Luận văn thạc sĩ giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh ever tech plastic việt nam đến năm 2017

Những giải pháp nêu trong đề tài có thể được sử dụng để vận dụng thực tế vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty nhằm khai thác tối đa năng lực vốn có để đạt được thành công tr

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 ĐIỂM MỚI CỦA ĐỀ TÀI 3

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC………… 4

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (QTNNL) 4

1.1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 7

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7

1.3 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL……….……….8

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.3.1.2 Phân tích công việc 10

1.3.1.3 Công tác tuyển dụng 12

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 14

1.3.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp… ………14

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển……… 14

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn lực 15

1.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc 16

1.3.3.2 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 17

1.4 ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 18

1.4.1 Môi trường bên ngoài 18

1.4.2 Môi trường bên trong 20

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM………22

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM 22

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của công ty TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM 22

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 22

2.1.3 Vị trí địa lý và cơ sở hạ tầng 23

2.1.4 Hệ thống tổ chức của công ty 23

2.1.5 Quy trình sản xuất của công ty 26

2.1.6 Thực trạng hoạt động của công ty 28

2.1.6.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 28

2.1.6.2 Tình hình sản phẩm xuất khẩu 29

2.1.6.3 Thị trường kinh doanh 30

2.1.7 Tình hình nhân sự của công ty 31

2.1.7.1 Số lượng nhân sự 31

2.1.7.2 Trình độ nhân sự 32

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH EVER TECHPLASTIC VIỆT NAM 32

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM 32

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 33

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 34

2.2.1.3 Xuất sứ của lao động 35

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 35

2.2.1.5 Trình độ chuyên môn của lao động 36

2.2.1.6 Mức lương bình quân của lao động 37

2.2.2 Thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại công ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam 38

2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 38

2.2.2.2 Công tác thu hút nguồn nhân lực 39

2.2.2.3 Công tác bố trí, sắp xếp công việc 42

2.2.3 Thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 42

2.2.4 Thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam 44

2.2.4.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 44

2.2.4.2 Các chính sách và môi trường làm việc 46

2.2.5 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam 48

2.2.5.1 Môi trường bên ngoài 48

2.2.5.2 Môi trường bên trong 50

2.3 Đánh giá chung ưu và nhược điểm hoạt động quản trị N N L tại công ty 51

2.3.1 Ưu điểm của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 51

2.3.2 Nhược điểm của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 52

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH EVER TECH PLASTIC ĐẾN NĂM 2017………56

3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2017 56

3.1.1 Định hướng phát triển chung của Ever Tech Việt Nam 56

3.1.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển NNL của Cty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam đến năm 2017 57

3.1.2.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của CTY TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam 57

3.1.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 58

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM 59

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 59

3.2.1.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng hoạch định nguồn nhân lực: 59

3.2.1.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng phân tích công việc: 61

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam 63

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty 66

3.2.2.1 Xác định rõ nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo nhân lực 66

3.2.2.2 Lập kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty 67

3.2.2.3 Thực hiện quá trình đào tạo một cách hợp lý 68

3.2.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả sau đào tạo 69

3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 70

3.2.3.1 Đánh giá nhân viên công bằng 70

3.2.3.2 Cải thiện môi trường làm việc 70

3.2.3.3 Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao 70

3.2.3.4 Thực hiện tốt công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe của người lao động 70

3.2.3.5 Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị 71

3.2.3.6 Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin tại công ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam 71

3.2.3.7 Xây dựng quy trình đánh giá kết quả công việc một cách khoa học và hợp lý: 72

3.2.3.8 Hoàn thiện chính sách tiền lương và các chế độ 72

3.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 72

3.2.4.1 Sử dụng người sau đào tạo 72

3.2.4.2 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên 73 3.2.4.3 Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên và cấp dưới 74

3.3 KIẾN NGHỊ 75

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 75

3.3.2 Kiến nghị với Hiệp hội da giày Việt Nam 75

3.3.3 Kiến nghị với công ty 76 TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 77 KẾT LUẬN 78

Chưa khi nào vấn đề nguồn nhân lực trở thành vấn đề nóng bỏng như giai đoạn hiện nay Trong đó chất lượng nguồn nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của mỗi tổ chức D ù c ô ng t y có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu không có đội ngũ lao động có tay nghề, sự sáng tạo tài năng thì cũng khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) tại công ty TNHH EVER TECH PLASTIC Việt Nam cho thấy, trong quá trình hoạt động sản xuất người lao động luôn đóng góp nhiều sáng kiến để cải tiến quy trình công nghệ, môi trường làm việc Hiện nay, với đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng tương ứng, nhằm phát huy hết hiệu quả của nguồn nhân lực (NNL) hiện có, c ô n g t y cần phải quan tâm đến công tác quản trị NNL Chức năng của người lao động được mở rộng hơn, có khả năng thực hiện tự làm, tự kiểm tra nhờ sự đào tạo tổng hợp, nhờ đó tăng tính linh hoạt trong sử dụng cũng như thay đổi chỗ làm, dễ dàng đem đến sự thích nghi trên từng công đoạn sản xuất

