bài giảng 5s môn quản lý chất lượng - cô nguyễn thị ngọc diệp

SÀNG LỌC Sàng lọc là bước đầu tiên phải làm  Tổ chức các đồ vật đang ở trạng thái thiếu trật tự và đặt chúng về trạng thái trật tự  Xác định các đồ vật: »Bỏ đi hoàn toàn không còn s

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

GV: Nguyễn Thị Ngọc Diệp

Bộ mơn Quản trị chất lượng

 Theo tiếng Anh, 5S có nghĩa:

– Sort – Straighten – Shine

– Systemise – Sustain

 Theo tiếng Việt, 5S có nghĩa:

SÀNG LỌC

 Sàng lọc là bước đầu tiên phải làm

 Tổ chức các đồ vật đang ở trạng thái

thiếu trật tự và đặt chúng về trạng

thái trật tự

 Xác định các đồ vật:

»Bỏ đi hoàn toàn (không còn sử dụng đến)

»Giữ lại nhưng chưa dùng đến

»Giữ lại và dùng thường xuyên

»……

 Sử dụng các card màu phân biệt các

đồ vật: màu đỏ, àu xanh, màu vàng,….

SÀNG LỌC

CẦN THIẾT KHƠNG CẦN THIẾT

Dùng thường xuyên

( mỗi ngày ) Ít dùng

SÀNG LỌC

 Đặt các câu hỏi:

Liệu đồ vật này có còn sử dụng

được hay không?

Những tài liệu này có còn giá trị sử dụng nữa không?

Nếu bỏ chúng đi, ta có thấy hối

tiếc?

Những gì mình cần mà chưa có?

Ví duï

SẮP XẾP

 Sắp xếp là bước công việc thứ hai

sau bước sàng lọc

 Bố trí/sắp xếp các đồ vật cần thiết

theo một trật tự thích hợp sao cho có thể dễ dàng chọn lựa khi cần dùng

SẮP XẾP

 Có nhiều cách sắp xếp:

Dựa vào tần suất sử dụng

Dựa vào chủng loại, tính chất,…để xếp gần nhau

Theo thời gian các tài liệu sử dụngTheo giá trị hợp đồng

Theo loại hình tổ chức

………

SAÉP XEÁP

SẠCH SẼ

 Làm vệ sinh nơi làm việc của mình

sao cho mọi thứ đều sạch sẽ

 Môi trường làm việc bao gồm:

»Bàn, ghế, tủ

»Dụng cụ làm việc

»Thiết bị máy móc

»Khu vực lưu trữ

»Phương tiện di chuyển

»Sàn nhà, trần nhà, hành lang

SĂN SÓC

Mục đích:

 Duy trì thường xuyên những hoạt động

Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ

Nội dung thực hiện:

»Tiêu chuẩn hóa, quy trình hóa việc thực hiện 5S

»Xây dựng quy trình, nội quy, kế hoạch,…

»Xây dựng các phương pháp, biện pháp kiểm tra, kiểm soát, đánh giá

Bảng đánh giá

Nhận xét Nội dung nhận xét  

1 Hầu như khơng thực hiện Xấu

2 Chỉ thực hiện những chỗ nhìn thấy Khá xấu

3 Thực hiện 1 phần những chỗ khơng nhìn thấy TB

4 Đã thực hiện cả những chỗ khơng nhìn thấy Khá tốt

 Đào tạo và thực hành thường xuyên

 Cấp quản lý phải:

• Tiên phong

• Thấu hiểu triết lý 5S

• Tự nguyện tham gia

• Tấm gương tốt

ÍCH LỢI KHI ÁP DỤNG 5S

 Nơi làm việc sạch sẽ, gọn gàng

 Giảm thời gian tìm kiếm đồ vật, vật

dụng

 Giúp phát triển các ý tưởng mới

 Con người chấp hành kỷ luật nghiêm

túc, tự giác

 Các thao tác tại văn phòng, phân xưởng

trở nên dễ dàng và an toàn hơn

 Nâng cao hình ảnh công ty

 Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh

 Nâng cao tác phong của người lao động

ÍCH LỢI KHI ÁP DỤNG 5S

Đối với các yếu tố PQCDSM:

 Nâng cao năng suất (productivity)

 Nâng cao chất lượng (quality)

 Giảm chi phí (cost)

 Giao hàng đúng hẹn (delivery)

 Đảm bảo an toàn (safety)

 Nâng cao tinh thần làm việc (morale)

của Nhật Bản

• Triết lý Kaizen nên được vận dụng ở tất cả khía cạnh của tổ chức

 Cải tiến bằng cách thay đổi phương pháp theo tinh

thần thật sự tích cực

 Đi tắt bằng cách thay đổi phương pháp

 Kaizen là đổi thay ở quy mô nhỏ, tiến hành từng chút

PHÂN BIỆT KAIZEN VÀ ĐỔI MỚI

Hiệu quả Dài hạn, cĩ tính chất

lâu dài và khơng tác dụng đột ngột

Ngắn hạn, nhưng tác dụng đột ngột

Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn

Khung thời

gian Liên tục và tăng dần lên Gián đoạn và khơng tăng dần

Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi

Liên quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất

sắc

Cách tiến

hành Tập thể, nỗ lực tập thể, cĩ hệ thống Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và nỗ lực cá nhân

Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại

Tính chất Kỹ thuật thường và

hiện đại Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến và lý thuyết

mới

Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ

lực lớn để duy trì. Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy trì

Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ

Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và cố gắng để

có kết quả tốt hơn Kết quả nhắm vào lợi nhuận

Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt

với nền kinh tế phát triển chậm

Thích hợp với nền công nghiệp phát triển nhanh

3 nguyên tắc ứng dụng Kaizen

 Dừng: Dừng ngay việc thực hiện những

điều đã làm trong quá khứ nhưng ngày nay dường như không còn lý do thực tế nào để tiếp tục làm

 Giảm: Loại trừ những điều không cần

thiết đang làm bừa bộn nôi trường làm việc, và giảm bớt những hoạt động

nào ngày nay không còn cần thiết

 Thay đổi: Hãy làm điều gì đó khác

Hãy cải tiến nhẹ để cho điều gì đó

được tốt hơn

3 nguyên lý ứng dụng Kaizen

 Tiến cơng bằng cách thay đổi một phần, chứ khơng

thay đổi tồn thể

 Tiến cơng bằng cách thay đổi gĩc độ

 Tiến cơng bằng cách thay đổi cấp độ

Lý do xây dựng Kaizen

LẬP CHUẨN ĐỐI SÁNH -

BENCHMARKING

 Khái niệm:

• “Benchmarking là một quá trình tìm hiểu liên tục và áp dụng những kinh nghiệm thực tiễn tốt hơn nhằm đạt khả năng cạnh tranh cao hơn” (Westinghouse)

• “Benchmarking là việc nghiên cứu phương pháp tốt nhất để đạt hiệu quả hoạt động tốt hơn cho mình” (Robert Camp)

Tóm lại:

 Benchmarking là cách thức cải tiến chất

lượng một cách có hệ thống, có trọng điểm

bằng cách tìm hiểu xem người khác làm

điều đó như thế nào mà đạt kết quả tốt

hơn mình, sau đó áp dụng vào tổ chức mình

•- Nguồn cung cấp các ý kiến kinh doanh mới

•- Hỗ trợ cho các nỗ lực tái thiết kế, tăng cường cải tiến

Các dạng Benchmarking

 Benchmarking cạnh tranh: so sánh với bên ngoài bao

gồm cả so sánh về sản phẩm, chi phí với đối thủ

 Benchmarking các đặc tính của sản phẩm: xác định

đặc tính tạo lợi thế cạnh tranh đối với đối thủ

 Benchmarking chi phí: xác định và loại trừ chi phí sản

xuất không hợp lý

 Benchmarking chức năng: so sánh về chức năng

trong các ngành khác nhau

 Benchmarking quy trình: xác định các quy trình có

hiệu quả nhất từ nhiều tổ chức có quy trình tương tự

Các dạng Benchmarking

Benchmarking tổng quát

Benchmarking

bên ngồi

Benchmarking

nội bộ

Quy trình Benchmarking

Quá trình benchmarking

Thu thập và phân

1 Xác định vấn đề cần được

so chuẩn

 Định rõ khách hàng

 Yêu cầu của khách hàng

 Nhận dạng các nhân tố thành

công – CSF: là những nhân tố tác

động lên sự thỏa mãn, hài lòng

của khách hàng và là các hoạt

động sống còn mà tổ chức phải

thực hiện tốt

2 Hình thành đội Benchmarking

 Xác định Ai liên quan trong quá trình Benchmarking

 Vai trò và trách nhiệm của đội Benchmarking

Khóa học cơ bản:

- Tổng quan về quá trình Benchmarking

- Mục đích, ứng dụng Benchmarking

- Các điều khoản cơ bản và công cụ phổ biến cho

Benchmarking

- Vai trò, trách nhiệm của các thành viên

- Lựa chọn phương pháp thu thập số liệu

- Các nghi thức ngoại giao về Benchmarking

- Kiểm tra ngắn gọn các vấn đề về đạo đức liên

quan đến Benchmarking

- Công cụ và phương pháp quản lý các dự án cơ bản

3 Xác định đối tác chuẩn

 Xây dựng và phát triển mạng thông tin

Benchmarking của riêng mình

 Xác định nguồn thông tin

 Tìm kiếm “thực tiễn” tốt nhất

 Nguồn của thông tin Benchmarking

Chính phủ

Nhà chuyên môn

Tổ chức thương mại chuyên nghiệp và mạng lưới

Công chúng

4 Thu thập và phân tích

thông tin

 Hiểu chính mình

 Thu thập thông tin

Các phương pháp thu thập

+ Phỏng vấn điện thoại+ Gặp mặt trực tiếp/đến nơi làm việc

+ Khảo sát+ Aán phẩm/ phương tiện truyền thông

 Những yếu tố ảnh hưởng đến

việc thu thập thông tin:

Aùp lực thời gian

Aùp lực về nguồn lực

Kinh nghiệm

Triết lý thu thập thông tin

 Xác định chiến lược thu thập

thông tin

 Nghi thức ngoại giao và nguyên tắc

xử thế trong quá trình thu thập

thông tin

5 Hành động

 Đề ra báo cáo Benchmarking

 Giới thiệu những tài liệu tìm kiếm

được đến khách hàng của hoạt

động Benchmarking

 Tìm kiếm cơ hội

+ Cải tiến sản phẩm/ quy trình+ Học tập

 Khuyến khích nỗ lực cải tiến