CHUẨN NHẤT xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thanh hoa sụng đà đến năm 2015

MỞ ĐẦU1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tàiTrong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường. Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì ?, mình sẽ làm gì ? và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì ? Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan. Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa và rộng trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh được phần lớn các thị trường “béo bở” tại các nước sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trước biến động của môi trường, chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nước ngoài lại có được một sự linh hoạt trong kinh doanh đến như vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài khi bước chân vào một thị trường mới đều được trang bị những chiến lược kinh doanh nhất định. Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thương mại nói riêng. 2. Mục đích nghiên cứuĐề tài được nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua đó, bước đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2015 tại Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông ĐàHoạt động kinh doanh chính của Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông Đà1à kinh doanh về mặt thương mại lên việc xây dựng một chiến lược kinh doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công ty giúp Công ty tồn tại và phát triển lâu dài. 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.Đề tài tập trung vào Một số giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông Đà Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao gồm đủ.Đối tượng nghiên cứu là Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông Đà4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phân tích và mô hình minh họa.5. Kết cấu của đề tàiNgoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau:Chương 1: Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Chương 2: Thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông ĐàChương 3: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sụng Đà đến năm 2015Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề còn có nhiều sai sót, em rất mong nhận được sự phê bình và góp ý để có thể hoàn chỉnh hơn .

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài

Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay mộtdoanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môitrường Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm

gì ?, mình sẽ làm gì ? và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì ? Để trả lời đượcnhững câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phảibằng cảm tính một cách chủ quan

Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa và rộngtrong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnhđược phần lớn các thị trường “béo bở” tại các nước sở tại Tuy nhiên, đối vớicác doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trước biến động của môi trường,

chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp Tại

sao các doanh nghiệp nước ngoài lại có được một sự linh hoạt trong kinh doanhđến như vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài khi bước

chân vào một thị trường mới đều được trang bị những chiến lược kinh doanh

nhất định

Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức vềchiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Namnói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thương mại nói riêng

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.

Đề tài tập trung vào

Một số giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông Đà

Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao gồmđủ.

Đối tượng nghiên cứu là Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông Đà

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phântích và mô hình minh họa

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dungchính của đề tài gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lược và những tư tưởngchiến lược đã hình thành tại Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông Đà

Chương 3: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tạiCông ty Cổ Phần Thanh Hoa Sụng Đà đến năm 2015

Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề còn cónhiều sai sót, em rất mong nhận được sự phê bình và góp ý để có thể hoàn chỉnhhơn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 Chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

1.1.1 Các quan điểm về chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ tronglĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại Chiến lược ra đời và pháttriển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó được coi như là mộtnghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến Nguồn gốc quân sự của kháiniệm được thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này :

Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lược được định nghĩa như là một

“Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng thể và tiếnhành những chiến dịch quy mô lớn”

Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cácphương tiện để chiến thắng”

Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thếgiới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trường kinh doanh biến đổi vô cùngmạnh mẽ Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy

mô nhỏ và sản xuất thủ công như trước đây Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuậtlần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồngthời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranhngày càng gay gắt hơn Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biệnpháp sản xuất kinh doanh lâu dài Yêu cầu này phù hợp với bản chất của kháiniệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế Trải qua các giaiđoạn phát triển, khái niệm chiến lược có những biến đổi nhất định và chưa đạtđược đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lược khácnhau

Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lược được hiểu như sau:

“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trongmột ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạtđộng cạnh tranh.”- theo Micheal Porter Chiến lược theo quan điểm của ôngnhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh

Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard: “Chiếnlược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, nhữngchương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thựchiện được các mục tiêu đó”

Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược làmẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo,các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”.

Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : “Chiến lược là một kế hoạchthống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mụctiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công”

Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lược truyền thống, nội dung

và kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng Hơn nữa các quan điểm truyềnthống về nội dung chiến lược đã ngầm thừa nhận rằng chiến lược của công tyluôn là một kết quả của quá trình kế hoạch có tính toán, dự tính từ trước Thờigian đầu quan điểm này đã được sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu cũng như cácnhà quản trị Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi một cáchnhanh chóng và phức tạp, việc ra chiến lược vốn khó khăn nay lại càng khókhăn thêm Việc xây dựng chiến lược theo phương pháp kế hoạch hoá cũngkhông còn phù hợp nữa Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi khi có những kếhoạch chính thức được xây dựng cụ thể lại không thành công, bởi thế cần cónhững kế hoạch đối phó trong quá trình kinh doanh Chính vì vậy, các quanđiểm truyền thống đã bộc lộ những yếu điểm của nó Bản chất của chiến lược làmột khoa học và là một nghệ thuật để đạt được mục tiêu cũng không đượckhẳng định

Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lược hiện đại ra đời dần thay thếcác quan điểm chiến lược truyền thống Các quan điểm chiến lược hiện đại đã cốgắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lược đồng thời vẫn đảm bảo sựthích nghi của thuật ngữ này với môi trường kinh doanh đang biến động Do đó,các quan điểm chiến lược hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán, hoạchđịnh mà nhấn mạnh vào việc lựa chọn các chiến lược phù hợp với mục tiêu của

tổ chức đặt ra

Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lược không phải làmột vấn đề dễ dàng Tuy nhiên, vấn đề có thể được giải quyết nếu chúng ta đivào nghiên cứu từng nhân tố của chiến lược, những nhân tố này có giá trị baotrùm đối với bất cứ một tổ chức nào Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố này vẫnphụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viên củadoanh nghiệp đó cũng như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó Để xác địnhđược một định nghĩa chung về chiến lược, một việc làm cần thiết là nên xemkhái niệm chiến lược tách rời ra khỏi quá trình lập chiến lược Đầu tiên cần giả

sử rằng chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động quan trọng của một doanh

nghiệp Chúng ta cũng giả sử rằng chiến lược mang tính thống nhất, tính mụctiêu, và tính định hướng và có thể phản ứng lại những biến đổi của môi trườngbiến động.

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược:

Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫnchưa có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế tư tưởng chiếnlược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môitrường kinh doanh Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào,chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phảiđạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quátrình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tìnhhình thực hiện các mục tiêu đề ra

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưuviệc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹthuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thếcạnh tranh trên thị trường

Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lược là một hình thức giúp tađịnh hình được mục tiêu dài hạn, xác định được những chương trình hành độngchính để đạt được mục tiêu trên và triển khai được các nguồn lực cần thiết Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn củadoanh nghiệp Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyênthì mục đặc điểm này không còn giá trị

Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm

và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thường được xâydựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng trên những căn cứ chínhxác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lược đượcxây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời

kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chínhxác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện Chính

vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng Khi triển khai chiến lược cóchủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêuchiến lược và mục tiêu tình thế Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyểnchuyển không cứng nhắc

Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tấn công dành thắng lợi trênthương trường Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và

sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạtđược hiệu quả kinh tế cao

Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp

Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược chính

là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham gia,

nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được những vấn đề như: tỷ lệtăng trưởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu tư

Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinhdoanh của doanh nghiệp Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp trongviệc phân tích môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ nguồnlực, và quản trị danh mục đầu tư Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:

Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì? Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trường cómột tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty

Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các

cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ

đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty

Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lược đó là tạo

ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của công tytrong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào Đây là một cách tiếp cậnhiện đại được tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mangtính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông củamình

Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai tròquan trọng trong chiến lược kinh doanh của mỗi công ty Thuật ngữ này baogồm tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân

chia lợi nhuận của công ty cũng như đóng góp vốn để duy trì hoạt động củacông ty.

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh:

Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chíkhác nhau của từng tác giả:

1.1.3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:

Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chiachiến lược thành:

Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là chiến lược đượcxây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia Mụctiêu trong chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn mộtcách tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng như phươnghướng và biện pháp để đạt tới cái đích đó

Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực): được xây dựng cho một ngành kinhdoanh chuyên môn hoá hẹp Trong trường hợp công ty chỉ tham gia kinh doanhtrên một lĩnh vực thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty.Chiến lược cấp chức năng: đây là chiến lược của từng chức năng riêng biệttrong công ty như: tài chính, marketing, nhân sự có thể xem các chiến lược cấpchức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinhdoanh và chiến lược cấp công ty

1.1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp chorằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:

Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt độngthương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việcphân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứuphát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệphát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quantrọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợithế cạch tranh cho doanh nghiệp

Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành

và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sửdụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.