Mục tiêu của công ty TNHH EVER TECH PLASTIC Việt Nam đặt ra trong thời gian tới là thu hút lực lượng lao động, đào tạo công nhân lành nghề, đào tạo công nhân

đa kỹ năng, tăng cường đầu tư HĐSX giày dép, đế giày và các phụ kiện ngành giày xuất khẩu, gắn sản xuất với bảo vệ môi trường sinh thái Đó là nhiệm vụ lớn đòi hỏi công ty TNHH EVER TECH PLASTIC Việt Nam phải triển khai đồng loạt những giải pháp, khắc phục những nhược điểm

Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công Ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam đến năm 2017” làm đề tài tốt nghiệp Cao học kinh tế của mình

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

- Làm rõ khái niệm và quan điểm về công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp và phân tích các yếu tố tác động đến quản trị NNL

- Phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại công Ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam trong thời gian qua để chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công

Ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam đến năm 2017

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty công Ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam

- Đối tượng khảo sát: công nhân viên làm việc tại công Ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Công Ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam

- Phạm vi về thời gian: phân tích thực trạng hoạt động SXKD qua 5 năm 2011), công tác quản trị NNL và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại công Ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam đến năm 2017

(2007-4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu Cụ thể: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát và điều tra thực tế, phương pháp thống kê

Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số các phương pháp như thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích trên cơ sở tài liệu là:

- Phần lý thuyết: tham khảo những tài liệu liên quan đến đề tài nhân sự

- Dữ liệu sơ cấp: lập bản câu hỏi, điều tra số lượng 173 mẫu, sử dụng phần mềm Excel để phân tích số liệu thu thập

- Dữ liệu thứ cấp: số liệu từ tổng cục thống kê, các báo cáo nghiên cứu thị trường của công ty, báo cáo tài chính của công ty công Ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam

5 ĐIỂM MỚI CỦA ĐỀ TÀI

Luận văn này là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công Ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp để làm cơ sở đưa ra các giải pháp thích hợp

Những giải pháp nêu trong đề tài có thể được sử dụng để vận dụng thực tế vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty nhằm khai thác tối đa năng lực vốn có để đạt được thành công trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Phụ lục, nội dung chính của luận văn được chia làm

3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam đến năm 2017

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (QTNNL) 1.1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc: nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quan điểm, niềm tin, nhân cách

Theo tác giả Trần Kim Dung trong tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực thì

nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo

vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Trong tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực tác giả Đồng Thị Thanh Phương cho

rằng, quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và nghệ thuật:

- Tính khoa học: Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình phát triển trải qua nhiều thế kỷ, được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, đúc kết thành những trường phái, được thực tiễn chấp nhận, và áp dụng

- Tính nghệ thuật: quản trị nguồn nhân lực là quản trị con người Con người có văn hóa, kiến thức, có kinh nghiệm thực tế không chịu đứng yên mà luôn luôn vận động, phấn đấu vươn lên, không ngừng sáng tạo, đấu tranh cho những quan hệ tự

do, bình đẳng giữa con người để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả, chất lượng cuộc sống được nâng cao

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị phải biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết lôi kéo người khác làm theo mình

Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nước bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ và tiềm lực về con người hay nguồn nhân lực

Trong đó, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống của con người Như vậy, con người vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của

sự phát triển

Mọi hoạt động sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần xét đến cùng đều xuất phát từ hoạt động của con người Con người phát minh, sáng chế và sử dụng tư liệu lao động tác động đến đối tượng lao động để tạo ra các sản phẩm phục vụ cho mình và cho xã hội Nguồn nhân lực chính là nguồn “nội lực” nếu biết phát huy thì

nó có thể nhân lên sức mạnh của các nguồn lực khác

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế như hiện nay của nước ta, khi phải đối mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực là quan trọng hơn bao giờ hết

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, nên QTNNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản trị nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu công ty không quản trị tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người

Tùy thuộc vào quy mô và nhu cầu mà mỗi tổ chức sẽ có các hoạt động phổ biến khác nhau, tuy nhiên, các lĩnh vực của QTNNL vẫn chủ yếu tập trung vào năm lĩnh vực chính là: Thiết kế tổ chức, Công tác nhân sự, Đào tạo nhân viên và phát triển tổ chức, Quản trị và đánh giá thành quả QTNNL, Hệ thống thang bảng lương, khen thưởng, phúc lợi, sự thương thảo

Ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ chức để thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua các vấn đề sau:

- Xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu của DN

- Đưa ra tầm nhìn cho người quản lý cũng như đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty

- Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, những ý tưởng sáng tạo trước những vấn đề đang diễn ra

- Bồi dưỡng tinh thần khẩn trương và tích cực hành động

- Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý

- Xây dựng phương châm hành động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm trong từng giai đoạn

- Đưa ra định hướng chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty

* Tóm lại: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự tồn tại, phát triển, quản trị và sử dụng một cách hiệu quả, tối ưu NNL trong công ty làm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất Hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc

- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao, tránh tình trạng quản lý lỗi thời Chuẩn bị đội ngũ cán

bộ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

- Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu có tồn tại và phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong tổ chức làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra

sự gắn bó trung thành với tổ chức Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên

Do vậy, để làm tốt công tác QTNNL phải có sự kết hợp mật thiết giữa ba chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực

1.3 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động;

sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ số nhân viên với đúng các kỹ năng, vào đúng nơi và đúng lúc

Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và

ra khỏi một tổ chức

Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin bao gồm thông tin từ môi trường bên ngoài và thông tin bên trong tổ chức Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào từ môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các

kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hưởng đến nhu cầu về nguồn nhân lực Đồng thời các thông tin xuất phát từ bên trong sẽ giúp cho tổ chức hoạch định nhu cầu một cách chủ động, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh

Khi nhà quản trị có thông tin cần thiết từ môi trường bên ngoài và bên trong,

họ có thể dự báo nhu cầu năng lực trong tương lai Chẳng hạn như ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm tới; hoặc dự báo các nhu cầu dài hạn

Tiếp theo, nhà quản trị dự báo về cung nguồn nhân lực: Nguồn cung nội bộ nhân viên, các kỹ năng, kiến thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại, và các dạng lao động trong thị trường lao động bên ngoài có thể cung cấp được Tiếp nữa là xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo rằng “cung” lao động sẽ đáp ứng “cầu” về lao động của tổ chức trong tương lai Những chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các hoạt động đào tạo và phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn về hưu sớm, hoặc các chương trình QTNNL khác Nếu dự báo cung và cầu không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi, tiến trình dự báo có thể được cải thiện hoặc điều chỉnh trong năm sắp tới

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của công ty

Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua 07 các bước sau:

- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh

doanh cho tổ chức Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong công ty

- Bước 2: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc

- Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Bước 4: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung, cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề

ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho công ty thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển – trả công và

kích thích quan hệ lao động

- Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

(Nguồn: Phòng Nhân Sự)

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực với các nội dung chính chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng ,quỹ lương Các biện pháp giải quyết thừa biên chế trong DN là cho nghỉ việc, nghỉ không ăn lương, giảm giờ làm việc hoặc NV thay nhau làm chung một việc cho thuê NV, nghỉ hưu sớm , không thay thế nhân viên cho các công việc trống

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo xác định nhu cầu nhân lực

phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch chươn

g trình

Thực hiện thu hút đào tạo và pt-trả công và kích thích quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.3.1.2 Phân tích công việc

- Khái niệm: phân tích công việc là những công việc, xác định quyền hạn trách

nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc Phân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu được của một nhà quản trị, đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng và là nền tảng cho quá trình sử dụng nhân lực có hiệu quả sau này

Phân tích công việc là quá trình thu thập những tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống liên quan đến một việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị tóm tắt về nhiệm vụ của công việc nào đó trong mối tương quan của công việc khác

Tiến trình công việc được phân tích thực hiện qua các bước cơ bản, mô tả công việc, xác định công việc, đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự, đánh giá công việc và xét lại công việc Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân người thực hiện công việc đó

Trình tự thực hiện phân tích công việc:

(Nguồn:Nguyễn Hữu Thân (2008), trang 98)

Hình 1.2: Tiến trình phân tích công việc

Trong đó cụ thể như sau:

- Bước 1: xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác định

mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin

- Bước 2: thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn

bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận

cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ

- Bước 3: lựa chọn các công việc đặc trọng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau

- Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp

Xác định mục đích sử dụng thông tin

phân tách công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tách công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành

viên

Triển khai bảng mô tả công việc và bản

mô tả tiêu chuẩn công việc

có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

- Bước 5: kiểm tra tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để

phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

- Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn hóa công việc

1.3.1.3 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bởi tuyển dụng lao động là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp, phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp

- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả về chuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người lao động, yêu thích công việc mình làm Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh Từ đó

là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý nguồn lực khác

- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong

và nguồn bên ngoài

+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được nguồn nội

bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong loại hồ sơ đầu Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm việc của mỗi người

+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của

doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường

- Việc tuyển dụng nhân sự giúp cho doanh nghiệp:

+ Tuyển chọn được nhân sự phù hợp, đáp ứng được nhu cầu của công việc mà doanh nghiệp đang càn

+ Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp

+ Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao

- Các bước tuyển dụng nhân sự:

1 Ra thông báo tuyển dụng bao gồm nhu cầu về số lượng nhân sự cần tuyển dụng, vị trí và công việc cần có Việc ra thông báo có thể thông báo trực tiếp, đăng báo …

2 Phỏng vấn sơ bộ: Sau khi nhận được hồ sơ sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, họặc yếu kém rõ rệt hơn các ứng viên khác mà khi nghiên cứu

hồ sơ chưa phát hiện

3 Kiểm tra, trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên

về khả năng đặc biệt như trí nhớ mức độ lành nghề

4 Xác minh, điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng

5 Đề nghị tuyển dụng: Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một các hệ thống các thông tin về ứng viên Những ứng viên có thể làm việc tốt nhưng thiếu yếu tố muốn làm tốt cũng sẽ thực hiện công việc không tốt Ứng viên cũng có thể trình bày thêm nguyện vọng cá nhân của mình đối với tổ chức

6 Ra quyết định tuyển dụng: Sau các bước trên, nếu tổ chức và ứng viên cùng nhất trí, sẽ đi đến bước tiếp theo là đơn vị ra quyết định tuyển dụng và hai bên ký hợp đồng lao động Trưởng phòng tổ chức đề nghị thủ trưởng ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng cần ghi rõ về chức

vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho NV, bồi dưỡng nâng cao trình

độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý cán bộ công nhân viên Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển

1.3.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư về giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp NQT tuyển dụng NV có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng NV NQT có thể tiếp cận việc QTNNL một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân gồm có: định hướng thực tiễn, định hướng nghiên cứu khám phá, định hướng xã hội, định hướng các nghề cổ truyền và thông thường, định hướng kinh doanh, định hướng nghệ thuật

Động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con người không muốn

từ bỏ một khi họ đã lựa chọn thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau đây: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn hoặc kỹ thuật, được làm công việc quản trị, được làm việc sáng tạo, được làm việc một cách độc lập, được làm các công việc có tính ổn định và an toàn, được phục vụ người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng và phong phú

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kì loại hình tổ chức nào Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi

để kịp thời đào tạo và phát triển LLLĐ của mình

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của

NV đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho NV theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển- ấn định các mục tiêu cụ thể- lựa chọn các phương pháp thích hợp- thực hiện chương trình đào tạo và phát triển- sau cùng

là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: định hướng nội dung đào tạo- mục đích nội dung đào tạo- cách thức tổ chức- đặc điểm hoặc nơi đào tạo- đối tượng đào tạo

Phương pháp đào tạo có thể phân loại theo: cách thức giảng viên giao tiếp với học viên và các công cụ được sử dụng trong quá trình đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những chức năng quan trọng có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ chức năng đào tạo Việc phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp độ: phân tích DN, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo LĐ như phương pháp trực tiếp, phương pháp tính toán

Quá trình đào tạo trong DN được áp dụng các hình thức như: đào tạo tại nơi làm việc, luân chuyển công việc, đào tạo ngoài nơi làm việc, theo kiểu nghiên cứu, tổ chức hội thảo, chương trình liên kết… để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thực hiện theo các phương pháp: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên, đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn lực

Nhóm chức năng duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong DN, nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên trong DN, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên trong DN, làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Xây dựng và quản lý

hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng

tiến kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực, thực hiện công việc của nhân viên, là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động

sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp Nội dung chính thức của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động

1.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả thực hiện công việc so với chỉ tiêu đề ra Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn

Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

- Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước:

Bước 1: Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên

- Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì

- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc: Đánh giá việc thực hiện công việc có

nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau như: Phương pháp xếp hạng, Phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp quan sát hành vi, Phương pháp lưu giữ, Phương pháp phân tích định lượng

Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi có thể thực hiện một lần

khi đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc

Các công việc rất đa dạng và phức tạp Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các các nhân viên khác rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết

Tóm lại, sau khi công ty xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tả công việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc đẩy, tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp nhân viên nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ chế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút, giữ chân được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

1.3.3.2 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

Lương bổng là một trong những động lực kích thích cho con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Trong đó lương là phần mà doanh nghiệp trả công cho người lao động mà mình sử dụng, lương được trả thông qua hình thức lương sản phẩm (lương khoán) hoặc lương cơ bản (lương cố định) Khi lương được trả thỏa đáng thì người lao động sẽ được kích thích và tận tụy với công việc hơn Bên cạnh đó các khoản thưởng và chính sách đãi ngộ mà doanh nghiệp thực hiện đối với nhân viên cũng là yếu tố khích lệ rất quan trọng giúp cho tình thần và lòng nhiệt tình của người lao động được nâng cao hơn Trong đó cụ thể là:

+ Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính như: lương công nhật, lương tháng, tiền thưởng, hoa hồng, BHXH, trợ cấp xã hội, phúc lợi,.v.v…

+ Lương bổng đãi ngộ về mặt phi tài chính như: Bản thân công việc phải hấp dẫn, đòi hỏi sức phấn đấu, được giao trách nhiệm, được cấp trên nhận biết thành tích khen thưởng và môi trường làm việc phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái

1.4 ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1 Môi trường bên ngoài

+ Môi trường kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết

kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ

+ Môi trường tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người,

về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên

+ Môi trường công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh

nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

+ Môi trường nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng

đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực và trình độ học vấn

+ Môi trường chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ

bản, các cơ quan Nhà Nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích quan trọng Cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

+ Môi trường văn hoá - xã hội: sự tác động của các yếu tố văn hoá có tính chất lâu

dài và tinh tế, khó nhận biết Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau,

về giới tính, đẳng cấp ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ,….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp

+ Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân

lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

+ Khách hàng hay người mua hàng: mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp,

quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

+ Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh hưởng

đến việc tăng giãm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường

Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp để lựa chọn

+ Sự đa dạng sản phẩm: Doanh nghiệp nên cập nhật các máy móc kỹ thuật – công

nghệ hiện đại, cải tiến chất lượng và đa dạng về sản phẩm nhằm mục đích làm nổi bật sản phẩm gây sự chú ý, ấn tượng cho người mua, dẫn đến tăng doanh số

+ Năng lực sản xuất: Giúp cho doanh nghiệp khẳng định mình, đảm bảo nguồn sản

xuất ổn định, tạo công ăn việc

+ Nhân sự: xây dựng bộ máy hoạt động ngày càng phát triển, thu hút và đào tạo

nguồn nhân lực Đảm bảo lực lượng lao động trong doanh nghiệp luôn ổn định

1.4.2 Môi trường bên trong

+ Tài chính: là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, phân bổ và sử dụng các

nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan

+ Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực

trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

+ Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản

lý nguồn nhân lực Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nguồn nhân lực

+ Chiến lược phát triển kinh doanh: nghiên cứu và định hướng cho chiến lược

phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề

và phát huy tài năng của họ Đó là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành các chiến lược kinh doanh Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không bắt buộc phải có

sự thay đổi về nguồn nhân lực

+ Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng

thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc Nó có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp

+ Nghiên cứu và phát triển: là nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp

ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp Đây là chức năng nghiên cứu và phát triển thuần túy về mặt sản phẩm nhằm cho ra đời những sản phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới

+ Văn hóa tổ chức: được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ

không phải trong một cá nhân Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức

và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ

có thể giống nhau nhiều điểm Văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến

sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mản của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ hoà đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân chủ

+ Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết

định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực gồm: khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực, mục tiêu và 3 chức năng chính của QTNNL, chức năng thu hút, chức năng đào tạo và phát triển, chức năng duy trì nguồn nhân lực

Từ đó cho thấy được tầm quan trọng của công tác QTNNL, quyết định đến sự phát triển bền vững cho tổ chức

Bên cạnh đó, nội dung chương này cũng nêu ra các nhân tố ảnh hưởng đến QTNNL Đây là cơ sở để tác giả tiếp tục phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam trong chương 2 và làm cơ sở để xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong chương 3 của luận văn này

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM 2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của công ty TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM

+ Tên công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT

Công ty TNHH TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM là doanh nghiệp tư

nhân với vốn đầu tư 100% của nước ngoài Ngày 16/08/2002 Uỷ Ban Nhân Dân Tỉnh Bình Dương đã cấp giấy phép đầu tư số 212/GP-BD Và công ty TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM ra đời, với số vốn điều lệ ban đầu là 600.000 USD và tăng lên 5.000.000 USD vào lần điều chỉnh giấy phép kinh doanh lần cuối cùng vào ngày 05/05/2010

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh: sản xuất, gia công giày dép, các loại sản phẩm bằng nhựa như đế giày, phụ liệu làm giày, vali, túi sách, linh kiện xe hơi, đồ nhựa trang thiết bị điện tử, đồ chơi, sản xuất, gia công khuôn mẫu và sửa chữa khuôn mẫu các loại Sản xuất các loại bằng nhựa trong dụng cụ thể thao, linh kiện bằng nhựa trong các máy móc, thiết bị, đồ dùng massage, đồ nhựa trong đóng gói mỹ phẩm (hộp, chai, lọ, tuýp, bao, túi)

Trong đó cụ thể các sản phẩm chính công ty đang thực hiện như:

+Sản Phẩm 1: giày dép, các sản phẩm bằng nhựa như đế giày, miếng trang trí giày, các phụ kiện giày, thể thao bằng nhựa

+Sản Phẩm 2: khuôn mẫu bằng kim loại các loại

+Sản Phẩm 3: các sản phẩm phục vụ y tế

Trong đó có hơn 80% sản phẩm là gia công cho đơn vị nước ngoài Ngoài ra cũng

có sản xuất bán trực tiếp cho các doanh nghiệp trong nước như: Bitis, Chí Hùng, Pouchen, Pou yuen, Freetrend…

2.1.3 Vị trí địa lý và cơ sở hạ tầng

- Vị trí địa lý: Công ty tọa lạc tại huyện Tân Uyên Tỉnh Bình Dương với vị trí địa

lý rất thuận lợi cách thành phố Hồ Chí Minh hơn 20km, cách Đồng Nai hơn 10 km

…

- Cơ sở hạ tầng: Công ty có diện tích sản xuất trên 50,000 m2 và tăng số lượng máy móc thiết bị trên 100 máy chính và 500 máy móc phụ các loại

Hình 2.1: Quang cảnh công ty TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT NAM

(Nguồn: tác giả tự thu thập)

2.1.4 Hệ thống tổ chức của công ty

Bộ máy quản lý của công ty là tập hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định Qua quá trình HĐKD, Công ty đã mở rộng cơ cấu tổ chức qua sơ đồ sau :

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức cơng ty

(Nguồn: Phịng nhân sự.)

Trong đĩ cụ thể như sau:

- Tổng giám đốc: là người chỉ huy cao nhất trong tồn cơng ty chịu trách nhiệm

trước pháp luật về mọi hoạt động, quản lý tài sản Đồng thời là người trực tiếp quản

lý điều hành mọi hoạt động của cơng ty, nắm bắt, thu thập thơng tin kịp thời để đưa

ra các quyết định thích hợp nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất cho cơng ty Hoạt động của tổng giám đốc là ra quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định đĩ Tổng giám đốc chịu trách nhiệm về mọi kết quả hoạt động SXKD của cơng ty và quản lý tình hình tài chính của cơng ty

Tổng giám đốc

Giám đốc

Kinh doanh Xưởng sản suất Kế tốn Xuất nhập khẩu

SP phụ kiện giày SP phục vụ Y Tế SP khuơn

Phân xưởng SX

- Giám Đốc: là người tham mưu cho Tổng Giám Đốc trong việc ra quyết định liên

quan đến chi tiêu, đầu tư tài chính, kế tốn, thuế, kiểm tốn và pháp lý, xây dựng các chiến lược tài chính, thuế và mục tiêu tài chính của cơng ty Những cơng việc phát sinh thuộc thẩm quyền Những vấn đề thuộc về chủ trương hoặc cĩ tính nguyên tắc vượt quá thẩm quyền thì phĩ tổng giám đốc phải báo cáo và xin ý kiến của tổng giám đốc trước khi quyết định và chủ đạo triển khai thực hiện

- Phịng Nhân Sự: Đây là phịng tìm kiếm và quản lý nguồn nhân lực cơng ty Kiểm

tra giám sát sự chấp hành nội qui của cán bộ cơng nhân viên từ đĩ sẽ chấm cơng và quản lý thời gian làm việc

- Phịng Kinh Doanh Dịch Vụ: Tìm kiếm và khai thác khách hàng giao dịch với các

khách hàng hiện hữu để đem về các hợp đồng kinh tế cũng như các đơn đặt hàng

để sản xuất kinh doanh

- Phịng Xuất Nhập Khẩu: Nhập nguyên vật liệu, máy mĩc thiết bị, cơng cụ dụng cụ

và xuất cả các sản phẩm gia cơng cho khách hàng cũng như xuất bán trực tiếp theo

sự chỉ định cho các cơng ty trong hoặc ngồi nước

- Phịng Kế Tốn: Thu thập, xử lý, kiểm tra phân tích và cung cấp thơng tin kinh tế,

tài chính dưới hình thức giá trị, hiện vật và thời gian lao động bằng các báo cáo tài chính cho các đối tượng cĩ nhu cầu sử dụng thơng tin hoặc theo nhu cầu quản trị, tham mưu và đề xuất các giải pháp phục vụ quyết định kinh tế tài chính trong nội

bộ cơng ty, theo dõi, kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính, các nghĩa vụ thu nộp, thanh tốn nợ, kiểm tra các hoạt động phát sinh cụ thể làm tăng, giảm tài sản, nguồn hình thành tài sản giám sát quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản Phát hiện và ngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính, kế tốn

- Xưởng Sản Xuất: gồm Sinh quản (cịn gọi là phịng kế hoạch) và Phân xưởng sản

xuất Trong đĩ sản xuất giày, các sản phẩm nhựa: Chuyên sản xuất ra giày, các sản phẩm bằng nhựa các loại theo các đơn đặt hàng của khách hàng Ngồi ra cịn nghiên cứu để sản xuất các sản phẩm mới để phịng kinh doanh liên hệ với các khách hàng mới để mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh Trong đĩ cụ thể:

+ Sinh quản: lên kế hoạch cho hoạt động sản xuất như bố trí ca kiếp sản xuất, bố trí mặt hàng sản xuất, sản lượng sản xuất, chủng loại hàng (Tiếp nhận các đơn hàng, các mẫu mã, thiết kế lập trình sản xuất các khuơn mẫu, khuơn đúc sản phẩm các

loại theo nhu cầu của khách hàng) … đồng thời tiến hành kiểm tra kế hoạch sau thực hiện và nghiệm thu

+ Phân xưởng sản xuất: là nơi trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất ra sản phẩm của công ty Phân xưởng được chia làm nhiều khu vực theo chức năng và loại sản phẩm sản xuất

- Phân Xưởng Sản Xuất Các Sản Phẩm Phục Vụ Y Tế: Nghiên cứu thiết kế và sản

xuất ra các sản phẩm phục vụ cho ngành y tế

- Phòng Kế Hoạch: Là nơi tiếp nhận theo dõi lập kế hoạch theo các đơn hàng mà

phòng kinh doanh hoặc khách hàng trực tiếp gửi đến lập kế hoạch sản xuất cũng như các chỉ lệnh giao hàng

- Phòng Lập Trình: Nơi tiếp nhận các mẫu mã sản phẩm các bản vẽ để thiết kế và

lập trình 2D, 3D hỗ trợ cho công việc nghiên cứu sản xuất ra các sản phẩm

2.1.5 Quy trình sản xuất của công ty

Hình 2.3: quy trình sản xuất sản phẩm bằng nhựa của công ty

(Nguồn: Phòng Nhân Sự)

1 Xuất kho NVL:

hạt nhựa + hạt bột màu + dung môi

2 Trộn ( bộ phận pha màu trộn liệu)

3 Máy ép

4 SP Phụ (là những vật trang trí)

Quy trình sản xuất của công ty bao gồm các bước:

1 Khi cho nguyên vật liệu vào kho họ xuất ra các nguyên vật liệu như hạt nhựa hạt bột màu chất chống dính, chất hóa dẻo …

2 Bộ phận pha màu sẽ dùng các hạt màu sẽ dùng các hạt màu, bột màu họ trộn theo

tỉ lệ để cho ra các màu sắc đạt theo yêu cầu sau đó bộ phận trộn liệu sẽ dùng các hạt nhựa các màu đã được pha sẵn và dung môi đưa vào máy trộn để trộn lại

3 Tiếp đó sau khi hoàn chỉnh thì đưa vào các máy ép nhựa, các máy ép ngoài những hạt nhựa từ bộ phận trộn liệu đưa vào còn sử dụng một số sản phẩm phụ do

tự sản xuất hoặc do đơn vị khác cung cấp phối hợp để sản xuất ra sản phẩm nhựa sẽ tạo ra những sản phẩm

4 Các sản phẩm sẽ được thêm vào các vật trang trí do bên gia công yêu cầu để đạt những mẫu mã mà họ mong muốn

5 Sau khi tạo ra sản phẩm bộ phận KCS sẽ kiểm tra những sản phẩm nào đạt tiêu chuẩn và không đạt tiêu chuẩn

6 Sản phẩm đạt sẽ được đưa vào bộ phận đóng gói để đóng gói theo các chỉ lệnh giao hàng của phòng sinh quản và xuất hàng giao cho khách hàng

7 Còn những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng gọi là phế phẩm

8 Phế phẩm này sẽ được đưa vào bô phận say nghiền để cắt chặt ra nhằm sử dụng lại

2.1.6 Thực trạng hoạt động của công ty

2.1.6.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2007-2011

và dịch vụ

Chi phí hoạt động tài chính 527 463 725 820 993

- Trong đó: lãi vay phải trả

Chi phí bán hàng 5.276 4.975 5.030 5.284 10.752 Chi phí quản lý doanh nghiệp 6.004 6.443 7.054 7.526 11.930 Tổng lợi nhuận trước thuế 613 1.277 1.871 2.368 6.517 Chi phí thuế TNDN hiện

Với kết quả bảng 2.1 cho thấy rằng doanh thu của công ty tăng từ 2007 – 2009

và tăng nhanh vào năm 2011, trong đó doanh thu năm 2010 tăng hơn 40% so với năm 2009 và năm 2011 tăng hơn 75% so với năm 2010 Bên cạnh đó lợi nhuận mà công ty đạt được cũng tăng lên qua các năm so với mức tăng doanh thu hàng năm , , ,trong đó lợi nhuận đạt cao nhất ở năm 2011 là hơn 6.5 tỷ đồng Với kết quả trên cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả thể hiện qua mức

lợi nhuận và doanh thu các năm đặc biệt kết quả năm 2011 tăng đáng kể Đây là dấu

hiệu đáng mừng

Qua bảng 2.1 củng cho thấy tài sản của công ty tăng lên từ 2007 – 2011 đặc

biệt tăng nhiều vào năm 2009 & 2010 là do công ty mở rộng đầu tư sản xuất nên

công ty có nhập đầu tư thêm máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất

Bên cạnh đó thì tổng nguồn vốn của công ty cũng đang tăng liên tục qua

các năm với mức tăng trung bình giai đoạn 2007-2011 là 31,8%/năm và trong đó

năm 2011 có tổng nguồn vốn đạt 264 tỷ đồng Và Nợ phải trả trong đó chủ yếu là

Nợ ngắn hạn cũng tăng và Nợ phải trả năm 2011 là hơn 31 tỷ đồng , đây cũng là

dấu hiệu đáng chú ý

2.1.6.2 Tình hình sản phẩm xuất khẩu

Thống kê mặt hàng xuất khẩu của công ty TNHH EVER TECH PLASTIC VIỆT

NAM qua hai năm được thể hiện bảng sau:

Bảng 2.2: Mặt hàng xuất khẩu của 2010 so 2011

Tỷ trọng (%)

1)*100/(a)

- Từ năm 2011 do mạnh dạn đầu tư nhân lực, trang thiết bị, kỹ thuật nên công ty đã

nhận gia công tăng thêm các mặt hàng này Đây là các mặt hàng đem lại giá trị cao

cho công ty

- Trong đó mặt hàng miếng trang trí giày tăng cao nhất 2.015.218 USD tương ứng tăng 46.77% so với năm 2010 Do đây là mặt hàng truyền thống nên công ty rất có nhiều kinh nghiệm và máy móc thiết bị cũng như công nhân có tay nghề dẫn đến việc gia tăng của mặt hàng này

- Mặt hàng giày dép tăng 2.359.696 USD tương ứng tăng 20,38% so với năm 2010

- Mặt hàng tấm nhựa nylon tăng 287.12 USD tương ứng tăng 7,36% So với doanh thu năm 2010 các mặt hàng còn lại chỉ tăng ở mức dao động nhẹ Công ty cần tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó để có chiến lược đầu tư phù hợp, nhằm thúc đẩy công ty ngày càng phát triển nhiều hơn nữa

2.1.6.3 Thị trường kinh doanh

Việc lựa chọn thị trường xuất khẩu ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình kinh doanh xuất khẩu Mục đích phân tích tình hình xuất khẩu theo thị trường là để xác định thị trường chính, thị trường trực tiếp… của công ty Từ đó công ty sẽ tìm hiểu các thị trường này để có cơ sở đưa ra những chiến lược phù hợp

Bảng 2.3: phân tích tình hình xuất khẩu theo thị trường

Tỷ trọng

NHẬN XÉT:

* Hình thức gia công: bên nước ngoài cung cấp NVL, phụ kiện, thậm chí cả máy móc thiết bị để thuê phía Việt Nam làm hàng xuất khẩu thông qua một Hợp Đồng gia công phía Việt Nam được nhận tiền công làm hàng

- Thời gian qua INDONESIA vẫn luôn là thị trường xuất khẩu chủ lực của công ty Đây cũng chính là thị trường truyền thống của công ty Do đã quen với cách làm việc và cũng tạo được uy tín với khách hàng trong thời gian qua nên đã được các đối tác tín nhiệm tăng thêm sản lượng Hợp đồng năm sau luôn cao hơn năm trước

- KCX Linh Trung đạt kim ngạch xuất khẩu cao đứng thứ hai INDONESIA Trong 2 năm qua giá trị hàng xuất khẩu qua thị trường truyền thống, đây cũng là thành công của công ty trong việc mở rộng thị trường

- FRANCE cũng là thị trường mới nhưng đầy triển vọng cho công ty Vì vậy công

ty cần tập trung hơn về nhân, vật lực để nhanh chóng phát triển hơn nữa cho thị trường đầy tiềm năng này

- TAIWAN, KOREA đây là thị trường tiềm năng khi người tiêu dùng không quá khó tính về các tiêu chuẩn chất lượng, bên cạnh đó TAIWAN lại có vị trí địa lý rất gần với VIỆT NAM thuận lợi cho việc chuyên chở hàng hóa xuất, nhập khẩu nên

sẽ nhanh chóng trong việc thanh toán Vì thế xí nghiệp cần đầu tư thêm để phát triển và mở rộng thị trường này

2.1.7 Tình hình nhân sự của công ty

2.1.7.1 Số lượng nhân sự

Đến hết năm 2011 toàn bộ công ty có hơn 918 cán bộ công nhân viên, trong đó chủ yếu là công nhân sản xuất trực tiếp là lao động phổ thông Trong đó, tình hình nhân

sự cụ thể như sau:

Bảng 2.5: Trình độ nhân sự công ty

Đại học

25 nhân viên Cao đẳng +trung cấp

32 nhân viên Trung học

63 nhân viên Phổ thông

- Những thông tin về đặc điểm xã hội của người lao động: giới tính, độ tuổi, xuất

xứ, trình độ văn hoá, tình trạng cư trú

- Những thông tin về đặc điểm nghề nghiệp: thâm niên công tác, tình trạng đào tạo,

kỹ năng nghề nghiệp

- Những thông tin về mức độ mong muốn của người lao động: Bồi dưỡng chuyên môn, quản lý, luật pháp, hợp đồng lao động, thu nhập, giờ giấc làm việc, cơ hội thăng tiến, hưởng các chế độ khen thưởng, an toàn vệ sinh lao động, y tế

Công cụ nghiên cứu và chọn mẫu:

Với những tiêu chí nêu trên, tác giả chọn phương pháp khảo sát bằng cách gửi bản hỏi khảo sát đến các chuyên gia thuộc công ty, những quản lý, lãnh đạo

và lao động phổ thông của công ty, sau đó xử lý số liệu bằng excel Tổng số lượng người chọn để khảo sát là 173 người

Sau khi thống kê các kết quả của đợt khảo sát, một vài số liệu thống kê sẽ được sử dụng để nghiên cứu cho những nội dung cần trình bày trong phần thực trạng sau

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính

19.98%

80.02%

Nam Nữ

(Nguồn: Phòng nhân sự )

NHẬN XÉT:

Người lao động hiện đang làm việc tại Công ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam có số lượng lao động nữ nhiều hơn lao động nam: 80,02% nữ so với 19,98% nam Công việc chính của công ty yêu cầu công việc chủ yếu là ở phân xưởng có cường độ làm việc cao, công việc đòi hỏi sự khéo léo nhiều ở các khâu may, thêu,

ép chi tiết thân, chuẩn bị, lắp ráp, cắt tỉa có rất nhiều công đoạn cần số lượng lao động nữ do tính chất của công việc trong mỗi công đoạn sản xuất

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

số lượng lao động ở độ tuổi cống hiến, với độ tuổi từ 26 đến 35 chiếm đa số, phần lớn họ đã trải qua thời gian công tác vài năm làm việc tại công ty TNHH Ever Tech Plastic Việt Nam và tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong quá trình làm việc tại công ty

Song quan trọng nhất là công ty cần có những chính sách để khuyến khích những đóng góp và chia sẻ kinh nghiệm của họ cho những thành viên mới

Nhìn chung lao động của công ty là khá trẻ với độ tuổi dưới 35 chiếm hơn 86% tổng lao động của công ty