Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại CÔNG TY cổ PHẦN mía ĐƯỜNG LAM sơn

MỤC LỤCLỜI NÓI ĐẦU7CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC.8I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực:81. Khái niệm nguồn nhân lực82. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực83. Quản lí nguồn nhân lực93.1.khái niệm:93.3 Vai trò quản ly nguồn nhân lực10II . Nội dung quản lý nguồn nhân lực:101. Chiến lược nguồn nhân lực:111.1. Khái niệm:111.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:111.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực112.1. Tuyển mộ:132.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nguồn nhân lực:132.1.2. Xác định đặc điểm và yêu cầu của Công việc cần tuyển mộ132.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:132.2. Quá trình tuyển chọn:142.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:142.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực:152.3. Làm hòa nhập người lao động:162.4. Lưu chuyển nhân lực:172.4.1. Lưu chuyển nội bộ:172.4.2. Đề bạt:172.4.3. Nghỉ hưu:182.4.5. Nghỉ việc:183. Phát triển nguồn nhân lực:183.1. Đánh giá sự thực hiện:183.1.1. Quá trình đánh giá sự thực hiện:183.1.2. Các phương pháp đánh giá:193.2. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực:203.2.1. Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:203.2.2. Quá trình đào tạo bồi dưỡng:203.3. Phát triển nghề nghiệp:213.3.1. Khái niệm:213.3.2. Quá trình phát triển nghề nghiệp:214. Trả Công cho người lao động224.1. Tổng quan về trả Công cho người lao động:224.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả Công cho người lao động:224.2.1. Các yếu tố thuộc về người lao động:224.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức:224.2.3. Các yếu tố thuộc về Công việc:224.2.4. Yếu tố thị trường lao động:234.3. Các hình thức trả Công:234.3.1. Trả Công theo thời gian:234.3.2. Trả Công theo sản phẩm:231. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty25Chiến lược phát triển28II.Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty mía đường Lam Sơn311.Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty mía đường Lam Sơn321.1 Cơ cấu lao động theo giới321.Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả và hợp lí cho Công ty38I. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty mía đường Lam Sơn38II. Kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty mía đường Lam Sơn :411. Kiến nghị với Nhà nước:412. Về phía bản thân Công ty:412.1. Hoàn thiện Công tác lập và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực:422.2. Củng cố và hoàn thiện Công tác tuyển dụng và làn hòa nhập cũng như lưu chuyển nguồn nhân lực trong Công ty mía đường Lam Sơn :442.2.1. Đối với hoạt động tuyển mộ:452.2.2. Đối với hoạt động tuyển chọn:452.2.3. Đối với Công tác làm hòa nhập và lưu chuyển lao động trong Công ty:472.3. Củng cố, nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực:472.4. Có chế độ trả lương Công bằng hợp lý:482.4.1. Vấn đề tiền lương:482.4.2. Phúc lợi và vấn đề kỷ luật lao động:482.5. Một số kiến nghị khác:492.5.1. Tinh giảm số lượng lao động gián tiếp trong Công ty:492.5.2. Đầu tư thêm cơ sở vật chất trang thiết bị cho Công ty:50KẾT LUẬN51TÀI LIỆU THAM KHẢO52 LỜI NÓI ĐẦU Trong xu thế phát triển hiện nay, đặc biệt khi nước ta đã gia nhập vào WTO thì vấn đề nguồn nhân lực cũng như sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức sao cho hợp lý để có thể tồn tại và đứng vững trong nền kinh tế đầy cạnh tranh hiện nay là một việc vô cùng quan trọng. Không phải tổ chức nào cũng có thể quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức đó. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cung cách quản lý, sử dụng và chính sách của người lãnh đạo. Xuất phát từ quan điểm trên em đã trọn “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN” làm chuyên đề thực tập của mình .Với chuyên đề này, hi vọng sẽ đóng góp một phần nào hiểu biết của bản thân vào hoạt động chung của Công ty nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả khi sử dụng nguồn nhân lựcNỘI DUNG CỦA CHUYÊN ĐỀ BAO GỒM :Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại Công ty mía đường Lam SơnChương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện . Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo:PHẠM VĂN THẮNG và Giám đốc, cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ Phần Mía Đường Lan Sơn đã giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành chuyên đề của mình. Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp phê bình của các thầy cô giáo. CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC.I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực:1. Khái niệm nguồn nhân lực Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng. Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong Công tác kế hoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi). Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ. Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp). Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lựcNguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản sau: số lượng, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu cấp bậc nhân lực. Do đó nó khác với các nguồn lực khác trong tổ chức như: nguồn lực Công nghệ, nguồn lực vật chất… Số lượng nhân lực: là số tất cả số lao động được tổ chức thuê mướn, được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức và được trả lương. Cơ cấu tuổi nhân lực: là sự biểu thị số lượng nhân lực ở các độ tuổi khác nhau Chất lượng nguồn nhân lực: được thể thể hiện thông qua một số yếu tốt như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực. Cơ cấu cấp bậc: là số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp. Nó phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong một tổ chức.Xem là

NHẬN XÉT

(Của Cơ Quan Thực Tập )

