Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của công chức, viên chức tại chi cục thuế thành phố bắc giang, tỉnh bắc giang

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của công chức, viên chức tại chi cục thuế thành phố bắc giang, tỉnh bắc giang Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của công chức, viên chức tại chi cục thuế thành phố bắc giang, tỉnh bắc giang

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRỊNH DUY SƠN

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2014

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRỊNH DUY SƠN

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VĂN BÁ THANH

THÁI NGUYÊN - 2014

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của

bản thân với sự giúp đỡ của các giáo viên hướng dẫn Những thông tin, dữ

liệu, số liệu đưa ra trong luận văn được trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn

gốc Những số liệu thu thập và tổng hợp của cá nhân đảm bảo tính khách quan

và trung thực

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Trịnh Duy Sơn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin chân thành cảm ơn:

Ban giám hiệu, Phòng QLĐT Sau đại học, Trường Đại học Kinh tế và

Quản trị kinh doanh Thái Nguyên đã tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong

quá trình học tập, nghiên cứu để hoàn thành luận văn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo PGS.TS Văn Bá Thanh

đã tận tình chỉ dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các đồng chí, đồng nghiệp, bè bạn, và gia

đình đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ, động viên khích lệ tôi, đồng thời có những

ý kiến đóng góp trong quá trình tôi thực hiện và hoàn thành luận văn

Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014

Tác giả luận văn

Trịnh Duy Sơn

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

2.1 Mục tiêu chung 1

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi không gian và thời gian 2

4 Đóng góp của luận văn 2

5 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC 4

1.1 Một số khái niệm về sự thỏa mãn công việc 4

1.2 Tác động của sự thỏa mãn công việc 6

1.3 Các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của công chức, viên chức 6

1.3.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow 6

1.3.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 11

1.3.3 Thuyết công bằng của Adams 19

1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom 22

1.3.5 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 26

1.3.6 Thuyết thành tựu của McClelland (1988) 26

1.3.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 27

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của công

chức, viên chức 28

1.4.1 Lương và phúc lợi 28

1.4.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 29

1.4.3 Quan hệ với đồng nghiệp 29

1.4.4 Quan điểm và phong cách quản lý của lãnh đạo 30

1.4.5 Điều kiện làm việc 31

1.4.6 Đặc điểm công việc 31

1.5 Cơ sở thực tiễn về sự thỏa mãn công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc 32

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 38

2.2 Phương pháp thu thập thông tin 38

2.2.1 Thu thập số liệu thứ cấp 38

2.2.2 Thu thập số liệu sơ cấp 38

2.3 Phương pháp phân tích số liệu 39

2.4 Chỉ tiêu nghiên cứu 40

Chương 3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG 42

3.1 Giới thiệu về Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 42

3.1.1 Khái quát chung về chi cục thuế thành phố Bắc Giang 42

3.1.2 Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ 42

3.1.3 Tình hình nhân sự 43

3.2 Thực trạng mức độ thỏa mãn công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 49

3.2.1 Thông tin đối tượng điều tra 49

3.2.2 Đánh giá, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp phân tích Cronbach Alpha 52

3.2.3 Thực trạng mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức,

viên chức 54

3.3 Đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 61

3.3.1 Đánh giá chung về sự thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức Chi cục thuế 61

3.3.2 Sự thỏa mãn trong công việc theo giới tính 62

3.3.3 Sự thỏa mãn trong công việc theo độ tuổi 66

3.3.4 Sự thỏa mãn trong công việc theo thời gian công tác 69

3.3.5 Sự thỏa mãn trong công việc theo trình theo trình độ 71

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 75

3.4.1 Mô hình phân tích 75

3.4.2 Phân tích hồi qui 76

3.4.3 Kiểm định giải thuyết hồi quy 79

Chương 4 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG 82

4.1 Mục tiêu và kế hoạch nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang - Tỉnh Bắc Giang 82

4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức 84

4.2.1 Điều chỉnh chính sách lương nội bộ, thưởng và phúc lợi 84

4.2.2 Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển 85

4.2.3 Nâng cao môi trường làm việc và thúc đẩy quan hệ cộng đồng 85

4.2.4 Nâng cao công tác quản lý tại Chi cục 86

4.3 Kiến nghị 83

KẾT LUÂN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 PHỤ LỤC 86

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả khảo sát số lượng cán bộ, công chức, viên chức theo giới tính 50 Bảng 3.2: Kết quả khảo sát số lượng cán bộ, công chức, viên chức theo