1.1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:

Chiến lược kinh doanh bao gồm:

Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu củadoanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Nóđược xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộdoanh nghiệp Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanhnghiệp

Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trongtừng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hànhđộng có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xâydựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lêntrong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại:

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưngcũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệpnếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trịchiến lược Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương phápquản lý này Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóngvai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đóđược thể hiện :

Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanhnghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiếnlược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họmuốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanhnghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn

Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dàihạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vậnđộng một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động cóthể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các

mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Vànhư vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướngdài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dàihạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.

Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạtđộng của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phâncông lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậycác công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sựchuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộphận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu

sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức Chính

vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổchức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức Do đóchiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc

xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sứcmạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệphướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp

Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơhội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trìnhhoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp,

và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệuquả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hộitrên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnhtranh mới

Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quancủa chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nóiriêng trong một nền kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược

là một vấn đề rất cần thiết hiện nay

1.2 Nội dung của quá trình xây dựng chiến lược:

Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty đó là một quá trình của tổchức, nó được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơcấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, chúng

ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiếnlược, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàntoàn tách rời trong mục đích phân tích Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó

là sự triển khai chiến lược Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có

thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và như vậy quá trình hình thànhchiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội vàthách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ướclượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựachọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sởnguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách kháchquan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năngđối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuấtphát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể

chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế(economic strategy).

Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khácnhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại chiến lược thườngđược xây dựng theo các bước sau đây

Hình 1:Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìmkiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõnhững gì doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặtvới rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin

Hình thành (quy t đ nh làm gì) ết định làm gì) ịnh làm gì) ( đ t t i k t qu ) ạt tới kết quả) ới kết quả) ết định làm gì)Th c hi nực hiện ện ả)

Xác đ nh c h i và r i ro ịnh làm gì) ơ hội và rủi ro ội và rủi ro ủi ro

Xác đ nh ngu n l c v v t ịnh làm gì) ồn lực về vật ực hiện ề vật ật

t , kỹ thu t, tài chính, và ư, kỹ thuật, tài chính, và ật

qu n lý c a doanh nghi p ả) ủi ro ện

Các giá tr con ng ịnh làm gì) ư, kỹ thuật, tài chính, và ời và i và

quy t tâm c a ban lãnh ết định làm gì) ủi ro

đ o ạt tới kết quả)

Kh ng đ nh trách nhi m ẳng định trách nhiệm ịnh làm gì) ện

phi kinh t v i xã h i ết định làm gì) ới kết quả) ội và rủi ro

CHI N L ẾN LƯỢC ƯỢC C CÔNG TY:

Ki u m c tiêu ểu mục tiêu ục tiêu

và chính sách xác đ nh công ịnh làm gì)

ty và lĩnh v c ực hiện kinh doanh

c a công ty ủi ro

C c u c a doanh nghi p và các ơ hội và rủi ro ấu của doanh nghiệp và các ủi ro ện

m i quan h : ối quan hệ: ện

S phân công lao đ ng, s ph i ực hiện ội và rủi ro ực hiện ối quan hệ:

h p gi a các b ph n, h th ng ợp giữa các bộ phận, hệ thống ữa các bộ phận, hệ thống ội và rủi ro ật ện ối quan hệ:

thông tin.

Ti n trình t ch c và hành vi ết định làm gì) ổ chức và hành vi ức và hành vi Các tiêu chu n và ph ẩn và phương pháp ư, kỹ thuật, tài chính, và ơ hội và rủi ro ng pháp

đo l ư, kỹ thuật, tài chính, và ời và ng, h th ng đ ng l c ện ối quan hệ: ội và rủi ro ực hiện

H th ng ki m soát ện ối quan hệ: ểu mục tiêu Tuy n ch n và thăng ch c ểu mục tiêu ọn và thăng chức ức và hành vi

Lãnh đ o cao nh t c a công ty ạt tới kết quả) ấu của doanh nghiệp và các ủi ro Tính Chi n l ết định làm gì) ư, kỹ thuật, tài chính, và ợp giữa các bộ phận, hệ thống c - T ch c ổ chức và hành vi ức và hành vi

Nhân l c ực hiện

rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòi hỏinày xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chínhphủ, và các cộng đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắpxếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình raquyết định của tổ chức Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đềmang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đốiđầu thường xuyên Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho cácnhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu.

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức:

Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thếnào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?

Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý

do cho sự tồn tại của tổ chức đó Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lậpchiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hìnhthành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược

Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạnxuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere

to send; Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọngnhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnhhưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collinsand Porras, 1994) Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sựchủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức Theo Campbell vàYeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liêntục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn củangười chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong vàbên ngoài công ty.

1.2.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới các loại hoạtđộng của doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hànhđộng khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng là mộtnguồn kích thích Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối vớidoanh nghiệp Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá vàkiểm soát Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêucầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kếtquả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thờigian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng

có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh Đối với mỗi doanh nghiệp mụctiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh tế giảthiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu 1/ Vị thế thị trường

2/ Đổi mới

3/ Năng suất

4/ Nguồn tài chính và hậu cần

5/ Lợi nhuận

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêmtrọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạnkhông làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằnggiữa các mục tiêu này

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể

là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng, mụctiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giaohàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các

mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mụctiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mangtính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phảithoả mãn một trong các nhân tố sau:

Mục tiêu trước hết phải thực sự rõ ràng Một mục tiêu không rõ ràng sẽ cóảnh hưởng xấu tới các hoạt động của tập thể Chẳng hạn mục tiêu trở thànhngười đứng đầu trên thị trường kinh doanh thương mại sẽ dẫn đến nhiều lý giảiđối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngược nhau Tiếpđến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểu chungchung như tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực Tăng thị phầncủa công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trưngnào đó mà thôi Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) mộtmục tiêu không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thànhviên của tổ chức

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứmệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó là cácyếu tố bên trong và bên ngoài công ty

* Các yếu tố bên trong:

Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác địnhmục tiêu của tổ chức Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyếtđịnh tính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần được xây dựngsao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả nănghiện có

Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Như ta đã biết mục tiêuchiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng được xâydựng bởi những người lãnh đạo công ty Chính vì thế nhân tố chủ quan trongviệc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi

Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thực hiện hệthống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinhnghiệm thực tế hết sức quý báu

Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bịchi phối và ảnh hưởng của nhóm người này Người sở hữu là những người tàitrợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luônmong muốn tăng nhanh tài sản của công ty Công nhân viên chính là những

người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽgóp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ

* Các nhân tố bên ngoài:

Môi trường kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp

Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề

ra Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu củadoanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệptham gia

Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trựctiếp tới sự tồn tại của công ty Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầucủa khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủcạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

1.2.2.1 Tác động của môi trường bên ngoài đối với chiến lược kinh doanh:

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanhnhất định Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trườngkinh doanh bên ngoài Sự tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài có thểtheo hướng tích cực cũng có thể theo hướng tiêu cực Doanh nghiệp muốn tồntại và phát triển tất nhiên phải nhận được xu hướng phát triển của môi trường vàvận động sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài

Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường vĩ

mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp là yếu

tố tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường vĩ môtuy không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâudài và mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển

* Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cáchgián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên cácyếu tố thuộc môi trường ngành Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trịđánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý,công nghệ xã hội và tự nhiên

Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanhnghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất,khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô Sự vận động của nó luôn chứa

đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Trong đó nổi bật hơn cả

là xu hướng vận động của:

Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hướngnày tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, đến sự tăng trưởngcủa thu nhập khả dụng của dân cư Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêudùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sảnphẩm

Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó làmcho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở rộngsản xuất

Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khilạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi

ro hơn Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trongngành Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệkinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh

Nhân tố công nghệ:

Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay,vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại Sự ra đời của công nghệ mới

sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính

ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trởnên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới Các doanh nghiệp vì thếcần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới

Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích là những nhân tố ảnh hưởngtrực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội

Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồngthời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất Nhân tố tự nhiênđược xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi

trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng Điều đó có thể ảnhhưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp.