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Ngày … tháng …năm 2012

Thủ trưởng đơn vị

(Ký, ghi rõ họ tên, đóng dấu)

NHẬN XÉT

(Của giảng viên hướng dẫn)

Ngày … tháng …năm 2012

Giáo viên hướng dẫn

NHẬN XÉT

(Của giảng viên phản biện)

Ngày tháng năm 2012

Giáo viên phản biện

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 7

CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 8

I Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực: 8

1 Khái niệm nguồn nhân lực 8

2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực 8

3 Quản lí nguồn nhân lực 9

3.1.khái niệm: 9

3.3 Vai trò quản ly nguồn nhân lực 10

II Nội dung quản lý nguồn nhân lực: 10

1 Chiến lược nguồn nhân lực: 11

1.1 Khái niệm: 11

1.2 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực: 11

1.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực 11

2.1 Tuyển mộ: 13

2.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nguồn nhân lực: 13

2.1.2 Xác định đặc điểm và yêu cầu của Công việc cần tuyển mộ 13

2.1.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực: 13

2.2 Quá trình tuyển chọn: 14

2.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực: 14

2.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực: 15

2.3 Làm hòa nhập người lao động: 16

2.4 Lưu chuyển nhân lực: 17

2.4.1 Lưu chuyển nội bộ: 17

2.4.2 Đề bạt: 17

2.4.3 Nghỉ hưu: 18

2.4.5 Nghỉ việc: 18

3 Phát triển nguồn nhân lực: 18

3.1 Đánh giá sự thực hiện: 18

3.1.1 Quá trình đánh giá sự thực hiện: 18

3.1.2 Các phương pháp đánh giá: 19

3.2 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: 20

3.2.1 Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: 20

3.2.2 Quá trình đào tạo bồi dưỡng: 20

3.3 Phát triển nghề nghiệp: 21

3.3.1 Khái niệm: 21

3.3.2 Quá trình phát triển nghề nghiệp: 21

4 Trả Công cho người lao động 22

4.1 Tổng quan về trả Công cho người lao động: 22

4.2 Những nhân tố quyết định đến việc trả Công cho người lao động: 22

4.2.1 Các yếu tố thuộc về người lao động: 22

4.2.2 Yếu tố thuộc về tổ chức: 22

4.2.3 Các yếu tố thuộc về Công việc: 22

4.2.4 Yếu tố thị trường lao động: 23

4.3 Các hình thức trả Công: 23

4.3.1 Trả Công theo thời gian: 23

4.3.2 Trả Công theo sản phẩm: 23

1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty 25

*Chiến lược phát triển 28

II.Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty mía đường Lam Sơn 31

1.Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty mía đường Lam Sơn 32

1.1 Cơ cấu lao động theo giới 32

1.Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả và hợp lí cho Công ty 38

I Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty mía đường Lam Sơn 38

II Kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty mía đường Lam Sơn : 41

1 Kiến nghị với Nhà nước: 41

2 Về phía bản thân Công ty: 41

2.1 Hoàn thiện Công tác lập và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực: 42

2.2 Củng cố và hoàn thiện Công tác tuyển dụng và làn hòa nhập cũng như lưu chuyển nguồn nhân lực trong Công ty mía đường Lam Sơn : 44

2.2.1 Đối với hoạt động tuyển mộ: 45

2.2.2 Đối với hoạt động tuyển chọn: 45

2.2.3 Đối với Công tác làm hòa nhập và lưu chuyển lao động trong Công ty: 47

2.3 Củng cố, nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: 47

2.4 Có chế độ trả lương Công bằng hợp lý: 48

2.4.1 Vấn đề tiền lương: 48

2.4.2 Phúc lợi và vấn đề kỷ luật lao động: 48

2.5 Một số kiến nghị khác: 49

2.5.1 Tinh giảm số lượng lao động gián tiếp trong Công ty: 49

2.5.2 Đầu tư thêm cơ sở vật chất trang thiết bị cho Công ty: 50

KẾT LUẬN 51

TÀI LIỆU THAM KHẢO 52

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế phát triển hiện nay, đặc biệt khi nước ta đã gia nhập vào WTO thìvấn đề nguồn nhân lực cũng như sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức sao cho hợp lý

để có thể tồn tại và đứng vững trong nền kinh tế đầy cạnh tranh hiện nay là một việc

vô cùng quan trọng Không phải tổ chức nào cũng có thể quản lý và sử dụng một cách

có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức đó Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cungcách quản lý, sử dụng và chính sách của người lãnh đạo Xuất phát từ quan điểm trên

em đã trọn “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN” làm chuyên đề thực tập của mình Với chuyên đề

này, hi vọng sẽ đóng góp một phần nào hiểu biết của bản thân vào hoạt động chungcủa Công ty nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả khi sử dụng nguồn nhân lực

NỘI DUNG CỦA CHUYÊN ĐỀ BAO GỒM :

Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại Công

ty mía đường Lam Sơn

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo:PHẠM VĂN THẮNG và Giám đốc, cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ Phần Mía Đường Lan Sơn đã

giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành chuyên đề của mình

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do khả năng và kinh nghiệm có hạn nênchuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được những ý kiếnđóng góp phê bình của các thầy cô giáo

CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC.

I Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực:

1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, làkiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng

để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong Công tác kếhoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những ngườitrong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động ViệtNam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi)

Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực haynguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ Trong đó lựclượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổilao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp) Lao động dự trữbao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không

có nhu cầu lao động

2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản sau: sốlượng, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu cấp bậc nhân lực Do

đó nó khác với các nguồn lực khác trong tổ chức như: nguồn lực Công nghệ, nguồnlực vật chất…

- Số lượng nhân lực: là số tất cả số lao động được tổ chức thuê mướn, được ghivào danh sách nhân sự của tổ chức và được trả lương

- Cơ cấu tuổi nhân lực: là sự biểu thị số lượng nhân lực ở các độ tuổi khác nhau

- Chất lượng nguồn nhân lực: được thể thể hiện thông qua một số yếu tốt nhưtrình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực

- Cơ cấu cấp bậc: là số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp

Nó phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong một tổ chức.Xem làmột trong những nguồn lực quan trọng nhất Sở dĩ như vậy vì nguồn nhân lực mangnhững yếu tố như sau:

*Số lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức:Là tổng số người mà tổ chứcthuê mướn,được trả Công và ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức

* Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lựctrong tổ chức,được thể hiện trên các mặt sau đây:

 Thể lực nguồn nhân lực: Bao gồm sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thầncủa người lao động

 Trí lực nguồn nhân lực: Được đánh giá và xem xét trên hai giác độ đó làtrinh đọ văn hóa và chuyên môn kĩ năng của người lao động

*Cơ cấu độ tuổi của người lao động: biểu thị bằng số lượng nhân lực ởnhững độ tuổi khác nhau

3 Quản lí nguồn nhân lực

3.1.khái niệm:

Quản lí nguồn nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.Theo nghĩarộng,quản lí nguồn nhân lực là theo dõi,hướng dẫn điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi giữacon người với các yếu tố vật chất của tự nhiên hằm tạo ra của cải vật chất và tinh thần

để thỏa mãn nhu cầu và duy trì bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm năng vô tâncủa con người.Theo nghĩa hẹp,quản lí nguồng nhân lực là quá trình tuyển mộ,lực chọnduy trì,phát triển và tạo mọi điêu kiện có lợi cho nguốn nhân lực trong một tổ chứcnhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó

3.2 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quảnguồn nhân lực để đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó

Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm và phát triển những cáchthức và phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều thểlực cũng nhưtrí lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội để phát triểnkhông ngừng chính bản thân người lao động

Những mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực được thể hiện như sau:

- Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng mình

mà nên vì lợi ích của xã hội Vì ngoài lợi ích về vật chất, con người rất cần được tôntrọng và phát huy những năng lực sở trường và được thỏa mãn trong lao động…

- Đối với tổ chức: quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức hoạtđộng có hiệu quả

- Đối với các bộ phận chức năng: mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp chonhu cầu của cơ quan tổ chức và phải phù hợp với các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.

- Đối với cá nhân: Nhà quản lý phải tạo điều kiện để cá nhân thực hiện đượccác mục tiêu của của riêng họ mà những mục tiêu đó không ảnh hưởng đến tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành Công hay thất bại trongcác hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức Không một hoạt động nào của tổchức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành Công hay thấtbại của tổ chức Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức do đóquản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực hết sức quan trọng

3.3 Vai trò quản ly nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành Công hay thất bạitrong các hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức Không một hoạt động nào của

tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành Công hay thấtbại của tổ chức Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức do đóquản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực hết sức quan trọng Con người là yếu tố cấuthành nên tổ chức, quyết định sự thành Công hay thất bại của tổ chức Nguồn nhân lực

là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức do đó quản lý nguồn nhân lực là một lĩnhvực hết sức quan trọng Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việcthành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức có cách thức hoạt động, tồn tại và pháttriển nhằm đứng vững trên thị trường …

II Nội dung quản lý nguồn nhân lực:

Các nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực:

- Lập chiến lược nguồn nhân lực: là quá trình lựa chọn hoặc thiết lập chiến lượcnguồn nhân lực và các quá trình thực hiện hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lượcđó

- Định biên: là các hoạt động về tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưuchuyển nguồn nhân lưc trong một tổ chức Đây cũng là một trong những hoạt độngquan trọng nhất của bất kỳ một nhà quản lý nào

- Phát triển nguồn nhân lực: là tất cả các việc đánh giá việc thực hiện Côngviệc, tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cũng như việc đào tạo bồi dưỡng cho nguồnnhân lực.