độ tuổi 50 Bảng 3.3: Kết quả khảo sát số lượng cán bộ, công chức, viên chức theo thời gian công tác 51 Bảng 3.4: Kết quả khảo sát số lượng cán bộ, công chức, viên chức theo trình độ học vấn 51 Bảng 3.5: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 53 Bảng 3.6: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên chức đối với lương và phúc lợi 54 Bảng 3.7: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên chức đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến 56 Bảng 3.8: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên chức đối với quan hệ với đồng nghiệp 57 Bảng 3.9: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên chức đối với quan điểm, và phong cách quản lý của cấp trên 58 Bảng 3.10: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên chức đối với Điều kiện làm việc 59 Bảng 3.11: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên chức đối với đặc điểm công việc 60 Bảng 3.12: Bảng đánh giá chung về sự thỏa mãn của công chức, viên chức

Chi cục thuế trong công việc 61

Bảng 3.13: Sự thỏa mãn trong công việc theo giới tính 62 Bảng 3.14: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn về cơ hội đào tạo và thăng tiến giữa nam và nữ 63

Bảng 3.15: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn về mối quan hệ giữa đồng nghiệp giữa nam và nữ 64 Bảng 3.16: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn về điều kiện làm việc giữa nam và nữ 65 Bảng 3.17: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn công việc giữa nam và nữ 66 Bảng 3.18: Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai của độ tuổi tớicác biến 66 Bảng 3.19: Kết quả phân tích One-way ANOVA ảnh hưởng của độ tuổi tới các biến 68 Bảng 3.20: Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai của thời giancông tác tới các biến 69 Bảng 3.21: Kết quả phân tích One-way ANOVA ảnh hưởng của thời gian công tác tới các biến 70 Bảng 3.22: Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai của trình độ học vấn tới các biến 71 Bảng 3.23: Kết quả phân tích One-way ANOVA ảnh hưởng của trình độ học vấn tác tới các biến 72 Bảng 3.24: Kết quả khảo sát sự thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên chức theo trình độ học vấn 73

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành thuế là một ngành liên quan đến nhiều lĩnh vực của đời sống kinh

tế - xã hội Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, phù hợp với nhiệm vụ, đáp ứng được yêu cầu về quản lý hiện nay, ngành thuế cần phải có đề án tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn

Đối với tất cả các đơn vị, tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản quý giá, ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất bại của đơn vị Sử dụng hiệu quả, hợp lý nguồn nhân lực, tạo điều kiện tốt nhất cho công chức, viên chức phát huy năng lực cá nhân, tạo sự thỏa mãn trong công việc cho công chức, viên chức, từ đó làm tăng năng suất và hiệu quả lao động là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của đơn vị

Thực tế hiện nay cho thấy, tại nhiều Chi cục Thuế trên địa bàn tỉnh Bắc Giang, nhiều cán bộ, công chức, viên chức có kinh nghiệm, có năng lực xin chuyển công tác hoặc làm việc không hiệu quả do không thật sự thỏa mãn với công việc Chính vì vậy, vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay là phải tìm hiểu về sự thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức và xác định được nguyên nhân nào dẫn đến sự không thỏa mãn trong công việc của họ; từ đó có những

điều chỉnh hợp lý trong quản lý Đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang” được nghiên cứu nhằm giải quyết vấn đề nêu trên

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Bằng việc nghiên cứu, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang, đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả

quản lý, tăng mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là sự thỏa mãn trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của các công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang, bao gồm công chức, viên chức làm việc tại các bộ phận chức năng (thanh tra, kiểm tra, kê khai thuế, quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế)

