Tiểu luận Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của VINAMILK

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Vinamilk, các nhân tố ảnh hưởng, từ đó để đưa ra các chiến lược tung ra sản phẩm mới có lợi cho doanh nghiệp. Hơn thế nữa là tìm hiểu về các yếu tố bên trong và bên ngoài của DN

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY VINAMILK Chương 1: cơ sở lý thuyết liên quan

1.1. Các loại hình chiến lược

1.1.1. Khái quát các loại hình chiến lược

1.1.1.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của

tổ chức

 Công ty đã và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?

Bao gồm chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tích hợp, chiến lược cường độ

và các chiến lược khác ( chiến lược đổi mới và và loại bỏ SBU)

1.1.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả

 Ai? Ai là khách hàng của doanh nghiệp?

Cái gì? Nhu cầu của khách hàng là gì?

Như thế nào? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào để phục vụ nhu cầu của khách hàng?

1.1.1.3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế

nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức

Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng:

- Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp

- Phối hợp với các chính sách chức năng khác nha

1.1.2. Chiến lược đa dạng hóa

Nền tảng của chiến lược đa dạng hóa là : thay đổi lĩnh vực hoạt động, tìm kiếm năng lực cộng sinh, công nghệ và thị trường

Bao gồm ba loại đa dạng hóa: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hàng dọc

1.1.2.1. Đa dạng hóa đồng tâm

Khá niệm: là chiến lược bổ dung các sản phẩm và dịch vụ mới nhưng có liên quan tới sảng phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp

Các trường hợp sử dụng:

- Cạnh tranh trong nghành không phát triển/ phát triển chậm

- Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan tới sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại

- Các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao

- Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp

- Khi sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh

1.1.2.2. Đa dạng hóa hàng ngang

Khái niệm: là chiến lược bổ sung thêm sản phẩm và dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp

Các trường hợp sử dụng:

- Doanh thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan

- Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng

trưởng

- Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại

- Khi các sản phẩm mới có doanh số bán hàng theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại

1.1.2.3. Đa dạng hóa hàng dọc

Khái niệm: là chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp

Các trường hợp sử dụng:

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh ( phía trước, phía sau)

- Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh

- Kiểm soát các công nghệ bổ sung

- Cắt giảm chi phí sản xuất

1.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

1.2.1. Phân tích và đánh giá các nguồn lực – năng lực

• Nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Bao gồm:

- Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính và con người

- Nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng, bí quyết…

 Thường tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa

• Năng lực: thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mực đích tại các lính vựa hoạt động của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu mông muốn

- Năng lục được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình

và hữu hình

- Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin

và kiến thức thông qua nguồn lực trong doanh nghiệp

- Cơ sở của năng lực: kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên, tài chuyên môn, chức năng của những nhân viên này

- Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là một phần của khu vực chức năng

1.2.2. Phân tích chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

1.2.2.1. Chuỗi giá trị :

- Khái niệm: chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng

- Cấu trúc chuỗi giá trị:

- Lợi nhuận của một doanh nghiệp phụ thuộc vào 3 yếu tố:

 Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu sản phẩm

 Giá (P) của sản phẩm mà doanh nghiệp bán cho khách hàng

 Chi phí (C) để tạo nên sản phẩm

- Khai thác chuỗi giá trị có thể thực hiện dựa trên 3 phương thức:

 Tối ưu hóa từng chức năng

 Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng

 Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài

 Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích

1.2.2.2. Năng lực cốt lõi

- Khái niệm: là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của doanh nghiệp => là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển

và lợi thế canh tranh của doanh nghiệp

- Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi: tuân theo quy tắc VRINE

 Có giá trị - Value: nguồn lực và năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoạc đảo ngược được các thách thức trong MTKD

 Hiếm – Rarity: nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối so với nhu cầu

 Khó bắt chước và không thể thay thế được – Inimitability and Non –

Substitutability: nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó có thể bắt chước nếu ĐTCT khó có thể đạt đượctính giá trị và hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi khi làm như vậy, được coi là không thể thay thế nếu ĐTCTkhông thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực

 Có thể kai thác được – Exploitability: là nguồn lực, năng lực mà doanh

nghiệp có thể khai thác được giá trị của nó

 Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp

đó phải cho phép doanh nghiệp đó:

- Thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh

- Thực hiện hoạt động tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được

CHƯƠNG 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG SỐ 6 “ CHIẾN LƯỢC ĐA

DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY VINAMILK”

2.1 Vinamilk đã triến khai các loại hình chiến lược như thế nào? Đánh giá

hiệu quả của các chiến lược này?

Trong suốt những năm vừa qua, Vinamilk đã tập trung mọi nguồn lực để phát triển

đa dạng hóa các dòng sản phẩm sữa có chất lượng tốt, giá cả phải chăng và phù hợp với thể trạng người tiêu dùng Việt Nam Hiện nay Vinamilk chiếm lĩnh khoảng

39% thị phần tổng thể

Vinamilk đã triển khai các loại hình chiến lược: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng

hóa hàng ngang và đa dạng hóa hàng dọc

Các loại

hình chiến

lược

Chiến lược

đa dạng hóa

đồng tâm

Ngoài các sản phẩm cốt lõi của công ty là sữa bột và sữa nước công ty đã bổ sung thêm sản phẩm mới

đó là sữa đặc có đường và sữa chua và chuyên biệt hóa các sản phẩm sữa cho từng đối tượng phù hợp với sản phẩm

- Các sản phẩm sữa tươi khác nhau (Sữa tươi tiệt trùng vinamilk 100%

không đường, hương dâu, socola, sữa tiệt trùng giàu canxi-ít béo FLEX không đường…)

- Sữa chua có hương khác nhau như: sữa chua ăn

Tạo lên sức tăng trưởng đột biến cho sản phẩm

- Sản phẩm sữa chua của vinamilk chiếm 90% thị phần, và sản phẩm sữa tươi chiếm 50% thi phần

- Năm 2012, Vinamilk đã đạt doanh thu xuất khẩu hơn 180 triệu USD Trong đó, mặt hàng sữa chua

có mức tăng trưởng cao nhất, với mức 99% so với năm 2011

- Sản phẩm sữa tươi thanh

Trong những năm gần đây, thị tường này đang cạnh tranh rất mạnh mẽ khi có sự xuất hiện của nhiều công ty lớn như

TH True Milk, Mộc Châu… công ty cần thực hiện tốt chiến lược về tài chính, tăng cường hoạt động R&D và hoạt động Marketing, công nghệ kỹ thuật sản xuất được đầu

tư tốt để tạo được niềm tin từ khách hàng về sản phẩm sữa của mình

susu, sữa chua vinamilk PROBI, sữa chua nha đam, sữa chua có đường, sữa chua không đường…

trùng bằng công nghệ ly tâm cách khuẩn đã thể hiện được tầm nhìn vượt trội của Vinamilk

 Đây là một chiến lược hiệu quả

Chiến lược

hóa hàng

dọc

Trong giai đoạn 2002-

2007, trước những thành công to lớn mà Vinamik đạt được đối với các sản phẩm chủ lực là sữa và trước áp lực phải tăng trưởng liên tục

về thị phần và lợi nhuận, Ban lãnh đạo của công ty bắt đầu có xu hướng lấn sân sang các lĩnh vực knh

doanh mới mà không phải thế mạnh của mình là sản xuất cà phê và bia

- Năm 2003, công ty tung ra True Coffee, nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tên này

- Năm 2005, sau khi Moment ra đời và giành được gần 3%

thị phần, Vinamilk đã đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất cà phê vào năm 2007 Tuy nhiên, Moment sau

đó đã nhanh chóng suy giảm Chiến dịch

sử dụng hình ảnh của Arsenal cũng thất bại

Do đó Vinamilk Coffee là một bước đi ngắn hạn tốt nhất có

- True coffee, Kolac nhanh chóng thoái lui khỏi thị trường

- Moment nhanh chóng suy giảm bởi không cạnh tranh được với các nhãn hiệu café lúc bấy giờ như Nescafe, Trung Nguyên, Vina-café

Đến 2010 nhà máy café Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá 40 triệu đôla Mỹ

- Với sản phẩm Zorok thì Vinamilk đã không thể tận dụng được

hệ thống phân phối sữa hiện tại của mình để phân phối mặt hàng bia dẫn đến chi phí xây dựng kênh phân phối mới là quá cao…và bản thân thương hiệu Zorok còn xa lạ với thị

Việc phát triển một sản phẩm mới hoàn toàn không liên quan đến sản phẩm cốt lõi cả danh nghiệp đã làm cho Vinamilk tốn kém chi phí khá lớn, khi mà tập

khách hàng của Vinamilk phân bố ở tất cả lứa tuổi

và giới tính thì việc tạo thêm sản phẩm cafe dành cho sinh viên và người đi làm,còn bia thì lại dành cho tập khách hàng chủ yếu là Nam giới ở độ tuổi là trung niên Việc cạnh tranh với các thương hiệu lớn sẽ rất khó khăn vì đây là những tập khách hàng có sự lưạ chọn và tin tưởng đối với các thương hiệu lớn

thể vì nhà máy chế biến đã hoàn thành

- Tuy nhiên, đến năm 2010 nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ

- Về nhãn hiệu Zorok, nhà máy bia liên doanh giữa Vinamik và SAB Miller khánh thành năm 2007 ở Bình Dương có công suất ban đầu 50 triệu lít/năm Tuy nhiên, thật khó có thể tận dụng hệ thống phân phối sữa của

Vinamilk hiện có để bán bia Trong khi

đó, bản thân SAB Miller hay Zorok còn

xa lạ với thị trường bia Việt Nam, vì thế Vinamilk đã chuyển nhượng cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009

trường bia VN và không thể cạnh tranh được với các công ty lớn như Sabeco, Halida, Heiniken…Vì vậy Vinamilk đã phải chuyển nhượng cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài vào 2009

 Đây là một chiến lược không hiệu quả

Chiến lược

đa dạng hóa

hàng ngang

- Mở rộng sang nghành giải khát với tập khách hàng hiện có

Bên cạnh tiếp tục tập trung vào mặt hàng sữa, hãng còn

có định hướng ở rộng phát triển thị tường sang nghành

Giúp vinamilk chiếm lĩnh khoảng 39% thị phần tổng thể

Nâng cao doanh số bán của sản phẩm chủ đạo

Hiện nay, Vinamilk có hơn 200 nhà phân phối và chiếm gần 160.000

Đây là bước đi quan trọng nhằm đảm bảo các sản phẩm sữa của

Vinamilk sẽ có mặt tại tất

cả các khu vực thị trường trên cả nước và hạn chế tình trạng tồn kho

giải khát với tập khách hàng

hiện có của mình Đây là

những sản phẩm nước giải

khát có lợi cho sức khỏe

người tiêu dùng như : sữa

đậu nành với nhãn hiệu

Gold soy,các nhãn hiệu

nước trái cây với nhẫn hiệu

V- fresh,

- Các sản phẩm chế biến từ sữa khác:

bánh nhân kem sữa, sữa chua, sữa đậu lành, bơ, pho-mai, kem…vv

- Đầu tư mở rộng kênh phân phối Khi phổ mặt hàng càng

được mở rộng, kênh phân

phối sẽ trở thành vấn đề rất

cấp thiết để doanh nghiệp

có thể tiếp cận với người

tiêu dùng cuối cùng Hiểu

được điều đó, trong những

năm qua, song song với nỗ

lực đa dạng hóa mặt hàng,

Vinamilk đã mạnh dạn đầu

tư mở rộng kênh phân phối

khắp Vệt Nam

điểm/300.000 điểm bán lẻ sữa trên cả nước

 Đây là một chiến lược hiệu quả

2.2 Chiến lược đa dạng hóa của công ty Vinamilk dựa trên những năng lực cốt lõi nào?

Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, Vinamilk đã triển khai nhiều chiến lược kinh doanh và đã đạt được những thành tựu nhất định Để gặt hái được những thành công đó Công ty Vinamilk đã biết cách sử dụng, phối hợp những năng lực cốt lõi của mình vào từng loại chiến lược kinh doanh được đưa ra Những năng lực cốt lõi của công ty như:

• Hoạt động marketing luôn được tăng cường, củng cố được niềm tin của khách hàng với sản phẩm

- Hoạt động truyền thông: tài trợ cho các trương trình nhân đạo, các trương trình truyền hình Khiến cho mọi người dân đều biết đến thương hiệu vinamilk Như tổ chức các chương trình hiến máu nhân đạo, chương trình 6 triệu ly sữa cho trẻ em Việt Nam…

- Bộ phận R&D không ngừng tăng cường, Vinamilk luôn là cái tên tiên phong trong việc đưa ra các dòng sản phẩm mới trên thị trường Ngày 1/3/2011 tại Thụy Sĩ, Công ty CP Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã ký hợp tác quốc tế về nghiên cứu và ứng dụng khoa học dinh dưỡng để phát triển sản phẩm dinh duỡng đặc thù cho trẻ em Việt Nam với 3 đối tác hàng đầu Châu Âu: Tập đoàn DSM - Thuỵ Sĩ; Công ty Lonza và Tập đoàn Chr Hansen - Đan Mạch.Chương trình hợp tác sẽ giúp

Vinamilk ứng dụng những thành tựu khoa học dinh dưỡng tiên tiến nhất để phát triển sản phẩm sữa đáp ứng được nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của trẻ em Việt Nam

• Hệ thống phân phối bao phủ khắp thị trường Việt Nam

Vinamilk có hơn 200 nhà phân phối và chiếm gần 160.000 điểm / 300.000 điểm bán lẻ sữa trên cả nước Trong 3 năm tới hang có kế hoạch phủ đầy hết 300.000 điểm bán lẻ đó

 Hệ thống phân phối rộng lớn, chiếm trên 50% điểm bán lẻ sữa trên cả nước Trong thời gian tới, công ty có kế hoạch phủ đầy 100% điểm bán lẻ đó Khiến cho sản phẩm sữa của Vinamilk có mặt trên cả nước, hạn chế được tình trạnh tồn kho

• Khả năng sản xuất, kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao

- Vinamilk xây dựng các nhà máy chế biến với công suất lớn, mua lại các nhà máy gần vùng nguyên liệu Năm 2011, hàng có 12 nhà máy với tổng công suất 677.150 tấn/năm; năm 2012, nhà máy sữa bột công suất 54.000 tấn/năm đi vào hoạt động;

và nhà máy sữa nước Bình Dương với quy mô lớn và hiện đại nhất Đông Nam Á

- Vinamilk sản xuất được sữa bột công thức cho trẻ em được pha chế theo công thức đặc biệt thay thế sữa mẹ hoặc bổ sung vi chất đặc biệt dành cho đối tượng đặc biệt

• Tiềm lực tài chính mạnh