* Môi trường tác nghiệp:

Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố củamôi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh vàmức lợi nhuận trong ngành Theo giáo sư Michael Porter bối cảnh của môitrường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sựthâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trongngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sảnphẩm thay thế

Hình 2 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M Porter

Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trongngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành Sự xuất hiện của các đối thủnày sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành Khả năngthâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành.Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại Theo joeBain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàngđối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theoquy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhậpngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đ i th ti m tàng ối quan hệ: ủi ro ề vật

Các đ i th c nh tranh ối quan hệ: ủi ro ạt tới kết quả) trong ngành

M t đ c a các nhà ật ội và rủi ro ủi ro

c nh tranh ạt tới kết quả)

Nhà cung

c p ấu của doanh nghiệp và các

Ng ư, kỹ thuật, tài chính, và ời và i mua

S n ph m thay th ả) ẩn và phương pháp ết định làm gì)

Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến cáccông ty Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng

đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty Vì chính sựcạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoásản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành Cường độ cạnh tranhtrong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố :

* Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành:

Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất vàcường độ cạnh tranh trong ngành Trong một ngành có số lượng công ty lớn vàkhả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một cách khốcliệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn Trong trường hợp có một số ítcác công ty có thế lực chi phối, các công ty này thường có mối liên kết với nhau

để khống chế thị trường và các công ty có ít thế lực hơn thường phải tuân thủluật chơi mà các công ty dẫn đầu đề ra

Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rấtlớn đến cường độ cạnh tranh Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các công

ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình,tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, cáccông ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phảitham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác

Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đódoanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại Điều đó làm cho cường độ cạnhtranh ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suythoái Và ngược lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có

xu hướng giảm

Ngoài các nhân tố trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tốkhác như tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc

độ tăng trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chi phí cố định

Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng mặc

cả của khách hàng Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng đó là khảnăng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng Khi khả năng mặc cảcủa người mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành vànếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch

vụ ít có tính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lượng lớn, số lượngkhách hàng ít, người mua, sử dụng có đầy đủ thông tin

Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêucầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào của công ty Nó trực tiếpảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó

sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng mộtnhu cầu tiêu dùng Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnhtranh về giá và lợi nhuận đối với công ty

1.2.2.2 Đánh giá tác động của môi trường:

Để đánh giá tác động của môi trường, thông thường người ta thường dùngphương pháp lượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đến hoạt độngcủa doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó Tiến trình được tiếnhành qua năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành.

Bước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả năng

phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối vớidoanh nghiệp

Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố.

Bước 5: Cộng tổng số điểm.

Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trường đốivới doanh nghiệp, xác định được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phảivượt qua Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh để đảm bảo tínhphù hợp của chiến lược và môi trường vận động

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp

có thể làm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không

Để bảo đảm tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chiến lược chúng ta phảiđánh giá được thực trạng, xác định được điểm mạnh điểm yếu qua đó xác địnhnăng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Phân tích nội bộđược tiến hành trên các mặt sau:

1.2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức:

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tănggiá trị Chuỗi giá trị của tổ chức được cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt độngchủ yếu và hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụcủa doanh nghiệp Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào,hoạt động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó.Các hoạt động này được đánh giá xem nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nângcao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hànghay không? các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lượng và thoả mãnđược nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng được đánhgiá cao và công ty có lợi thế trong cạnh tranh

Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sảnphẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách giántiếp tới các sản phẩm dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủyếu của doanh nghiệp được thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn Các hoạt độngchúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển côngnghệ, thu mua…

1.2.3.2 Phân tích tài chính:

Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lựctài chính của tổ chức Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không nhữngnăng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng pháttriển của công ty trong tương lai Các chỉ số tài chính thường được quan tâm khithực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược bao gồm:

Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng cácnghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời

và khả năng thanh toán nhanh :

Khả năng thanh toán hiện

thời

TổngTSLĐ

Nợ ngắnhạn

Khả năng thanh toán hiện

nhanh

TSLĐ Tồn kho

-Nợ ngắnhạn

Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công ty Nó cho thấy tỷ lệtài sản được tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần

Chỉ

số nợ

VốnnợTổngvốn

Chỉ số này không được quá cao vì như vậy nó sẽ tạo ra nhiều rủi ro khikhông trả được nợ, dễ dẫn đến phá sản

Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty :

Vòng quay của tổng vốn

Doanh thuthuầnTổng vốn

Vòng quay của vốn lưu

động

Doanh thuthuầnVốn lưuđộngCác chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA

Doanh lợi của toàn bộ vốn

(ROA)

Lợi nhuận ròngTổng vốn kinhdoanhDoanh lợi cổ phần Lợi nhuận

ròngVốn cổphần

1.2.3.3 Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp:

Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của

tổ chức Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu được mụctiêu và quan điểm hành động của công ty của mình Điều đó sẽ thúc đẩy cácthành viên trong công ty phấn đấu đạt được mục tiêu chung đề ra của công ty.Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện thànhcông các mục tiêu của công ty Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công

ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài Một công ty càng có danhtiếng trên thị trường sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trường mới, các sản phẩm dễdàng được chấp nhận hơn Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó khăncũng như việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó Ngoài việc phân tích nội bộ,người ta còn quan tâm đến các nhân tố khác như tính hợp pháp trong hoạt độngcủa công ty, văn hoá lãnh đạo

Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiếnlược thực hiện các so sánh có ý nghĩa Đó là các so sánh phản ánh sự phát triểncủa công ty và sức mạnh của nó trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranhtrong ngành

Các so sánh thường được thực hiện theo ba hướng cơ bản:

So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trongnhững thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó

So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh về hoạt động củacông ty với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu Nó chothấy công ty đứng ở vị trí nào trong toàn ngành

Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó là một vài nhân tốnhưng có tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành

Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lập bản tổng hợp điểmmạnh điểm yếu của công ty Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng là kếtquả của giai đoạn phân tích nội bộ Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu đượclập theo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trong phần phân tíchmôi trường

Kết hợp hai bảng tổng hợp trên - cơ hội và thách thức; điểm mạnh, điểmyếu - ta nhận được kết quả phân tích tổng hợp mặt mạnh mặt yếu, cơ hội vàthách thức (ma trận SWOT) Đây là kết quả mong muốn cuối cùng của việcphân tích môi trường và phân tích nội bộ đồng thời cũng là tiền đề cho việchoạch định chiến lược của công ty.

Bảng 1:Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty

Cơ hội (Opportunities)1

2

3

Thách thức(Threats)1

Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Điểm yếu (Weakness)

1

2

3

Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Trên cơ sở ma trận SWOT công ty tìm ra chiến lược nhằm phát huy thếmạnh khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức màmôi trường đặt ra

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

Chiến lược là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triểnkhai và phối hợp các chương trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mụctiêu một cách có hiệu quả nhất Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùmtoàn bộ hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quảnhất, chiếm ưu thế trên thị trường, bảo đảm phát triển bền vững Chiến lược cấpcông ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể được lựa chọn từ các loạichiến lược:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: theo đuổi chiến lược này, các chiến lượccủa công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường không

có sự thay đổi các yếu tố khác Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có được vềsản phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trường đang hoạt động

Bảng 2:Bảng thay đổi chiến lược tập trung

Sản phẩm, dịch vụ Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệHiện đang thực

hiện hoặc mới

Hiện tạihoặc mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnhvực hoạt động sở trường của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để pháttriển kinh doanh Tuy nhiên, chiến lược phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bànhtrướng thị trường, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắtcác cơ hội phát triển của ngành nghề khác

Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): Công ty trong trường hợp theođuổi chiến lược này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tốđầu vào hay tiêu thụ sản phẩm Thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, công

ty có thể thực hiện việc hội nhập về phía trước (ngược chiều) hay hội nhập vềphía sau (thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toàn phần, hội nhập nội bộhay hội nhập bên ngoài)

Bảng 3:bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng hội nhập

Sản phẩm, dịch vụ Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệHiện đang thực

hiện

Chiến lược tăng trưởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm chi phí và giảm cácchi phí về thị trường, kiểm soát chất lượng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinhdoanh và chủ động hơn trong việc hoạch định các phương án sản xuất kinhdoanh Chiến lược này có thể được áp dụng đối với các doanh nghiệp có khảnăng và bắt gặp những cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: công ty theo đuổi chiến lược

đa dạng hoá thực hiện các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ mới vàchiếm lĩnh thị trường mới nhằm tăng hiệu quả hoạt động của công ty Công ty

có thể thực hiện chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá tổ hợp không có

mối liên quan gì về mặt công nghệ với các sản phẩm, dịch vụ hiện hành Chiếnlược đa dạng hoá tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng dư, tạo lợi thế cạnhtranh mới, hạn chế rủi ro Nhưng chiến lược đa dạng hoá cũng đòi hỏi công typhải nâng cao khả năng quản lý, tính toán kỹ lưỡng lợi ích và chi phí cho việcphát triển theo hướng này.

Chiến lược cắt giảm:là rất cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhằm phục vụ

cho một giai đoạn mới Chiến lược này được thực hiện khi ngành nghề kinhdoanh mà công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tếkhông ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều Chiến lược cắtgiảm nhằm giảm các chi phí, thu hồi vốn đầu tư

Chiến lược hỗn hợp: một công ty trong cùng một thời kỳ có thể áp dụng

nhiều chiến lược khác nhau Công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực nàysong có cắt giảm ở lĩnh vực kinh doanh khác Các hoạt động đó đều nhằm mụctiêu thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳ thực hiệnchiến lược

Việc lựa chọn chiến lược nào trong số các chiến lược trên là phụ thuộc vàokhả năng của công ty và các điều kiện môi trường có liên quan Từ kết quả phântích SWOT công ty sẽ lựa chọn cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp nhất

1.2.5 Xây dựng chiến lược cấp:

1.2.5.1 chiến lược cấp kinh doanh:

Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành, chiến lược cấp lĩnhvực là trùng hợp với chiến lược của công ty Tuy nhiên, đối với công ty đangành thì ở mỗi ngành nghề kinh doanh mà công ty tham gia, công ty phải xâydựng một chiến lược kinh doanh riêng biệt Do đặc điểm của từng ngành là khácnhau và điều kiện môi trường cho từng ngành là không giống nhau vì thế cácchiến lược phát triển cho từng ngành là không thể giống nhau được

1.2.5.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế:

Nói đến chiến lược kinh doanh quốc tế, chúng ta thường đề cập tới hai vấn

đề chiến lược xâm nhập, mở rộng thị trường ra nước ngoài và chiến lược cạnhtranh Vấn đề cạnh tranh trên thị trường quốc tế cũng có những đặc điểm giốngvới cạnh tranh trong thị trường nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tính chất

của chiến lược kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị trường trongnước.

Về việc xâm nhập thị trường quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơntới việc lựa chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu Quyết định cácvấn đề trên phụ thuộc nhiều vào điều kiện của môi trường, năng lực của công ty

và mục tiêu mà công ty hướng tới

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG TƯ TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐÃ HÌNH THÀNH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THANH

HOA SÔNG ĐÀ TRONG THỜI GIAN VỪA QUA.

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông Đà

2.1.1 Sự hình thành Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông Đà

Công ty CP Thanh Hoa Sông Đà có tiền thân là Công ty công nghệ phẩmThanh Hóa, được cổ phần hóa theo Nghị định 64/CP của chính phủ Trongnhững năm 70-80 của thế kỷ XX, công ty thực hiện nhiệm vụ theo cơ chế kếhoạch mua bán nhà nước giao Cuối những năm 80 trong tình hình chung vềchuyển đổi cơ cấu kinh tế, công ty gặp không ít khó khăn khi vươn lên đứngvững trong cơ chế thị trường

Ngày 15 tháng 09 năm 2003 theo QĐ 2941/QĐ/UB của UBND tỉnh ThanhHóa về việc phê duyệt phương án chuyển Công ty công nghệ phẩm Thanh Hóathành Công ty Cổ phần, với hình thức cổ phần hóa là : Bán toán bộ vốn nhànước tại doanh nghiệp Vốn điều lệ là 5 tỷ đồng

Do nhu cầu bức thiết phải đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, cửa hàng theoquyết định của tỉnh trước đó Với số vốn hạn chế hiện có khi thành lập, Hộiđồng quản trị công ty quyết định phải nâng vốn điều lệ lên 10,1 tỷ đồng

Ngày 15/05/2004 Đại hội cổ đông thành lập Công ty CP Thanh Hoa Sông

Đà theo Giấy chứng nhận kinh doanh số 2603000166 do Sở kế hoạch và Đầu tưThanh hóa cấp ngày 19/05/2004 với số vốn điều lệ là 10,1 tỷ đồng

Hiện nay công ty có trụ sở chính đặt tại Số 25 Đại lộ Lê Lợi – Thành phốThanh Hóa, công ty có tổng diện tích đất là 10.000m2 và tổng số lao động đếnthời điểm này là 143 người Trực thuộc công ty gồm 4 đơn vị phân bổ tại nhiềuđịa điểm tại thành phố Thanh Hóa: Xí nghiệp TMDV số 1, Xí nghiệp TMDV số