- Thời gian: số liệu được điều tra năm 2013

4 Đóng góp của luận văn

Đề tài góp phần làm rõ hơn cơ sở lý luận về sự thỏa mãn trong công việc

và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động

Từ kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm cải thiện hiệu quả quản lý, nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, từ đó làm tăng năng suất và hiệu quả lao động của công chức, viên chức

Đề tài có thể sử dụng làm tài liệu cho Ban lãnh đạo Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang để có những chính sách phù hợp trong công tác quản lý Đồng thời đề tài có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu khác

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn được chia thành 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự thỏa mãn trong công việc Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của công

chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang

Chương 4: Các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của

công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

1.1 Một số khái niệm về sự thỏa mãn công việc

Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Từ điển bác khoa toàn thư thì cho rằng thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta Trong khi đó, từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việc công chức, viên chức được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc

Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và cộng sự, 1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường thỏa mãn công việc bằng hai cách: (a) đo lường thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường thỏa mãn công việc ở khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc nói chung có thể được xem là một biến riêng

Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức

Dormann và Zapf (2001) định nghĩa sự thỏa mãn công việc là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo

Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

Theo Spector (1997), sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ

Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người công chức, viên chức yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người công chức, viên chức (tiêu cực hay tích cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị

và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc được định nghĩa một cách đơn giản, chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tỉnh cảm hay cảm xúc của người lao động đối với công việc của mình Tương tự, Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Schemerhon (1993) cho rằng sự thỏa mãn công việc có thể hiểu là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc của người lao động đối với các khía cạnh khác nhau của công việc Nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm cơ hội thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc và cơ cấu tổ chức

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đề có cách nhìn, cách lý giải riêng qua các

công trình nghiên cứu của họ

1.2 Tác động của sự thỏa mãn công việc

- Sự thỏa mãn đối với công việc của công chức, viên chức có liên quan đến tinh thần của con người

- Những người thỏa mãn với công việc thường có xu hướng nói tốt về

tổ chức của họ cho nhiều người

- Thỏa mãn công việc là cơ sở cho việc quyết định khả năng cạnh tranh của một đơn vị, tổ chức

- Thỏa mãn công việc là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của đơn vị

- Thỏa mãn công việc là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững

- Thỏa mãn công việc giúp giảm tỉnh trạng bỏ việc và nghỉ việc

1.3 Các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của công chức, viên chức

1.3.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa

ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) - nhà tâm lý học người Mỹ - là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc xác định các nhu cầu tự nhiên của con người Ông cho rằng người lao động có năm nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao, phản ánh mức độ tồn tại và phát triển của con người trong tổ chức: nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ; nhu cầu xã hội; nhu cầu kính trọng hay nhu cầu được công nhận; và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp

sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định

để các nhu cầu được đáp ứng

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công” Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể Vượt lên trên tất cả các nhu cầu

đó là nhu cầu sự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý:

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi Cơ thể con người cần có những nhu cầu này để tồn tại Tại nơi làm việc, mọi người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất Họ cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình;cần được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do áp lực công việc

- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ:

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn Họ muốn được bảo đảm sự an toàn về thân thể, tinh thần Họ muốn có sự an toàn và ổn định về việc làm để bảo đảm cuộc sống lâu dài, không muốn bị sa thải vì các lý do khác nhau Họ muốn có một tinh thần, sức khỏe tốt để an tâm làm việc

- Nhu cầu xã hội:

Bản chất tự nhiên của con người là ai cũng muốn được sống trong tập thể Mỗi người đều mong muốn là thành viên của một nhóm người, một tổ chức nào đó để duy trì các mối liên hệ với những người khác Mỗi chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một nhóm bạn, một trường học hay một

cơ quan, tổ chức nào đó Các nhu cầu này là rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đã được đáp ứng

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa cơm trưa, tham gia vào đội bóng đá của đơn vị hay tham gia các chuyến du lịch, công tác Người lãnh đạo, quản lý thường khuyến khích những hoạt động tập thể đó và ủng hộ việc thành lập các câu lạc bộ trong tổ chức Các hoạt động này tạo điều kiện cho các công chức, viên chức trong cùng một tổ chức hay ngoài tổ chức gặp gỡ, giao lưu với nhau Chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần đồng đội của mỗi cá nhân

- Nhu cầu được tôn trọng:

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng Cá nhân luôn muốn được người khác tôn trọng mình: tôn trọng trong thái độ ứng xử, tôn trọng trong giao việc, tôn trọng trong trang phục, giao tiếp,…

- Nhu cầu tự hoàn thiện:

Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện Song nhu cầu này khó nhận biết và xác minh Các công trình nghiên cứu sâu đối với hai động cơ liên quan tới nó là năng lực và thành tích

Năng lực: Một trong những động cơ chính của hành động trong một con người là sự mong muốn về năng lực Con người có động cơ này không muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra, họ luôn muốn vận dụng môi trường và tác động đến các sự việc xảy ra

Thành tích: nhu cầu về thành tích là một nhu cầu thuộc bản năng con người Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích, thì ở đó mọi việc bắt đầu diễn ra Những người có nhu cầu thành tích có xu hướng tiến lên nhiều hơn, có triển vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng tìm ra các cách tốt hơn để thực hiện mục đích đặt ra

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của công chức, viên chức bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ

và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho công chức, viên chức là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để công chức, viên chức tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc

ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng

theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với công chức, viên chức Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm

vi ảnh hưởng lớn hơn Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên công chức, viên chức, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu

và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của công chức, viên chức mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết quan tâm công chức, viên chức một cách hợp lý và có dụng ý

Mỗi cá nhân trong tổ chức chủ yếu làm việc để thỏa mãn các nhu cầu Nhu cầu được thỏa mãn là mục đích làm việc của mỗi cá nhân Chính sự thỏa

mãn nhu cầu làm họ hài lòng và điều đó khuyến khích động cơ làm việc Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi thái độ, động cơ làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức Người lãnh đạo, quản lý có thể khuyến khích, động viên công chức, viên chức của mình bằng cách dùng các công cụ tác động vào nhu cầu của họ, khiến họ hăng hái, phấn khởi, tận tụy và chăm chỉ hơn đối với công việc của tổ chức Trong trường hợp ngược lại, việc không đáp ứng được những nhu cầu của công chức, viên chức là nguyên nhân dẫn đến việc họ giảm dần động cơ làm việc

và đến một lúc nào đó có thể họ sẽ tìm đến nơi làm việc khác

Để khuyến khích và động viên cán bộ, công chức của mình, người lãnh đạo, quản lý trong các cơ quan hành chính nhà nước cần nghiên cứu, tìm hiểu

cụ thể nhu cầu của cán bộ, công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng các nhu cầu đó Người lãnh đạo, quản lý cần biết “chiêu” cán bộ, công chức một cách hợp lý và có dụng ý

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện; Nhu cầu

về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương), và và nhu cầu bậc cao, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện; Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương)

1.3.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng năm 1959 Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn

203 công chức, viên chức kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này

trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách

đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố là cho họ được động viên cao độ Đồng thời cũng yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên

và bất mãn Phát hiện của F Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta

Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn hoặc ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc thỏa mãn hoặc bất mãn Từ những thông tin thu thập được, F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là sự không thỏa mãn

F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong công việc” là:

Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,

giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình (Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình)

Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi

người Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này

có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người (Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu))

Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức

độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân

trong doanh nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì Một cách gọi khác mà Herzberg đã dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”

Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó

* Những yếu tố duy trì:

Chính sách và quy định quản lý của đơn vị, tổ chức doanh nghiệp

Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động được quản lý và tổ chức như thế nào Ví dụ, nếu các chính sách mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận

và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu Việc công chức, viên chức phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của đơn vị, tổ chức doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi công chức, viên chức không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng

Sự giám sát

Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này Sự lãnh đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể công chức, viên chức Thường những công chức, viên chức sẽ

không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ

Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta

có thể kể đến những loại sau:

- Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ

mà người đó đảm nhận

- Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những

người xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại

- Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và

sự mến mộ mà mọi người dành cho bạn

- Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người

bạn và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người

Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến công chức, viên chức của mình

Điều kiện làm việc

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp,

nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào

Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức

độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc

Tiền lương

Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho công chức, viên chức mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn

Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái cổ điển Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu

tố chủ yếu để tạo động lực Frederick W Taylor đã viết rằng:

“… không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những công chức, viên chức khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”

Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều

đi là với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện

Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi công chức, viên chức có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ

trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc

Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng hơn là những gì công chức, viên chức thực nhận Công chức, viên chức

có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả cấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp Kiểu suy nghĩ này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực

Địa vị

Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng Nhận thức về giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc

Công việc ổn định

Là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên công chức, viên chức đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg Một phần của những phê phán này liên quan đến việc Herzbeg cho rằng bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài

lòng với công việc Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hơn hay không?

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra

sự bất mãn cho công chức, viên chức và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân

tố này

Ví dụ, công chức, viên chức có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt

Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là công chức, viên chức sẽ hài lòng Nếu muốn động viên công chức, viên chức, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Ví dụ, công chức, viên chức sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng

sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng

cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty.Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy

Học thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Thứ nhất: những nhân tố là thỏa mãn người lao động là khác với các

nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản xóa bỏ các nguyên nhân gây ra

sự bất mãn

Thứ hai: việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa

đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào

cả (Nguyễn Hữu lam, 1996, tr124 - 126)

1.3.3 Thuyết công bằng của Adams

Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức ) và các đầu vào vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng ) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức Theo ông, có 3 kết luận như sau:

Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi công chức, viên chức trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp

Thuyết công bằng do J.S Adams - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì

họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt,

sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức

độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong

tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (được gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể xảy ra ba trường hợp sau:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ

đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng

là tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức được rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn Họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng cong người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong thời gian ngắn Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc Do đặc điểm này, các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và đông viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó

có những tác động để tạo cho người lao động được một nhận thức về sự công bằng

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow

Lý thuyết này do ông đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, như Porter và Lawler

Khác với A Maslow, V Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả A Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên

Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là

niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được

hoàn thành; công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết

quả tốt họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng

Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là sức mạnh mà người quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra Nếu một cá nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được

tổ chức đánh giá nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao Khi một cá

nhân nào đó muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài chứ không đề bạt người trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có thể khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thường

Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên có thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau do sự kỳ vọng của mỗi người khác nhau Một công chức, viên chức muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với công chức, viên chức đó Một công chức, viên chức tin rằng mình làm việc tốt

sẽ được đánh giá cao thì công chức, viên chức này có mức mong đợi cao, ngược lại một nhân viên sẽ không có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả công việc của mình sẽ không được lãnh đạo ghi nhận

Chu trình của thuyết kỳ vọng có ba bước: nỗ lực - hoàn thành - kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực đến hoàn thành công việc:

+ Chọn công chức, viên chức phù hợp với công việc;

+ Đào tạo công chức, viên chức tốt;

+ “Phân vai” rõ trong công việc;

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết;

+ Kiểm tra, giám sát và tích cực thu thập các thông tin phản hồi

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến kết quả:

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác;

+ Mô tả kết quả làm việc tốt;

+ Sử dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc

- Tăng mức độ thỏa mãn các nhu cầu:

+ Bảo đảm các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần);

+ Cá biệt hóa các phần thưởng;