- Trả Công cho người lao động: là các khoản về chế độ lương bổng, khenthưởng hay các chế độ khác mà cá nhân được hưởng khi đổi lấy sức lao động của mình

1 Chiến lược nguồn nhân lực:

1.1 Khái niệm:

Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn vàtheo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứmệnh của tổ chức

Chiến lược nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các Công việc nhằm xác địnhnhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng được các mục tiêu cũng như kế hoạch của tổchức đã đề ra

1.2 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:

Bất kỳ tổ chức nào muốn đứng vững và tồn tại trong cạnh tranh thì cần phải có kế hoạch về chiến lược nguồn nhân lực,điều này giúp cho tổ chúc đạt được mục tiêu Công việc Chiến lược nguồn nhân lực nếu đúng sẽ mang lại lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.Giúp tổ chức thấy trước những khó khăn,nhận ra các hạn chế

và cơ hội của nguồn nhân lực trong lập chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức có thể chủ động đón đầu với những thách thức hơn là bị động trong các hoạt động bất ngờ xảy ra Muốn lập chiến lược nguồn nhân lực có hiệu quả, các nhà quản lý phải có sự nhìn nhận một cách tinh tường về xu hướng vận động cũng như phát triển từ

đó đưa ra các phương án và giải pháp phù hợp với từng giai đoạn phát triển nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt

1.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực

B1: Xác định mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực.

Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác mục tiêuchiến lược nguồn nhân lực Các mục tiêu đề ra này nhằm trả lời các câu hỏi: tổ chức sẽhuy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức đã

đề ra?

B2: Phân tích môi trường:

 Tính đa dạng của lực lượng lao động

 Cung lao động trên thị trường

Tùy theo mức độ của các yếu tố kể trên mà mỗi tổ chức có một chiến lượcnguồn nhân lực khác nhau phù hợp với tổ chức của mình Một tổ chức mà có nhữngchỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linhhoạt, thích ứng và phản ứng nhanh với sự thay đổi Ngược lại, một tổ chức có môitrường với các chỉ số thấp thì có thể sử dụng chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập

kế hoạch Công việc chi tiết, mô tả Công việc rõ ràng và các hoạt động cụ thể…

Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.

Trong bước này chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau: các yếu tố cơ bảncủa nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng nhân lực…; mốiliên hệ giữa nhân lực, cách bố trí sắp xếp Công việc; động cơ hoạt động, năng suất laođộng của nhân lực trong tổ chức Việc xem xét đến văn hóa của tổ chức có liên quanđến những chuẩn mực triết lý và những quy định đề ra trong tổ chức Chúng ta cũngcần chú ý đến hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thốnglương bổng, phúc lợi, an toàn lao động của tổ chức vì đây là việc liên quan đến cánhân quyền lợi được hưởng của mỗi cá nhân

Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức.

Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổimới quản lý nguồn nhân lực sao cho phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức

Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.

Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không?

Có cần phải thay đổi gì không? Nếu cần thì thay đổi cái gì và như thế nào?

Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực.

Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình raquyết định

2.1 Tuyển mộ:

2.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nguồn nhân lực:

Tuyển mộ là quá trình nhằm thu hút những người có khả năng từ các nguồnkhác nhau trong xã hội nộp đơn xin việc và muốn gia nhập vào tổ chức Để có thể thuhút được đông đảo người lao động đến nộp đơn thì tổ chức phải có đầy đủ khả năng.Đồng thời muốn tiết kiệm thời gian cũng như các chi phí thì các nỗ lực tuyển mộ chủyếu tập trung vào những người nộp đơn mà đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểucần phải có Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu

để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn

để có hiệu quả quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồnnhân lực

2.1.2 Xác định đặc điểm và yêu cầu của Công việc cần tuyển mộ

Đây là quá trình thu thập và xử lý thông tin nhằm tìm ra các yêu cầu, tiêu chuẩn

cụ thể cho một Công việc cần tuyển mộ Và khi xác định được những yêu cầu tối thiểu

về Công việc đó thì ứng viên sẽ tự kiểm tra xem đã phù hợp với các yêu cầu đó haykhông

Các nội dung của phân tích Công việc hiện tại cần tuyển mộ gồm các nội dung:

- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện Công việc về thứ tự quantrọng của các nhiệm vụ, yêu cầu Công việc và sắp xếp chúng

- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện Công việc để có thể thu đượcnhững thông tin mô tả cụ thể về Công việc sẽ cần tuyển mộ

- Lập ma trận kiến thức, kĩ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thểcủa Công việc cần tuyển mộ và từ đó đưa ra được các yêu cầu cần thiết cho Công việccần tuyển mộ

2.1.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:

Khi yêu cầu Công việc đòi hỏi cần phải tuyển thêm người, thì các tổ chức cóthể xem xét đến nguồn lao động ở bên trong tổ chức cũng như bên ngoài tổ chức

Nguồn bên trong tổ chức thì tuyển mộ thường dưới dạng thăng tiến hoặc lưuchuyển nhân lực Nguồn này có ưu điểm là lãnh đạo hiểu tính cách và tài năng củatừng người; người lao động dễ thích nghi với môi trường làm việc và đồng thời cũngtiết kiệm chi phí so với tuyển mộ bên ngoài

Nguồn bên ngoài thì có thể là do nhân viên bạn bè người thân giới thiệu; ứng cửviên có thể là nhân viên cũ do trước đây bị sa thải, giảm biên chế hoặc bị dừng việc; sinhviên từ các trường đại học và cao đẳng trung cấp…

Các phương pháp tuyển mộ gồm có:

+ Quảng cáo Đưa ra các thông báo tuyển mộ trên các phương tiện thông tin đạichúng Bản thông báo này có các thông tin về nhiệm vụ Công việc và các yêu cầu cầnphải có

+ Cử các chuyên viên đến các trường hoặc các cơ quan tuyển dụng sinh viênthực tập hoặc giới thiệu những người mà phù hợp với những tiêu chuẩn cần tuyển mộcủa tổ chức

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cá nhânngười lao động Trong bảng lý lịch này thường có các thông tin như: các kĩ năng hiện

có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp

và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao động cần tuyển mộ

2.2 Quá trình tuyển chọn:

2.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:

Nếu như tuyển mộ là việc tập trung thu hút các ứng viên lại thì tuyển chọn làviệc xem xét và quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ những tiêuchuẩn làm việc cho tổ chức

Quá trình tuyển chọn là một khâu hết sức quan trọng giúp các nhà quản lý đưa

ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Nó là quá trình đánh giácác ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của Công việc, để

có thể tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đãthu hút được trong quá trình tuyển mộ Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảmđược các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại,rủi ro trong quá trình thực hiện Công việc

2.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực:

Quá trình tuyển chọn sẽ sàng lọc lạo bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đitiếp các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cốđịnh mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của Công việc, có Công việc chỉ trải quamột đến hai bước của quá trình tuyển chọn nhưng lại có Công việc có đến rất nhiềubước mới tuyển được người phù hợp với vị trí cần cho tổ chức

Thông thường, quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

Bước 1: Nhận hồ sơ xin việc.

Hồ sơ xin việc gồm có lí lịch, các thông tin về cá nhân, quá trình học tập, kinhnghiệm làm việc, nguồn thẩm tra về Công việc cá nhân và đơn xin việc

Đơn xin việc đề cập đến các Công việ trong quá khứ, Công việc hiện tại

Đây là hình thức để đánh giá xem các ứng viên có thỏa mãn Công việc cụ thểkhông? Có cần cho tổ chức hay không?

Bước 2: Vòng sơ tuyển:

Kiểm tra lí lịch của các ứng viên, xem xét đánh giá kiểm tra kết quả lao động,phần thưởng hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quátrình tuyển chon Sau đó tiến hành sàng lọc loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầu

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Việc này nhằm giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý, những kỹnăng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho

ta biết được một cách chính xác và đầy đủ về các ứng viên đó Và để nắm rõ hơn vềnăng lực của từng ứng viên thì nhà tuyển dụng có thể đưa ra những bài trắc nghiệm mà

có liên quan đến Công việc và nghiên cứu về Công việc đó

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn vàứng viên xin việc Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc raquyết định tuyển chọn của nhà tuyển dụng

Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn là để thu thập thông tin về người xinviệc, cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, thiết lập quan hệ, tăng khảnăng giao tiếp và nắm bắt được các thông tin cần thiết cho tổ chức

Hiện nay, có rất nhiều hình thức phỏng vấn để thu thập thêm thông tin hư:phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn

không có hướng dẫn, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căngthẳng

Bước 5: Tham gia Công việc ( Thử việc)

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về một Công việc hoàn hảo và có sựthỏa mãn về Công việc, do đó nếu tạo sự thất vọng đối với Công việc do không có đầy

đủ thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận Công việc Vì vây, đểtạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra các quyết định cuối cùng về việc làm thì

tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các Côngviệc mà sau này khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Từ đó giúp họ hình dung về Côngviệc họ sẽ làm trong tổ chức

Bước 6: Ra quyết định

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng cấn thiết thìhội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Khi đã có quyết địnhtuyển dụng thì người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động và thỏa ước lao động

để tránh tình trạng có những vi phạm trong lao động sau này

2.3 Làm hòa nhập người lao động:

Làm hòa nhập người lao động là một quá trình giúp đỡ những nhân viên mớilàm sao để thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc

Thông thường, làm hòa nhập người lao động là một hoạt động hầu như khôngđược lập kế hoạch hay lập kế hoạch sơ sài và không chính thức Nhưng việc làm hòa

nhập người lao động là rất cần thiết nhằm sớm tạo ra hiệu quả trong Công việc.

Các chương trình hội nhập vào môi trường làm việc sẽ được đưa ra và thực hiệntừng bước để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức là hòa nhập người lao động vào

môi trường làm việc của tổ chức, từ đó từng bước tiến đến làm cho nhân viên mới cóthể tự làm được Công việc một cách độc lập.

Một chương trình làm hội nhập của nhân viên bao gồm giới thiệu các vấn đề cơbản của tổ chức:

- Chương trình tổng quát: Giới thiệu tổng quát về tổ chức, các nội quy tại nơilàm việc, quy định chính sách chủ yếu, chế độ lương bổng, phúc lợi…

- Chương trình chuyên môn: Giới thiệu chức năng của các phòng ban, nhiệm vụ

và trách nhiệm đối với Công việc, các quy định đối với Công việc, tham quan đơn vị,phòng ban, giới thiệu với đồng nghiệp…

- Theo dõi và đánh giá: Các bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận kháctheo dõi nhân viên mới nhằm động viên nhân viên mới và trả lời thắc mắc của họ,…

2.4 Lưu chuyển nhân lực:

Lưu chuyển nhân lực là một việc di chuyển lao động từ một vị trí Công việcnày sang một Công việc khác hoặc vị trí khác Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đếnlưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như: sa thải lao động, nghỉ hưu,kết thúc hợp đồng hay nghỉ việc, chết…

2.4.1 Lưu chuyển nội bộ:

Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một Công việcsang một bộ phận hoặc Công việc khác theo yêu cầu của tổ chức

Lưu chuyển nội bộ có thể do các nguyên nhân như: đáp ứng yêu cầu mở rộng tổchức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động,

dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu ở bộ phận khác; để cắt giảm hoặc hợp

lý chi phí nguồn nhân lực của tổ chức, sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích linh hoạt

của người lao động làm cho họ có thể thích hợp với nhiều Công việc của tổ chức

2.4.2 Đề bạt:

Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm mới có vị trí cao hơn,chức vụ cao hơn, trách nhiệm cao hơn và có tiền lương cao hơn Đồng thời ở vị trí mớinày, người lao động cũng có cơ hội phát triển hơn

Đề bạt có hai dạng:

Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới một vị

trí cao hơn trong cùng một bộ phận và trong nội bộ

Đề bạt ngang: Chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ phận này

đến một vị trí khác có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một vị trí khác trong tổchức hoặc trong cùng ngành nghề lĩnh vực

Để quá trình đề bạt có kết quả tốt và có tác dụng tích cực, tổ chức cần niêm yếtCông khai cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các các nhân

2.4.3 Nghỉ hưu:

Phần lớn những lao động khi đã quá tuổi lao động theo quy định của Luật laođộng thì sẽ được tổ chức cho nghỉ và thay thế vị trí đó bằng một nhân lực mới Việcnày tạo điều kiện cho nguồn nhân lực mới có cơ hội thăng tiến trên con đường sựnghiệp của họ

Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau như: nghỉ hưu hoàn toàn nghỉ hưukhông hoàn toàn; nghỉ hưu tự nguyện nghỉ hưu không tự nguyện

2.4.5 Nghỉ việc:

Nghỉ việc là việc tổ chức cho dừng Công việc của nguồn nhân lực lại Nghỉ việc

có nhiều dạng như: sa thải lao động, cắt giảm số lượng lao động hay xin thôi việc củangười lao động

3 Phát triển nguồn nhân lực:

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo bồi dưỡng

và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực của tổ chức

3.1 Đánh giá sự thực hiện:

Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện Công việc của một cá nhân vớitiêu chuẩn đề ra cho Công việc Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằmđưa lại thông tin tới cho người lao động giúp họ thay đổi cách thức, cải thiện và nângcao hiệu quả thực hiện Công việc

3.1.1 Quá trình đánh giá sự thực hiện:

Quá trình đánh giá sự thực hiện Công việc được thể hiện ở sơ đồ 1 Quá trìnhđánh giá sự thực hiện chịu ảnh hưởng của cả môi trường bên trong (các mối quan hệtrong tổ chức về văn hóa, con người…) lẫn môi trường bên ngoài của tổ chức (cácchính sách của chính phủ, các luật lao động,…)

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện.

Bước đầu tiên của quá trình đánh giá sự thực hiện là xác định mục tiêu của việcđánh giá sự thực hiện Công việc Và một yếu tố quan trọng là hệ thống đánh giá khôngthể đáp ứng hết được các mục tiêu do đó các nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quantrọng nhất và thiết thực

Sau khi xác định mục tiêu, Nhà quản lý phải truyền đạt được tới người lao động

sự mong đợi gì ở họ trong Công việc Đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý

Các bước tiếp theo là nhà quản lý quan sát và đánh giá sự thực hiện Công việc dựatrên các tiêu chuẩn và các mục tiêu đã được thiết lập và thông báo kết quả việc đánh giá chonhân viên để nhân viên biết được là họ đã đáp ứng được tiêu chuẩn cũng như mục tiêu đã đề

ra Cuối cùng là thảo luận việc đánh giá Công việc giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu Côngviệc và thực hiện tốt hơn Công việc được giao

3.1.2 Các phương pháp đánh giá:

- Phương pháp văn bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn bản ( bảntường thật) về tình hình thực hiện tiến độ Công việc của nhân viên, thông qua đó rút ranhững điểm mạnh điểm yếu của người nhân viên đó Đồng thời dựa trên những cơ sở

đó, người đánh giá sẽ đưa ra các lời khuyên giúp cho nhân viên hoàn thiện mình trongCông việc

Xác định các mục tiêu đánh giá công việc

Thiết lập kì vọng công

việc

Kiểm tra sự thực hiện công việcĐánh giá sự thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

- Phương pháp cho thang điểm: Người đánh giá lập bảng cho điểm nhân viêndưa trên các yếu tố để đánh giá (những yếu tố này đã được lựa chọn) Cho điểm từxuất sắc đến kém để dựa trên cơ sở đó để đánh giá Phương pháp này được sử dụngkhá rộng rãi.

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá sẽ ghi lạinhững Công việc hay những sự kiện nổi bật mà người lao động này đã thực hiện.Những việc này có thể là hoàn thánh xuất sắc Công việc tạo được thành tích, cũng cóthể là việc người này gây tổn thất hay chậm tiến độ Công việc…

- Phương pháp xếp hạng: Với mỗi tiêu chí đề ra người đánh giá xếp thứ tự từcao xuống thấp đối với mỗi nhân viên Đây là phương pháp đơn giản nhất, dễ dàngphân biệt người giỏi và người kém nhất

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn Công việc: So sánh mức độ hoàn thànhCông việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra xem đạt được bao nhiêu % Đây

là phương pháp mang tính khách quan cao

3.2 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực:

3.2.1 Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:

Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức Đây là một việc rất cần thiết và hết sức quan trọng đểquyết định tổ chức có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốcliệt hay không Do đó trong các tổ chức, Công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực cần phảiđược thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Mục tiêu chung của Công việc này là nâng cao tính hiệu quả và sử dụng mộtcách tối đa nguồn nhân của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõhơn về Công việc, nắm vững hơn các kỹ năng nghiệp vụ về Công việc và từ đó hoànthành đúng chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơncũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các Công việc trong tương lai

3.2.2 Quá trình đào tạo bồi dưỡng:

Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: phân tích nhu cầu; tiến hànhđào tạo và đánh giá quá trình đào tạo

+ Phân tích nhu cầu: mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạothực hiện cho mục đích gì của tổ chức để từ đó thiết kế chương trình đào tạo Nó baogồm:

- Nhu cầu cấp tổ chức: là nhu cầu tổng thể của tố chức trong một giai đoạn cũngnhư trong thời gian lâu

- Nhu cầu cấp nhiệm vụ: Dựa trên những nhiệm vụ cụ thể của từng Công việc

từ đó mà đưa ra những chương trình đào tạo sao cho phù hợp

- Nhu cầu cấp cá nhân: Thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thểCông việc và những yêu cầu đặt ra, từ đó lựa chọn những cá nhân nào

+ Tiến hành đào tạo: Cần xem xét những nội dung cơ bản sau khi tiến hành đàotạo:

- Nội dung đào tạo: bao gồm: đào tạo nhiều chức năng; đào tạo kỹ năng thựchiện Công việc; đào tạo hoạt động theo nhóm; đào tạo tính sáng tạo

- Phương pháp đào tạo: Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực tế hoặc đào tạokhông gắn với thực tế Vơi đào tạo không gắn với thực tế thì người học chỉ học lýthuyết là chính thực hành là phụ Với đào tạo phương pháp đào tạo gắn liền với thực

tế, người học thực hiên Công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những người có kinhnghiệm và được thực hành trực tiếp Công việc

+ Đánh giá quá trình đào tạo: giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả củamột chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra

3.3 Phát triển nghề nghiệp:

3.3.1 Khái niệm:

Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm có phạm vi rộng Mục tiêu của pháttriển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có khả năng, phát huy được những nănglực tiềm ẩn và có giá trị hơn từ đó nâng cao được các kĩ năng cũng như năng lực sẵn

có Như vậy, phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực từ phía người lao động từ đó hìnhthành nên một độ ngũ người lao động có năng lực và có giá trị

3.3.2 Quá trình phát triển nghề nghiệp:

Bao gồm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn phân tích: Thông qua các Công việc như phân tích trình độ, kỹnăng, kiến thức của nguồn nhân lực trong tổ chức từ đó xác định những điểm mạnh vàđiểm yếu của nguồn nhân lực trong tổ chức

- Giai đoạn định hướng: Giúp nhân lực tìm ra được phương hướng và nhữngmong muốn nghề nghiệp và các phương thức có thể đạt được các mục tiêu nghềnghiệp đó

- Giai đoạn phát triển: Thực hiện các hoạt động nhằm giúp người lao độngchuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lại.

Qúa trình phát triển nghề nghiệp hiện nay, thì nhân tố ý thức người lao động làquan trọng nhất, người quản lý chỉ là người định hướng và giúp họ xác định mục tiêuchứ không phải làm thay họ

4 Trả Công cho người lao động

4.1 Tổng quan về trả Công cho người lao động:

Trả Công cho người lao động là những phần thưởng mà một cá nhân nhận được

để đổi lấy sức lao động của mình, gọi chung là thù lao lao động

Thù lao lao động bao gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích vàcác phúc lợi

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cáchthường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng…) hay là tiền Công theo giờ

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền Công hay tiền lương mà người laođộng được hưởng khi họ có thành tích nổi bật hoàn thánh tốt Công việc Loại thù laonày bao gồm: phân chia lợi nhuận, tiền hoa hồng

Các phúc lợi là bao gồm các khoản dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của ngườilao động như: tiền lương hưu; trợ cấp xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, tiền trảcho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép…

4.2 Những nhân tố quyết định đến việc trả Công cho người lao động:

4.2.1 Các yếu tố thuộc về người lao động:

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thành Côngviệc, kinh nghiệm thâm niên Công tác… Do đó bản thân người lao động cũng là yếu tốtác động đến việc trả Công lao động

4.2.2 Yếu tố thuộc về tổ chức:

Mỗi tổ chức có các chính sách trả Công khác nhau nhằm thu hút người lao độngcũng như khuyến khích tạo động lực giúp cho người lao động hăng say với Công việc

4.2.3 Các yếu tố thuộc về Công việc:

Tùy vào từng loại hình Công việc mà có thể đưa ra các mức trả Công khácnhau Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đếnviệc trả Công cho người lao động Các nhà quản lý cũng thường chú ý đến giá trị thực

sự của Công việc để trả Công lao động Và ở các ngành nghề khác nhau cũng có các

mức trả Công khác nhau Các ngành độc hại tất nhiên có mức lương cao hơn cácngành khác.

4.2.4 Yếu tố thị trường lao động:

Do sự khác biệt về địa lý do đó việc trả Công cũng khác nhau Người quản lýphải nhận biết được sự khác biệt này để thiết lập nên hệ thống trả tiền Công lao động.Một số yếu tố khác trên thị trường lao động cũng tác động đến việc trả Công như mứcchi phí sinh hoạt, các quy định pháp luật…

4.3 Các hình thức trả Công:

4.3.1 Trả Công theo thời gian:

Việc này áp dụng cho những Công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ

và chính xác

Có hai hình thức trả Công theo thời gian:

- Trả Công theo thời gian đơn giản: Tiền Công theo thời gian đơn giản có thể

là lương giờ, lương ngày, lương tháng Tuy nhiên trả Công theo hình thức này khôngkhuyến khích được việc sử dụng hợp lý thời gian lao động, không khuyến khích tăngnăng suất lao động

- Trả Công theo thời gian có thưởng: Việc này kết hợp với trả Công theo thờigian đơn giản Hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả Côngviệc

+ Trả Công theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng để trả Công cho những lao độngphụ mà Công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của người lao độngchính

+ Trả Công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả Công này áp dụng vớiCông việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền hay lắp rápthiết bị Tiền Công của cả tập thể cũng được tính bằng đơn giá bình quân với số lượngsản phẩm sản xuất của tập thể Sau khi xác định tổng tiền Công của tập thể, người ta

có thể dung hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính tiền Công cho mỗi cá nhân trongtập thể Hình thức trả Công này khuyến khích nâng cao trách nhiệm với Công việc tậpthể nhưng người lao động ít được kích thích để nâng cao năng suất lao động do sảnlượng sản xuất của mỗi người lao động không trực tiếp quyết định đến tiền Công củahọ

+ Trả Công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả Công kết hợp với một trongnhững hình thức trên nhằm khuyến khích động viên người lao động

+ Trả Công khoán: Khoán là hình thức giao toàn bộ Công việc cho người laođộnghoàn thành trong một thời gian nhất định Hình thức này khuyến khích người laođộng hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn, đảm bảo chất lượng thông qua hợp đồngkhoán

+ Trả Công theo sản phẩm tích lũy: Hình thức này áp dụng cho những bộ phận

“ yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN

I Tổng quan về Công ty mía đường Lam Sơn

1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn, tiền thân là Nhà máy đường Lam Sơn.Ngày 12 tháng 01 năm 1980: Thủ tướng Chính Phủ ký quyết định số 24/TTg phêduyệt nhiệm vụ thiết kế xây dựng Nhà máy đường Lam Sơn Công suất 1.500 tấnmía/ngày, thiết bị và Công nghệ của hãng FCB Cộng hòa Pháp cung cấp Nhằm khaithác tiềm năng đất đai, phủ xanh đất trống đồi trọc và lực lượng lao động ở khu vựcmiền Tây Thanh Hóa, giải quyết tình trạng thiếu đường trong cả nước Địa điểm xâydựng tại xã Thọ Xương (nay là Thị trấn Lam Sơn), huyện Thọ Xuân, tỉnh Thanh Hóa

 Ngày 31/ 03/ 1980: Bộ trưởng bộ Lương thực Thực phẩm (nay là Bộ Nôngnghiệp và PTNT) ký quyết định số 488 LT-TP/KTCB thành lập Ban kiến thiết Nhàmáy đường Lam Sơn

 Ngày 14 / 03/ 1981: Thủ tướng Chính Phủ ký quyết định số 61/TTg khởiCông xây dựng nhà máy và đưa Công trình vào danh mục trọng điểm cấp Nhà nước

 Ngày 28 / 04/1984: Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Thực phẩm (nay là Bộ nôngnghiệp và PTNT) ký quyết định số 24/CNTP-TCCB thành lập Nhà máy đường LamSơn

 Sau hơn 5 năm xây dựng, ngày 02/11/1986 hoàn thành xây dựng nhà máy đivào sản xuất vụ đầu tiên

 Ngày 08/01/1994: Bộ NN&PTNT ký quyết định số 14 NN-TCCB đổi tên Nhàmáy đường Lam Sơn thành Công ty đường Lam Sơn

 Ngày 06/12/1999: Thủ tưởng Chính Phủ ký quyết định số 1133/QĐ-TTgchuyển Công ty đường Lam Sơn thành Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn

LASUCO đang hướng tới hình  thành một tập đoàn kinh tế lớn mạnh, mởrộng sản xuất,đa dạng hóa sản phẩm và nghành nghề kinh doanh Các sản phẩm chính

là Mía - Đường - Cồn - Điện

2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty là phải có trách nhiệm lên kế hoạch

và thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty Giúp giám đốc theo dõi kiểm tra đôn đốc