2, Nhà hàng Sông Đà, Siêu thị Sông Đà

Chức năng nhiệm vụ của Cụng ty cổ phần Thanh Hoa Sông Đà

Kinh doanh cỏc loại sản phẩm

2.1.2 Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hưởng tới đến việc xây dựng kế hoạch chiến lược trong thời gian qua

Cơ cấu tổ chức quản lý công ty

Phòng Tổ chức - hành chính

Về công tác nhân sự, bộ máy, đạo tạo

- Tham mưu về công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, luân chuyển, thi đua,khen thưởng, kỷ luật nhân sự trong toàn Công ty theo đúng luật pháp và quy chếcủa Công ty

- Tham mưu tổ chức về phát triển bộ máy, mạng lưới Công ty phù hợp với

sự phát triển của Công ty trong từng giai đoạn

- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn vốn nhân lực

- Tham mưu về quy chế, chính sách trong lĩnh vực tổ chức và nhân sự, thiếtlập cơ chế quản trị nhân sự khoa học tiên tiến, tạo động lực phát triển SXKD

- Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo nguồn nhân lực toàn Công tyđáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn

- Quản lý tiền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT theo đúng chính sách,chế độ, Pháp luật Quản lý hợp đồng lao động, sổ bảo hiểm của CBCNV trongtoàn Công ty

Về công tác hành chính, văn thư, lưu trữ

- Soạn thảo các văn bản, các tài liệu hành chính lưu hành nội bộ Công tycũng như gửi các cơ quan, các đơn vị bên ngoài

- Thực hiện công việc lễ tân khánh tiết, đón tiếp khách hàng ngày, tổ chứcĐại hội, hội nghị, hội thảo, tiệc liên hoan cấp Công ty

- Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ

- Quản lý con dấu Công ty và các loại dấu tên, chức danh của cán bộ trongCông ty, cấp phát và quản lý theo chức năng các loại giấy giới thiệu, giấy điđường, giấy uỷ nhiệm của Công ty

- Quản lý phương tiện thông tin liên lạc của Toàn Công ty.

- Quản lý xe con phục vụ đi công tác theo Quy chế Công ty

- Quản lý cấp phát văn phòng phẩm làm việc cho văn phòng Công ty theođịnh mức quy định

- Quan hệ với các cơ quan địa phương và các đơn vị liên quan trong cácvấn đề liên quan đến Công ty về mặt hành chính

Công tác trật tự, an ninh, vệ sinh môi trường

- Tổ chức, quản lý theo dõi kiểm tra công tác tự vệ, bảo vệ an ninh, an toàn

cơ sở, PCCC, bảo hộ lao động, vệ sinh môi trường trong toàn Công ty

- Quản lý công tác vệ sinh môi trường trong phạm vi toàn Công ty (Nghiêncứu hướng dẫn triễn khai, kiểm tra, xử lý vi phạm )

Về công tác quản lý tài sản

- Quản lý tài sản phục vụ làm việc của Văn phòng Công ty (tính toán nhucầu, tổ chức mua sắm, phân phối, cấp phát, định mức sử dụng, bàn giao sử dụng,theo dõi quản lý, sửa chữa, thay thế)

- Quản lý toàn bộ tài sản cố định của Công ty: Nhà cửa, lán trại, kho tàng,sân bãi (Mở sổ sách theo dõi, kế hoạch di tu, bảo dưỡng, sửa chữa, nâng cấp)

- Quản lý các hệ thống cấp điện, cấp nước tại các TTTM 25 Lê Lợi và siêuthị 301 cho các đơn vị và các đối tác thuê sử dụng Quản lý điện năng, lượngnước tiêu thụ và xác định tiền nước, tiền điện của từng đơn vị và các hộ tiêu thụhàng tháng phải thu cho Công ty

- Quản lý việc di tu, bảo dưỡng, sửa chữa các tài sản cố định do Công tytrực tiếp quản lý (Trừ các TSCĐ đã giao cho các đơn vị trực thuộc quản lý)

- Quản lý toàn bộ đất đai của Công ty theo các hợp đồng thuê đất và quyđịnh của Pháp luật

Phòng Kế hoạch-Kinh doanh - Đầu tư

Chức năng

* Tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc về:

- Công tác kế hoạch và chiến lược phát triển Công ty

- Công tác đầu tư và quản lý dự án đầu tư

- Tổ chức hệ thống thông tin kinh tế trong Công ty