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các nhu cầu

Trong các cơ quan hành chính nhà nước, để tạo động cơ làm việc cho cán bộ, công chức, người lãnh đạo, quản lý phải tạo được nhận thức trong mỗi

cá nhân rằng, nỗ lực của mỗi người sẽ được tổ chức đánh giá đúng, phần thưởng mà họ nhận được sẽ tương xứng với những gì họ đóng góp cho tổ chức Muốn vậy, trước hết người lãnh đạo, quản lý trong mỗi cơ quan, đơn vị phải tạo được môi trường làm việc tốt cho từng cán bộ, công chức để họ hiểu rằng trong sự nỗ lực chung của đơn vị có sự nỗ lực của cả lãnh đạo và các đồng nghiệp Điều đó khiến họ tin tưởng vào sự nỗ lực của mình, họ sẽ có động cơ làm việc để đạt được kỳ vọng Thưởng phạt công bằng dựa trên sự cống hiến của mỗi cá nhân cũng sẽ giúp cán bộ, công chức tin tưởng rằng thành quả mà họ làm ra được phân phối đúng đối tượng, đúng mục đích

Victor H.Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động

Victor H.Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập chung vào nhu cầu của con người mà tập chung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ

Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến những phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phàn thưởng (outcome-rewards)

Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vrom cho rằng ngời công chức, viên chức chỉ được đông viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm này hay ba mối quan hệ này tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn Kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động

đó là nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng

như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự khen thưởng của công ty

1.3.5 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need)

Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định)

Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bủ đắp bởi nhu cầu khác Ví dụ: một công chức, viên chức không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến trong khi Maslow không thừa nhận điều đó

Việc mô hình hồi quy đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người có cùng lúc nhiều nhu cầu chứ không phải một

1.3.6 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập chung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002):

Nhu cầu thành tựu:

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu quyền lực:

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh

và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

Nhu cầu liên minh:

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho công chức, viên chức đạt được thành tựu họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội thăng tiến

1.3.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều

kỹ năng khác nhau, người công chức, viên chức phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép công chức, viên chức thực hiện một

số quyền nhất định nhằm tạo cho công chức, viên chức cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của công chức, viên chức cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp công chức, viên chức làm việc tốt hơn

ở lần sau Nó giúp công chức, viên chức biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của công chức, viên chức văn phòng như thế nào

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của công chức,

viên chức

1.4.1 Lương và phúc lợi

Theo Stanton và Croddley (2000), sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận của công chức, viên chức về tính công bằng trong trả lương Sự thỏa mãn về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu thức: Người lao động được trả lương cao; Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập

từ công ty; Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc; Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

1.4.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một cơ quan hoặc doanh nghiệp Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của công chức, viên chức

Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những

gì liên quan đến nhận thức của công chức, viên chức về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Công chức, viên chức mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ Các yếu tố về cơ hội đào tạo

và thăng tiến được xem xét bao gồm: Cơ hội thăng tiến người lao động; Chính sách thăng tiến của công ty công bằng; Công ty tạo cho người lao động nhiều

cơ hội phát triển cá nhân; Người lao động được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo cũng đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của

nó đối với công ty Kết quả nghiên cứu cảu ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ nét với sự thỏa mãn trong công việc nói chung Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc của công chức, viên chức ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chương trình đào tạo của công ty đang áp dụng

1.4.3 Quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc

Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi công chức, viên chức làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với làm việc với cấp trên

Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ giữa đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến thỏa mãn trong công việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, công chức, viên chức cần có sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp Đồng thời công chức, viên chức phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất Cuối cùng đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy

Quan hệ với đồng nghiệp là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp

đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm: Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu; Sự phối hợp giữa người lao động và đồng nghiệp trong công việc; Sự thân thiện của đồng

nghiệp; Sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp

1.4.4 Quan điểm và phong cách quản lý của lãnh đạo

Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo trong công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt

Lãnh đạo là người ở vị trí cao trong công ty hay tổ chức Trong ngữ nghĩa của đề tài này có nghĩa là người quản lý trực tiếp công chức, viên chức cấp dưới

Sự thỏa mãn trong công việc mang lại từ những yếu tố cấp trên với công chức, viên chức cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên