Thực trạng và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood)

Thực trạng và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood) LỜI CẢM ƠN Xin chân trọng được gửi lời tri ân tới: Th.s Đỗ Thanh Phong, thầy là người tận tình chỉ bảo hướng dẫn cho em những kiến thức và các kĩ năng thực tế để hoàn thành bài thực tập tốt nghiệp. Không những vậy thầy còn gợi mở những kiến thức mới để em có thể nâng cao thêm trong quá trình thực tập của mình. Tập thể các thầy cô trong khoa Kinh Tế và lãnh đạo nhà Trường Đại Học Bà Rịa – Vũng Tàu, đã chỉ bảo tận tình những bài học và kinh nghiệm thực tế trong suốt 4 năm học tại trường. Để từ đó em có thể học tập, rèn luyện đạo đức và những kĩ năng trong cuộc sống, từ đó trưởng thành hơn khi bước chân vào cuộc sống. Lãnh đạo công ty và các bộ phận liên quan đã cung cấp những thông tin và ý kiến quý giá để thực hiện cho đề tài. Các anh (chị) trong Công ty Baseafood đã tận tình chỉ bảo hướng dẫn thực tế cho em, để em hoàn thành tốt cho kỳ thực tập này. Các tác giả của những tài liệu tham khảo tôi đã sử dụng, giúp tôi mở rộng kiến thức. Gia đình, người thân và bạn bè trong lớp đã động viên khuyến khích trong quá trình tôi thực tập và làm báo cáo thực tập tốt nghiệp. Xin cảm ơn tất cả

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

KHOA KINH TẾ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Đề tài: Thực trạng và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ

vàng của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản

Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood)

SVTH: Trịnh Đình Tiến Lớp: DH09DN

Niên khoá: 2009 – 2013 Hệ: Đại học chính quy GVHD: Th.s Đỗ Thanh Phong

Vũng Tàu, tháng 7, năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Xin chân trọng được gửi lời tri ân tới:

Th.s Đỗ Thanh Phong, thầy là người tận tình chỉ bảo hướng dẫn cho em những kiến thức và các kĩ năng thực tế để hoàn thành bài thực tập tốt nghiệp Không những vậy thầy còn gợi mở những kiến thức mới để em có thể nâng cao thêm trong quá trình thực tập của mình

Tập thể các thầy cô trong khoa Kinh Tế và lãnh đạo nhà Trường Đại Học Bà Rịa – Vũng Tàu, đã chỉ bảo tận tình những bài học và kinh nghiệm thực tế trong suốt 4 năm học tại trường Để từ đó em có thể học tập, rèn luyện đạo đức và những kĩ năng trong cuộc sống, từ đó trưởng thành hơn khi bước chân vào cuộc sống

Lãnh đạo công ty và các bộ phận liên quan đã cung cấp những thông tin và ý kiến quý giá để thực hiện cho đề tài Các anh (chị) trong Công ty Baseafood đã tận tình chỉ bảo hướng dẫn thực tế cho em, để em hoàn thành tốt cho kỳ thực tập này

Các tác giả của những tài liệu tham khảo tôi đã sử dụng, giúp tôi mở rộng kiến thức

Gia đình, người thân và bạn bè trong lớp đã động viên khuyến khích trong quá trình tôi thực tập và làm báo cáo thực tập tốt nghiệp

Xin cảm ơn tất cả !

Tháng 4 năm 2013 Sinh viên thực tập

Trịnh Đình Tiến

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

GVHD:

1 Về tinh thần, thái độ và tác phong khi thực tập:

2 Về kiến thức chuyên môn:

3 Về nhận thức thực tế:

4 Về khả năng ứng dụng lý thuyết vào thực tế:

5 Đánh giá khác:

6 Các hướng nghiên cứu của đề tài có thể tiếp tục phát triển cao hơn:

7 Kết quả: Đạt ở mức nào( hoặc không đạt):

Vũng Tàu, ngày…… tháng…… năm 2013 Giảng viên hướng dẫn

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

GVPB:

1 Về định hướng đề tài:

2 Về kết cấu:

3 Về nội dung:

4 Về hướng giải pháp :

5 Đánh giá khác:

6 Gợi ý khác:

7 Kết quả: Đạt ở mức nào (hoặc không đạt):

Vũng Tàu, ngày…… tháng…… năm 2013 Giáo viên phản biện

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ xi

DANH MỤC HÌNH xii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xiii

Lời mở đầu 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 3

1.1.Tổng quan tài liệu trong nước 3

1.2.Tổng quan tài liệu ngoài nước 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 8

2.1.Tổng quan về chuỗi cung ứng 8

2.2.Quản trị chuỗi cung ứng 10

2.2.1.Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 10

2.2.2.Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng 11

2.3.Cấu trúc chuỗi cung ứng 11

2.4.Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng 12

2.4.1.Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR 12

2.4.2.Kế hoạch (Plan) 13

2.4.3.Quá trình thu mua (Source) 14

2.4.4.Quá trình sản xuất (Make) 18

2.4.5.Phân phối sản phẩm (Delivery) 21

2.4.6.Quá trình trả lại (Return Management) 24

2.5 Mô hình hồi quy tuyến tính bội 24

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÁ CHỈ VÀNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU 26

3.1.Tổng quan về Công ty 26

3.1.1.Cơ cấu vốn cổ phần 27

3.1.2.Sơ đồ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 27

3.1.3.Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 29

3.2.Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa 32

3.2.1.Công tác lập kế hoạch của toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa 33

3.2.2.Tổng quan thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa theo mô hình SCOR 34

3.2.3.Phân tích tình hình khai thác cá chỉ vàng theo mô hình SCOR 41

3.2.4.Phân tích tình hình thu mua tại Chủ vựa theo mô hình SCOR 52

3.2.5.Phân tích quá trình thu mua nguyên liệu tại công ty mô hình SCOR 55

3.2.6.Phân tích quá trình chế biến của công ty theo mô hình SCOR 65

3.2.7.Hoạt động hỗ trợ theo mô hình SCOR 72

3.2.8.Phân tích quá trình phân phối cá chỉ vàng nội địa theo mô hình SCOR 75

3.2.9.Quá trình trả lại hàng theo mô hình SCOR 80

3.2.10.Tình hình nhu cầu trong nước về sản phẩm cá chỉ vàng chế biến khô 81

3.2.11.Ma trận SWOT đối với chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 87

3.2.12 Xây dựng mô hình hồi quy bội cho các thành phần trong chuỗi cung ứng 88

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 94

4.1.Căn cứ đề xuất các giải pháp ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng 94

4.2.Giải pháp 94

4.2.1.Giải pháp 1: Giảm thiểu thời gian trên toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa

94

4.2.2.Giải pháp 2: Tăng tính hợp tác trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa 98

4.2.3.Giải pháp 3: Áp dụng mã vạch trong quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa 98

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC 103

Phụ lục 1: Biến động giá nguyên liệu cá chỉ vàng theo ngày 103

Phụ lục 2: Giá nguyên liệu cá chỉ vàng chế biến khô theo địa điểm 104

Phụ lục 3: Biến động size cá chỉ vàng theo nhà cung cấp và theo ngày 105

Phụ lục 4: Biến động tồn đầu ngày 106

Phụ lục 5: Biến động tồn cuối ngày 107

Phụ lục 6: Các dạng chuỗi cung ứng 108

Phục lục 7: Chi phí xăng, dầu; chi phí đá cây; giá bán; lợi nhuận của ngư dân 112

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Mô tả sự khác nhau giữa các dạng sản xuất 19

Bảng 2.2: Đặc điểm của các dạng phân phối 22

Bảng 2.3: Các phương tiện vận chuyển 23

Bảng 3.1: Cơ cấu vốn cổ đông Công ty 27

Bảng 3.2: Doanh thu thuần của Baseafood giai đoạn 2009 – 2011 29

Bảng 3.3: Cơ cấu doanh thu của Baseafood năm 2010 -2011 29

Bảng 3.4: Lợi nhuận thuần của Công ty Baseafood giai đoạn 2009 – 2011 30

Bảng 3.5: Tỷ trọng chi phí sản xuất của Công ty giai đoạn năm 2010 – 2011 30

Bảng 3.6: Thống kê số lượng lao động tính đến tháng 06/2012 31

Bảng 3.7: Dịch chuyển nguyên liệu trên toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 36

Bảng 3.8: Giá bán bình của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 37

Bảng 3.9: Chi phí bình của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 38

Bảng 3.10: Thời gian bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng

39

Bảng 3.11:Lợi nhuận bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng

40

Bảng 3.12: Hiệu quả bình quân của thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa 41

Bảng 3.13: Thống kê nghề khai thác 42

Bảng 3.14: Sản lượng khai thác hải sản 45

Bảng 3.15: Sản lượng khai thác theo địa phương 45

Bảng 3.16: Sản lượng khai thác cá chỉ vàng 46

Bảng 3.17: Dự báo sản lượng khai thác cá chỉ vàng năm 2015 và 2020 46

Bảng 3.18: Giá bán bình quân một số sản phẩm 47

Bảng 3.19: Tỷ lệ khai thác theo nhu cầu 47

Bảng 3.20: Chi phí 1 chuyến khai thác 48

Bảng 3.21: Hỗ trợ tài chính cho ngư dân 49

Bảng 3.22: Lợi nhuận của ngư dân 49

Bảng 3.23: Thời gian đi biển 50

Bảng 3.24: Thông tin trao đổi mua bán sản phẩm 51

Bảng 3.25: Thông tin khi đi khai thác 51

Bảng 3.26: Chi phí tại các Chủ vựa 53

Bảng 3.27: Lợi nhuận của Chủ vựa 54

Bảng 3.28: Số lượng nguyên vật liệu phân theo mục đích sản xuất 57

Bảng 3.29: Số lượng thu mua của công ty so với khai thác 57

Bảng 3.30: Số lượng mua nguyên vật liệu theo nhà cung cấp 58

Bảng 3.31: Số lượng mua nguyên vật liệu theo địa điểm 58

Bảng 3.32: Giá mua nguyên liệu cá chỉ vàng 59

Bảng 3.33: Giá nguyên liệu cá chỉ vàng chế biến khô nội địa theo ngày 60

Bảng 3.34: Giá nguyên liệu chế biên nội địa theo địa điểm 60

Bảng 3.35: Thông tin về size nguyên liệu 61

Bảng 3.36: Biến động size cá chỉ vàng khô nội địa theo ngày 62

Bảng 3.37: Thời gian và khoảng cách vận chuyển 63

Bảng 3.38: Vốn của các nhà cung cấp 63

Bảng 3.39: Phương thức thanh toán của các nhà cung cấp 64

Bảng 3.40: Số lượng thành phẩm chế biến 67

Bảng 3.41: Biến động định mức sản xuất theo ngày 68

Bảng 3.42: Thời gian sản xuất sản phẩm bình quân 68

Bảng 3.43: Chi phí chế biến cá chỉ vàng khô 69

Bảng 3.44: Số lượng dây chuyền sản xuất cá chỉ vàng 70

Bảng 3.45: Sản xuất linh hoạt 70

Bảng 3.46: Công suất sản xuất chế biến 71

Bảng 3.47: Chất lượng thành phẩm 71

Bảng 3.48: Model Summary 71

Bảng 3.49: Xuất nhập tồn trong kho trong kỳ khảo sát 73

Bảng 3.50: Tỷ lệ lưu kho và số lượng sản phẩm sai hỏng khi lưu kho 74

Bảng 3.51: Chi phí tồn kho thành phẩm 74

Bảng 3.52: Số lượng sản phẩm bán của xí nghiệp chế biến 77

Bảng 3.53: Doanh thu bán hàng của Xí nghiệp 77

Bảng 3.54: Lợi nhuận bình quân của các Xí nghiệp chế biến 78

Bảng 3.55: Chi phí bình quân của Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 79

Bảng 3.56: Lợi nhuận bình quân của Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 79

Bảng 3.57: Thời gian bán hàng tại Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 80

Bảng 3.58: Tỷ lệ trả lại hàng của xí nghiệp 81

Bảng 3.59: Các nguyên nhân gây ra tỷ lệ phế phẩm 81

Bảng 3.60: Dự báo sản lượng tiêu thụ thủy sản nội địa 82

Bảng 3.61: Dự báo tiêu thụ thủy sản nội địa qua khách quốc tế đến Việt Nam 82

Bảng 3.62: Dự báo tiêu thụ thủy sản các tỉnh vùng Đông Nam Bộ đến năm 2020 83

Bảng 3.63: Thu nhập trung bình hàng tháng 84

Bảng 3.64: Mục đích mua hàng 84

Bảng 3.65: Giá bán sản phẩm cá chỉ vàng của công ty 85

Bảng 3.66: Phương pháp thanh toán thường dùng nhất 85

Bảng 3.67: Chất lượng sản phẩm cá chỉ vàng 85

Bảng 3.68: Kiểu dáng sản phẩm cá chỉ vàng 86

Bảng 3.69: Thái độ của nhân viên bán hàng 86

Bảng 3.70: Chăm sóc khách hàng của công ty 86

Bảng 3.71: Reliability Statistics 86

Bảng 3.72: Item Statistics 87

Bảng 3.73: Thống kê các chi phí chế biến và tổng chi phí chế biến 91

Bảng 4.1: Dự tính hiệu quả sau khi áp dụng giải pháp 96

Bảng 4.2: Dự tính hiệu quả sau khi áp dụng giải pháp 98

Bảng 4.3: Dự tính hiệu quả sau khi áp dụng giải pháp 99

Bảng 4.4: Tổng kết các giải pháp và dự tính thời gian thực hiện 100

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Trang

Biểu đồ 3.1: Dịch chuyển nguyên liệu trên toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 36

Biểu đồ 3.2: Giá bán bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng

37

Biểu đồ 3.3: Chi phí bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng

38

Biểu đồ 3.4: Tỷ lệ thời gian bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 39

Biểu đồ 3.5: Lợi nhuận bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 40

Biểu đồ 3.6: Sản lượng các đối tượng khai thác 45

Biểu đồ 3.7: Sản lượng khai thác theo địa phương 46

Biểu đồ 3.8: Tỷ lệ chi phí 1 chuyến đánh bắt 48

Biểu đồ 3.9: Tỷ lệ lợi nhuận của ngư dân khai thác 49

Biểu đồ 3.10: Tỷ lệ thời gian đi biển 51

Biểu đồ 3.11: Tỷ lệ lợi nhuận của Chủ vựa 53

Biểu đồ 3.12: Giá mua nguyên vật liệu 59

Biểu đồ 3.13: Giá thu mua nguyên liệu chế biến khô nội địa theo địa điểm 61

Biểu đồ 3.14: Thông tin về size nguyên liệu 62

Biểu đồ 3.15: Tỷ lệ bỏ vốn của các nhà cung cấp 64

Biểu đồ 3.16: : Phương thức thanh toán của các nhà cung cấp 64

Biểu đồ 3.17: Khả năng sản xuất linh hoạt 70

Biểu đồ 3.18: Tỷ lệ doanh thu của các Xí nghiệp 78

Biểu đồ 3.19: Tỷ lệ chi phí bình quân của Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 79

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 2.1: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng 11

Hình 2.2: Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kỳ 12

Hình 2.3: Các thành viên trong chuỗi cung ứng 12

Hình 2.4: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR 13

Hình 2.5: SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 13

Hình 2.6: Nhiệm vụ của kế hoạch 14

Hình 2.7: Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững 16

Hình 2.8: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp 17

Hình 2.9: Đường đi của sản phẩm 20

Hình 2.10: Các dạng tồng kho trong chuỗi cung ứng 20

Hình 2.11: Các Công ty kiểm soát bên ngoài 21

Hình 2.12: Các dạng phân phối 22

Hình 3.1: Logo của Công ty 26

Hình 3.2 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý Công ty 27

Hình 3.3: Ảnh một số sản phẩm của Công ty 29

Hình 3.4: Sơ đồ mô tả chuỗi cung ứng sản phẩm cá chỉ vàng 35

Hình 3.5: Quy trình thả lưới kéo đôi 42

Hình 3.6: Quy trình thả lưới 43

Hình 3.7: Thu lưới 44

Hình 3.8: Quy trình thu mua tại Chủ vựa 52

Hình 3.9: Quy trình thu mua nguyên liệu 56

Hình 3.10: Quy trình chế biến cá chỉ vàng 66

Hình 3.11: Mô tả kho thành phẩm 72

Hình 3.12: Dạng tồn kho thành phẩm cá chỉ vàng nội địa theo mô hình SCOR 74

Hình 3.13: Quy trình phân phối sản phẩm của Công ty 76

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT GDP: Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)

JIT: Just in time

CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh

ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông

BASEAFOOD: Công ty cổ phần Chế biến Xuất khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng

XN III: Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu III

XN IV: Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu IV

XN V: Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu V

Tổng SL: Tổng sản lượng

Chi cục KT&BVNLTS BRVT: Chi cục Khai thác và Bảo vệ Nguồn lợi Thủy sản

Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

NGTK BRVT: Niên giám Thống kê Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Sở NN&PTNT: Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

DN: Doanh nghiệp

Giá mua NVL BQ: Giá mua nguyên vật liệu bình quân

Giá mua NVL KH BQ: Giá mua nguyên vật liệu xuất khẩu bình quân

Giá mua NVL nội địa BQ: Giá mua nguyên vật liệu nội địa bình quân

XN: Xí nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Bà Rịa – Vũng Tàu có vị trí là cửa ngõ hướng ra Biển Đông của các tỉnh trong vùng đã tạo ra cho Bà Rịa – Vũng Tàu nhiều lợi thế để phát triển kinh tế xã hội, nhất là kinh tế biển như khai thác tài nguyên biển, các dịch vụ vận tải biển, du lịch Trong đó việc khai thác nguồn lợi thủy sản đóng góp một phần không nhỏ vào GDP của tỉnh, chỉ đứng thứ hai sau dầu khí Việc khai thác thủy sản của tỉnh luôn dẫn đầu cả nước về sản lượng với khoảng 250.000 tấn vào năm 2010 Tuy nhiên vẫn còn nhiều khó khăn để nâng cao hơn nữa hiệu quả khai thác và chế biến thủy sản của tỉnh Việc khai thác của ngư dân còn rất nhiều khó khăn khi công suất tàu thuyền còn nhỏ, chưa đủ vươn xa ra biển khơi vừa để nâng cao kinh tế và vừa để gìn giữ biển đảo quê hương Không chỉ ngư dân khai thác còn khó khăn mà ngay tại các nhà máy chế cũng còn gặp khó khăn trong việc thu mua nguyên liệu để chế biến sản xuất Đối với các chủ vựa thì phải làm sao để điều tiết việc phân phối nguyên liệu từ các tàu thuyền của ngư dân tới nhà chế biến nhanh nhất và rẻ nhất Vậy làm sao cho toàn bộ các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng từ khai thác – cung ứng – chế biên thủy sản có sự liên kết với nhau, cũng như nâng cao lợi ích cho các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng Với Công ty cổ Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, cũng vướng mắc phải vấn đề Quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa Vì vậy, đề tài giải quyết các vấn đề còn tồn tại yếu kém trong chuỗi, để hoạt động của chuỗi ngày càng hiệu quả hơn, gắn kết với nhau hơn và phối hợp nhịp nhàng hơn trong tất cả các khâu từ khai thác – cung ứng – chế biến Nên đây là lí chọn đề tài “ Thực trạng chuỗi cung ứng

cá chỉ vàng của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”

Mục đích nghiên cứu:

Nghiên cứu thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Đối tƣợng nghiên cứu:

- Sản xuất : Là việc chế biến ra các sản phẩm cá chỉ vàng

- Dự trữ/tồn kho: Lượng dự trữ/tồn kho là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống

- Địa điểm: Yếu tố địa điểm được đo lường bằng các chi phí (cơ sở vật chất, chi phí lao động) và các điều kiện khác như: điều kiện cơ sở hạ tầng có thuận lợi hay khó khăn, ở gần hay xa khách hàng, nhà cung cấp… có tác động tới chuỗi cung ứng hiệu quả

- Vận tải: Đo lường hiệu quả trong quá trình di chuyển các nguồn lực trong chuỗi cung ứng để chuyển hóa chế biến sao cho hiệu quả và linh động nhất

- Thông tin: Dùng để đánh giá việc phối hợp thực hiện hàng ngày của các hoạt động trong chuỗi, cũng như việc chia sẻ thông tin dùng trong dự báo và lập kế hoạch cho toàn bộ kết hoạch cho toàn chuỗi

Phạm vi nghiên cứu:

Bao gồm các thành phần tham gia chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Đơn vị nghiên cứu:

- Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Các chủ vựa có hợp tác với công ty

- Các chủ tàu thuyền

Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp mô tả

- Phương pháp điều tra thống kê

Bố cục của đề tài gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tài liệu

Chương 2: Cơ sở lí luận về chuỗi cung ứng

Chương 3: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa của Công ty cổ phần Chế biến Xuất khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Chương 4: Giải pháp ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 1.1 Tổng quan tài liệu trong nước

Đối với Việt Nam việc tiếp cận và nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã có tuy nhiên còn khá mới và hầu hết chỉ nằm ở mức độ chưa chuyên sâu như:

 Trong một báo cáo Nguyễn Thị Hồng Đăng (năm 2006, trang 1) đã nghiên cứu

về đề tài “Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty KODA”

 Một nghiên cứu gần đây về Với đề tài “Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt

hàng Cá tra, Cá basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt” trên website:

ca-tra-ca-basa.htm

http://123doc.vn/document/115174-nghien-cuu-chuoi-cung-ung-cua-mat-hang-(Trang 5) Đã viết “ * Đối với tác giả: củng cố các kiến thức luận chung về lợi thế cạnh tranh, chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị đã được học trong chương trình cao học và thực tiễn doanh nghiệp Tăng cường kỹ năng của chính tác giả trong việc nghiên cứu chuỗi cung ứng từ vùng nuôi, chế biến, xuất khẩu, phân phối…Đây cũng là cơ sở để tác giả có thể thực hiện những cuộc nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác

 Đối với Công ty Cổ phần Nam Việt

- Đề tài này sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo một mô hình tổng thể cho việc tối ưu hóa các hoạt động từ khâu điều phối nguồn nguyên liệu đến khi phân phối sản phẩm cuối cùng được nghiên cứu sâu, có cơ sở khoa học và số liệu thực tiễn để xem xét và từ đó có thể đưa ra các quyết định cần thiết cho doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu

- Giúp các khâu trong chuỗi cung ứng liên kết lại với nhau tạo thành một mắt xích vững chắc thuận lợi trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nhằm đáp ứng các yêu cầu ngày càng khắt khe từ các thị trường khó tính, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng và các bên liên quan thông qua việc cải thiện các mối quan

hệ trong chuỗi cung ứng để tạo lợi thế cạnh tranh

- Làm nổi bật những khoảng cách còn tồn tại trong hoạt động chuỗi cung ứng, những vấn đề cần phải thay đổi để Công ty phát triển bền vững

 Đối với các nhà cung cấp, khách hàng

- Nhà cung cấp được hưởng lợi khi mô hình được thực hiện thông qua: thông tin

về tiêu chuẩn nguyên liệu được minh bạch, thời gian nhận đơn hàng được rút ngắn…

- Khách hàng sẽ tăng sự hài lòng vì được nhận hàng đúng phẩm chất, chất lượng

và thời gian…

 Đối với ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam:

- Cung cấp những phân tích súc tính, có giá trị về việc nghiên cứu xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam

- Đưa ra mô hình chuỗi cung ứng phù hợp với tiêu chuẩn Global GAP, tiêu chuẩn BRC mà các doanh nghiệp cùng ngành khác ở Việt Nam có thể tham khảo

- Lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng

- Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng Mô hình Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết

kế, và kiểm soát luồng thông tin và nguyênvật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai.3 điểm chính về tính năng động của chuỗi cung ứng :(1)Chuỗi cung ứng là hệ thống có tính tương tác rất cao Các quyết định ở mỗi bộ phân của chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến bộ phận khác(2)Chuỗi cung ứng có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi của nhu cầu Kho và nhà máy phải đảm bảo đáp ứng đầy đủ đối với các đơn hàng lớn.(3)Các tốt nhất để cải thiện chuỗi cung ứng là rút ngắn thời gian bổ sung và cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế đến các kênh phân phối Thời gian trong chuỗi cung ứng chỉ dùng để tạo ra sự thay đổi trong các đơn hàng và hàng tồn kho.”

 Bài báo trên trang Nông nghiệp Việt Nam của tác giả Bùi Nguyễn (ngày 04/09/2012), với tên bài viết là “Chuỗi cung ứng rau quả xuất khẩu: Vì sao rối?”, trên website:

XK-Vi-sao-roi.aspx

http://nongnghiep.vn/nongnghiepvn/72/1/15/100087/Chuoi-cung-ung-rau-qua-Đã viết về chuỗi cung ứng rau quả xuât khẩu “Kim ngạch xuất khẩu (XK) đạt trên 630 triệu USD (năm 2011) và được đánh giá là nước có tiềm năng rất lớn trong cung ứng rau, quả cho tiêu dùng thế giới, nhưng VN lại đang rơi cảnh “rối như canh hẹ” trong quá trình thiết lập chuỗi cung ứng XK.”

 Một nghiên cứu về hãng điện tử nổi tiếng thế giới DELL của tác giả là nhóm sinh viên khoa Kinh tế thuộc Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh (được đăng ngày 16/11/2010), có tên là “DELL và mô hình chuỗi cung ứng DNA”, trên website:

.377786.html

http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/bao-cao-dell-va-mo-hinh-chuoi-cung-ung-dna-(Trang 9) Đã viết về chuỗi cung ứng của DELL như “Cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của Dell là tập trung vào việc gia tăng cường độ thương mại và giảm thiểu chi phí thừa Các nhân viên của Dell luôn chú trọng vào việc giảm lượng hàng dự trữ , phát triển các phương pháp tốt nhất, và tạo ra sự hỗ trợ của các quá trình có liên quan Mổ xẻ cấu hình chuỗi DNA của Dell có thể giúp ta hiểu rõ làm thế nào mà đội ngũ nhân viên của Dell có thể đạt được thành tựu như ngày hôm nay Khả năng quản lý nguồn cung ứng của Dell bao gồm 4 yếu tố: quản lý nhu cầu, tương tác nội bộ, kết nối các đối tác và các nền tảng về tài chính Mỗi một yếu tố trên phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên năng động, tinh thông được hướng dẫn bởi các quá trình kinh doanh có chủ đích.”

 Ông lớn của chuỗi bán lẻ thế giới như Wal-Mart cũng được nhiều người quan tâm về quản trị chuỗi cung ứng của họ và được nhóm sinh viên nghiên cứu (đăng vào ngày 22/09/2012), có tên là “Chuỗi cung ứng của Wal-Mart”, trên website:

http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/chuoi-cung-ung-cua-wal-mart.1247480.html (Trang 29) Đã viết về chuỗi cung ứng của Wal-Mart như “Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart cho thấy hiệu quả trong việc điều hành và dịch

vụ khách hàng tốt hơn Nó loại bỏ các loại hàng cũ và duy trì chất lượng hàng hóa Kho đa năng (cross docking) cũng giúp Wal-Mart giảm thiểu chi phí tồn kho Nó cũng giúp cắt giảm lao động và các chi phí làm hàng liên quan đến việc bốc và dỡ hàng hóa.”

 SamSung một hãng điện tử nổi tiếng nên cũng được các sinh viên Việt Nam quan tam và nghiên cứu về chuỗi cung ứng để thông qua đó học hỏi cách quản trị chuỗi của SamSung với tác giả là sinh viên (được đăng vào ngày 22/09/2012), với tên tiểu luận “Chuỗi cung ứng SamSung”, trên website: http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/tieu-luan-chuoi-cung-ung-

cuasamsung.1247499.html

(Trang 16) Trong báo cáo này đã viết về chuỗi cung ứng của SamSung như sau

“Chuỗi cung ứng của công ty Samsung là một chuỗi cung ứng đạt được tiêu chuẩn phù hợp với nhu cầu của khách hàng vì với mối quan hệ tốt với các đối tác và chiến lược kinh doanh dựa trên khối lợi thế cạnh tranh cải tiến vượt trội, Samsung có thể đem đến cho khách hàng của mình những sản phẩm mới nhất với thời gian nhanh nhất có thể.”

 Đối với một thương hiệu nổi tiếng như Apple cũng đã được nhiều người nghiên cứu về chuỗi cung ứng của Apple như trong bài viết của tác giả Du Lam (ngày 08/11/2011), với tên “ Chuỗi cung ứng vũ khí chiến lược của Apple”, trên website:

cua-Apple/97373/index.ict

http://www.ictnews.vn/home/Ho-so/31/Chuoi-cung-ung-Vu-khi-chien-luoc-Trong đó có viết “Chi “bạo tay” cho chuỗi cung ứng Chính khâu này giúp Apple xử lí được lượng hàng lớn mỗi khi tung ra mà không cần lo lắng về lượng hàng tồn kho giá trị lớn; cho phép một công ty thường xuyên bị chỉ trích

vì bán sản phẩm giá cao hơn mọi đối thủ vẫn có thể kiếm được 25% lợi nhuận trên mỗi iPad (theo ước tính của chuyên gia phân tích Gene Munster từ hãng nghiên cứu Piper Jaffray) Nếu những tin đồn mới nhất là sự thực, hệ thống vận hành của Apple dường như là yếu tố quan trọng giúp công ty đủ tự tin gia nhập thị trường tivi năm 2013 bằng mẫu tivi tích hợp phần mềm sẵn có của Apple như iTunes Theo Munster, sự hoài nghi về khả năng cạnh tranh của Apple trong thị trường đặc biệt nhạy cảm về giá, nơi lợi nhuận thường chỉ gói gọn trong 1 chữ số là “chính xác những gì mọi người nói khi Apple đặt chân vào mảng điện thoại di động”.”

1.2 Tổng quan tài liệu ngoài nước

 Với chuỗi cung ứng Strategic Alliances in the U.S Beef Supply của tác giả Mulrony and Chaddad (năm 2005), được đăng trên Journal of Food Distribution Research với tên “Strategic Alliances in the U.S Beef Supply” trên website: https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:VB_L6xrVkrsJ:ageconsearch.umn.edu/bitstream/27765/1/36030018.pdf+beef+supply+chain+management&hl

=vi&gl=vn&pid=bl&srcid=ADGEESg_NNbfygJ-

qVOmEHFvPrafwdZBi17breonmteQZYtv-Bc48bgfHdShujZHQZKJP5VBI1wPBWoyufq4&sig=AHIEtbSpRsdh1V3UQc9EYYxN4M7UixTAMQ

(Trang 2) Đã trình bày như sau “Beef alliances use contracts and incentive structures to link stages of the supply chain and to create a marketing organization (Anton 2002) Many reasons have been identified for beef alliance formation including reduced costs, higher market prices, and securing market outlet Many of the contracts observed in beef alliances stipulate payment rules, most often in the form of a pricing grid Alliances are also used as a means to bring together producers in multiple stages of the supply chain, sharing the same marketing goals and decreasing barriers to information transfer In doing

so, alliances allow an efficient transfer of consumer preferences through the supply chain.”

Liên minh thịt bò sử dụng hợp đồng và những cơ cấu khuyến khích để liên kết các giai đoạn của chuỗi cung ứng và để tạo ra một tổ chức tiếp thị (Anton 2002) Rất nhiều lý do đã được xác định cho việc hình thành liên minh thịt bò bao gồm giảm chi phí, giá cả thị trường cao hơn, và đảm bảo thị trường đầu ra Nhiều người giám sát hợp đồng trong liên minh thịt bò đã quy định số tiền bồi thường, phần lớn thường ở hình thức mạng lưới giá cả Liên minh cũng được sử dụng như một phương tiện để mang lại cùng các nhà sản xuất trong nhiều giai đoạn của chuỗi cung ứng, chia sẻ cùng một mục tiêu tiếp thị và giảm các rào cản đối với chuyển giao thông tin Khi làm như vậy, liên minh cho phép chuyển giao hiệu quả của các sở thích của người tiêu dùng thông qua chuỗi cung ứng

 Hay trong báo cáo của World bank có tên “Ugandan Coffee Supply Chain Risk assessment” (năm 2011), trên website:

http://www.agriskmanagementforum.org/sites/agriskmanagementforum.org/files/Documents/UgandaCoffeeSupply10-final-web.pdf

(Trang 33) Đã viết về chuỗi cung ứng như sau “Mistrust among Supply Chain

Actors

The competitiveness of the supply chain also appears to have generated levels

of mistrust among many supply chain actors Complaints from supply chain actors included issues relating to weighing practices at points of sale, adulteration of coffee to increase its eight or volume, and general distrust about prices paid for coffee Such mistrust appears to inhibit supply chain actors from working together to effectively benefit from economies of scale, sharing of information, and collective lobbying for support or needed changes.”

Nghi ngờ giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng Khả năng cạnh tranh của chuỗi cung ứng cũng xuất hiện đã tạo ra mức độ nghi ngờ nhiều hơn giữa các tác nhân trong chuỗi cung cấp Khiếu nại từ các tác nhân trong chuỗi cung ứng bao gồm các vấn đề liên quan đến thực hành cân nặng tại các điểm bán hàng, giả mạo cà phê để tăng tám hoặc khối lượng của nó, và nghi kỵ lẫn nhau về giá

cả trả tiền cho cà phê Mất lòng tin như vậy xuất hiện đã ngăn chặn các tác nhân trong chuỗi cung ứng từ làm việc cùng nhau để có hiệu quả lợi ích từ nền

kinh tế của quy mô, chia sẻ thông tin, và vận động tập thể để hỗ trợ hoặc thay đổi khi cần thiết

 Trong bài viết trên tạp trí QSR với tên là “Supply Managers retool for the recession” của tác giả John Gregerson, trên website”:

http://www2.qsrmagazine.com/articles/exclusives/1208/recession-1.phtml

Đã viết như sau “In addition to a deepening recession, the two segments face the continued prospect of swelling commodity costs, factors that are prompting both to place renewed emphasis on menu enhancement and customer satisfaction, as well as cost control, revenue enhancement, and greater foot traffic, according to a survey of supply chain managers by Chicago-based software supplier ArrowStream

Managers acknowledge that meeting these priorities will depend in part on their ability to better synchronize their supply chains with suppliers’, whether a matter of balancing cost and pricing or inventory and demand

Accurate forecasting, they say, is critical, as it drives investment in the key areas of marketing, product development, inventory, and distribution, all question marks in the case of discounts, combos, new menu items, and other limited-time offerings operators are deploying to drive greater foot traffic.”

Và có thể hiểu như sau :Trong cuộc suy thoái trầm trọng, hai phân đoạn phải đối mặt chi phí sản phẩm cho các khách hàng tiềm năng tiếp tục tăng lên, các yếu tố đó đang thúc đẩy cả việc đầu tư quan trọng được đổi mới dựa trên việc lựa chọn nâng cao và sự hài lòng cùa khách hàng, cũng như kiểm soát chi phí, nâng cao doanh thu, và lưu lượng truy cập lớn hơn, theo một cuộc khảo sát của các nhà quản lý chuỗi cung ứng tại trụ sở Chicago - ArrowStream nhà cung cấp phần mềm

Các nhà quản lý thừa nhận rằng việc đáp ứng các ưu tiên này sẽ phụ thuộc một phần vào khả năng của mình để có thể đồng bộ hóa chuỗi cung ứng của họ với các nhà cung cấp, cho dù là một vấn đề cân bằng chi phí và giá cả hoặc hàng tồn kho và nhu cầu

Dự báo chính xác, họ nói, là rất quan trọng, vì nó thúc đẩy đầu tư trong các lĩnh vực tiếp thị, phát triển sản phẩm, hàng tồn kho, và phân phối, tất cả các câu hỏi đánh dấu trong trường hợp giảm giá, combo, các danh mục mới, và những yêu cầu giới hạn thời gian khác của công ty đang triển khai để tốc độ truy cập dữ liệu tốt hơn

Kết luận chương: Qua phần tổng quan về tình hình tài liệu trong nước và quốc

tế, có thể thấy việc nghiên cứu ứng dụng về quản trị chuỗi cung ứng là rất rộng rãi và ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ hoa quả, Apple, Dell… Tuy nhiên việc nghiên cứu trong lĩnh vực về chuỗi cung ứng thủy sản khai thác thì là hoàn toàn mới Vì vậy cơ sở lí luận riêng đối với chuỗi cung ứng thủy sản khai thác còn rất mới, nhưng cơ sở lí luận về chuỗi cung ứng thì cũng có nhiều tác giả nghiên cứu, đây cũng là điểm tích cực cho việc ứng dụng cơ sở lí luận vào nghiên cứu

quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

2.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà liên quan đến nhà vận chuyển nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các phòng ban, và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến nơi

Thuật ngữ “Quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 1980 và được sử dụng rất phổ biến những năm 1990 Thời gian trước đó, hoạt động kinh doanh đã sử dụng

các thuật ngữ như là “hậu cần” và “quản lý hoạt động” thay thế Một số định nghĩa

chuỗi cung ứng như sau:

Nếu xét quản lý chuỗi cung ứng như là tác động đến hành vi của chuỗi cung ứng và nhằm đạt được kết quả mong muốn thì chúng ta có thể định nghĩa chuỗi cung ứng như sau:

 “Xét trên tính hệ thống, đó là sự kết hợp giữa các chức năng kinh doanh truyền thống và những chiến thuật xuyên suốt theo các chức năng đó trong công ty riêng biệt; kết hợp những chức năng kinh doanh truyền thống với chức năng kinh doanh trong chuỗi cung ứng; nhằm mục đích cải tiến hoạt động trong dài hạn cho nhiều công ty cũng như toàn bộ chuỗi cung ứng:

 “Quản lý chuỗi cung ứng là kết hợp sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các thảnh viên tham gia trong chuỗi cung ứng nhằm đạt được khối lượng công việc hiệu quả nhất trong thị trường đang phục vụ”

Sự khác nhau giữa Hậu cần và Quản lý chuỗi cung ứng được cho ở bảng sau:

Hậu cần (Logistics) Quản lý chuỗi cung ứng

Chức

năng

Tập trung vào sự quan tâm đối với

các hoạt động như thu mua, phân

phối, bảo quản

Tất cả các vấn đề hậu cần nhưng thêm vào các hoạt động khác như tiếp thị, phát triển sản phẩm mới, tài chính và dịch vụ khách hàng

Là một phần công việc của chuỗi

sử dụng cuối cùng Cách tiếp cận này cũng cung cấp hệ thống mạng cung ứng để đáp ứng tốt nhất yêu cầu kinh doanh của công ty

Nhưng yêu cầu cung ứng khác nhau thường có nhu cầu đối lập nhau như mức độ phục

vụ khách hàng cao thì cần duy trì mức độ tồn kho cao; nhưng khi yêu cầu khi yêu cầu hoạt động hiệu quả thì cần phải giảm mức tồn kho Chỉ khi nào các yêu cầu được xem xét đồng thời như là những phần của một bức tranh ghép thì mới có thể cân đối hiệu quả các nhu cầu khác nhau

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi cải thiện đồng thời dịch vụ khách hàng mức hiệu quả của sự điều hành nội bộ ở các công ty trong chuỗi cung ứng Dịch vụ khách

hàng ở mức căn bản nhất nghĩa là tỷ lệ hoàn thành đơn hàng với mức độ cao thích hợp;

tỷ lệ giao hàng đúng giờ cao; tỷ lệ khách hàng trả lại sản phẩm thấp với bất kỳ lý do nào Tính hiệu quả nội bộ của công ty trong chuỗi cung ứng đồng nghĩa với các tổ chức đạt tỷ lệ hoàn vốn đầu tư với hàng tồn kho và các tài sản khác là cao; tìm ra nhiều giải pháp để giảm thấp hơn chi phí vận hành và chi phí bán hàng

Mỗi chuỗi cung ứng có nhu cầu thị trường riêng và những thử thách trong các hoạt động; nhưng nhìn chung cũng có những vấn đề giống nhau trong một số trường hợp Các công ty trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào cần phải quyết định riêng lẻ và hướng hoạt động của họ theo 5 lĩnh vực sau:

1 Sản xuất - Thị trường cần có sản phẩm gì?

- Sản phẩm được sản xuất khi nào

và số lượng bao nhiêu?

- Lập lịch trình sản xuất và lịch trình này phải phù hợp với khả năng sản xuất của nhà máy

- Cân đối trong xử lý công việc

- Kiểm soát chất lượng

- Bảo trì thiết bị

2 Tồn kho - Hàng tồn kho nào sẽ được tồn trữ

ở mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng?

- Mức tồn kho là bao nhiêu cho nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm?

- Xác định mức độ tồn kho và điểm tái đặt hàng tốt nhất là bao nhiêu?

Chống lại sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng

3 Địa điểm - Nơi nào có điều kiện thuận lợi

trong sản xuất và tồn trữ hàng hóa?

- Nơi nào có hiệu quả nhất về chi phí trong việc sản xuất và tồn trữ hàng hóa?

- Nên sử dụng những điều kiện thuận lợi sẵn có hay tạo ra điều kiện thuận lợi mới?

Khi các quyết định này được thực hiện tức là chúng ta đã xác định một hướng đi hợp lý để đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống kênh phân phối

4 Vận tải - Hàng tồn kho được vận chuyển từ

nơi cung ứng này đến nơi khác bằng cách nào?

- Khi nào thì sử dụng loại phương tiện vận chuyển nào là tốt nhất?

So sánh chi phí vận chuyển: vận chuyển bằng đường hàng không hay bằng xe tải thì nhanh và đáng tin cậy hơn nhưng chi phí đắt Vận chuyển bằng đường biển hay bằng xe lửa có chi phí thấp hơn nhưng thời gian vận chuyển lâu và không đáng tin cậy

Dự trữ hàng tồn kho ở mức cao hơn để bù đắp cho sự không đáng tin cậy trong vận tải

tin

- Nên thu thập dữ liệu gì và chia sẻ bao nhiêu thông tin?

- Nắm bắt thông tin kịp thời chính

Với thông tin tốt, con người có thể quyết định hiệu quả về việc sản xuất cái gì, bao nhiêu, hàng

xác tạo ra khả năng kết hợp và quyết định tốt hơn

tồn kho đặt ở đâu và vận chuyển tốt nhất bằng phương tiện nào? Tất cả các quyết định này sẽ xác định năng lực và tính hiệu quả chuỗi cung ứng của một công ty Tính hiệu quả của chuỗi cung ứng tạo ra tính hiệu quả trong hoạt động và khả năng cạnh tranh của công ty

Đáp ứng cho thị trường đại trà và cạnh

tranh trên cơ sở giá

Kinh tế vì qui mô, kinh tế vì phạm vi Chi phí thấp

Phục vụ một phân khúc thị trường và cạnh

tranh trên cơ sở phục vụ khách hàng

Loại đáp ứng Chuỗi cung ứng này sẽ cho biết công ty là

ai và công ty có thể làm gì phục vụ thị trường?

