Hồ Chủ Tịch - người cha già của cả dân tộc, vị lãnh tụ lỗi lạccủa đất nước Việt Nam Trên thế giới, những nhà lãnh đạo kiệt xuất nhưMohammed, Mao Trạch Đông và cả những nhà quân sự thiên tài như Julius Ceasar,Charles Đại Đế (Charlemagne) hay Alexander Đại Đế đã xây dựng nên những đếchế hùng mạnh Ngay cả Adolf Hitler cũng có thể được coi là vị lãnh đạo “độc nhất

vô nhị” ở vị trí đầy quyền lực Đối với doanh nghiệp, nhiều nhà lãnh đạo xuất sắc

đã được xã hội thừa nhận như Bill Gates (Microsoft – Mỹ), Steve Jobs (Công tyApple – Mỹ), Akio Morita (Công ty Sony – Nhật Bản), vv…Đây là những nhà lãnhđạo tiêu biểu có tầm nhìn, có những phẩm chất để khai thác tiềm năng của mọingười vào việc thực hiện thắng lợi sứ mệnh của tổ chức

Tuy thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng mãi đến thế kỷ XX kháiniệm lãnh đạo mới được các nhà học thuật quan tâm nghiên cứu và luận bàn Cácnhà nghiên cứu thường định nghĩa lãnh đạo theo quan điểm cá nhân của mình vàcác mặt hiện tượng mà họ quan tâm nhất Khái niệm Lãnh đạo có thể được tiếp cậndưới các góc độ khác nhau như tố chất, hành vi, gây ảnh hưởng hay cách giao tiếp(xem bảng 1.1)

Như vậy, lãnh đạo đã được phát biểu dưới nhiều góc độ khác nhau như: tố chất,hành vi, ảnh hưởng hay thuần thúy chỉ là sự chỉ đạo Theo Richard và Engle (1986),lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị cũng như tạo ra môi

trường phù hợp Trong khi Richard J Daft (1999) cho rằng lãnh đạo là quá trình tạo

ra ảnh hưởng giữa lãnh đạo và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới mục tiêuchung của tổ chức Trong cuốn sách “Culture, Leadership, and Organizations: TheGLOBE Study of 62 Societies” xuất bản năm 2004, House và các cộng sự đã địnhnghĩa lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cánhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào hiệu quả và thànhcông của tổ chức

Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo

T

T

Các khái niệm

một nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957)

chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D Katz & Kahn, 1978)

hướng tới các mục tiêu chung (Rauch & Behling, 1984)

(Jacobs & Jaques 1990)

đổi có tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H Schein, 1992)

gì mà họ đang làm nhờ đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiệnnhững gì họ sẽ làm (Drath & Palus, 1994)

đó mọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986)

nào đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành côngcủa tổ chức (House và các cộng sự, 1999)

Bên cạnh các khái niệm trên, học giả Bennis đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo khátổng quát nhưng lại rất đầy đủ

Theo Bennis, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm

sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của

tổ chức Ở đây tác giả cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia tựnguyện của cấp dưới trong tiến trình thực thi sứ mệnh của tổ chức cũng như tráchnhiệm của lãnh đạo là phải tìm kiếm sự tham gia tự nguyện đó Sự thành công củadoanh nghiệp, tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi và chỉ khi các thànhviên tự nguyện đóng góp công sức của mình Chính vì vậy, quá trình gây ảnh hưởngmang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách tổng lực các phương pháp gâyảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và gián tiếp cũng như chính thống vàphi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp được sức lực và trí tuệ mọi người Cũngchính vì vậy mà Yukl (2002) cho rằng lãnh đạo nên được định nghĩa một cách rộnghơn, nó bao gồm các yếu tố tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một

tổ chức hoặc một nhóm người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định

Như vậy, khái niệm lãnh đạo được hiểu là một quá trình mang tính xã hội, trong đóngười lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt được mụctiêu của tổ chức Ở một góc độ khác, khái niệm này hàm chỉ quy trình gây ảnhhưởng và tạo ra môi trường thuận lợi để đạt được mục tiêu của tổ chức

Vậy bản chất của “lãnh đạo” là gì? Theo Peter F.Drucker “thuật lãnh đạo” khôngchỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác mà đôi khi chỉ là sự mị dân Đó cũngkhông chỉ là khả năng gây cảm tình, thuyết phục người khác mà đôi khi là kỹ năngcủa người phụ trách bán hàng

1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của lãnh đạo

Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai tò hết sức quantrọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp nếu thiếu ngườilãnh đạo có năng lực được ví như một đơn vị chiến đấu thiếu vị tướng tài chỉ huyhoặc một con thuyền vượt thác ghềnh thiếu đi một người thuyền trưởng dũng cảm,mưu trí Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành công trong ngắn hạn cũng như trong dàihạn, doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một nhà lãnh đạo có năng lực thực sự, đủsức chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đến bến thành công trong điều kiện kinh

doanh có nhiều thay đổi.

Không thể phủ nhận rằng năng lực lãnh đạo là yếu tố then chốt dẫn tới thành côngcủa tổ chức, nhưng vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng lâu dài của lãnhđạo tới năng suất và lợi nhuận của tổ chức Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này, công

ty Ken Blanchard đã bắt tay vào tìm câu trả lời về khả năng lãnh đạo và vai trò của

nó đối với thành công tổng thể của tổ chức Nghiên cứu tập trung vào bốn câu hỏichính; (1) Vai trò của năng lực lãnh đạo trong việc duy trì sức mạnh của tổ chức làgì? (2) Các nhà lãnh đạo có thể làm gì cụ thể để cải thiện hoạt động của tổ chức? (3)Đâu là mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo với lòng trung thành của khách hàng vànhiệt huyết của nhân viên? (4) Lòng trung thành của khách hàng và nhiệt huyết củanhân viên có ảnh hưởng như thế nào tới sức mạnh của tổ chức?

Năm yếu tố được lặp đi lặp lại trong các nghiên cứu là: Nhiệt huyết của nhân viên;Lòng trung thành của khách hàng; Lãnh đạo chiến lược; Lãnh đạo tác nghiệp và Sứcmạnh của tổ chức Những thuật ngữ này được tạo nên để hợp nhất cả một hệ thốngthông tin, hàm nghĩa rộng hơn hẳn những định nghĩa đã từng có trước đây

Lãnh đạo chiến lược là việc đưa ra mệnh lệnh cho tất cả các thành viên của tổ

chức Đó là việc trả lời câu hỏi ”cái gì” tạo ra những mối quan hệ mang tính thenchốt cần cho việc đảm bảo tất cả các đơn vị phải tuân theo cùng một chiến lược;tiếp đó các chiến lược phải xác định được tiêu chuẩn là yếu tố quyết định của cáchành vi Ví dụ như lãnh đạo chiến lược bao gồm tầm nhìn, tư tưởng và việc ranhững mệnh lệnh mang tính chiến lược

Hoạt động của lãnh đạo tác nghiệp trả lời câu hỏi ”thế nào” của tổ chức Nó giúp

cho các phòng ban và nhân viên hiểu họ phải làm gì cụ thể để góp phần gây dựngthành công của tổ chức; chúng là những thủ tục và chính sách chỉ rõ làm cách nàomỗi đơn vị hoàn thành được chiến lược tổng thể

Nhiệt huyết của nhân viên là kết quả của những nhận thức tích cực và lòng nhiệt

thành với tổ chức, chính sách, thủ tục, sản phẩm và hoạt động quản lý Thước đocứng về nhiệt huyết của nhân viên bao gồm việc sở hữu, sự vắng mặt, sự chiếmdụng và năng suất; Thước đo mềm bao gồm nhận thức về sự công bằng và niềm tin

Lòng trung thành của khách hàng được tạo ra là kết quả của những nhận thức tích

cực với sản phẩm, dịch vụ, chính sách, thủ tục và nhân viên của tổ chức Thước đocứng bao gồm việc sở hữu, độ lâu bền của mối quan hệ khách hàng, số lần giaodịch, lượng giao dịch trung bình, sự tham gia của khách hàng mới; Thước đo mềmbao gồm mức độ hài lòng về chất lượng, giá trị, dịch vụ khách hàng, sản phẩmmong đợi và mức độ hài lòng tổng thể

Sức mạnh của tổ chức là mức độ thành công của tổ chức dưới con mắt của khách

hàng, nhân viên, các cổ đông cũng như sự ổn định của tổ chức Thước đo cứng sứcmạnh của tổ chức bao gồm việc nắm giữ hợp đồng, quản lý doanh thu, giá cổ phiếu,lợi nhuận, mức tăng trưởng; Thước đo mềm bao gồm niềm tin của cộng đồng, lòngtận tuỵ của nhân viên và sự trung thành gắn bó với tổ chức của nhân viên

Ở góc độ khác, lãnh đạo được nhìn nhận có 9 vai trò chủ yếu sau:

Nhà uyên bác: Nhà lãnh đạo có kiến thức sâu rộng về nhiều lĩnh vực, đồng thời là

người có khả năng nhận ra trật tự và khuôn mẫu ngay cả trong tình huống hỗn loạn.Lãnh đạo chú trọng đề cao sáng kiến, ý tưởng mới, dùng ngôn ngữ dễ hiểu sao chocấp dưới thấm nhuần ý tưởng và khơi dậy quyết tâm trong toàn công ty nhằm thựcthi ý tưởng này

Lãnh đạo có tầm nhìn: là một lãnh đạo có tầm nhìn lớn, điều kiện tiêu quyết là

luôn ước mơ, cam kết và nỗ lực biến ước mơ thành hiện thực cho dù gặp phải bất kỳtrở ngại nào nhằm kiến tạo tương lai

Nhà ảo thuật gia: Lãnh đạo có khả năng tạo ra sự thay đổi mà không phải tốn công

sức Đồng thời, không làm xáo trộn cơ cấu, hệ thống và chu trình giữa cái cũ và cáimới, lãnh đạo luôn bình tĩnh trong mọi tình huống

Nhà lãnh đạo tư tưởng toàn cầu: Đây là tuýp người thích du lịch toàn thế giới

ngay ở trong nhận thức, tâm hồn Họ luôn đa dạng hoá nguồn lực và thúc đẩy sựthành công của tổ chức ở mức độ cao hơn Họ là người quan tâm thấu hiểu và trântrọng những khác biệt về văn hoá trong công ty, sẵn sàng thay đổi và mong muốntạo ra môi trường làm việc chung, khuyến khích tăng hiệu quả công việc, liên kết

hài hoà khác biệt về văn hoá trong công ty.

Nhà cố vấn dày kinh nghiệm: Ở vị trí này, người lãnh đạo cam kết phát triển cá

nhân và nghề nghiệp Họ luôn tạo ra vô vàn cơ hội học tập và khuyến khích cấpdưới tự tìm ra con đường phát triển nghể nghiệp riêng nhằm phát triển nhân sự

Nhà liên minh: Lãnh đạo luôn thúc đẩy mối quan hệ nhằm tạo ra sự hợp tác chặt

chẽ, hiệu quả trong doanh nghiệp nhận thức rõ hiệu quả của làm việc theo nhóm,tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp, khách hàng Bên cạnh đó, người lãnh đạonhận thức rõ xung đột cũng là cơ hội để thúc đẩy hợp tác nội bộ và luôn tin tưởngnhân viên nhằm xây dựng sự hợp tác

Nhà quản trị: Họ luôn biết cách tận dụng hiệu quả quyền lực, biết chấp nhận mạo

hiểm và hậu quả khi ra quyết định Khi quyết định, lãnh đạo luôn kiên định vớiđường lối đã chọn, trao quyền tự quyết định cho nhân viên và quyền lực nhất định

để cấp dưới thực hiện nhiệm vụ

Người dẫn đường: Lãnh đạo mềm dẻo nhưng luôn định hướng đường lối và áp

dụng nguyên tắc dựa trên giá trị cơ bản để đạt mục tiêu Họ trân trọng cách thức tiếnhành và mục tiêu đề ra, kiên định đường lối cho dù gặp bất kỳ trở ngại nào, đồngthời sử dụng đội ngũ chuyên gia làm việc và trợ giúp nhân viên

Người nghệ sĩ: Lãnh đạo giống như một nghệ sỹ thực thụ Họ luôn cống hiến hết

mình để tạo ra sản phẩm hoàn hảo nhất, luôn trăn trở đạt tới sản phẩm chất lượngcao và phương thức sản xuất sản phẩm đó Ngoài ra, lãnh đạo cân bằng tiêu chuẩnthực tiễn và thẩm mỹ, quan tâm tính hiệu quả, chất lượng, đơn giản hoá và bác bỏthái độ dửng dưng, vô trách nhiệm trong tổ chức

Như vậy, có thể tóm tắt những vai trò cơ bản của lãnh đạo là:

+ Phát triển tầm nhìn và chia sẻ tầm nhìn Lãnh đạo phải tạo dựng được

+ Cam kết đạt mục tiêu, giá trị, chuẩn mực

+ Nhận thức được những thách thức và ảnh hưởng của chúng và đưa ra những quyết định ứng phó Chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động và

kết quả của tổ chức.

+ Lãnh đạo và động viên để xây dựng văn hoá tổ chức phù hợp

+ Giao quyền cho cấp dưới, là tấm gương có ảnh hưởng mạnh đến cấp dưới Linh hoạt, điều chỉnh hành vi nhằm đạt mục tiêu, thích ứng để đáp lại những thay đổi của tình huống và môi trường; Kiên định đối với quyết định đúng dù có áp lực

+ Sử dụng kỹ năng và khả năng nhân viên phù hợp với nhiệm vụ và trách nhiệm của họ, tạo niềm tin và truyền nhiệt huyết, cảm hứng; Động viên, khuyến khích, phát triển nhân viên, công nhận thành tích và khen ngợi (TS Đặng Ngọc Sự, 2006).Doanh nghiệp hiện đại luôn coi sức cạnh tranh là yếu tố quan trọng để giành thắnglợi Có rất nhiều yếu tố quan trọng để đánh giá mức độ mạnh yếu của sức cạnhtranh, và một trong những yếu tố quan trọng nhất là vai trò và hiệu quả của ngườilãnh đạo trong doanh nghiệp

Việc lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay có thể làm cho doanh nghiệp trở nên lớnmạnh hay không được quyết định bởi vai trò, khả năng ra quyết sách và trình độ họcvấn của họ Các công ty, doanh nghiệp, tập đoàn cần có một người lãnh đạo thựcthụ chèo lái con thuyền vượt qua mọi thách thức, sẵn sàng cho mọi thay đổi JohnKotter (1996) khẳng định: “Lãnh đạo là nhân tố tạo nên và duy trì thành công chobất kỳ trong doanh nghiệp nào trong thế kỷ 21” (trang 175) Ông cho rằng các nhàlãnh đạo trong quá khứ thường được đào tạo cách lập kế hoạch, ngân sách, tổ chứcnhân viên, điều hành và giải quyết vấn đề Cách đào tạo như vậy chỉ thích hợp chomột nhà quản trị, chứ không phải một nhà lãnh đạo Nhiều nghiên cứu trong nhữngnăm qua đã nhìn nhận và đánh giá vai trò và tầm quan trọng của lãnh đạo ở khíacạnh rộng mở hơn và hoàn toàn khác biệt

Lãnh đạo trong kỷ nguyên hiện đại “tạo ra tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn, lập chiếnlược, quản trị thay đổi, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc”, cao hơn nữa, lãnhđạo khơi dậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên, và tạo tính gắn kết giữa

nhân viên và doanh nghiệp Lãnh đạo giỏi giúp cho doanh nghiệp có được tầm nhìnchiến lược, xác định được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, lập chiến lược,giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Lãnh đạo khơi nguồn cảm hứng cho nhânviên, xây dựng tinh thần tập thể lành mạnh, khả năng làm việc theo nhóm, và nhucầu phát triển nghề nghiệp của nhân viên Lãnh đạo tận tụy xây dựng văn hóa doanhnghiệp mạnh, đậm đà bản sắc Trong nội bộ doanh nghiệp, lãnh đạo tạo ra môitrường làm việc cạnh tranh và bình đẳng, phát huy tối đa khả năng của nhân viên, làngười tạo ra và truyền đạt bức thông điệp hiệu quả cho mọi nhân viên Lãnh đạogiỏi giúp cho công ty có được vị thế trên thị trường, tạo niềm tin và mối quan hệ tốtđẹp và niềm tin với khách hàng Đây là tiền đề cho sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp trên mọi phương diện.

1.2 Lãnh đạo hiệu quả và các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả

1.2.1 Lãnh đạo hiệu quả

Đã có nhiều công trình nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả Hầu hết những nghiên cứunày đều cố gắng tìm hiểu mối tương quan giữa hành vi lãnh đạo và các tiêu chí đánhgiá lãnh đạo hiệu quả như hiệu suất làm việc và thái độ của nhân viên, mức độ hàilòng của nhân viên, tập trung làm rõ khái niệm “lãnh đạo hiệu quả” và những nhân

tố làm nên một nhà lãnh đạo hiệu quả Các nhà nghiên cứu đều gắn khái niệm “lãnhđạo hiệu quả” cùng với quá trình tạo ra sự ảnh hưởng có chủ đích đến một haynhiều cá nhân khác nhằm hướng dẫn, tạo dựng và tạo môi trường làm việc thuậnlợi, tăng cường mối quan hệ trong nhóm hay một tổ chức Kết quả các công trìnhnghiên cứu cho thấy hầu hết các nhà lãnh đạo hiệu quả đều quan tâm đến địnhhướng công việc và thiết lập mối quan hệ với cộng sự

Khi đề cập đến “lãnh đạo hiệu quả”, các nhà nghiên cứu đã đưa ra rất nhiều các tiêuchí đánh giá dựa trên kết quả những gì lãnh đạo đã đóng góp cho tổ chức Một sốtiêu chí hay được nhắc tới là:

+ Kết quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của tổ chức;

+ Khả năng sẵn sàng đương đầu với những thách thức hay khủng hoảng;

+ Mức độ hài lòng của cấp dưới với lãnh đạo;

+ Mức độ cam kết của nhân viên đối với mục tiêu chung của tổ chức;

+ Sự phát triển của nhân viên về cả trình độ và tâm lý;

+ Lãnh đạo luôn giữ được địa vị cao trong tổ chức; và

+ Khả năng phát triển tới vị thế quyền lực cao hơn trong tổ chức

Tuy nhiên, xét cho cùng, thước đo quan trọng nhất đối với hiệu quả lãnh đạo vẫn làviệc một tổ chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và mục tiêu mà tổ chức đó đề ra,được thể hiện ở các chỉ tiêu như lợi nhuận, lãi ròng, doanh số bán tăng, tăng thịphần, chỉ tiêu bán hàng, tỷ lệ tái đầu tư, khả năng phát huy công suất máy móc thiết

bị, chi phí giá thành, chi phí trong tương quan với ngân sách, v.v… Hiệu quả lãnhđạo có thể được đánh giá qua một số chỉ tiêu như khả năng lôi cuốn của lãnh đạođối với cấp trên, cấp dưới và ngay cả cộng sự

Bên cạnh đó, một tiêu chí cũng hết sức quan trọng là thái độ của nhân viên đối vớilãnh đạo Họ có đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên, có được nhânviên yêu quý, tôn trọng và ngưỡng mộ và nhân viên có cam kết chặt chẽ để thi hànhmệnh lệnh của lãnh đạo Hành vi của nhân viên là một nhân tố gián tiếp giúp xácđịnh mức độ hài lòng hoặc không hài lòng đối với lãnh đạo

Tuy nhiên, việc có nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau chính là trở ngại đánh giá hiệuquả lãnh đạo bởi rất khó định rõ tiêu chí nào là cần thiết nhất Chính vì vậy sẽ khôngthể có câu trả lời hoàn hảo cho câu hỏi “đâu là tiêu chí toàn diện nhất để đánh giáhiệu quả lãnh đạo?” Việc lựa chọn các tiêu chí để đánh giá hiệu quả lãnh đạo phụthuộc vào mục đích và chuẩn mực giá trị đối tượng đánh giá Tiêu chí đánh giá củaban quản trị hoàn toàn khác so với tiêu chí đánh giá của nhân viên, của cửa hàng,thành viên liên quan khác Để tránh tình trạng này, các nhà nghiên cứu đi trước chorằng nên chọn nhiều tiêu chí khác nhau trong điều tra về hiệu quả lãnh đạo và tácđộng của lãnh đạo đối với từng tiêu chí trong một khoảng thời gian cụ thể

Không thể phủ nhận năng lực lãnh đạo là yếu tố then chốt dẫn đến thành công của

tổ chức Ngoài những đặc điểm, những tố chất của bản thân người lãnh đạo, các yếu

tố không thể thiếu tạo nên thành công của nhà lãnh đạo hiệu quả bao gồm:

- Am hiểu tâm lý và giao tiếp tốt

- Tập hợp được nhân viên

- Biết cách thưởng phạt: thưởng đúng người, đúng việc, đúng mức, đúng lúc

- Sử dụng quyền lực một cách thông minh

- Ra quyết định thành công

- Phát triển đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình

(Nguồn: TS Đặng Ngọc Sự, trích trong tập bài giảng “Kỹ năng và phong cách lãnh đạo khoa QTKD Đại học quốc gia Hà Nội).

1.2.2 Các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả

(1) Tiếp cận theo quá trình

Tiếp cận theo quá trình được bắt đầu bằng đầu vào, tiếp theo là “hộp đen” và kết thúc bằng đầu ra

Đầu vào bao gồm các nhân tố như tố chất & năng lực lãnh đạo của người lãnh đạo,năng lực cấp dưới, và các nhân tố thuộc về môi trường như chủ trương, chính sách,nội quy, qui chế của tổ chức, công ty Đây chính là tất cả các nhân tố tạo nên nềntảng ban đầu để cho người lãnh đạo thực thi công tác lãnh đạo của mình

Khâu tiếp theo của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình) là “hộp đen” được thểhiện bằng phương pháp lãnh đạo, cơ chế lãnh đạo Những yếu tố thuộc về “hộpđen” bao gồm giám sát đánh giá, phân quyền ủy quyền, động viên khuyến khích,gây ảnh hưởng, thưởng phạt, ra quyết định, giao tiếp lãnh đạo Những yếu tố thuộc

về “hộp đen” về thực chất chính là hành động của nhà lãnh đạo, đây chính là tươngtác qua lại giữa lãnh đạo với cấp dưới

Khâu cuối cùng của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình) là đầu ra Đầu rachính là các kết quả thu được của quá trình lãnh đạo nó thể hiện cả hai nội dung làkết quả và hiệu quả công tác lãnh đạo Đầu ra được đánh giá qua chỉ tiêu lợi nhuận

và mức độ thoả mãn của khách hàng gồm cả khách hàng bên ngoài là các đối tác vàkhách hàng bên trong là đội ngũ cán bộ nhân viên trong tổ chức (cấp dưới của lãnhđạo) Mức độ thỏa mãn của khách hàng bên trong (cấp dưới) là một chỉ tiêu tổnghợp phản ánh sự thỏa mãn trên các giác độ cụ thể như tiền lương, tiền thưởng, phúclợi xã hội cũng như các khoản hay các hình thức đãi ngộ khác và đặc biệt là các yếu

tố về mặt tinh thần

Đây là cách tiếp cận tương đối toàn diện, đánh giá mức độ hiệu quả của lãnh đạo ởphạm vi rộng trong suốt quá trình Mức độ hiệu quả của công tác lãnh đạo đượcđánh giá qua sự hưng thịnh và khả năng tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường.Lãnh đạo hiệu quả thể hiện ở năng lực của người lãnh đạo giúp cho doanh nghiệpthích ứng với môi trường, có được những nguồn lực cần thiết để tồn tại và pháttriển Điều đó thể hiện qua khả năng thu thập và xử lý dữ liệu về môi trường cạnhtranh, đàm phán các thoả thuận theo hướng có lợi cho doanh nghiệp, khả năng ảnhhưởng các đối tác bên ngoài nhằm tạo ấn tượng tốt đẹp về doanh nghiệp và sảnphẩm của doanh nghiệp, ngày càng thúc đẩy hợp tác và ủng hộ của các đối tác

Khả năng tồn tại và sự hưng thịnh của doanh nghiệp còn phụ thuộc tính hiệu quảcủa quá trình chuyển đổi xử lý trong “hộp đen” Bằng cách tìm ra cơ chế và phươngpháp lãnh đạo tối ưu, việc tận dụng tối đa nguồn lực, nhân lực, công nghệ để nângcao hiệu quả của doanh nghiệp Trách nhiệm của lãnh đạo bao hàm tổ chức, cơ cấudoanh nghiệp hợp lý, quyết định phạm vi quyền lực của từng vị trí trong doanhnghiệp, chuyên môn hoá từng bộ phận trong doanh nghiệp đồng thời là sợi dây kếtnối các bộ phận đó lại.

(Nguồn: Gary Yukl, “Leadership in Organizations”, 2006, trang 12 – 17)

Tố chất lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi lãnh đạo Trong nội dung đề

cập ở trên, tố chất lãnh đạo bao hàm thuật ngữ “Emotional Intelligence”, gồm 5nhân tố (1) sự nhận thức, (2) tự điều chỉnh, (3) động lực, (4) cảm thông, (5) chia sẻ

Tự nhận thức về bản thân mình là nhân tố đầu tiên của Emotional Intelligence,

bao hàm nhận thức sâu sắc trạng thái tâm lý, tình cảm của bản thân, ưu điểm vànhược điểm của chính mình, nhu cầu và động cơ cá nhân, mức độ ảnh hưởng trạngthái tâm lý đến bản thân, đến cộng sự và hiệu quả công việc Tuýp người này luônbiết được giá trị và mục tiêu phấn đấu của bản thân Họ luôn tự đánh giá bản thânmột cách trung thực, chính xác trong công việc, nhận thức mặt mạnh và hạn chế củabản thân, luôn mong muốn những đánh giá có tính xây dựng từ phía đồng nghiệp vàthừa nhận thất bại của mình Họ là người có tính hài hước, luôn mỉm cười ngay cảvới sai lầm, thất bại của bản thân Họ tự tin vào chính bản thân mình, tự tin vào khảnăng tự biết khi nào cần giúp đỡ, đồng thời, họ đánh giá mức độ mạo hiểm trongcông việc của mình, không tự chuốc lấy thách thức cho bản thân khi nhận thấy cánhân không thực hiện được, luôn tận dụng lợi thế của mình

Tự điều chỉnh là khả năng tự kiềm chế những trạng thái tâm lý của bản thân Một

nhà lãnh đạo tự biết kiềm chế, anh ta tự tìm hiểu nguyên nhân thất bại đó, vai trò/saisót của anh ta, sau đó anh ta triệu tập cuộc họp, chỉ ra hậu quả, cảm nhận riêng củaanh ta và đưa ra phương hướng giải quyết phù hợp Tại sao lãnh đạo cần có tố chấtnày? Những người biết kiềm chế luôn có khả năng tạo ra môi trường làm việc côngbằng và tin tưởng, nâng cao chất lượng công việc, giữ chân người có tài, hạn chế tối

đa tính bộc phát nóng nảy trong nội bộ Người lãnh đạo có tố chất này là tấm gươngmẫu mực để nhân viên noi theo trong điều kiện môi trường bên trong và bên ngoàiluôn biến động và thay đổi không ngừng

Động lực đó là những mong muốn đạt được mục tiêu, họ luôn say mê công việc,

thích thử thách, sẵn sàng học hỏi và tự hào khi hoàn thành mục tiêu đề ra, họ luôntìm cách tốt nhất, hiệu quả nhất hoàn thành công việc được giao Ngay cả khi kếtquả ngược lại với mong muốn, họ vẫn lạc quan Tinh thần lạc quan và sự gắn bó vớicông ty là hai yếu tố không thể thiếu đối với người lãnh đạo

Sự đồng cảm là yếu tố dễ nhận thấy của “Emotional Intelligence”, tuy nhiên, đồng

cảm không có nghĩa là “nghe - gật đầu” Ở vị trí lãnh đạo, điều này hàm ý sự quantâm của lãnh đạo đến thái độ và tình cảm của cấp dưới để đưa ra quyết định thôngminh Đây là tố chất cần phải có của lãnh đạo vì ba lý do:

Làm việc theo nhóm ngày càng phát triển, sự đồng cảm giúp xây dựng nhóm đoànkết, làm việc hiệu quả

Tốc độ toàn cầu hoá ngày càng tăng, đặc biệt đối với các công ty, các tập đoàn đaquốc gia, kéo theo sự đa dạng thành phần đội ngũ nhân viên, họ xuất thân từ cáctầng lớp khác nhau, văn hoá khác nhau

Nhu cầu níu chân “người tài”, những đối tượng này càng cần sự lắng nghe, thấuhiểu và đồng cảm của lãnh đạo trong điều kiện sức lao động là “một hàng hoá đặcbiệt” trong nền kinh tế thị trường hiện nay

Kỹ năng xã hội đó là khả năng duy trì, quản lý mối quan hệ tạo ra mạng lưới các

mối quan hệ liên hệ chặt chẽ với nhau Một lãnh đạo giỏi, có khả năng duy trì cácmối quan hệ, hiểu được tình cảm của bản thân cũng như của người khác Họ có khảnăng thuyết phục, thúc đẩy cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ đề ra Nhà lãnh đạo có kỹnăng xã hội giúp cho họ thiết lập mối quan hệ sâu rộng, luôn kết nối mọi người đểtạo dựng mối quan hệ Họ luôn quan niệm những nhiệm vụ quan trọng không thểhoàn thành chỉ dựa vào nỗ lực của một cá nhân

Như vậy, một nhà lãnh đạo hiệu quả, bên cạnh chỉ số thông minh (Intelligence

Quotient) và trình độ chuyên môn, cần phải có chỉ số Emotional Intelligence cao.Đây là những tố chất quan trọng gắn với hiệu quả làm việc xuất sắc, góp phần quantrọng giúp cho lãnh đạo hiệu quả và sự thành công của các nhà lãnh đạo trong môitrường đầy biến động hiện nay.

Hành vi lãnh đạo ở biểu hiện ở 3 khía cạnh: (1) định hướng công việc, (2) định

hướng con người, (3) xây dựng tổ chức bộ máy

Định hướng công việc bao gồm việc tổ chức công việc để đạt hiệu quả, lập kế

hoạch hành động ngắn hạn, giao việc cho nhóm hoặc cá nhân, làm rõ kỳ vọng củalãnh đạo và mục đích của nhiệm vụ, giải thích rõ các quy tắc, chính sách và cácbước tiến hành, chỉ đạo và liên thông các hoạt động với nhau, nhấn mạnh tính hiệuquả, năng suất và chất lượng

Định hướng con người bao gồm sự ủng hộ, động viên và luôn tin tưởng cấp dưới

đạt được mục tiêu đặt ra, tạo lập mối quan hệ, công nhận sự đóng góp của nhânviên, hiểu nhân viên khi đưa ra quyết định liên quan đến họ, tận dụng cơ hội để xâydựng tinh thần tập thể/nhóm, và luôn là tấm gương cho cấp dưới trong cách hành

xử, phát triển đội ngũ nhân viên nhiệt tình, có năng lực

Xây dựng tổ chức bộ máy theo xu hướng gọn nhẹ, phân quyền hay tập quyền, phụ

thuộc vào mục đích và phương pháp lãnh đạo, xây dựng văn hoá doanh nghiệp vàmôi trường làm việc tốt

Hành vi lãnh đạo có mối tương tác hai chiều với các yếu tố tình huống, được biểuhiện qua nhu cầu của cấp dưới, công việc, quyền hạn, niềm tin và sự sẵn sàng Cácnhân tố này là tiền đề tạo ra hiệu quả lãnh đạo Để đạt được lãnh đạo hiệu quả cao,nhà lãnh đạo cần phải biết hài hoà sự quan tâm đến con người và quan tâm đến côngviệc Sự sao nhãng một trong hai tiêu chí này đều làm giảm hiệu quả lãnh đạo

(2) Tiếp cận theo hai nhóm nhân tố Hành vi - Công việc

Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi – công việc (xem

hình1.2) là mô hình tổng quát nhất trong tất cả các mô hình lãnh đạo hiệu quả.Theo cách tiếp cận này, tác giả Bennis đã nhóm tất cả các nhân tố lại thành hai

nhóm chủ đạo – đó là các nhân tố thuộc về hành vi con người (behavior-based) vàcác nhân tố thuộc về công việc (task-based) Các nhân tố thuộc về hành vi conngười là tất cả các nhân tố thuộc về hành vi, ứng xử, văn hóa, cảm xúc Nhóm nhân

tố thứ hai (nhóm nhân tố thuộc về công việc) bao gồm tổ chức công việc, lập kếhoạch, xây dựng định mức lao động, phân công công việc, giám sát đánh giá, vàđiều chỉnh (nếu cần)

Hành vi con người là một nhân tố vô cùng quan trọng mà bất cứ một nhà lãnh đạonào cũng phải quan tâm đúng mức Trong mọi thời đại, trong mọi lĩnh vực, conngười luôn luôn là nhân tố quyết định mọi thành công của tổ chức, vì vậy vai tròcủa con người phải luôn luôn được nhận thức đầy đủ và luôn luôn được đề cao.Lãnh đạo và quản lý con người có sự khác biệt rất lớn so với quản lý một công việc.Tính cách, quan điểm và thậm trí là phản ứng của con người tùy thuộc vào rất nhiềuyếu tố; trong đó có có các nhân tố thuộc về tâm tư, tình cảm, nguyên vọng Do vậykhai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con người là những yêu cầu bất di bất dịchđối với bất cứ lãnh đạo nào trong công tác lãnh đạo Lãnh đạo định hướng hành vi,định hướng con người giúp tạo dựng và củng cố các mối quan hệ, tăng cường gắnkết tập thể và tính hợp tác trong công việc của cấp dưới, nâng cao niềm tin và sự hàilòng

Lãnh đạo hiệu quả luôn biết cách ủng hộ và giúp đỡ cấp dưới, trong đó bao hàm cả

sự tin tưởng, luôn thân thiện và quan tâm, thấu hiểu khó khăn mà nhân viên đanggặp phải, luôn thúc đẩy họ tiến xa trong nghề nghiệp, cung cấp thông tin kịp thời, đềcao sáng kiến kinh nghiệm, công nhận thành tích và đóng góp của nhân viên

(Nguồn: Bennis, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business

School Press, 1998)

Hành vi lãnh đạo theo định hướng hành vi con người bao gồm tạo dựng mối liên hệ,phát triển và công nhận nhân viên Một nhà lãnh đạo quan tâm và thân thiện vớinhân viên có thể giành được tình cảm và sự trung thành từ phía nhân viên, giúp họtăng mức độ thoả mãn với công việc Các công việc cụ thể:

+ Luôn ủng hộ và động viên kịp thời

+ Luôn tin tưởng nhân viên đạt được mục tiêu đề ra

+ Hoà đồng với tất cả mọi người để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể.+ Công nhận thành tựu và đóng góp của nhân viên

+ Cố vấn và đào tạo nhân viên

+ Tham khảo ý kiến nhân viên khi đưa ra quyết định liên quan đến họ

+ Thông báo kịp thời cho nhân viên các động thái ảnh hưởng đến họ

+ Giải quyết xung đột

+ Xây dựng tinh thần làm việc theo nhóm thông qua các biểu tượng, các dịp

+ Luôn nêu gương cho nhân viên.

(Nguồn: Gary Yukl, “Leadership in Organizations”, 2006, trang 65 – 66)Khác với định hướng hành vi, định hướng công việc thường không tính đến yếu tốcon người khi thực thi một công việc nào đó Các nhà lãnh đạo theo khuynh hướngcông việc thường thể hiện mối quan hệ giữa người và công việc thông qua cácphương trình toán học Ví dụ, họ tính số người cần thiết để thực thi một khối lượngcông việc nào đó trong một quãng thời gian nào đó (giả dụ là 1 ngày) bằng khốilượng công việc cần hoàn thành chia cho định mức lao động cho một người/ ngày.Chính vì vậy, các học giả theo trường phái công việc thường nhấn mạnh vào cácyếu tố như phân chia công việc, định mức lao động, khoán công việc, giao việc, lập

kế hoạch, kiểm tra, đánh giá, và thù lao lao động trên cơ sở kết quả cuối cùng.Hành vi lãnh đạo theo định hướng công việc bao gồm lên kế hoạch, phân côngnhiệm vụ, chỉ đạo thực hiện Quá trình triển khai gồm xác định mục tiêu, phân bổ

và ưu tiên nguồn lực, phân chia trách nhiệm, tiến độ thực hiện và phân bổ quỹ thờigian cho phù hợp Các công việc cụ thể:

+ Tổ chức công việc nhằm nâng cao hiệu quả

+ Lên kế hoạch thực hiện trong thời gian nhất định

+ Giao việc cho từng cá nhân hay từng nhóm

+ Chỉ rõ chỉ tiêu từng công việc và mong đợi từ phía lãnh đạo

+ Giải thích rõ các quy chuẩn và quy trình công việc

+ Chỉ đạo và liên kết các hoạt động trong một đơn vị

+ Chỉ đạo việc thực thi

+ Giải quyết các vấn đề có ảnh hưởng đến công việc

+ Nhấn mạnh tính hiệu quả, sản lượng và chất lượng

+ Đề ra các tiêu chuẩn cao cho từng đơn vị

(Nguồn: Gary Yukl, “Leadership in Organizations”, 2006, trang 65 – 66)

Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi và công việc (hình 1.2)

cho thấy rằng các nhà lãnh đạo có thể rơi vào một trong bốn tình huống sau:

+ Định hướng công việc thấp – định hướng hành vi con người thấp (ô bên trái phíadưới)

+ Định hướng công việc cao – định hướng hành vi con người thấp (ô bên phải phíadưới)

+ Định hướng công việc thấp – định hướng hành vi con người cao (ô bên trái trêncao)

+ Định hướng công việc cao – định hướng hành vi con người cao (ô bên phải trêncao)

Sẽ thật tuyệt vời nếu nhà lãnh đạo vừa quan tâm đến yếu tố công việc, vừa quan tâmđến yếu tố con người Tuy nhiên, ở những nơi mà cơ chế điều hành còn mang tínhmệnh lệnh thì điều này rất khó diễn ra Trong công tác lãnh đạo, ô trên cao bên phảimới là mục tiêu cao cả nhất của lãnh đạo và đó mới chính là lãnh đạo hiệu quả.Thật vậy, chỉ khi tổ chức lao động một cách khoa học, chỉ khi khai thác được yếu tốcon người một cách tối đa nhằm động viên được sức lực và trí tuệ của cấp dưới thìlúc đó các nhà lãnh đạo mới có thể đạt được kết quả và hiệu quả cuối cùng một cáchcao nhất

(3) Tiếp cận theo bộ phận cấu thành

Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theocấu thành năng lực của lãnh đạo Năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởicác năng lực cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Khả năng đông viên, khuyếnkhích, (3) Khả năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, (4) Khả năng phânquyền, ủy quyền, (5) Khả năng ra quyết định, (6) Khả năng hiểu mình, hiểu người,

Hình 1.3: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành

(Nguồn: Barrow, The variables of leadership Academy of Management Review,1977)

Theo đó, các tiêu chí cơ bản đánh giá mức độ hiệu quả của lãnh đạo theo bộ phậncấu thành chính là tầm nhìn; động viên, khuyến khích; phân quyền, uỷ quyền; gâyảnh hưởng; hiểu mình, hiểu người; giao tiếp lãnh đạo và ra quyết định

Lãnh đạo phải có khả năng phát triển tầm nhìn theo hướng có thể hình dung, có thểmong ước, khả thi, tập trung, linh hoạt, và có thể truyền đạt Để làm được điều này,lãnh đạo cần phải thu thập và phân tích thông tin, số liệu về khuynh hướng, mốiquan hệ và những liên kết, phát triển hướng đi và tầm nhìn chiến lược, biết nhìnthấy những gì mà người khác không nhìn thấy Có tầm nhìn chiến lược thì lãnh đạomới nắm bắt được xu thế môi trường kinh doanh, xu thế của thị trường trong dàihạn từ đó mà lãnh đạo có thể lập ra được chiến lược đúng đắn cho tổ chức

Lãnh đạo cũng cần phải có kỹ năng phân quyền và uỷ quyền, biết giao việc hiệuquả, quản lý kết quả công việc và sử dụng các tiêu chí đánh giá kết quả công việcphù hợp Như vậy cấp dưới mới có đủ quyền hạn và tự tin để thực thi thành côngcác công việc được giao.

Nhà lãnh đạo hiệu quả cần có kỹ năng gây ảnh hưởng đến hành vi và thái độ củanhững người liên quan thông qua tư vấn và thuyết phục hợp lý, tạo ra cảm hứng,làm vừa lòng, liên kết, gây áp lực, tranh thủ sự ủng hộ của cấp trên, và đánh đổi.Nhà lãnh đạo hiệu quả luôn biết khuyến khích và động viên nhân viên kịp thời,đồng thời phải tự hiểu mình, hiểu người Chỉ có như vậy thì lãnh đạo mới có thểđộng viên, cổ vũ và truyền được nhiệt huyết của mình cho cấp dưới để cấp dướithực thi công việc một cách tự nguyện Và kết quả là lãnh đạo có thể khai thác, pháthuy tối đa sức người, sức của trong tổ chức nhằm thực hiện thắng lợi các mục tiêucủa tổ chức

Giao tiếp lãnh đạo là một trong những tiêu chí cốt yếu để đánh giá mức độ hiệu quảcủa lãnh đạo, phải nắm được hình thức giao tiếp tốt, các nguyên tắc trong giao tiếp,truyền đạt, am hiểu và vận dụng hiệu quả nghệ thuật thuyết phục, giải quyết cácmâu thuẫn, xung đột nảy sinh trong nội bộ hay ở ngoài doanh nghiệp Đồng thời,lãnh đạo phải tạo ra được một bức thông điệp tốt

(Nguồn: Gary Yukl, “Leadership in Organizations”, 2006, trang 80-174)

(4) Một số cách tiếp cận khác về lãnh đạo

Các học giả nổi tiếng đã đưa ra các các tiếp cận khác nhau về lãnh đạo như DouglasMcregor với học thuyết XY, học thuyết của Edgar H Schein, học thuyết củaFrederick Herzberg và học thuyết quản trị Z

Học thuyết XY của Douglas McGregor:

Theo học thuyết X, bản chất của con người là không thích làm việc và họ sẵn sàng

“chuồn” mọi lúc khi có thể Họ trốn tránh trách nhiệm, sống không có hoài bão, chỉthích được sai khiến, chỉ đạo

Học thuyết Y cho rằng con người vốn dĩ phấn đấu, nỗ lực, “hao tâm, tổn trí” để

giành được thắng lợi là lẽ tự nhiên Do vậy, phần thưởng thích đáng nhất để cóđược sự cam kết là thỏa mãn nhu cầu “tự thỏa mãn về xã hội”.

Học thuyết của Federick Herzberg:

Theo Herzberg, năm nhân tố cơ bản quyết định sự thỏa mãn trong công việc là: sựthành đạt, sự công nhận, tính hấp dẫn của công việc, tinh thần trách nhiệm và sựtiến bộ Mặt khác, các nguyên nhân dẫn đến sự không thỏa mãn là: chính sách và sựquản lý của công ty, sự giám sát, tiền lương, mối quan hệ giữa người với người vàđiều kiện làm việc

Học thuyết quản trị kiểu Z

Quản trị kiểu Mỹ (A) Quản trị kiểu Nhật (J) Thuyết Z

Thời gian tuyển dụng

Cá nhân chịu trách

Kiểm soát không chặt,

Chuyên môn hóa ngành

(Nguồn: http:// www.wikipedia.com )

Có thể khái quát các thuyết về lãnh đạo theo dòng thời gian trong bảng 1.3 dướiđây

Bảng 1.3 So sánh hai cách tiếp cận về lãnh đạo

+ Con người là phần “mở rộng của

+ Con người là bộ phận “phụ tùng”

có thể thay thế

+ Con người là nguồn lực quan trọng vàphải được phát triển

+ Phân chia nhiệm vụ tối đa những kỹ

năng cần thiết thì đơn giản

+ Tối ưu hoá việc phân nhóm và đadạng hoá kỹ năng

(Nguồn: TS Đặng Ngọc Sự, bài giảng “Kỹ năng và phong cách lãnh đạo”, 2006)

Cách tiếp cận mới về lãnh đạo cho thấy một cách tiếp cận hoàn toàn cởi mở, đặcbiệt đề cao sự công tác trong nội bộ doanh nghiệp, đề cao tinh thần hợp tác đồngnghiệp Trong đó, nhân tố con người được đưa lên hàng đầu là phát triển đội ngũnhân viên quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Con người không còn là một bộphận phụ tùng có thể thay thế cho máy móc, mà là nguồn lực quan trọng của công

ty Tinh thần và kỹ năng làm việc theo nhóm được chú trọng, hạn chế tính tậpquyền mà trao quyền cho nhân viên, phát triển ý thức tự giác của nhân viên Mụctiêu của tổ chức và mục tiêu của xã hội luôn được đảm bảo hài hoà, luôn đề caosáng kiến và đổi mới

Tuy nhiên dù tiếp cận bằng cách nào thì yếu tố “mục đích chung của tổ chức” đềuđược đặt lên hàng đầu trong các khái niệm về “lãnh đạo” Để đạt được mục tiêuchung này, các nhà lãnh đạo bằng những cách khác nhau tác động đến “nhận thức”

và “trái tim” của nhân viên, làm thay đổi nhận thức và cao hơn nữa là kiến tạo ra sự

tự nguyện, tinh thần tập thể để đạt được mục tiêu chung đó

1.3 Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý

Quản lý được hiểu là một quá trình làm việc mới và làm việc thông qua nhữngngười khác nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trườngthay đổi” Trong sự thay đổi điều kiện môi trường, một nhà quản lý phải nắm rõcách thức làm với và thông qua người khác để tạo ra năng suất làm việc cao nhấtvới nguồn lực hạn chế Đồng thời nhà quản lý cần phải cân bằng giữa hiệu quả làmviệc và kết quả làm việc để mục đích cuối cùng “đạt các mục tiêu của tổ chức” Cóthể minh hoạ những vấn đề chính của quản lý qua sơ đồ Hình 1.4

Hình 1.4: Các vấn đề của quản lý

(Nguồn: TS Đặng Ngọc Sự, Tập đề cương bài giảng “kỹ năng và phong cách lãnh

đạo”, Khoa quản trị kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội).

Mọi tổ chức đều cần cả nhà lãnh đạo và nhà quản lý; Cần có nhà lãnh đạo để soisáng con đường tới tương lai và để truyền cảm hứng cho người khác đạt tới sự hoànhảo; Cần có nhà quản lý để đảm bảo cho các hoạt động hàng ngày và quan tâm bảo

vệ tài sản của công ty, cả nguồn nhân lực lẫn vật lực

Theo Peter F.Ducker, cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại, nhiệm vụ của nhà

Làm ra nhiều nhất với nguồn lực hạn chế

Làm với và thông qua người khác

Đạt các mục tiêu của tổ chức

Cân bằng giữa hiệu quả và kết quả Môi trường thay đổi

quản lý làm đúng (hay làm tốt) công việc được giao, còn nhà lãnh đạo lại cố gắngxác định đúng công việc cần làm Druker muốn nhấn mạnh rằng, ở vị trí đứng đầu,luôn có hai khái niệm lãnh đạo và quản lý Nhà quản lý có thể đóng vai trò của nhàlãnh đạo, nhưng nhà lãnh đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà quản lý Trongcuốn sách nổi tiếng “ The Art of Possibility”, Rosamund và Benjamin Zander đã đềcập tới khái niệm “Leading from any chair”- “ lãnh đạo từ bất kỳ vị trí nào” với ví

dụ rất hay về hình ảnh một dàn nhạc giao hưởng với người chỉ huy là người đảmbảo cho cả dàn nhạc phối hợp biểu diễn tốt với nhau, nhưng chính người đánh đànViola ngồi cuối dàn nhạc mới là người lãnh đạo - định hướng tiết tấu của cả dànnhạc để có buổi hoà tấu thành công

Lãnh đạo và quản lý khác nhau về chất và loại trừ nhau Sự khác biệt này chính là ởchỗ một cá nhân không thể vừa là lãnh đạo vừa là nhà quản lý Nói cách khác, cónhững người chỉ phù hợp với vị trí quản lý, những người khác chỉ thích hợp với vịtrí “lãnh đạo” Các tác giả này đã chỉ ra sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnhđạo chính là những giá trị không thể so sánh được và phẩm chất của từng đối tượng.Nhà quản lý đề cao sự ổn định cơ cấu chặt chẽ và tính hiệu quả, quan tâm nhiều hơn

tổ chức công việc phù hợp, phân công và thúc đẩy nhân viên đạt kết quả tốt hơn.Nhà lãnh đạo đề cao sự mềm dẻo, tạo ra sự thay đổi và khuyến khích nhân viênthích nghi với thay đổi đó

Philip Kotler (1990) phân biệt rõ hai khái niệm “lãnh đạo” và “quản lý” Theo ôngquản lý là việc ứng phó với sự phức tạp, bao hàm (1) việc lập kế hoạch, ngân sách;(2) tổ chức công việc và bố trí cán bộ, truyền đạt kế hoạch và phân quyền; và (3)kiểm tra giám sát và giải quyết vấn đề Lãnh đạo là sự ứng phó với sự thay đổi vàbao hàm (1) xác lập hướng đi, bao gồm “tầm nhìn” và “chiến lược”, qua đó vạch racon đường thích hợp; (2) đưa mọi người về cùng một hướng và cùng đi trên mộtcon đường đã vạch ra; và (3) động viên, khuyến khích và truyển cảm hứng để giúpmọi người có đủ năng lực vượt qua mọi thách thức để hoàn thành mục tiêu chung.Điểm chung giữa “lãnh đạo” và “quản lý” chính là quá trình xác định mục tiêu, tạolập mối quan hệ và đảm bảo việc thực thi các mục tiêu thành công Quản lý và lãnhđạo luôn bổ sung cho nhau nhằm đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp

1.4 Một số kinh nghiệm quốc tế về hiệu quả lãnh đạo.

1.4.1 Học từ người đa tài Benjamin Franklin

Học từ cuộc đời của những nhà lãnh đạo vĩ đại là một điều tất yếu khi chuẩn bị hànhtrang lãnh đạo cá nhân Quan điểm ấy được tác giả Jack Unldrich chứng minh bằngcác bài học từ "người Mỹ đầu tiên" - Benjamin Franklin trong bài viết đăng trên tạpchí Leader to Leader Như đã thấy ở trên, có rất nhiều thành tích quan trọng mà mộtngười có thể giành được Rất nhiều thành công của Franklin được đóng góp bằngcác nguyên tắc mà ông đã sử dụng để hướng dẫn việc lãnh đạo của mình Nhữngnguyên tắc này có thể giúp cải thiện khả năng lãnh đạo

Tầm quan trọng của giáo dục và đào tạo

Franklin không được giáo dục chính qui Năm 11 tuổi, ông đã tự học tiếng Anh,Pháp và Ý Tuy nhiên, ông không đơn giản tự giới hạn mình với kiến thức sách vở.Ông là một học sinh xuất sắc, luôn học hỏi từ những người hiểu biết hơn ông vềnhiều chủ đề rộng - từ thơ ca cho tới lịch sử tự nhiên Cách tiếp cận của ông đượcphản ánh trong hai câu: "Tôi không có đến 1/10 sự khôn ngoan" và "Tôi học đượcbằng tai nhiều hơn bằng lưỡi” Một trong những phương pháp học của ông là đểnhững người khác tham gia vào tranh luận Khi ông chỉ là một một thợ in, ông viết:

"Thợ in là những người được giáo dục trong niềm tin rằng khi con người khác nhau

về quan điểm, cả hai phía phải có lợi thế ngang bằng trong việc được công chúngnghe, và khi sự thật và sai lầm đóng góp ngang bằng, cái trước luôn luôn chiếnthắng cái sau"

Chấp nhận mạo hiểm

Ở tuổi 16, Franklin rời quê hương Boston đến Philadelphia Trong vòng 1 năm, ông

đã thiết lập nhà in riêng, và 3 năm sau, ông đã trở thành một trong những thợ in nổitiếng nhất ở Philadelphia Ở tuổi 26, ông đã thiết lập hệ thống đầu tiên về cửa hàng

in ở Mỹ, từ Hartford tới Charleston Ông tìm nhân viên giỏi, thiết lập các mối quan

hệ chủ yếu, làm việc chăm chỉ và chấp nhận mạo hiểm Ông cũng sử dụng thời gianrỗi và các hoạt động bên ngoài khác để nâng cơ hội làm ăn Ông cũng là người thiếtlập mạng lưới, bằng chứng là, ông đã thành lập một tổ chức có tên là Junto - mộtnhóm các thương gia và thợ thủ công - những người luôn có ý định tự hoàn thiện

bản thân

Tập trung vào các mục tiêu cao hơn

Khi còn là thanh niên, Franklin đọc cuốn "Lives" của tác giả Plutarch - một cuốnsách dựa trên tiền đề rằng sự nỗ lực cá nhân có thể thay đổi một thời kỳ lịch sử.Franklin đã bị cuốn hút vào thông điệp đó và nó ảnh hưởng đến rất nhiều giai đoạntrong cuộc đời ông Triết lý ấy được phản ánh tốt nhất trong quyết định của ông,vào tuổi 42, khi ông chuyển từ công việc kinh doanh in ấn rất thành công của mìnhsang việc tập trung vào khoa học Khi ông kể về quyết định này với mẹ, ông viếtrằng: "Con thích được nói rằng: "người này sống có ích” hơn là "kẻ này chết giàucó"

Và chặng thứ hai trong cuộc đời ông, ông đã làm chính xác điều đó, tập trung vàoviệc cải thiện thế giới hơn là công việc làm ăn riêng của ông Thậm chí trong lĩnhvực khoa học, quan điểm của ông tập trung vào việc làm cho công việc đạt đến mộtkết quả có ích Franklin đã chuyển sự tò mò khoa học thành ảnh hưởng thực tế.Franklin từng viết: "Mất các lợi ích riêng vì những điều tốt đẹp chung là một điềutuyệt diệu" Ông cảm thấy nếu xem những hoạt động kinh doanh là một điều gì đótách biệt với cộng đồng trong đó nhân viên làm việc và sinh sống, thì đó là một tầmnhìn ngắn hạn

Xây dựng các đối tác chiến lược

Franklin luôn là người làm chủ trong việc quyết định điều gì cần thiết cho thànhcông trong các cuộc thương lượng và điều gì chỉ có thể chỉ để cố vấn Ông khôngbao giờ lẫn lộn giữa hai cái Kết quả là, ông luôn giành được thành công trong việcthương lượng trong khi vẫn có thể đảm bảo nhiều điều có thể cố vấn Ví dụ, sauchiến tranh Cách mạng, Franklin yêu cầu Anh chấp nhận độc lập của Mỹ như mộttiền đề cho việc trao đổi Với thái độ này, ông đảm bảo mục tiêu quan trọng nhấttrước khi việc thương lượng chính thức bắt đầu

Cá tính

Tính cách Franklin là một sự đối lập Ông tin vào sức mạnh của cá nhân, nhưng ông

là người bênh vực mạnh mẽ những hoạt động vì cộng đồng Ông tin vào sự cạnh

tranh, nhưng ông không bao giờ lưỡng lự hợp tác với đối thủ nếu điều đó nằm trong

sự thích thú của ông

Toàn bộ cuộc đời, Franklin nhìn thế giới và xung quanh không phải chỉ trong haimàu tương phản trắng và đen mà trong sự thay đổi sắc thái của màu xám và hànhđộng giống như vậy Quan trọng hơn, Franklin tin rằng, giống như một người thamgia công việc địa phương và toàn cầu, ông có thể ảnh hưởng tới thế giới của ông Vàthông qua hành động của mình, ông đã làm được điều đó Chắc chắn BenjaminFranklin là một hình mẫu mà chúng ta có thể học tập từ đó Những nguyên tắc củaông sẽ mang lại nền tảng vững chắc cho những bước chân của chúng ta trên hànhtrình lãnh đạo

(Nguồn: www//Leader to Leader/wiki)

1.4.2 Quan niệm về lãnh đạo của Margaret Thatcher

"Lãnh đạo phải có những nguyên tắc Một nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn và cácnguyên tắc - và phải luôn tuân thủ theo những nguyên tắc đó, áp dụng chúng vàocác hoàn cảnh" Đó là định nghĩa về lãnh đạo của "người đàn bà thép", cựu Thủtướng Anh - Margaret Thatcher

Margaret Thatcher sinh ngày 13/10/1925 Bà là nữ Thủ tướng đầu tiên trong lịch sửhơn 250 năm của Anh và giữ chức vụ này trong 11 năm (1979 -1990) Trong thờigian cầm quyền, bà nổi lên như một người đổi mới và đổi mới quyết liệt, đưa ranhiều quyết định táo bạo làm thay đổi nước Anh về bản chất, biến nước Anh già cỗitrở thành nền kinh tế năng động nhất châu Âu.Bà được mệnh danh là "Người đàn bàthép" vì sự cứng rắn và mạnh mẽ của mình

Margaret Thatcher đã chia sẻ ba quan niệm cơ bản về lãnh đạo, Thứ nhất là những điều bất ngờ sẽ đến, và chúng ta phải chuẩn bị sẵn sàng cho nó; Thứ hai lãnh đạo là nghệ thuật biến những điều không thể thành có thể; Thứ ba, lãnh đạo phải rút kinh

nghiệm từ những bài học trong quá khứ để không lặp lại nó

Một trong những kinh nghiệm quan trọng trong cuộc đời họat động chính trị củaMargaret Thatcher là quyết định gửi quân tới đảo Falklands- nơi có sự tranh chấp

nhiệm vụ này được cho gần như là không thể hoàn thành vì quân đội Anh phải đithuyền trên biển trong ba tuần liền Điều đó sẽ tạo cho đối thủ một lợi thế quá rõràng Nhưng, Margaret Thatcher đã truyền cho cho quân đội niềm tin là họ khôngthể bị đánh bại và cung cấp cho họ đủ trang thiết bị mà họ yêu cầu

Những nhà lãnh đạo kiệt xuất chịu trách nhiệm về đạo đức của những người dướiquyền, và đồng thời làm bất kì điều gì có thể trong quyền hạn của mình để giúp đỡnhững người đó Margaret Thatcher là một trong những nhà lãnh đạo như thế Bà đãtừng nói: "Chính việc sử dụng và phát triển tài năng cá nhân" là nguồn tạo ra sựthịnh vượng Điều này đúng với tất cả các quốc gia và đúng cả với các tổ chức

(Nguồn: www//Leader to Leader/wiki)

Kết luận chương I

Chương I trình bày cơ sở lý luận căn bản xoay quanh lĩnh vực lãnh đạo hiệu quả,trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng, vai trò quyết định của lãnh đạo đối với sự tồntại và phát triển đi lên của doanh nghiệp Các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quảtheo quá trình, theo hai nhóm nhân tố hành vi - công việc và theo bộ phận cấuthành Luận văn đưa ra một số mô hình lãnh đạo hiệu quả trên thế giới cùng với bàihọc “sống”, sinh động về thực tiễn lãnh đạo của những cá nhân kiệt xuất trong lĩnhvực kinh tế và chính trị

Đánh giá thực trạng và mức độ hiệu quả công tác lãnh đạo của Công ty Cáp điện lực

Nexans Việt nam được trình bày ở chương II.