2.2 Quản trị chuỗi cung ứng

2.2.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Có rất nhiều khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng:

Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng (“Glossary

of key purchasing and supply terms”, The Institute for supply management, 2000) Quản trị chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối chúng cho khách hàng (“An Introduction

to supply chain management” – Ganesham, Ran and Terry P.Harrison – 1995)

Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu

và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of

supply chain council)

Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh truyền thống trong một doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của từng doanh nghiệp đơn

lẻ và của cả chuỗi cung ứng (Courtesy of the council of logistics management)

Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể thấy quản trị chuỗi cung ứng bao gồm mạng lưới các quyết định về các vấn đề chính sau:

- Thu mua: Trên cơ sở các nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch vụ, …

đã được xác định Doanh nghiệp sẽ phải tổ chức lựa chọn nhà cung cấp, ký kết hợp đồng, tổ chức thực hiện, nhập kho, bảo quản và cung cấp cho các bộ phận có nhu cầu

- Phân phối: Phân phối là một trong những hoạt động quan trọng trong chuỗi cung ứng, nối liền doanh nghiệp và khách hàng Bản chất của phân phối là làm thay đổi

vị trí của sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng Doanh nghiệp thường cố định, còn khách hàng thì ở hầu hết các nơi, nếu không có hoạt động phân phối thì sản phẩm khó có thể đến tay khách hàng nơi xa

- Tồn kho: Tồn kho như là một bộ phận giảm xóc cho tính không chắc chắn, không

ổn định trong chuỗi cung ứng Tồn kho trong chuỗi cung ứng bao gồm tồn kho nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm

- Địa điểm: Đúng địa điểm không bảo đảm sự thành công cho doanh nghiệp nhưng sai địa điểm chắc chắn sẽ dẫn đến thất bại Doanh nghiệp cần xác định các vị trí tốt nhất cho các cấu thành khác nhau trong chuỗi cung ứng của mình

- Vận tải: Hoạt động này liên quan đến việc dịch chuyển nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến doanh nghiệp hoặc sản phẩm hoàn thành từ doanh nghiệp đến với khách hàng Điều này bao gồm việc lựa chọn phương tiện và loại hình vận tải, lựa chọn doanh nghiệp vận tải, thiết kế quy trình vận chuyển để đảm bảo rằng việc vận chuyển an toàn, đúng lúc với giá cả hợp lý

- Thông tin: Xuyên suốt chuỗi cung ứng chính là dòng thông tin Thông tin gắn kết các thành tố của chuỗi cung ứng Thông tin chính xác và kịp thời giúp doanh nghiệp có các quyết định đúng đắn về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của mình

2.2.2 Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng

- Đảm bảo cho sản xuất tiến hành nhịp nhàng, liên tục

- Tạo điều kiện nâng cao trình độ kỹ thuật của sản xuất, kích thích các hoạt động sáng tạo, áp dụng các kỹ thuật mới, tạo ra các năng lực sản xuất mới

- Tạo điều kiện nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm

- Tạo điều kiện nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

2.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng

Bức tranh đơn giản nhất của chuỗi cung ứng là khi chỉ có một sản phẩm dịch chuyển qua một loạt các thành viên và mỗi thành viên tạo thêm một phần giá trị cho sản phẩm Lấy doanh nghiệp nào đó trong chuỗi làm quy chiếu, nếu xét các hoạt động trước nó –

dịch chuyển nguyên vật liệu đến – được gọi là các hoạt động ngược dòng; nếu xét các

hoạt động phía sau nó – dịch chuyển sản phẩm ra ngoài – được gọi là các hoạt động

xuôi dòng

Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp: Nhà cung cấp chuyển

nguyên vật liệu trực tiếp đến doanh nghiệp là nhà cung cấp cấp một Nhà cung cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một là nhà cung cấp cấp hai Cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba,… rồi đến tận cùng

sẽ là nhà cung cấp gốc

Các hoạt động xuôi dòng được dành cho khách hàng: Khách hàng nhận sản phẩm trực

tiếp từ doanh nghiệp là khách hàng cấp một Khách hàng nhận sản phẩm từ khách hàng cấp một là khách hàng cấp hai Tương tự, chúng ta sẽ có khách hàng cấp ba,… và tận cùng của dòng dịch chuyển này là khách hàng cuối cùng

Hình 2.1: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng

Nguồn: Quản trị chuỗi cung ứng [20]

Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác nhau và bán sản phẩm đến nhiều khách hàng Vì vậy, chúng ta có khái niệm chuỗi hội

tụ và chuỗi phân kỳ Chuỗi hội tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung cấp Chuỗi phân kỳ khi sản phẩm dịch chuyển xuyên suốt các khách hàng

Hình 2.2: Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kỳ

Nguồn: Quản trị chuỗi cung ứng [20]

Tuy nhiên cả hai trường hợp trên, chúng ta cũng chỉ mới xét đến thành viên trực tiếp trong chuỗi cung ứng Trong chuỗi cung ứng còn có thể có các thành viên gián tiếp tham gia vào Đó chính là các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp, cho các nhà cung cấp và các khách hàng Họ có thể là các doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ vận chuyển, dịch vụ kho; có thể là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ pháp luật, cố vấn quản lý; cung cấp dịch vụ nghiên cứu thị trường, thiết kế, công nghệ thông tin và thu thập dữ liệu; …

Hình 2.3: Các thành viên trong chuỗi cung ứng

Nguồn: Quản trị chuỗi cung ứng [20]

2.4 Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng tham gia vào việc đáp ứng mục tiêu cung cấp những sản phẩm dịch vụ thoe nhu cầu của khách hàng bằng cách sử dụng những nguồn lực và xây dựng cho mình những lợi thế cạnh tranh [4]

2.4.1 Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR

Có nhiều cách tiếp cận phân tích chuỗi cung ứng khác nhau (theo mục tiêu của M.Goldratt Eliyahu, theo cấu trúc, …), nhưng cách tiếp cận theo mô hình Scor được

sử dụng phổ biến nhất Theo mô hình Scor, 2001 (Supply Chain Operation Reference) của hội đồng chuỗi cung ứng SCC (Supply Chain Concil), chuỗi cung ứng có thể biểu diễn bằng chuỗi các quá trình cơ bản như sau:

Hình 2.4: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

Theo đó, SC được chia làm 4 lớp phân tích theo quá trình:

 Mức 1: Định nghĩa chuỗi cung ứng bằng 5 quá trình: lập kế hoạch, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối, trả lại

 Mức 2: Phân tích 5 dạng quá trình theo danh mục cụ thể để hạn chế các quá trình trùng lắp

 Mức 3: Cho phép định nghĩa chi tiết các quá trình đã được xác định ở mức 2 Các công cụ hỗ trợ từ máy tính, phần mềm được ứng dụng Mức này định nghĩa các quá trình được dùng để xác định mức độ tích hợp với nhà cung cấp và khách hàng

 Mức 4: Mô tả chi tiết nhiệm vụ của các hoạt động trong mức 3 để triển khai các hoạt động tác nghiệp hằng ngày

Phạm vi đề tài giới hạn tìm hiểu cách thức hoạt động của chuỗi đến giữa mức 2, qua

đó các hoạt động cung cấp sẽ được thay bằng thu mua:

Hình 2.5: SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 [19]

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

2.4.2 Kế hoạch (Plan)

Quá trình lập kế hoạch nhằm thực hiện việc cân bằng giữa nhu cầu của khách hàng và cung cấp Nó đề ra các cách thức để có thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Hình 2.6: Nhiệm vụ của kế hoạch

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

2.4.2.2 Phân tích quá trình lập kế hoạch theo mô hình SCOR

Theo mô hình SCOR, việc thiết lập kế hoạch được thực hiện trước tiên và thông qua tất cả các quá trình, từ phân tích thông tin phản hồi về nhu cầu thị trường đến kiểm tra, đánh giá các nguồn lực hiện có, dung lượng sản xuất, tồn kho, khả năng giao hàng Trong SCOR mức 2, việc lập kế hoạch sẽ được phân chia làm 5 quá trình nhỏ là 1/ Hoạch định nhu cầu của chuỗi; 2/ Hoạch định nguồn cung cấp; 3/ Sản xuất; 4/ Giao hàng; 5/ Quản lý hàng trả về

Đầu vào của việc lập kế hoạch là nguồn thông tin được cung cấp từ tiếp thị và thông tin phản hồi từ các bộ phận khác Kế hoạch được đánh giá là tốt khi cân đối được cung cầu, tiếp cận mục tiêu, kết nối được các bộ phận Kế hoạch phải chủ động quản lý được các bộ phận khác, phát hiện và thu ngắn các khoản cách giữa các bộ phận, loại

bỏ những công việc trùng lắp Thông thường kế hoạch thể hiện dưới dạng lịch sản xuất chính (Master Production Schedule), theo đó, mọi bộ phận tự xác định và thi công việc của mình Chìa khóa để kế hoạch thành công là thông tin, chìa khóa để kiểm soát kế hoạch cũng là thông tin

Theo Dinesh Garg [5]: Việc xác lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng là sự nỗ lực nhằm đạt mục tiêu chính của “sản xuất và phân phối sản phẩm trong thương mại, bảo đảm đúng số lượng, đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí là nhỏ nhất” Như vậy, bản thân

kế hoạch phải giải quyết nhiều mục tiêu mâu thuẫn nhau

Có 3 dạng kế hoạch:

 Kế hoạch chiến lược: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp cao về mục tiêu của công ty trong dài hạn, nó giúp định hướng các hoạt động của tổ chức

 Kế hoạch chiến thuật: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp trung để triển khai

kế hoạch chiến lược thành những hoạt động cho các bộ phận (trung hạn)

 Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch chi tiết được thiết lập và triển khai tại các bộ phận cho công tác vận hành, thường có tính chất ngắn hạn

Trong chuỗi cung ứng kế hoạch nối kết hoạt động của các thành viên riêng biệt, nên phải cân nhắc việc đánh đổi giữa các mục tiêu Vì vậy, nó cần linh hoạt để ứng phó với

sự thay đổi của nhu cầu thị trường, và có dự phòng những rủi ro bất trắc

2.4.3 Quá trình thu mua (Source)

2.4.3.1 Nhiệm vụ

Là các quá trình liên quan tới việc thu mua nguyên liệu, hàng hóa theo kế hoạch để cung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng

2.4.3.2 Phân tích thu mua theo mô hình SCOR

Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phía sau,

nó được định hướng bằng kế hoạch chung của chuỗi và được thực hiện bởi bộ phận thu mua (Purchasing) Các chức năng khác có thể kể đến là:

 Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các hoạt động vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại)

 Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới cũng như sàng lọc các nhà cung cấp không đạt yêu cầu Cấp chứng nhận cho những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn

 Kiểm soát nguồn nguyên liệu (thông qua kho và sản xuất) Bảo đảm chất lượng nguồn hàng Cung cấp thông tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp

 Thực hiện đàm phán, thương thuyết để có được mức giá có lợi nhất

 Thực hiện ký kết các hợp đồng với các nhà cung cấp Đảm bảo thủ tục để bộ phận

kế toán có thể thực hiện việc chi trả cho các nhà cung cấp một cách thuận lợi Như vậy có thể thấy đây là bộ phận rất quan trọng, là mắc xích liên kết giữa công ty và thị trường cung cấp Một bộ phận thu mua được đánh giá mạnh khi nó có thể tìm được nguồn nguyên liệu hàng hóa rẻ, đạt chất lượng; đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu cho quá trình tiếp theo và xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

Để thực tốt chức năng hoạt động của mình, bộ phận này phải phối hợp hoạt động chặt chẽ với các bộ phận như kế hoạch, sản xuất, kho, kỹ thuật, QC và kế toán

Trong mô hình SCOR mức 2, chức năng tìm nguồn cung cấp được phân tích thành 3 quá trình:

 Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất tồn kho: Nhu cầu sản phẩm chưa biết trước nên mức lưu kho bị dao động rất lớn, các nhà máy buộc phải tăng dự trữ để đối phó với những đơn hàng đột xuất Bộ phận thu mua thường vất vả trong việc thiết lập các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp và phải xây dựng mạng lưới cung cấp dự phòng để phòng tránh rủi ro Để giảm gánh nặng tồn kho do hiệu ứng sợi dây thừng, yêu cầu thông tin thị trường phải được chia sẻ trung thực tới nhà cung cấp

 Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất theo đơn hàng: Nhu cầu được báo trước,

bộ phận thu mua dễ xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, giúp họ thiết lập quy trình theo những tiêu chuẩn yêu cầu Bộ phận thu mua lựa chọn và phân bổ các đơn hàng cho các nhà cung cấp khác nhau theo năng lực và giá cả của

họ Hàng hóa được đặt theo đơn hàng, tỷ lệ thay đổi nhà cung cấp tương đối thường thấp

 Tìm nguồn cung cấp cho dạng thiết kế theo đơn hàng: yêu cầu nguồn nguyên liệu phong phú và các nhà cung cấp/ thầu phụ phải có năng lực thiết kế thực sự Giá trị sản phẩm thể hiện qua ý tưởng, thiết kế và cách thức thực hiện của họ Bộ phận thu mua xây dựng mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của sản phẩm Cơ hội cải tiến trong dạng sản xuất này rất lớn, nó tạo cho họ

cơ hội phát huy khả năng của mình Quá trình hợp tác phát triển sản phẩm mới giúp các công ty thu ngắn khoảng cách giữa chúng và giúp phát hiện ra những nhà cung cấp có tiềm năng

Ngày nay, có hai xu hướng lớn trong trong quản lý mạng lưới cung cấp:

 Sàng lọc lại mạng lưới cung cấp hiện tại theo hướng tinh gọn, hiệu quả Tập trung đầu tư vào các nhà cung cấp trực tiếp Các nhà cung cấp không đạt yêu cầu đều bị loại Sự tinh giảm hàng loạt các nhà cung ứng của Next Retail trong những năm gần đây là một minh chứng Các nhà cung cấp sau khi chọn lọc đều được tập trung xây dựng các mối quan hệ dài hạn và tích hợp sâu để phản ứng nhanh hơn với những biến động của thị trường

 Xu hướng thuê ngoài tăng: GM đã giảm số xưởng sản xuất từ 761,000 (1990) xuống 388,000 (1999) để thuê ngoài Kết quả là trong khoảng thời gian đó sản lượng đã tăng từ 7.45 lên 8.78 triệu đơn vị sản phẩm Fiat Auto cũng giảm số xưởng sản xuất của mình từ 133,431 xuống 82,450 trong khi mức sản lượng không giảm [7]

Theo Brian Fynes [3] mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp phải được thiết lập dựa trên các yếu tố:

Hình 2.7: Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

 Sự thật: Nhất là trong thông tin, muốn có quan hệ lâu dài và bền chặt thì các bên phải có thể tin cậy lẫn nhau

 Sự thích nghi: Mỗi công ty phải có cấu trúc tương đối linh hoạt để có thể tương thích với hoạt động của các công ty khác nhau

 Thông tin: Là yếu tố không thể thiếu được trong bất kỳ mối quan hệ nào Mức độ hợp tác giữa các công ty thể hiện ở mức độ chia sẻ thông tin

 Sự phụ thuộc lẫn nhau: Các thành viên phải có sự ràng buộc lẫn nhau về lợi nhuận hay mục tiêu Họ phải dựa vào các nguồn lực của nhau để bù vào các điểm yếu của mình

 Sự tận tụy: Để đạt được mục tiêu chung, mỗi bên phải nổ lực để đạt được nó, đôi khi họ phải đánh đổi những lợi ích nội tại trước mắt với những cơ hội tiềm tàng

mà các doanh nghiệp kỳ vọng có được khi liên kết với những đối tác khác

 Sự liên kết: Cách thức liên kết rất khác nhau tùy theo thế mạnh của mỗi thành viên Phần lợi thu được từ các mối quan hệ này tùy thuộc vào tỷ trọng đóng góp và

vị thế của các bên

 Sự thỏa mãn: Các doanh nghiệp liên kết nhau không ngoài mục tiêu tăng lợi ích của chính bản thân họ (hai bên cùng có lợi) Sự thay đổi quan hệ từ đối tác này sang đối tác khác cũng vì lợi ích thu được từ các mối quan hệ này khác nhau

Để các nhà cung cấp có thể đạt các tiêu chuẩn yêu cầu, các nhà cung cấp nên có chương trình huấn luyện, đào tạo bằng nhiều phương pháp như:

 Tổ chức huấn luyện định kỳ Đối với các nhà cung cấp mới, các chi phí đào tạo của Honda là miễn phí, nhưng đối với các nhà cung cấp cũ, họ phải chịu trả phí này

 Cử chuyên gia, các bộ kỹ thuật đến các nhà máy, tham gia làm việc nhóm

 Cung cấp các tiêu chuẩn kỹ thuật, sẵn sàng hỗ trợ khi có vấn đề phát sinh

 Cùng chia sẻ thông tin thông qua hệ thống máy tính hoặc trong những buổi họp kỹ thuật

 Xây dựng hệ thống phản hồi thông tin tốt để giúp các nhà cung cấp giải quyết kịp thời các vấn đề Nó giúp tăng cường hiệu suất của hai bên Ở một số chuỗi cung ứng, giám đốc sẽ đi gặp các nhà cung cấp của mình theo định kỳ để lắng nghe, giải quyết các vấn đề của họ đồng thời thu nhập, chia sẻ kinh nghiệm quản lý

Có thể thấy những nhà cung cấp là chìa khóa để các công ty giảm chi phí nguyên liệu

và đảm bảo các quá trình hoạt động của mình Thế nên việc chọn lựa các nhà cung cấp chính là một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất dẫn đến thành công SHI, công ty đóng tàu nổi tiếng của Nhật Bản cho rằng việc chọn nhà cung cấp là dựa vào 4 tiêu chí: chất lượng, thiết kế, kết quả kinh doanh trước kia và giá Nếu nhiều nhà cung cấp

có năng lực ngang nhau thì các tiêu chí tiếp theo được chọn là thời gian vận chuyển, hậu mãi…

Mahmut Sommez [11] đã tiến hành khảo sát và xây dựng mô hình chọn lựa nhà cung cấp Nó là quá trình ra quyết định đa mục tiêu, các yếu tố ảnh hưởng bao gồm:

Hình 2.8: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

Mô hình này không phải là chuẩn mực cho tất cảcác nhà quản lý nhưng nó cung cấp cho họ một số ý tưởng khi chọn lựa nhà cung cấp Tuỳ từng loại hình sản xuất, từng hoàn cản, thời điểm mà trọng số của các tiêu chí này có thể sẽ rất khác nhau

Sự khan hiếm nguồn nguyên liệu trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay đã buộc các nhà quản lý phải lựa chọn việc tự sản xuất hay thuê ngoài Các quyết định này căn

cứ đầu tiên là chi phí [10]

Tổng chi phí tự sản xuất TCsx và TCtn: tổng chi phí thuê ngoài

TCsx = FCsx + Q Psx TCtn = FCtn + Q Ptn Với FCsx và FCtn: chi phí cố định khi tự sản xuất và thuê ngoài

Psx và Ptn: giá đơn vị khi tự sản xuất và thuê ngoài

Theo [16], các quyết định này còn căn cứ vào:

 Năng lực: xem xét năng lực thực tế của công ty còn có thể tiếp nhận những đơn hàng khác hay không

 Thời gian đáp ứng: tự sản xuất hay thuê ngoài nhanh hơn

 Độ tin cậy: thời gian giao hàng của nhà cung cấp có đáng tin cậy hay không? Việc kiểm soát các quá trình sản xuất bên trong luôn dễ thực hiện hơn thuê ngoài

 Kiến thức chuyên gia: bí quyết sản xuất có nên chia sẻ ra bên ngoài hay không? Những phần nào tạo nên ưu thế sản phẩm thường được nhà máy giữ lại Đó là một trong những lý do khiến Mỹ không cho phép Boeing đầu tư xây dựng nhà máy tại Trung Quốc

2.4.4 Quá trình sản xuất (Make)

2.4.4.1 Nhiệm vụ

Trong chuỗi cung ứng, quá trình sản xuất (make) thường được phân tích ở công ty trung tâm, nơi mà nguyên liệu và bán thành phẩm được tập trung từ các nguồn để tạo thành sản phẩm cuối cùng theo kế hoạch Nó bao gồm cả hoạt động thiết kế, thử nghiệm sản phẩm mới, đóng kiện, lưu trữ

2.4.4.2 Phân tích quá trình sản xuất theo mô hình SCOR

Theo Wheelright & Hill [17], sản phẩm khác nhau được sản xuất từ nhu cầu sử dụng khác nhau và môi trường sản xuất những sản phẩm này cũng rất khác nhau Trong mô hình Scor, quá trình sản xuất được bố trí sau quá trình thu mua và trước phân phối sản phẩm Quá trình này được phân tích thành 3 dạng là: sản xuất tồn kho MTS (Make To Stock), sản xuất theo đơn hàng MTO (Make To Order), thiết kế theo đơn hàng ETO (Engineer to Order) Dạng lắp ráp theo đơn hàng ATO (Assemply to Order) là dạng đặc biệt của MTO

Các chiến lược quản lý sản xuất tương ứng:

 Sản xuất tồn kho (MTS: Make To Stock): là một môi trường sản xuất mà sản phẩm được hoàn thành trước khi nhận được đơn đặt hàng của người mua [14]

 Làm theo đơn hàng (MTO: Make To Order): là một môi trường sản xuất mà hàng hóa hoặc dịch vụ được tạo ra sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng [14]

 Thiết kế theo yêu cầu (ETO: Engineer To Order): khách hàng yêu cầu nhà sản xuất thực hiện thiết kế toàn bộ các đặc điểm kỹ thuật cũng như quy trình sản xuất [14]

 Lắp ráp theo đơn hàng (ATO: Assemble-to-order): là môi trường sản xuất nơi hàng hóa hoặc dịch vụ được lắp ráp sau khi nhận được yêu cầu của người mua [14]

Bảng 2.1: Mô tả sự khác nhau giữa các dạng sản xuất

lô hàng

Chủng loại hàng

MTO Sản xuất được thực hiện

theo đơn hàng yêu cầu

ETO Phải đối phó và vấn đề thời

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

Nhận xét: Một trong những ưu điểm lớn nhất của MTO là tiết kiệm chi phí vì chỉ sản

xuất những gì mà khách hàng cần Đối với MTS là sự tự do trong sáng tạo (nhưng rất

dễ mất phương hướng và hiệu quả thấp), và ETO là sự chủ động trong thiết kế

2.4.4.3 Các hoạt động hỗ trợ

a) Quy trình sản xuất và các bộ phận liên quan

Nguyên liệu và bán thành phẩm được bộ phận thu mua chuẩn bị trước và nhập về kho nguyên liệu Theo kế hoạch sản xuất, nó được đưa vào dây chuyền sản xuất và xửlý qua các đoạn khác nhau trước khi đến trạm làm việc cuối cùng Bộ phận kỹ thuật thiết lập các thông số kỹ thuật cần thiết cho nhà máy và phổ biến xuống từng bộ phận

Bộ phận triển khai sản xuất tuân thủ các yêu cầu kỹ thuật và thực hiện theo kế hoạch được giao Trên mỗi công đoạn làm việc đều bố trí bộ phận kiểm tra giám sát chất lượng Các sản phẩm sai hỏng nếu không thể sửa chữa đều bị loại ra, số còn lại bị trả

về công đoạn trước đó Các khuyết tật được ghi nhận, tổng hợp, báo cáo đến bộ phận sản xuất, thu mua và kỹ thuật nhằm có biện pháp khắp phục, hiệu chỉnh cần thiết

Quá trình sản xuất được thiết kế theo nguyên tắc sao cho đường đi của sản phẩm và người thao tác là ngắn nhất hạn chế mọi hoạt động dư thừa

Hình 2.9: Đường đi của sản phẩm

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

Việc thiết kế sản phẩm rất quan trọng, có những chuỗi cung ứng cạnh tranh bằng ưu thế thiết kế sản phẩm mới và tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường Ý tưởng thiết kế có thể xuất phát từ khách hàng hoặc từ nhà máy/ nhà cung cấp Ngày nay, xu hướng thiết

kế sản phẩm là cùng kết hợp ý tưởng của khách hàng với nhà sản xuất để được mẫu

mã cuối cùng Sự tham dự thiết kế của nhiều thành viên trong chuỗi giúp tạo ra nhiều dòng sản phẩm phẩm đa dạng, phong phú

b) Quản lý tồn kho

Tồn kho là quá trình tích luỹ hàng hoá nó được dùng để thoả mãn những nhu cầu trong tương lai Các loại hình sản xuất khác nhau có mức tồn kho khác nhau

Hình 2.10: Các dạng tồng kho trong chuỗi cung ứng

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

Tuỳ theo loại hình sản xuất mà gánh nặng tồn kho sẽ thuộc về ai trong chuỗi cung ứng Các vấn đề về tồn kho từ lâu đã được nghiên cứu chuyên sâu

2.4.4.4 Quản lý chất lƣợng trong chuỗi

Có nhiều cách định nghĩa về chất lượng, nhưng điều căn bản là các nhà quản lý phải chuyển tải chất lượng vào trong sản phẩm để khách hàng có thể cảm nhận được Qua mỗi lớp trong chuỗi cung ứng, chất lượng được đánh giá bởi hàng hoá /dịch vụ mà họ nhận được từ nhà cung cấp trước đó Như vậy để có được sự thoả mãn của người tiêu dùng thì chất lượng trong từng công đoạn phải được bảo đảm …

Để đạt được sự đồng nhất trong chất lượng sản phẩm một số khách hàng đã yêu cầu các vệ tinh của mình phải đạt được những tiêu chuẩn chất lượng (đặc biệt là hệ thống ISO), mỗi ngành thường có tiêu chuẩn riêng theo đặc thù của ngành như QS-9000, tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng cho các nhà cung cấp sản xuất ô tô (do Ford, GM, và Chryler thiết lập) …

Trong quá trình sản xuất, nhà quản lý thường dùng 7 công cụ thống kê để phân tích và kiểm soát quá trình (sơ đồ dòng chảy, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Paretto, phiếu kiểm tra, biểu đồ kiểm soát, đồ thị, biểu đồ phân hoá) Ngoài ra 7 công cụ quản lý cũng được sử dụng để phân tích những thông tin mang tính định tính (biểu đồ tương đồng, biểu đồ tương quan, biểu đồ ma trận, ma trận về mức độ ưu tiên, biểu đồ mạng lưới hoạt động, biểu đồ cây, biểu đồ quá trình ra quyết định)

Để đảm bảo chất lượng, mỗi công ty phải quản lý chất lượng từ nguồn nguyên liệu đầu vào, trong quá trình sản xuất lẫn phân phối Có nhiều khách hàng sử dụng các công ty kiểm hàng độc lập bên ngoài để bảo đảm tính khách quan và chuyên nghiệp khi kiểm tra chất lượng hàng hoá tại các nhà cung cấp Ví dụ: Argoss thuê Li&Fung …

Hình 2.11: Các Công ty kiểm soát bên ngoài

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

Trong quản lý, để đảm bảo chất lượng nhà quản lý phải xây dựng được “ cái nhìn chất lượng”, “suy nghĩ chất lượng” và “hành động chất lượng” cho mỗi thành viên, cá nhân đang thao tác vì họ là những người trực tiếp tạo ra chất lượng trong sản phẩm Đặc tính của chất lượng là không bền vững (những gì được đánh giá tốt ngày nay chưa chắc được xem tốt ở ngày mai), vì thế quá trình cải tiến chất lượng phải là một quá trình liên tục và được tham gia của tất cả các thành viên

2.4.5 Phân phối sản phẩm (Delivery)

2.4.5.1 Nhiệm vụ

Nhà cung

cấp thứ n

Nhà cung cấp

Công ty kiểm soát chất lượng

Công ty kiểm soát chất lượng

Nhà sản xuất

Khách hàng thứ n

Người tiêu dùng

Được thực hiện thông qua các kênh phân phối Nó bao gồm việc phân phối sản phẩm dịch vụ, vận chuyển, lưu trữ, quản lý thành phẩm và đảm bảo chất lượng hàng hoá thông qua hệ thống kho bãi và các tổ chức hậu cần

2.4.5.2 Phân tích quá trình phân phối theo mô hình SCOR

Trong mô hình SCOR, quá trình này được bố trí tiếp theo quá trình sản xuất, nó mang sản phẩm từ nhà máy tới tay người tiêu dùng Quá trình này được chia làm 3 quá trình riêng là phân phối hàng tồn kho, phân phối sản phẩm làm theo đơn hàng, phân phối sản phẩm đựơc thiết kế theo đơn hàng

Đối với dạng sản xuất hàng tồn kho, việc phân phối sản phẩm chỉ thực hiện sau khi tìm được thị trường, khách hàng có yêu cầu mua hàng thì kế hoạch giao hàng mới được thiết lập Khi đó, giống với 2 dạng sản xuất còn lại, cách thức giao hàng sẽ do thoả thuận 2 bên và thể hiện trên hợp đồng mua bán Có 2 vấn đề cần quan tâm trong quá trình phân phối hàng hoá là:

 Tổ chức quản lý mạng lưới phân phối

 Vận chuyển hàng hoá từ nhà máy đến người tiêu dùng

Hạn chế các trung gian, hàng hoá được phân phối thẳng

tới khách hàng từ các kho phân phối trực tiếp

- Giảm thiểu tồn kho và các chi phí liên quan đến tồn kho

và bảo quản Giảm hư hỏng và nguy cơ lạc hậu Giảm rủi

ro

- Thời gian hàng nằm trên kệ giảm

- Dự báo tốt, tăng khả năng sản xuất, bán hàng và phục

vụ

- Chi phí vận chuyển cao Tăng công việc giấy tờ, giao

nhận

- Không có tồn kho dự trữ khi nhà cung cấp có sự cố

- Không phù hợp với các ngày lễ hoặc những dịp đặc biệt

khi nhu cầu cá nhân tăng

Dell nhận màn hình máy tính đặt từ Sony và chuyển thẳng tới khách hàng

Nhà máy

Trực tiếp

Trung tâm phân phối

Cross - docking

Người tiêu dùng

Cross –

docking

-“Cros-Docking” là một khái niệm về dòng sản phẩm

thông suốt và chúng tôi không muốn sản phẩm dừng lại

bất cứ điểm nào vì không gian, gạch và vôi vữa đều rất

đắt dạo gần đây”(Wal-Mart [8])

-Giao nhận không qua kho, giảm chi phí tồn kho

- Hỗ trợ JIT, phối hợp tốt với kế hoạch và thông tin

-Tốc độ đáp ứng cao Rủi ro lớn

- Cần có các kỹ thuật hỗ trợ

Wal-Mart

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

Cấu trúc của mạng lưới phân phối tuỳ thuộc vào : đặc tính sản phẩm, khoảng cách địa

lý từ nhà máy sản xuất đến người tiêu thụ, vòng đời sản phẩm

Sự đánh đổi giữa tốc độ đáp ứng và chi phí vận chuyển có ý nghĩa quan trọng trong việc ra quyết định chọn lựa phương tiện vận chuyển

Bảng 2.3: Các phương tiện vận chuyển

1 Tàu - Số lượng hàng có thể chuyên chở lớn

nhất với khoảng cách địa lý lớn, có đường biển

3 Đường ống - Chỉ sử dụng cho một số loại hàng hoá

đặc biệt như chất lỏng, chất khí Phải xây dựng hệ thống đường ống

Rất thấp Chậm

4 Xe tải - Linh hoạt

- Có thể đến được rất nhiều nơi

Tuỳ điều kiện vận chuyển

Nhanh

5 Máy bay - Số lượng hàng hạn chế

- Chỉ sử dụng ở những nơi có sẵn tuyến bay

Rất đắt Rất

nhanh

6 Điện tử - Chỉ sử dụng ở một số loại hàng hoá đặc

biệt như âm nhạc, thư tín

- Phải có hệ thống cơ sở vật chất phục vụ

Thấp nhất Nhanh

nhất

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13]

Lịch phân phối được thực hiện theo theo kế hoạch định trước Trong các nhà máy sản xuất, bộ phận xuất nhập khẩu kết hợp với bộ phận sản xuất và kho để ra lịch vận chuyển chi tiết JIT và Crossdocking được sử dụng nhằm giảm thiểu tồn kho và giảm thời gian, chi phí trong các quá trình vận chuyển Các nhà quản lý hậu cần đã chuyển

xu hướng mở rộng kho bãi, cơ sở vật chất sang hướng xây dựng mạng lưới phân phối tinh gọn và hiệu quả bằng cách phối hợp kiểm soát kịp thời các nguồn thông tin trong suốt quá trình vận chuyển Ngày nay một số kỹ thuật đã và đang được áp dụng vào

quản lý tồn kho và hậu cần như RFID, SKU… nó hỗ trợ không nhỏ vào việc kiểm soát quá trình

2.4.6 Quá trình trả lại (Return Management)

2.4.6.1 Nhiệm vụ

Tạo mạng lưới giải quyết, xử lý hàng lỗi, bù đắp hàng thiếu hụt, xử lý hàng dư thừa, thay thế hàng sai hỏng và hỗ trợ khách hàng gặp rắc rối với hàng đã nhận [19] Quá trình này được đánh giá là khá rắc rối, phiền toái và nhiều rủi ro nhất

2.4.6.2 Phân tích quá trình trả lại theo mô hình SCOR

Trong mô hình SCOR, quá trình này được thực hiện ở bất cứ quá trình nào xảy ra trong chuỗi đặc biệt là ở các giao diện giữa các lớp Nó bao gồm 2 quá trình:

 Xử lý hoặc trả lại nguồn nguyên vật liệu vị sai hỏng, thiếu hụt, dư thừa

 Nhận về và xử lý các hàng hoá dịch vụ đã phân phối bị trả lại

Trong chuỗi khi xảy ra những vấn đề này, thông tin và sản phẩm lỗi được trả ngược về các lớp phía sau đến nơi là nguồn gốc phát sinh lỗi Bộ phận này phải chịu trách nhiệm khắc phục hậu quả và gánh chịu những chi phí phát sinh

Quá trình trả lại được thực hiện nhằm bảo đảm uy tín trong kinh doanh Khi thực hiện việc trả lại thì chi phí, thời gian đều tăng lên, lợi nhuận giảm xuống Đặc biệt với MTO, hàng hoá không được dự trữ sẵn trong kho, nếu phải làm hàng thay thế, thời gian đáp ứng bị tăng gấp đôi, chưa kể các hậu quả mới có thể xuất hiện do việc phải ngừng hoặc can thiệp vào hoạt động tại các công đoạn khác

Quá trình này thường cản trở dòng lưu thông trong chuỗi và không phù hợp với cấu trúc bên trong lẫn bên ngoài vì phải chia sẻ nguồn lực hiện có Nó yêu cầu phải có hệ thống làm hàng lại, phân tích thông tin và đo lường kết quả công việc Dù có các động thái khắc phục hậu quả nhưng sự cảm nhận chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng đều giảm sút

Tuy nhiên, có thể coi đây là nguồn cung cấp thông tin, số liệu trung thực về chất lượng sản phẩm và sự phản ứng khách hàng làm cơ sở cho các doanh nghiệp thực hiện các thay đổi và cải tiến thích hợp

2.5 Mô hình hồi quy tuyến tính bội

Mô hình hồi quy tuyến tính bội là sự mở rông tự nhiên của mô hình hồi quy tuyến tính đơn Chúng ta ghi ra dưới đây những kết quả tóm tắt

2.5.1 Phương trình hồi quy

Dạng quan sát và ma trận

Giả sử mối quan hệ giữa biến phụ thuộc (biến phản hồi) Y và k biến độc lập (biến hồi quy) x1,…, xk cho bởi mô hình

Y = β0 + β1X1 +…+ βkXk + ε (5.2.1) Trong đó β0, β1, , βk là các tham số chưa biết, gọi là các hệ số hồi quy, β0 gọi là hệ số chặn, β1, , βk là các hệ số góc, ε là các sai số ngẫu nhiên có kỳ vọng 0 và phương sai

σ2

Khi không sợ nhầm lẫn, ta viết ngắn gọn (5.2.1) dưới dạng

E[Y| X1…Xk] = β0 + β1X1 +…+ βkXk + ε (5.2.2) Hay đơn giản hơn nữa:

Y[X] = β0 + β1X1 +…+ βkXk + ε (5.2.3)

Để tìm hiểu mô hình (5.2.1) chúng ta tiến hành n quan sát và ghi lại kết quả dưới dạng bảng như bảng sau:

y 1 X11 X12 X1k

y n Xn1 Xn2 XnkNhư vậy, dưới dạng quan sát, mô hình (5.2.1) viết lại dưới dạng

2.5.2 Hệ số xác định bội R 2 và hệ số xác định hiệu chỉnh R 2 adj

Với mô hình hồi quy nhiều biến định nghĩa hệ số xác định bội R2 và các tính chất của

nó như với trường hợp hồi quy đơn:

Tính chất đặc biệt của hệ số xác định là nó không giảm khi tăng số biến hồi quy Từ

đó, hệ số xác định khó nói cho ta biết việc tăng biến có lợi gì hay không, nhất là khi sự gia tăng hệ số xác định là nhỏ Vì thế nhiều nhà phân tích lại thích dùng hệ số xác định hiệu chỉnh (adjusted R2 ):

Mẫu ở vế phải là hằng số, còn tử là ước lượng của sai số; nó bé nhất khi và chỉ khi hệ

số xác định hiệu chỉnh R2adj lớn nhất Từ đó, một quy tắc lựa chọn biến hồi quy là: Chọn một trong các biến hồi quy X1,…, Xk để R2adj lớn nhất

Kết luận chương: Với cơ sở lí luận về khái niệm chuỗi cung ứng cũng như

quản trị chuỗi cung ứng đã mang đến cái nhìn toàn diện về quá trình hoạt động chung về mặt lí thuyết của chuỗi cung ứng và cách quản trị chuỗi cung ứng Đặc biệt lí luận về chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng với mô hình SCOR, đây là nền tảng lí luận để làm căn cứ đánh giá tình hình thực trạng của

chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa dựa vào mô hình SCOR

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÁ CHỈ VÀNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

 Vốn điều lệ: 48.000.000.000 ( Bốn mươi tám tỷ đồng)

 Logo Công ty:

Hình 3.1: Logo của Công ty

Nguồn: Công ty Baseafood

 Ngành nghề hoạt động chủ yếu của Công ty như sau:

- Chế biến, bảo quản thủy sản và các sản phẩm từ thủy sản;

- Nuôi trồng thủy sản biển;

- Nuôi trồng thủy sản nội địa;

- Chế biến và bảo quản rau quả;

- Sản xuất, phân phối hơi nước, nước nóng, điều hòa không khí và sản xuất nước đá;

- Bán buôn ô tô và các loại động cơ khác;

- Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và các loại động cơ khác;

- Bán buôn chuyên doanh khách chưa được phân vào đâu;

- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng;

- Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động;

- Bán buôn thực phẩm;

- Bán buôn đồ uống;

- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải;

- Vận tải hành khách đường bộ khác;

- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ;

- Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê;

- Đại lý, mô giới, đấu giá;

- Bán buôn nông sản, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật sống

3.1.1 Cơ cấu vốn cổ phần

Cơ cấu vốn cổ phần của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu tại thời điểm 30/06/2012

Bảng 3.1: Cơ cấu vốn cổ đông Công ty

Nguồn: Công ty Baseafood

3.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý Công ty

Nguồn: Công ty Baseafood

 Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): ĐHĐCĐ gồm tất cả các cổ đông có quyền

biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty theo Luật Doanh nghiệp

và Điều lệ Công ty ĐHĐCĐ có trách nhiệm thảo luận và phê chuẩn định hướng

100% 25,74% 19,46% 54,80%

phát triển Công ty, quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần từng loại được quyền chào bán, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần, những chính sách dài hạn và ngắn hạn về phát triển Công ty, quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty; quyết định về cơ cấu vốn và bầu ra bộ máy quản lý Công

ty…

 Hội đồng quản trị: hội đồng quản trị Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu

Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu bao gồm các thành viên:

+ Ông Trần Văn Dũng Chủ tịch Hội đồng quản trị

+ Ông Huỳnh Minh Tường Phó chủ tịch Hội đồng quản trị

+ Ông Ngô Viết Hoài Ủy viên Hội đồng quản trị

+ Ông Nguyễn Anh Tuấn Ủy viên Hội đồng quản trị

+ Bà Bùi Thị Yến Chi Ủy viên Hội đồng quản trị

+ Ông Phạm Xuân Hải Ủy viên Hội đồng quản trị

+ Ông Nguyễn Văn Lam Ủy viên Hội đồng quản trị

 Ban kiểm soát: ban kiểm soát Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản

Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu bao gồm các thành viên:

+ Bà Nguyễn Thị Nguyệt Trưởng Ban kiểm soát

+ Bà Bùi Thị Hạnh Dung Thành viên Ban kiểm soát

+ Ông Nguyễn Văn Sáu Thành viên Ban kiểm soát

 Ban giám đốc: bao gồm 01 Giám đốc và 05 Giám đốc điều hành Ban giám đốc

Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu bao gồm các thành viên:

+ Ông Trần Văn Dũng Giám đốc

+ Ông Phạm Kim Điền Phó giám đốc

+ Ông Huỳnh Minh Tường Phó giám đốc

+ Ông Nguyễn Công Huyên Phó giám đốc

+ Ông Ngô Viết Hoài Phó giám đốc

Trong đó:

 Các đơn vị cơ sở trực thuộc

- Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu I

Địa chỉ: Phường Phước Trung, Thị xã Bà Rịa, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II

Địa chỉ: 460 đường Trương Công Định, Phường 8, Thành phố Vũng Tàu

- Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu III

Địa chỉ: Xã Phước Hải, Huyện Đất Đỏ, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu IV

Địa chỉ: Phường Phước Trung, Thị xã Bà Rịa, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu V

Địa chỉ: Xã Phước Hưng, Huyện Long Điền, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu Lộc An

Địa chỉ: Xã Lộc An, Huyện Đất Đỏ, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu