Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam giai đoạn 2013 đến 2018

MỤC LỤC Lời Mở Đầu ...................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM .......................................................................... 3 1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM .............................................................................................. 3 1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM ..................................................................................... 4 1.4 CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM .......................................................... 7 Kết Luận Chƣơng 1: ......................................................................................... 10 CHƢƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ....................... 11 2.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ..... 11 2.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP . 16 2.3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 25 Kết luận chƣơng 2 : .......................................................................................... 27 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VÀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM .................................................................................................... 28 3.1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM TRONG 4 NĂM QUA ............................. 28 3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ....................... 33 3.3 MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG CỦA CÔNG TY ........................................................ 55 Kết Luận Chƣơng 3 .................................................................................................... 56 CHƢƠNG 4 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 2018 ............................................................................. 58 4.1 MỤC TIÊU CỦA CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ........ 58 4.2 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH KHẢ THI .......................... 58 4.3 LỢI ÍCH CỦA VIỆC THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƢỢC ĐÃ ĐỀ XUẤT ......... 71 4.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ ................................................................... 74 Kết luận chƣơng 4 ...................................................................................................... 82 KẾT LUẬN CHUNG ........................................................................................ 83 Tài liệu tham khảo ............................................................................................. 85 1 Lời Mở Đầu 1. Lý do chọn đề tài: Trong nền kinh tế đang trên đà phát triển của Việt Nam hiện nay, áp lực cạnh tranh mà các doanh nghiệp cần phải đối mặt ngày càng gay gắt hơn, các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nƣớc ngày càng nhiều hơn. Việc đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh hợp lý để tồn tại, phát triển lâu dài, đồng thời thỏa mãn các nhu cầu khó tính của khách hàng ngày càng đƣợc quan tâm. Những điều này đối với công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam (Vitranschart) cũng không ngoại lệ. Là một công ty về dịch vụ hàng hải, Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê Tàu Biển Việt Nam nằm trong danh sách 10 công ty hàng hải lớn nhất nƣớc ta. Nhƣng trong lúc thị trƣờng vận tải biển đang suy thoái và diễn biến phức tạp, nhiều công ty lớn nhỏ cùng ngành trong nƣớc phải lâm vào cảnh khó khăn, nợ nần hoặc phá sản, kể cả Vitranschart cũng không thoát khỏi thử thách này. Hiện tại, công ty đang đối mặt với những thử thách lớn về sự sinh tồn, cụ thể là về mặt tài chính, áp lực cạnh tranh, lãi suất và tình trạng bị lỗ nặng lần đầu tiên trong năm 2012 đã kéo dài tới nay. Tuy vậy, công ty vẫn chƣa có những giải pháp và chiến lƣợc thực sự hiệu quả để nhanh chóng thoát khỏi tình trạng này. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng trên, tôi đã chọn đề tài cho bài luận văn tốt nghiệp của mình đó là “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam giai đoạn 2013 đến 2018” để giúp công ty vƣợt qua những khó khăn về sự sinh tồn hiện tại và vững vàng hơn trên con đƣờng cạnh tranh trong tƣơng lai. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Khi tiến hành nghiên cứu cần phải xây dựng mục tiêu nghiên cứu nhằm giúp cho chủ đề nghiên cứu đƣợc tập trung và tránh việc thu thập các thông tin không cần thiết để giải quyết vấn đề. Sau đây là một số mục tiêu nghiên cứu chính đã đƣợc đặt ra: Tìm hiểu tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam dựa trên các số liệu tài chính từ năm 2009 đến năm 2012. Tìm kiếm và phân tích các nguyên nhân gây ra tình trạng lỗ nặng cho công ty từ năm 2012 đến nay. Đánh giá môi trƣờng bên trong của công ty nhằm biết đƣợc toàn diện về các tiềm năng thế mạnh và điểm yếu của môi trƣờng bên trong. Các yếu tố đƣợc đánh giá nhƣ : nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị, điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến chiến lƣợc tồn tại và phát triển của công ty hiện tại và trong tƣơng lai nhƣ: kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ thông tin, mội trƣờng cạnh tranh… Nghiên cứu ứng dụng của các ma trận trong Quản trị chiến lƣợc để tìm kiếm những phƣơng án, các chiến lƣợc kinh doanh khả thi. Từ đó, xem xét và lựa chọn chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho công ty và các hoạt động dịch vụ của mình. Tìm hiểu những thuận lợi, khó khăn, cơ hội mà công ty đã, đang và sẽ gặp phải. Qua đó, đề xuất các giải pháp, kiến nghị phù hợp giúp công ty thoát khỏi tình trạng khó

MỤC LỤC

Lời Mở Đầu 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM 3

1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM 4

1.4 CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM 7

Kết Luận Chương 1: 10

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 11

2.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 11

2.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 16 2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

Kết luận chương 2 : 27

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM 28

3.1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM TRONG 4 NĂM QUA 28

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 33

3.3 MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG CỦA CÔNG TY 55

Kết Luận Chương 3 56

CHƯƠNG 4 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 -2018 58

4.1 MỤC TIÊU CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 58

4.2 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH KHẢ THI 58

4.3 LỢI ÍCH CỦA VIỆC THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ ĐỀ XUẤT 71

4.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 74

Kết luận chương 4 82

KẾT LUẬN CHUNG 83

Tài liệu tham khảo 85

Những điều này đối với công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam (Vitranschart) cũng không ngoại lệ Là một công ty về dịch vụ hàng hải, Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê Tàu Biển Việt Nam nằm trong danh sách 10 công ty hàng hải lớn nhất nước ta Nhưng trong lúc thị trường vận tải biển đang suy thoái và diễn biến phức tạp, nhiều công ty lớn nhỏ cùng ngành trong nước phải lâm vào cảnh khó khăn,

nợ nần hoặc phá sản, kể cả Vitranschart cũng không thoát khỏi thử thách này Hiện tại, công ty đang đối mặt với những thử thách lớn về sự sinh tồn, cụ thể là về mặt tài chính, áp lực cạnh tranh, lãi suất và tình trạng bị lỗ nặng lần đầu tiên trong năm 2012

đã kéo dài tới nay Tuy vậy, công ty vẫn chưa có những giải pháp và chiến lược thực

sự hiệu quả để nhanh chóng thoát khỏi tình trạng này

Nhận thức được tầm quan trọng trên, tôi đã chọn đề tài cho bài luận văn tốt nghiệp của mình đó là “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam giai đoạn 2013 đến 2018” để giúp công ty vượt qua những khó khăn về sự sinh tồn hiện tại và vững vàng hơn trên con đường cạnh tranh trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

Khi tiến hành nghiên cứu cần phải xây dựng mục tiêu nghiên cứu nhằm giúp cho chủ đề nghiên cứu được tập trung và tránh việc thu thập các thông tin không cần thiết để giải quyết vấn đề Sau đây là một số mục tiêu nghiên cứu chính đã được đặt ra:

- Tìm hiểu tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam dựa trên các số liệu tài chính từ năm 2009 đến năm 2012

- Tìm kiếm và phân tích các nguyên nhân gây ra tình trạng lỗ nặng cho công ty từ năm 2012 đến nay

- Đánh giá môi trường bên trong của công tynhằm biết được toàn diện về các tiềm năng thế mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được đánh giá như : nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị, điểm mạnh, điểm yếu của công ty

- Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược tồn tại và phát triển của công ty hiện tại và trong tương lai như: kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ thông tin, mội trường cạnh tranh…

- Nghiên cứu ứng dụng của các ma trận trong Quản trị chiến lược để tìm kiếm những phương án, các chiến lược kinh doanh khả thi

- Từ đó, xem xét và lựa chọn chiến lược marketing, chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty và các hoạt động dịch vụ của mình

- Tìm hiểu những thuận lợi, khó khăn, cơ hội mà công ty đã, đang và sẽ gặp phải

- Qua đó, đề xuất các giải pháp, kiến nghị phù hợp giúp công ty thoát khỏi tình trạng khó khăn hiện tại và có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình trong tương lai

2

3 Phương pháp nghiên cứu đề tài :

- Phương pháp thu thập dữ liệu: dựa trên hai phương pháp chính là

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn cá nhân bằng điện thoại, phỏng vấn cá nhân trực tiếp…

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập từ báo cáo, tài liệu của cơ quan thực tập, tài liệu trên báo, trên mạng Internet, giáo trình…

- Phương pháp so sánh tổng hợp: so sánh một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, quy mô và điều kiện kinh doanh

- Phương pháp phân tích SWOT : đưa ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2012

- Không gian nghiên cứu: nội bộ công ty

- Giới hạn nghiên cứu : chỉ giới hạn trong một ngành kinh tế đặc thù là dịch vụ hàng hải, các vấn đề xoay quanh tình hình kinh doanh công ty cổ phần vận tải vả thuê tàu biển Việt Nam từ năm 2009 đến 2012 như thực trạng kinh doanh, thị trường, đối thủ cạnh tranh, …

- Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động kinh doanh của công ty cũng như các chiến lược kinh doanh của nó, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của công ty

5 Kết cấu của đề tài: bao gồm bốn chương

- Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam

- Chương 2: Khái quát về quản trị chiến lược

- Chương 3: Phân tích tình hình và môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam

- Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần vận tải và thuê tàu biển Việt Nam giai đoạn 2013-2018

3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI

VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM

1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty là Công ty Vận tải biển miền Nam Việt Nam (SOVOSCO) thành lập ngày 25/06/1975 Với bề dày hơn 37 năm hoạt động và phát triển trong môi trường kinh doanh quốc tế, Công ty không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và kỹ năng quản lý và đã giành được sự tin cậy của khách hàng trong và ngoài nước, gặt hái thành công và vượt qua những thách thức của thị trường ngay cả trong thời kỳ khó khăn nhất của vận tải biển quốc tế Đội tàu hiện tại của Công ty bao gồm 13 con tàu hàng khô hiện đại có trọng tải từ 6.500 DWT đến 29.000 DWT với tổng trọng tải xấp xỉ 275.000 DWT cùng đội ngũ hơn 1.100 sỹ quan thuyền viên giỏi

kỹ năng và giàu kinh nghiệm sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận tải đa dạng của khách hàng

Hiện nay, bên cạnh nỗ lực tái cấu trúc và hiện đại hóa, trẻ hoá đội tàu, chúng tôi đang xây dựng một hệ thống chất lượng cung cấp dịch vụ vận tải biển đạt hiệu quả cao

và bảo vệ môi trường, hạn chế tối đa các rủi ro, đảm bảo quyền lợi cho các khách hàng Chúng tôi hy vọng chất lượng dịch vụ và tác phong phục vụ chuyên nghiệp của mình sẽ thúc đẩy hơn nữa mối quan hệ kinh doanh, hợp tác giữa Công ty với khách hàng trên toàn thế giới, cùng tạo một tương lai thịnh vượng và phát triển bền vững

1.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam

Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam (VITRANSCHART JSC)

là một trong những Công ty hàng đầu của cả nước chuyên kinh doanh trong lĩnh vực vận tải và cho thuê tàu biển; đại lý tàu biển; môi giới hàng hải; xuất khẩu thuyền viên; mua bán phương tiện, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành, vật tư hóa chất, dầu nhớt, sơn phục vụ sửa chữa và bảo dưỡng tàu biển Ngoài ra, Công ty còn hoạt động trong các lĩnh vực khác như kinh doanh nguyên vật liệu ngành xây dựng; cung ứng tàu biển, xây dựng nhà ở; kinh doanh bất động sản; dịch vụ giao nhận hàng hóa; kinh doanh vận tải

đa phương thức quốc tế; dịch vụ tiếp vận; dịch vụ khai thuê hải quan; cho thuê kho

tục đổi mới và tạo ra sự khác biệt trong các sản phẩm dịch vụ

1.2.2 Sứ mệnh

Vitranschart là doanh nghiệp chuyên vận chuyển hàng hoá khắp thế giới bằng đường biển Với mong muốn đóng góp nhiều hơn vào chuỗi logistics toàn cầu, Chúng tôi còn tham gia hoạt động ở các lĩnh vực về dịch vụ hàng hải khác với chất lượng tốt

và giá cả cạnh tranh

4

Chúng tôi luôn tin rằng trách nhiệm hàng đầu của mình là không chỉ đáp ứng nhu cầu mà còn đem đến sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Công ty Vì thế chúng tôi luôn nỗ lực tái cấu trúc và hiện đại hóa, trẻ hoá đội tàu, xây dựng một hệ thống chất lượng cung cấp dịch vụ vận tải đạt hiệu quả cao và bảo vệ môi trường, hạn chế tối đa các rủi ro, đảm bảo quyền lợi cho các khách hàng Chúng tôi luôn tìm mọi cách để nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá các loại hình kinh doanh, củng cố và phát triển thị trường

1.2.3 Giá trị cốt lõi

- Uy tín về thương hiệu, chất lượng phục vụ và năng lực cạnh tranh;

- Luôn đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng với phương châm hai bên cùng có

lợi

- Đội ngũ CBCNV-SQTV giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm, chuyên nghiệp,

năng động, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp;

- Tuân thủ luật pháp;

- Kinh doanh bền vững, ứng dụng công nghệ tiên tiến;

- An toàn cho con người, phương tiện và hàng hóa, bảo vệ môi trường;

- Văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, gắn bó, hợp tác, chia sẻ;

- Trách nhiệm với cộng đồng, xã hội

1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM

1.3.1 Thông tin doanh nghiệp

Tên Tiếng Việt: Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam Tên Tiếng Anh: Vietnam Sea Transport And Chartering Joint Stock Company

Hình 1.1 : Logo của công ty

Chức năng kinh doanh: Vận tải biển, xuất khẩu lao động; sửa chữa tàu biển, mua

bán phương tiện, thiết bị phụ tùng ngành vận tải biển, vật tư hóa chất, sơn phục vụ sửa chữa bảo dưỡng tàu biển, dầu nhờn, nguyên vật liệu ngành xây dựng; cung ứng tàu biển;

5

đại lý kinh doanh xăng dầu, xây dựng nhà ở; dịch vụ giao nhận hàng hóa; kinh doanh vận tải đa phương thức quốc tế; dịch vụ tiếp vận; dịch vụ khai thuê hải quan; kinh doanh bất

động sản; cho thuê kho bãi, container…

Lĩnh vực phân ngành: Vận tải kho bãi

1.3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty

1.3.3 Giới thiệu về Chi nhánh Vũng Tàu của Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam

Địa chỉ : số 32 đường Phan Đăng Lưu Vũng Tàu

Các lĩnh vực kinh doanh của chi nhánh:

1.3.3.1 Đại lý tàu biển

Với lợi thế là chi nhánh của Công ty Vitranschart JSC tại Vũng tàu, có đội tàu hùng mạnh, vừa khai thác tàu vừa làm dịch vụ đại lý, Công ty hiểu rõ nhu cầu của các chủ tàu và có thể tư vấn những tác nghiệp tối ưu để giảm chi phí Dịch vụ đại lý chuyên

nghiệp bao gồm :

- Thông báo về tình trạng luồng lạch, cầu bến, năng lực giải phóng tàu, dự tính

cảng phí cho người ủy thác trước khi tàu đến;

6

- Thu xếp các thủ tục cho tàu ra vào cảng biển, thu xếp hoa tiêu, cầu bến, bố trí tác nghiệp xếp dỡ hàng hóa, xử lý các tình huống phát sinh với các bên hữu quan và

nhà chức trách địa phương;

- Thu xếp dịch vụ cung ứng nước ngọt, phụ tùng vật tư , hải đồ và ấn phẩm hàng

hải, giám định hàng hải, sửa chữa tàu với chi phí hợp lý, cạnh tranh;

- Lập báo cáo tàu rời, quyết toán cảng phí , thu thập chứng từ và thanh toán các

khoản phí theo ủy quyền của người ủy thác;

- Các nghiệp vụ môi giới thuê tàu và tư vấn thông tin;

- Thu xếp hộ chiếu, thị thực, dịch vụ y tế, thay đổi và hồi hương thuyền viên, các

dịch vụ đại lý bảo vệ quyền lợi chủ tàu khác;

- Giải quyết các tranh chấp hàng hải, thu xếp cứu hộ hàng hải và tham gia xử lý tai nạn hàng hải

1.3.3.2 Vận tải bộ

Cung cấp cho quý khách hàng dịch vụ vận chuyển đường bộ chuyên nghiệp bằng

xe đầu kéo container, chuyên vận chuyển containers, tôn cuộn, sắt thép các loại, xi măng, gạch ngói, xà gồ, giàn giáo, vật liệu xây dựng, máy móc thiết bị, nhà xưởng, …

chuyên tuyến đường bộ từ Phú Mỹ, tỉnh Bà rịa – Vũng tàu đến các tỉnh sau:

- Miền Bắc: Hà Nội, Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Hà Tây , Vinh Nghệ An, …

- Miền Trung: Huế , Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Qui Nhơn, Phú Yên, Tuy Hòa, Nha Trang, Khánh Hòa, Phan Rang, Phan Thiết, …

- Miền Đông: Đồng Nai, Vũng Tàu, Long Khánh, Lâm Đồng, Đà Lạt, Đức Trọng, …

- Cao Nguyên: Gia Lai, KonTum, Đắc Lắk, Buôn Mê Thuộc, …

Với đội ngũ lái xe container có bằng FC nhiều năm kinh nghiệm, tận tình, Vitranschart tự hào và tin tưởng đang và sẽ đem đến cho quý khách hàng một dịch vụ vận chuyển tốt nhất, an toàn, nhanh chóng với mức giá cước phù hợp

Hình 1.2 và Hình 1.3 : Xe container của công ty tại chi nhánh Vũng Tàu

1.3.3.3 Khai thuế hải quan

Có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực khai báo thuê hải quan, công ty Vitranschart cam kết mang đến quý khách hàng sự tiện lợi, nhanh chóng thông qua các

7

1.3.4 Hệ thống quản lý an toàn của công ty

Khi xảy ra các sự cố hay tình huống bất ngờ, khó lường trước được đối với các tàu của công ty như: bão, mất phương hướng, các tàu đâm phải nhau, tàu bị chết máy… thì các sự cố đó sẽ nhanh chóng được giải quyết nhờ đội ứng cứu sự cố của công ty luôn trong tư thế sẵn sàng đợi lệnh Việc ứng cứu đó sẽ được thực hiện dưới sự chỉ đạo của ban điều hành công ty Nhờ đó các thiệt hại sẽ được giảm thiểu đáng kể và các chuyến tàu vẫn được tiếp tục theo đúng tiến độ

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ hệ thống quản lý an toàn của công ty

1.4 CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI

VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM

1.4.1 Vận tải biển

Là lĩnh vực kinh doanh then chốt của Công ty, chuyên về khai thác, thuê tàu với năng lực gồm đội tàu có 13 chiếc, trọng tải từ 6,508 DWT đến 28,666 DWT với tổng trọng tải 274,097 DWT trẻ tuổi (bình quân 10,9 tuổi) hoạt động khắp thế giới, chuyên chở hàng khô rời đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trên toàn thế giới

Công ty đã tích lũy được kinh nghiệm trong việc quản lý và phát triển kinh doanh Vận tải biển là một ngành tương đối đặc thù Công ty có nguồn nhân lực đủ khả năng và kinh nghiệm để tổ chức kinh doanh khai thác đội tàu của Công ty So với một

số đối thủ cạnh tranh trên thị trường, điểm mạnh của Vitranschart là năng lực quản lý

và khai thác đội tàu vận tải hàng khô hiện đại và chuyên nghiệp, chủ động thời gian, lịch trình tàu Ngoài ra, sự đa dạng hóa về cơ cấu phương tiện vận chuyển có thể đáp ứng nhu cầu vận chuyển mọi lúc, mọi nơi với yêu cầu cao về khối lượng, chất lượng

và tiến độ Đội ngũ quản lý Công ty, cổ đông sáng lập, các nhà đầu tư vào Công ty đều

là những người có bề dày kinh nghiệm trong các lĩnh vực mà Công ty kinh doanh Chất lượng sản phẩm dịch vụ vận tải biển của Công ty đã được thị trường khu vực và quốc tế thừa nhận

Tính đến 2012, hệ thống đội tàu vận tải của Công ty đã phủ rộng khắp thế giới Các mặt hàng Công ty hay chuyên chở bao gồm hàng rời và bao kiện, hàng nông sản, bột giấy, thiết bị, lúa mì, gạo, đường, than đá, quặng, sắt, thép và các nguyên liệu, thành phẩm, sản phẩm khác

8

Hình 1.4, Hình 1.5 : Một số tàu lớn của công ty

1.4.2 Đại lý tàu biển

Cùng với các mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc, Công ty cung cấp dịch vụ đại

lý tàu biển có hiệu quả tới khách hàng tại tất cả các cảng ở Việt Nam

Tự hào là một trong những công ty đầu tiên cung cấp dịch vụ đại lý tàu biển tại Việt Nam, cùng với các mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc, chúng tôi luôn sẵn sàng cung cấp dịch vụ đại lý tàu biển có hiệu quả tới khách hàng tại tất cả các cảng Việt

Nam với mức giá phù hợp nhất

Hình 1.6 - 1.8 : Một số tàu lớn của công ty

1.4.3 Sửa chữa & bảo dưỡng tàu biển

Chuyên về sửa chữa, bảo dưỡng và cung cấp các loại máy móc tàu biển như máy chính, động cơ diesel và máy phụ như máy nén không khí, thiết bị tời neo, trục quay, thiết bị làm hàng, trục chân vịt và các loại máy bơm, hàn mặt boong, đáy, mạn,

gỏ rỉ và sơn tàu

Hình 1.9 - 1.11 : Một số hình ảnh về dịch vụ sửa chữa & bảo dưỡng tàu biển của

công ty

1.4.4 Đào tạo và cung ứng thuyền viên

Tuyển dụng, đào tạo và cung cấp thuyền viên có trình độ và kinh nghiệm cho đội tàu công ty, các chủ tàu trên toàn thế giới Ngoài ra, Công ty còn làm đại lý, môi giới thuyền viên cho các tàu trong và ngoài nước

Hơn 1.050 thuyền viên (2011) có kinh nghiệm của Công ty đã và đang làm việc cho đội tàu của chính Công ty, các Công ty khác trong và ngoài nước như: Nhật Bản,

Hy Lạp, Nga, Đài Loan và Hồng Kông

9

Hình 1.12 - 1.14 : Một số hình ảnh về dịch vụ đào tạo và cung ứng thuyền viên của

công ty

1.4.5 Kinh doanh kho bãi

Hiện công ty đang khai thác hơn 3.000 m2 kho bãi tại khu công nghiệp Nhơn Bình, Bình Định Đáp ứng phần nào nhu cầu của khách hàng xuất nhập khẩu qua cảng Qui Nhơn

Cung cấp ĐÁ POZZOLAN cho các Nhà máy xi măng

Vận chuyển clinker cho các Nhà máy xi măng tuyến Hải Phòng - Hồ Chí Minh

Cung ứng các dịch vụ hàng hải phục vụ cho các đội tàu trong và ngoài nước gồm:

- Cung ứng vật tư cho tàu

- Sửa chữa và bảo dưỡng phao bể cứu sinh

- Gỏ rĩ sơn và vệ sinh công nghiệp tàu

10

Kết Luận Chương 1:

Qua những tài liệu trên, ta có thể rút ra kết luận rằng: Công ty Cổ phần Vận tải

và thuê tàu biển Việt Nam là một công ty lớn mạnh trong ngành Vận tải Việt Nam Với bề dày 37 năm hoạt động cùng với ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và đội ngũ nhân viên, lao động trẻ, có trình độ và chăm chỉ đã giúp công ty ngày càng khẳng định được

vị thế, mở rộng thị phần của mình và vươn xa hơn nữa trong tương tương lai

Không những vậy, công ty ngày càng mở rộng các ngành nghề, lĩnh vực hoạt động của mình như : Vận tải biển, Đại lý tàu biển, Sửa chữa & bảo dưỡng tàu biển, Đào tạo và cung ứng thuyền viên, Kinh doanh kho bãi, Vận tải bộ Đồng thời, công ty cũng đã đẩy mạnh đầu tư nghiên cứu và cắt giảm các chi phí không hợp lý, để ngày càng hoạt động hiệu quả hơn, hoàn thành sứ mệnh mà mình đã đặt ra, đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự hài lòng cho khách hàng Bằng chứng là công ty đã đạt được nhiều thành tích kinh doanh và huân chương do nhà nước trao tặng trong khoảng thời gian hoạt động của mình, góp phần xây dựng nền kinh tế của đất nước

Để làm tốt hơn nữa những mục tiêu mà công ty đã đặt ra trong tương lai, đối đầu với các đối thủ mạnh trong và ngoài nước, khẳng định giá trị về sự tồn tại của mình thì Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam cần phải có những chiến lược đúng đắn, kịp thời và hiệu quả Vậy những chiến lược này là gì ? Làm thế nào để xây dựng được những chiến lược này ? Rất nhiều câu hỏi sẽ được đặt ra tương tự, vì vậy để hiểu thêm về quá trình hoạch định chiến lược, cách thức xây dựng và thực hiện chúng sẽ được giải đáp ở „Chương 2 : Cơ sở lý luận‟

11

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC

2.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

Hiện nay, chưa có một định nghĩa nào thống nhất về “Quản trị chiến lược”nhưng các định nghĩa nêu ra đều có cơ sở lý luận và thực tiễn:

Quản trị chiến lược (strategic management) là khoa học và nghệ thuật về Chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi Doanh nghiệp/Tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của họ. [1]

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi doanh nghiệp/tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

Hoạch định chiến lược có thể hiểu đơn giản hơn nghĩa là lập kế hoạch để xác định hay xây dựng các chiến lược kinh doanh của công ty Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, hay các cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để từ đó có thể lựa chọn được một chiến lược tối ưu thay thế

2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược (strategic management) là nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ quản trị viên cấp cao nào, đôi khi được giao phó không chỉ cho một cá nhân mà cho cả một tập thể lãnh đạo trong tổ chức, doanh nghiệp Thuật ngữ này, tuy thường xuyên được sử dụng và bàn luận, nhưng không phải nhà quản trị nào cũng hiểu về nó một cách đúng đắn, dẫn đến khi thực hiện thường mắc những sai lầm, có khi phải trả giá bằng cả sự sống còn của tổ chức, doanh nghiệp. [2]

Các công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng có tốc độ phát triển rất nhanh, thường bị lôi vào vòng xoáy của các công việc phát sinh hàng ngày - những công việc như : mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn kho, sản xuất, công nợ… Hầu hết, những việc này không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả thực hiện một cách khoa học, mà chỉ được giải quyết theo nhu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu thì giải quyết đến

đó.

Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn

bị rối và luôn luôn bị động Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng

ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu.[3]

2.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược có 2 loại:

- Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

- Mô hình 3 giai đoạn quản trị chiến lược

2.1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

[4]

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát được chia làm 9 bước cụ thể như sau:

- Bước 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh việc nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, còn phải thực hiện nhiệm

vụ hết sức quan trong nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp thời kỳ kinh doanh chiến lược

- Bước 2: Phân tích bên ngoài

Mục tiêu của bước này là xác định xác định được mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội, đe dọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và bước lụa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Bước 3: Phân tích bên trong

Nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếunhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh hay yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay

không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

- Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên

mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp tong thời kì chiến lược là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định khi

[3] http://www.baomoi.com/Quan-tri-chien-luoc/45/4783927.epi

[4]

http://www.mediafire.com/view/8wz7avldd21ndkt/Quan+tri+chien+luoc.pdf

13

xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

- Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể của thời kì chiến lược Tùy theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược

- Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định Tuy nhiên , sẽ có nhiều quan niệm về vấn đế này

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất

và hệ thống quản trị Sau khi đã có kết luận về chúng, ác nhà quản trị chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất và hệ thống

bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi và điều chỉnh thì phải thực hiện như thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát

- Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kì chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược

Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể

- Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tùy theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược Các kĩ năng, kĩ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trính này mà còn được

cụ thể hóa hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó

- Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh doanh, chính sách kinh doanh hay kế hoạch không? Muốn làm được việc này, các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kĩ thuật kiểm tra, đánh

14

giá thích hợp với đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không điều chình chúng.[5]

Sơ đồ 2.1 : Mô hình quản trị chiến lược tổng quát [6]

2.1.3.2 Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược

[5]Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn; hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn Nói cách khác, chiến lược phải giúp cho doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu?

Đi như thế nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gây gắt giữa các đối thủ cạnh tranh

Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành 3 giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn 1: hình thành chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể Nội dung chủ yếu ở giai đoạn này nghiên cứu các nhân tố ở bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thứ; hợp nhất phân tích tổng hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược

Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng

Giai đoạn 3: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược

[5] http://www.mediafire.com/view/8wz7avldd21ndkt/Quan+tri+chien+luoc.pdf

[6]

http://www.mediafire.com/view/8wz7avldd21ndkt/Quan+tri+chien+luoc.pdf

15

Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường đánh giá kết quả, so sánh chung với các tiêu chuẩn “giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu Chính sách và giải pháp cho phù hợp với những biểu

hiện mới của môi trường kinh doanh

Sơ đồ 2.2 : Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược [7]

2.1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược

Trong quá trình này có thế sử dụng những công cụ phân tích sau: [8]

Giai đoạn nhập vào:

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

http://luanvan.co/luan-van/luan-van-hoach-dinh-chien-luoc-kinh-doanh-ngan-hang-thuong-mai-co-phan-sai-Hoạch định

Chiến lược :

Nghiên cứu các nhân

tố bên ngoài, bên trong, điểm mạnh yếu, cơ hội, nguy cơ

Hợp nhất phân tích tổng hợp

Xác định mục

tiêu, lựa chọn quyết định chiến lược

Thiết lập mục tiêu

và giải pháp trung hạn hàng năm

Phân phối nguồn tài nguyên theo kế hoạch đã xây dựng

Thực thi

Chiến lược :

Soát xét lại tổ chức,

đề xuât các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược

Đo lường đánh giá kết quả, so sánh với các giới hạn

Thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách, giải pháp

Đánh giá

Chiến lược :

Xem xét đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp

Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn một Chiến lược hợp lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh nghiệp : sản phẩm, công nghệ, thị trường, nguồn tài nguyên, các liên đới… trong một thời gian dài của tương lai

2.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

2.2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài

Phântích các yếu tố bên ngoài bao gồm: [9]

- Môi trường kinh tế:

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó

Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, Lãi suất,Tỷ suất hối đoái, Tỷ lệ lạm phát

- Môi trường công nghệ:

Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Công nghệ bao gồm : Các thể chế, Các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, Chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa

Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ động lên mọi doanh nghiệp:Bằng việc mua từ bên ngoài hay Tự sáng tạo ra công nghệ mới

- Môi trường văn hóa xã hội:

Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa: Các giá trị văn hóa và thái độ

xã hội tạo nên nền tảng của xã hội,các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính luật pháp, kinh tế và nhân khẩu

trị-Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa

- Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến:Dân số, Cấu trúc tuổi,Phân bố địa lý, Cộng đồng các dân tộc, Phân phối thu nhập

- Môi trường chính trị - luật pháp:

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và

đe dọa từ môi trường

Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ,

Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

Cần phân tích:Các triết lý, Các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước, Luật chống độc quyền, luật thuế, Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu

[9] luoc.aspx

http://www.misa.com.vn/tin-tuc/tabid/91/newsid/10804/Phan-tich-moi-truong-ben-ngoai-trong-quan-tri-chien-17

tiên,Luật lao động, Những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật: Các chính sách thương mại, Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia

- Môi trường toàn cầu :

Bao gồm:Các thị trường toàn cầu có liên quan, Các thị trường hiện tại đang thay đổi, Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu

Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa

Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu

2.2.2 Phân tích các yếu tố bên trong

Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình Những khả năng đặc biệt – Những điểm mạnh của một tổ chức mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được. [10]

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt

Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo

Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được đánh giá như:

 Nguồn lực về con người: Cơ cấu tổ chức, cán bộ chủ chốt

 Tài chính: Hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, thị phần

 Công nghệ:

 Hình ảnh công ty: Nhận biết sản phẩm, nhận biết thương hiệu…

 Kênh phân phối:

 Văn hóa công ty:

 Hợp đồng độc quyền

 Bằng sáng chế và bí mật thương mại

2.2.3 Ma trận tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng

2.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau: [11]

[10] http://kallabmt.wordpress.com/2012/12/03/phan-tich-moi-truong-ben-trong-cua-to-chuc/

[11]

http://www.interserco.com.vn/include/view_newsdetail.php?NewsID=1789&lang=vn

18

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượngcác yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Bảng 2.1: Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty

Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang

Khách hàng là nam giới

2.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản

19

ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành ma trận IEF cần thực hiện qua 05 bước như sau: [12]

 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề

ra

 Bước 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểrm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

 Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

 Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 2.2: Ví dụ Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty

trọng Trọng số

Tính điểm Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu

Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỷ trong năm giúp

Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20%

Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân thừ 3000

20

2.2.4 Phân tích ma trận SWOT

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường

(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối

đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường [13]

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

21

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh

vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Có 5 bước: [16]

 Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2

22

2.2.6 Ma trận chiến lược chính

Ma trận GSM cũng là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Các bộ phận kinh doanh của công ty sẽ được định vị ở 1 trong 4 ô vuông của ma trận Sự hình thành ma trận được dựa trên 2 yếu tố cơ bản :

là thích hợp nhất

Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính: FS – Financial Strength và lợi thế cạnh tranh: CA – Competitive Advantage) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trường: ES – Environmetal Stability và sức mạnh của ngành: IS – Industrial Strength) Bốn yếu tố này là những yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lược chung của một doanh nghiệp

Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể nằm trong các yếu

tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE Một số biến số thường được sử dụng được cho trong bảng như: doanh lợi đầu tư, đòn cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân

[17]

dlib.ptit.edu.vn/bitstream/123456789/496/8/QTCL%20chuong%207.pptx

23

chuyển và lưu thông tiền mặt thường được xem là các yếu tố quyết định sức mạnh tài chính của một tổ chức

Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây: [18]

- Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS) Dưới đây

là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận SPACE

- Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FSvà IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và

CA

- Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS Tương tự cách tính với IS, ES và CA

- Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma trận SPACE

- Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương

tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY

- Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng?

Rủi ro trong kinh doanh

Sự thay đổi công nghệ

Tỷ lệ lạm phát

Sự biến đổi của nhu cầu Loạn giá của những sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thị trường

Áp lực cạnh tranh

Sự đàn hồi theo giá của cầu

Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)

Sự dễ dàng thâm thập thị trường

Sử dụng năng suất, công suất

[18] gia-hoat-dong

http://p5media.vn/quan-tri-chien-luoc/ma-tran-chien-luoc/ma-tran-space-ma-tran-vi-tri-chien-luoc-va-danh-[19] gia-hoat-dong

http://p5media.vn/quan-tri-chien-luoc/ma-tran-chien-luoc/ma-tran-space-ma-tran-vi-tri-chien-luoc-va-danh-24

2.2.8 Ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn

chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative

StrategicPlanning Matrix – QSPM). [20]

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE

và IFE

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà

tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của

ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bảng 2.7: Ma trận QSPM

Các yếu tố quan

trọng (1)

Phân loại (2)

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của

số điểm hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Yếu tố bên trong:

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến

[20]

http://p5media.vn/quan-tri-chien-luoc/ma-tran-chien-luoc/ma-tran-qspm

25

lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác

có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau)

và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

2.3.1.1 Định nghĩa:

Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích có thể là khác với mục đích nghiên cứu của chúng ta Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ liệu chưa xử lý (còn gọi là dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã xử lý Như vậy, dữ liệu thứ cấp không phải do người nghiên cứu trực tiếp thu thập. [21]

Ngoài ra một số nguồn dữ liệu dưới đây có thể là quan trọng cho các nghiên cứu bao gồm:

- Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trường

- Các báo cáo nghiên cứu của cơ quan, viện, trường đại học

- Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí mang tính hàn lâm có liên quan

- Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu

- Các bài báo cáo hay luận văn của các sinh viên khác (khóa trước) trong trường hoặc ở các trường khác

2.3.1.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Ưu điểm của việc sử dụng dữ liệu thứ cấp là tiết kiệm tiền bạc, thời gian

Nhược điểm trong sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp là:

- Số liệu thứ cấp này đã được thu thập cho các nghiên cứu với các mục đích khác

và có thể hoàn toàn không hợp với vấn đề của chúng ta; khó phân loại dữ liệu; các biến số, đơn vị đo lường có thể khác nhau

- Dữ liệu thứ cấp thường đã qua xử lý nên khó đánh giá được mức độ chính xác, mức độ tin cậy của nguồn dữ liệu

2.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

2.3.2.1 Định nghĩa:

Khi dữ liệu thứ cấp không có sẵn hoặc không thể giúp trả lời các câu hỏi nghiên cứu của chúng ta, chúng ta phải tự mình thu thập dữ liệu cho phù hợp với vấn đề nghiên cứu đặt ra Các dữ liệu tự thu thập này được gọi là dữ liệu sơ cấp Hay nói cách khác, dữ liệu sơ cấp là dữ liệu do chính người nghiên cứu thu thập. [22]

Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn trực tiếp, các bảng báo cáo tài chính, tài liệu của công ty…

[21] http://www.nghiencuukinhtehoc.com/2011/03/thu-cap-so-cap-trong-nghien-cuu-kinh-te.html

[22]

http://www.nghiencuukinhtehoc.com/2011/03/thu-cap-so-cap-trong-nghien-cuu-kinh-te.html

26

2.3.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Ưu điểm của việc sử dụng dữ liệu sơ cấp là : dữ liệu chính xác, đáng tin, đúng với vấn đề nghiên cứu

Nhược điểm trong sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp là: Tốn nhiều thời gian, công sức, tiền bạc

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

23

http://www.svktqd.com/forum/showthread.php?t=8029

27

Kết luận chương 2 :

Qua những tài liệu trên, ta có thể tóm gọn lại rằng :

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này

Hoạch định chiến lược có thể hiểu đơn giản hơn nghĩa là lập kế hoạch để xác định hay xây dựng các chiến lược kinh doanh của công ty Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, hay các cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để từ đó có thể lựa chọn được một chiến lược tối ưu thay thế

Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép

Có 2 mô hình quản trị chiến lược đó là:

-Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

-Mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn

Trong quá trình hoạch định chiến lược có thế sử dụng những công cụ phân tích sau: Giai đoạn nhập vào:

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

 Để xác định được nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, nhằm phát hiện ra những điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, và lựa chọn một chiến lược tối ưu để thực hiện trong thời điểm hiện tại của Công ty Cổ phần vận tải và thuê tàu biển Việt Nam, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu trong chương 3 tiếp theo

28

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ

THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM

3.1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM TRONG 4 NĂM QUA

Dự báo năm

2013 (Năm 2013 = Quý 1 *4)

(Nguồn: Dựa theo Bảng cân đối kế toán hợp nhất của Công ty Cổ phần Vận tải và

Thuê tàu biển Việt Nam)

Qua số liệu trên, ta có thể thấy được tình hình kinh doanh của công ty đang suy giảm và trong tình trạng báo động đỏ là do nhiều nguyên nhân (kinh tế, chính trị, lạm phát, lãi vay, vốn đầu tư, cạnh tranh…)

Lợi nhuận của công ty từ năm 2009 sang năm 2010 tăng nhanh, tăng 34.466 triệu đồng, chứng tỏ công ty đang phát triển rất nhanh Kể cả tổng tài sản và vốn chủ

sở hữu cũng tăng nhanh, vì thị trường lúc này rất ổn định và tăng trưởng nhanh nên công ty đã thực hiện các chính sách nhằm huy động vốn và từ đó đầu tư vào tài sản, cụ thể là mua phương tiện vận tải (các tàu)

29

Nhưng lợi nhuận lại giảm dần qua 3 năm sau và đến năm 2012, công ty đã bị thua lỗ 124.609 triệu đồng Đây là lần đầu tiên công ty bị thua lỗ và lỗ nặng như vậy Vốn chủ sở hữu của công ty cũng giảm dần, năm 2012 thì vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 17,52% so với tổng tài sản giảm 3,8%, và vốn chủ sở so với 2010 (21.32%) Đồng thời, tổng tài sản từ năm 2010 đến nay cũng giảm dần do việc thanh lý và bán bớt tài sản khi thị trường bất ổn, dư cung tàu công suất lớn

Tuy vậy, tình hình kinh doanh của công ty vẫn không khả quan hơn, đến hết quý 1 năm 2013 thì công ty đã lỗ hơn 42.699 triệu đồng Dự tính, nếu tình hình kinh doanh của bốn quý năm 2013 là bằng nhau thì mức độ thua lỗ của công ty sẽ tăng lên hơn 46.066 triệu đồng, tức 170.796 triệu đồng Mức vốn chủ sở hữu giảm đi 1,37% so với 2012 và chiếm 16,15% so với tổng tài sản

Trong các hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty thì hoạt động đang thu được nhiều lợi nhuận nhất là hoạt động đào tạo và cung ứng thuyền viên, còn hoạt động gây lỗ và ảnh hưởng nặng nhất đến tình hình kinh doanh của công ty đó là vận tải biển, tiếp đó là dịch vụ vận tải bộ

Biểu đồ 3.1:Cơ cấu doanh thu năm 2012 Biểu đồ 3.2:Cơ cấu doanh thu năm 2011

 Qua hai biểu đồ trên, ta có thể thấy vận tải biển là ngành kinh doanh chính của công ty và chiếm phần lớn doanh thu, gần 80% Vì vậy khi ngành vận tải biển bị thua

lỗ đã gây ảnh hưởng trầm trọng lên toàn công ty, khiến công ty rơi vào tình tạng khó khăn

Sau đây là một số nguyên nhân chủ quan và khách quan gây nên tình trạng lỗ nặng của công ty:

1 Nguyên nhân khách quan: những nguyên nhân chính đó là:

[24]Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam đang trong giai đoạn khó khăn, đặc biệt là lãi suất cho vay quá cao, trong khi tỷ trọng vốn vay của Công ty chiếm khoảng 80% tổng tài sản Vì vậy, công ty phải bán 3 tàu Phương Đông 1, Phương Đông 3 và VTC Star nhằm bổ sung vốn lưu động, giảm áp lực lãi vay và cân bằng thu chi Hiện tại, đội tàu Công ty là 13 chiếc với tổng trọng tải là 274.097 Dwt

Năm 2013 là năm thứ năm liên tiếp thị trường vận tải biển tiếp tục suy giảm, xấu hơn cả năm 2012 khi sự mất cân đối giữa cung và cầu ngày càng trầm trọng, nhu cầu vận chuyển tăng trưởng 5% trong khi đội tàu tăng 14%, đặc biệt là sự dư thừa đối

[24]

Dựa theo Báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam

30

với các tàu có trọng tải lớn, thiếu hụt đối với các tàu có trọng tải nhỏ Tình hình thị trường vận tải biển tiếp tục giảm sâu và tiềm ẩn rủi ro cao trong năm 2013 này, các công ty vận tải biển vẫn đang phải đối mặt với lãi suất cao, nguồn ngoại tệ khan hiếm

và chênh lệch tỷ giá Hội đồng quản trị của công ty cần phải tiên đoán được xu hướng,

có dự báo mức ảnh hưởng của lãi vay và có kế hoạch bán 3 tàu (VTC Light, Viễn Đông 3, Viễn Đông 5) với dự kiến lãi 97 tỷ Tuy nhiên, với xu hướng giá cước giảm, giá tàu đã qua sử dụng giảm liên tục nên kế hoạch bán tàu đến nay vẫn chưa thực hiện được.[25]

Giá nhiên liệu tiêu thụ ở mức 91,82 USD/thùng (tháng 2/2013 trên sàn giao dịch hàng hóa New York) cao hơn 2010 và 2011; giá dầu thô trung bình 2011 là 87,33 USD/thùng, năm 2010 là 73,69 USD/thùng và có xu hướng tăng nữa trong tương lai

Bộ Tài chính cho biết, giá xăng dầu thế giới tiếp tục biến động theo xu hướng giảm Giá xăng dầu thế giới bình quân 30 ngày tính đến ngày 26/4/2013 như sau: giá xăng RON 92 ở mức 111,29 USD/thùng; dầu điêzen 0,05S ở mức 117,12 USD/thùng; dầu hỏa ở mức 116,55 USD/thùng, dầu madut 180 cst là 616,60 USD Từ đầu năm

2013 đến nay, giá xăng dầu tại Việt Nam đã có hơn 3 lần giảm giá, nhưng mức độ giảm giá rất ít hay nói cách khác là” ba lần giảm không bằng 1 lần tăng” Nhìn chung mức giá nhiên liệu thực tế vẫn cao hơn nhiều so với năm 2012

Xăng dầu – nguồn nhiên liệu chính đang dần cạn kiệt tương lai

Cạnh tranh khốc liệt về cước vận chuyển giữa các tàu của các nước Trung Quốc sử dụng chiến lược giảm giá cước xuống mức tối thiểu nhằm thu hút toàn bộ khách hàng có nhu cầu về phía mình Điều này làm cho các công ty vận tải biển Việt Nam phải giảm giá theo để giữ lại khách hàng của mình, nhưng chính điều đó diễn ra trong thời gian quá dài mà các công ty Việt Nam lại bị hạn chế về vốn đầu tư nên dẫn đến thua lỗ nặng, Vitranschart cũng không ngoại lệ

Do tình trạng dư thừa trọng tải nên việc sử dụng các tàu có trọng tải lớn để chạy trên các tuyến feeder nên phải chịu giá cước thấp hơn

Chi phí vận chuyển hàng của Việt Nam cao hơn nhiều so với các nước khác vì phải thông qua nhiều trung gian (các cảng biển tại Việt Nam không có đủ sức chứa và thiết bị bốc dỡ container đủ hiện đại cho các tàu nước ngoài có công suất lớn Vì vậy phải thông qua các cảng trung gian của các nước láng giềng như Trung Quốc, Thái Lan… Kết quả làm tăng chi phí vận chuyển) Do đó, khi có sự cạnh tranh về giá giữa các nước lớn với công nghệ hiện đại đã buộc công ty phải giảm giá theo để tồn tại mặc cho chi phí hoạt động sản xuất rất lớn Cuối cùng, dẫn đến thua lỗ nặng

Bất ổn chính trị giữa các nước tại khu vực biển Đông làm cho việc giao thương trở nên phức tạp hơn

2 Nguyên nhân chủ quan:

- Vùng tuyến khai thác có sự thay đổi:

Về những thay đổi chính trong hoạt động kinh doanh của Công ty So với 2011, vùng tuyến khai thác của đội tàu có một số thay đổi như sau:

[25]

Dựa theo Báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam

31

 Trong khu vực Đông Nam Á: 36% (giảm 18,65 chuyến)

Đông Nam Á/Tây Phi: 15% (tăng 4,73 chuyến)

 Nam Mỹ/Tây Phi: 14% (tăng 7,48 chuyến)

 Nam Mỹ/Đông Nam Á: 12% (giảm 2,3 chuyến)

Nam Á/Đông Nam Á: 5% (tăng 1,9 chuyến)

 Các tuyến khác: 19% (giảm 25,21 chuyến)[26]

 Qua biểu đồ và số liệu trên ta có thể thấy được vùng tuyến khai thác của công ty

có sự dịch chuyển do sự tăng giảm khác nhau của nhu cầu vận tải trên các tuyến đường Trong đó, các tuyến khai thác chính của Vitranschart đó là trong khu vực Đông Nam Á chiếm 36% và các tuyến khác chiếm 19% Tuy nhiên, từ năm 2011 sang 2012, các tuyến này lại giảm mạnh do nhu cầu giảm, cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của các hãng tàu nước ngoài Đặc biệt, đó là sự cạnh tranh của các hãng tàu lớn của Trung Quốc, điều này đã khiến cho tuyến khai thác trong khu vực Đông Nam Á giảm mạnh (giảm 18,65 chuyến), các tuyến khác giảm 25,21 chuyến Vì vậy công ty phải tìm đến những thị trường khác, tàu phải chạy những chuyến xa hơn như Châu Phi, Châu Mỹ, Nam Á… Vì vậy, những tuyến này có xu hướng tăng theo thời gian và tăng trong tương lai, như Đông Nam Á/Tây Phi tăng 4,73 chuyến, Nam Mỹ/Tây Phi tăng 7,48 chuyến, Nam Á/Đông Nam Átăng 1,9 chuyến

- Công ty chấp nhận giảm giá cước để cạnh tranh:

Ngoài nguyên nhân năng lực vận tải và sản lượng giảm như đã trình bày trên thì còn do mức cạnh tranh trong thị trường vận tải biển ngày càng tăng, bên cạnh việc tích cực tìm những chuyến hàng có giá cước tốt, Công ty cũng phải chấp nhận giảm giá cước một số chuyến hàng để có hàng chạy Cụ thể, so với cùng kỳ 2011:

Cước chở gạo bình quân giảm 15%, trong đó các tuyến Đông Nam Á - Tây Phi/ Tây Á giảm 13%, trong khu vực Đông Nam Á giảm 8%, Nam Mỹ - Tây phi giảm 26%

Cước chở nông sản bình quân giảm 25%, trong đó tuyến Nam Mỹ/ Đông Nam

Á giảm 17%, Nam Á/ Đông Nam Á tăng 8%

[26]

Dựa theo Báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam

 Nam Á giảm 8%, trong khu vực Đông Nam Á giảm 11%.[27]

 Đây chỉ là giải pháp trong thời gian ngắn, nếu công ty áp dụng phương pháp này trong dài hạn sẽ dẫn đến tình trạng phá sản Vì vậy, công ty cần xem xét lại việc thực hiện chiến lược giảm giá để cạnh tranh này

- Thời gian khai thác kém hiệu quả: thời gian hoạt động của đội tàu công ty

chưa hoạt động một cách hiệu quả Thể hiện qua các yếu tố sau:

 Thời gian vận doanh đội tàu : thực hiện 98,1% trên tổng thời gian, bình quân 359,1 ngày/tàu, giảm 2,01 ngày/tàu so với cùng kỳ 2011 Trong đó:

o Thời gian chạy có hàng chiếm 29,3 %, giảm 5%

o Thời gian chạy không hàng chiếm 13,2%, tăng 13%

o Thời gian tàu làm hàng chiếm 29%, giảm 8%

o Thời gian tàu neo chờ các loại chiếm đến 28,5% tăng 10% so với 2011 Trong đó thời gian tàu chờ ký hợp đồng, chờ cầu, chờ làm hàng chiếm đến 82% (bình quân 91,06 ngày/ tàu) tổng thời gian chờ

 Thời gian sửa chữa là 89,37 ngày, chiếm 1,9% trên tổng thời gian, giảm 13% với 13,1 ngày so với cùng kỳ 2011.[27]

Biểu đồ 3.4 : Thời gian khai thác của đội tàu Vitranschart năm 2012

=> Qua biểu đồ 3.3, ta có thể thấy rằng năng lực hoạt động của đội tàu công ty chưa hoạt động một cách hiệu quả, làm hao phí nhiên liệu thời gian, và chi phí tăng Thời gian tàu chạy có hàng chỉ chiếm 29,3% trong tổng thời gian hoạt động Vì vậy, công ty cần phải có những chính sách, chiến lược tốt hơn để nâng cao thời gian tàu chạy có hàng và giảm đến mức tối thiểu thời gian neo chờ, làm hàng, thời gian chạy không hàng, thời gian sữa chữa

33

gian chuyến bị kéo dài do thời gian tàu chờ cầu, chờ hàng, làm hàng …tăng 10% so với cùng kỳ 2011, lượng tàu mới gia nhập vào thị trường tăng đáng kể trong khi nguồn hàng ngày càng khan hiếm.[28]

 Nguyên nhân là do công ty vừa phải tích cực, linh hoạt tìm kiếm nguồn hàng, thay đổi vùng, tuyến khai thác, vừa phải đảm báo tính an toàn cho tàu (tránh khai thác ở những khu vực hay có nạn cướp biển xảy ra) đã phải chấp nhận những lô hàng không đủ trọng tải tàu, tàu phải chạy những tuyến xa hơn

3.1.2 Tình hình đầu tư :

Trong 2013, Công ty không có kế hoạch đầu tư dự án lớn nào ngoại trừ việc hoàn thiện dự án ERP và hệ thống phần mềm cho đội tàu, nâng cấp tổng đài, v.v với mức đầu tư dưới 1 tỷ đồng Dự án mua và đóng hoàn thiện tàu 56.200Dwt sẽ được dời đến năm 2015 nếu thị trường vận tải biển phục hồi Dự án Trường Đại học khoa học kỹ thuật Hàng Hải sẽ được bàn giao cho Tỉnh Bến Tre

Về công tác bán tài sản: nhằm giải quyết những khó khăn về tài chính, Công ty

đã thực hiện thành công việc bán Phương đông 1, Phương đông 3 và VTC Star vào những thời điểm hợp lý với giá bán tốt Ngoài ra, Công ty cũng bán văn phòng tại Quảng Ninh do Chi nhánh giải thể Tiếp tục thực hiện việc bán tàu Viễn Đông 3, VTC Light là kế hoạch của 2012 chuyển qua

Về dự án 428 Nguyễn Tất Thành: làm việc với các cơ quan hữu quan để giãn thời gian thực hiện đến 2015 và được thuê làm văn phòng như hiện nay

3.1.3 Kết luận:

Qua phân tích trên, ta có thể thấy được sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng đã đẩy nhiều Công ty vận tải biển trong và ngoài nước đến việc bán tháo tàu và tuyên bố phá sản Tuy nhiên, Vitranschart đã cố gắng duy trì hoạt động, ổn định sản xuất, đây là

nỗ lực rất lớn của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên, sỹ quan thuyền viên của Công ty

Hiện tại, tình hình kinh doanh của công ty đang suy giảm do nhiều nguyên nhân (kinh tế, chính trị, canh tranh, lãi vay, vốn đầu tư…) Công ty đang phải đối mặt với nhiều thử thách, phải bán bớt tài sản để giảm bớt áp lực lãi vay, đồng thời tạm hoãn một số dự án Đây là tình hình khá nghiêm trọng trong hoạt động kinh doanh của công

ty trong nhiều năm qua

Vì vậy, việc đưa ra các chiến lược phù hợp, lựa chọn và áp dụng chúng một cách đúng đắn là điều hết sức quan trọng đối với ban lãnh đạo công ty, các giải pháp

cụ thể đã trở nên hết sức cần thiết giúp công ty vượt qua khó khăn hiện tại, đương đầu với đối thủ và khẳng định lại vị thế của mình trong tương lai

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

3.2.1 Phân tích yếu tố bên ngoài

3.2.1.1 Kinh tế:

- Tình hình kinh tế chung của nước ta:

Việt Nam là nền kinh tế lớn thứ 6 ở Đông Nam Á và lớn thứ 57 trên thế giới xét theo quy mô tổng sản phẩm nội địa danh nghĩa năm 2011 và đứng thứ 128 xét theo tổng sản phẩm nội địa danh nghĩa bình quân đầu người Tổng Thu nhập nội địa GDP năm 2011 là 124 tỷ USD Đây là nền kinh tế hỗn hợp, phụ thuộc cao vào xuất khẩu thô

[28]

Dựa theo Báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam

Kinh tế Việt Nam dưới sự điều hành của chính phủ còn nhiều vấn đề tồn tại cần giải quyết, các vấn đề tồn tại gắn liền với gốc rễ của bất ổn kinh tế vĩ mô đã ăn sâu, bám chặt vào cơ cấu nội tại của nền kinh tế nước này, cộng với việc điều hành kém hiệu quả, liệu dẫn đến liên tục gặp lạm phát cũng như nguy cơ đình đốn nền kinh tế

- Ngành dịch vụ hàng hải:

Theo nghị quyết số 09-NQ/TW ngày 09-02-2007 của Hội nghị Trung ương 4 khóa X về Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020 đã xác định rõ, ngành kinh tế hàng hải được ưu tiên thứ hai trong thứ tự phát triển kinh tế biển, chỉ đứng sau khai thác, chế biến dầu khí (đứng trên khai thác và chế biến hải sản; du lịch biển và kinh tế hải đảo; xây dựng các khu kinh tế, các khu công nghiệp tập trung và khu chế xuất ven biển gắn với phát triển các khu đô thị ven biển) Vận tải biển được coi là một trong những ngành dịch vụ mũi nhọn và trước mắt cùng với công nghiệp đóng tàu cần được tập trung đầu tư phát triển. [30]

Trong thực tế, gần 2 năm sau khi Chiến lược biển ra đời, ngành kinh tế hàng hải

đã có sự phát triển vượt bậc Mặc dù có nhiều nỗ lực và đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận, nhưng hiện trạng của ngành kinh tế hàng hải vẫn đang tồn tại một số vấn đề bất cập, chậm được khắc phục về quy hoạch cảng biển, cơ cấu đầu tư, nguồn nhân lực,…

Mặt khác, làn sóng khủng hoảng tài chính và kinh tế toàn cầu không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế Việt Nam nói chung, mà còn tác động nghiêm trọng tới từng lĩnh vực, ngành kinh tế, trong đó có ngành kinh tế hàng hải

- Thị trường vận tải biển:

Thị trường vận tải biển đang trên đà suy thoái trầm trọng, nhiều công ty trong nước và thế giới đã phải lâm vào tình trạng phá sản hoặc rút lui khỏi ngành Từ tháng 9- 2008 đến nay, nền kinh tế và tài chính Mỹ có nhiều bất ổn lớn đã kéo theo sự suy thoái của nền kinh tế cả thế giới Nhu cầu sản xuất và tiêu dùng giảm mạnh dẫn đến tình trạng thừa cung trọng tải Cạnh tranh khốc liệt giữa các hãng tàu quốc tế làm nhiều hãng tàu vận tải biển trên thế giới bị phá sản hay bị thôn tính, điển hình như: Hapag – Lloyd (Đức), C & Lines (Hàn Quốc), Syms (Trung Quốc),… cũng đã tác động mạnh tới đội tàu vận tải biển trong nước. [31]

Trong vòng 4 tháng qua, giá cước vận tải biển của một số doanh nghiệp đã giảm 30% – 70%, thậm chí với loại tàu hàng khô có trọng tải 40.000 DWT – 100.000 DWT giảm tới 90% Lãnh đạo Công ty Vận tải biển Đông (Tập đoàn Vinashin) cho biết, tàu chở hàng rời cỡ lớn (cape size, panamax) tuyến Trung Quốc – Bra-xin, giá cước vận tải hiện nay chỉ còn 6 USD – 8 USD/tấn; trong khi trước đó, giá cước lên tới

Thói quen “Hàng Việt đi tàu ngoại” hay xuất khẩu hàng hóa (bán) theo phương thức FOB (Free On Board), nhập khẩu hàng hóa (mua) theo phương thức CIF (Cost – Insuarance – Freight) đang là vấn đề làm hạn chế sự phát triển của ngành hàng hải nước nhà

3.2.1.2 Văn hóa, xã hội

Nền kinh tế phát triển đã giúp cải thiện đời sống người dân, tuổi thọ trung bình tăng và các mối quan hệ xã hội cũng có nhiều thay đổi Đây là một trong những chỉ tiêu đã được thực hiện tốt, chứng tỏ sức khỏe người dân ngày càng được bảo vệ bởi sự tiên tiến của y học và công nghệ. Mặt khác, yếu tố sức khỏe là một yếu tố quan trọng thể hiện sự bền bỉ, linh hoạt và khả năng chịu đựng trong môi trường làm việc đầy khắc nghiệt (về thời tiết, khí hậu, nhiệt độ, thời gian làm việc…) của các sĩ quan thuyền viên

Cuộc sống được cải thiện làm cho con người ngày càng có nhiều nhu cầu hơn

và mong muốn được đáp ứng (ăn ở, đi lại, kinh doanh, vận chuyển…) Điều này là cơ hội lớn cho các ngành dịch vụ phát triển trong đó có ngành dịch vụ hàng hải

Người dân có trình độ học vấn cao ngày càng tăng Đồng thời tỷ lệ mù chữ của người dân Việt Nam được giảm xuống mức thấp nhất, tỉ lệ người biết chữ chiếm khoảng 97% vào năm 2012

Việt Nam gia nhập các tổ chức thế giới cùng với sự giao thoa văn hóa đã làm cho tiếng Anh trở thành một ngôn ngữ giao tiếp không thể thiếu trong việc kinh doanh với người nước ngoài Ngoài ra một số ngôn ngữ khác cũng được sử dụng rộng rãi như: Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc…

3.2.1.3 Chính trị

Việt Nam là nước được các tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực Châu Á Đây là một lợi thế để thu hút vốn đầu tư của nước ngoài đối với nước ta

Nhưng những năm gần đây, nước ta gặp một số bất ổn về chính trị như: biến động chính trị ở khu vực Tây Nguyên và gần đây nhất là sự bất ổn ở khu vực Biển Đông Điều này đã gây khó khăn cho việc giao thương ở gần khu vực xảy ra tranh chấp này

3.2.1.4 Công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin ở nước ta đang phát triển với tốc độ rất nhanh Các ứng dụng của công nghệ thông tin đối với đời sống ngày càng phổ biến Đối với ngành dịch vụ hàng hải, công nghệ thông tin cũng rất quan trọng và ảnh hưởng nhiều trong việc quản lý, giao dịch, định vị tàu, tìm đường (bằng Google Maps)…Nó trở thành

36

không thể thiếu trong việc trao đổi thông tin và ra quyết định hằng ngày Mặt khác, nếu một công tin nắm bắt thông tin thị trường kém sẽ để lỡ cơ hội kinh doanh, hoặc thiếu thông tin về đối thủ sẽ bị tấn công bất ngờ

Các thiết bị viễn thông dùng trong ngành hàng hải ngày càng hiện đại hơn, tốc

độ phủ sóng cao và mạnh Vì vậy khi có tàu gặp nạn, sẽ giúp cho công ty nhanh chóng phát hiện và kịp thời ứng cứu

3.2.1.5 Môi trường cạnh tranh

Ngoài các công ty trong nước như Công Ty TNHH Quản Lý Tiếp Vận Liên

Minh (ALLIANCE), Công ty Cổ phần Vận tải biển Việt Nam (Vosco), Công ty Cổ

Phần Vận Tải Biển Sài Gòn (SSC) …thì những đối thủ hàng đầu về vận tải biển hiện nay mà công ty Vitranschart phải đối mặt, đó là những hãng tàu của nước ngoài (đặc biệt là các hãng tàu Trung Quốc) Sự suy giảm của ngành vận tải biển đã khiến cho nhiều đội tàu vận tải khổng lồ nằm dài vì “thất nghiệp” bên các cảng biển (Trung Quốc

là một bằng chứng sống về sự xuống dốc của nền kinh tế lớn thứ nhì thế giới) Nhiều con tàu trong số này đang phải lần hồi ra nước ngoài kiếm việc Trong khi đó, Việt Nam là một trong những nước lân cận, vì thế không thể nào tránh khỏi sự cạnh tranh

khốc liệt với các hãng tàu này của Trung Quốc

Các hãng tàu nước ngoài này có một ưu điểm đó là có nguồn vốn mạnh Vì thế, khi họ thực hiện chiến lược giảm cước vận chuyển để giằng co khách hàng với nhau, nhằm mục đích có hàng để chở trên tàu, đã khiến cho ngành vận tải biển của chúng ta gặp nhiều biến động Mặt khác, các hãng vận tải nước ngoài có thế mạnh về công nghệ, thiết bị nâng hạ container theo tiêu chuẩn quốc tế, giúp tiết kiệm thời gian, công sức và chi phí Đồng thời, họ có các cảng có sức chứa lớn dành cho các tàu có công suất lớn, còn các công ty vận tải biển và nhà nước Việt Nam chưa có khả năng cải thiện điều này Vì vậy, khi có những chuyến tàu có công suất lớn cần bốc dỡ, các công

ty Việt Nam phải thông qua bên thứ ba để nhận sự hỗ trợ về việc bốc dỡ, xếp hàng và mượn nhờ các cảng biển lớn của họ Chính vì thế, đã làm tăng chi phí và thời gian lên nhiều lần khi phải thông qua bên thứ ba (nhật, Trung Quốc, Thái Lan…) trong khi giá cước lại giảm

Bên cạnh đó, các công ty vận tải biển của Việt Nam còn non yếu và phụ thuộc nhiều vào sự quản lý, hỗ trợ của nhà nước chứ chưa thực sự vững vàng bằng chính năng lực tài chính của mình, eo hẹp về vốn đầu tư và cũng chưa tạo được sự khác biệt riêng so với đối thủ, chưa linh hoạt được tải trọng của các tàu ví dụ như Vinalines, Vinaship, Vitranschart… Trong tình hình hiện nay, các công ty này đang gánh một khoản nợ rất lớn và gây ra nhiều biến động trong thị trường vận tải biển, ảnh hưởng đến các công ty cùng ngành

=> Nhìn chung, trong khoảng thời gian này là giai đoạn cực kì khó khăn của

nhiều công vận tải biển, không ngoại trừ Vitranschart Các đối thủ trong nước dù lớn mạnh nhưng vẫn phụ thuộc vào vốn vay và chịu nhiều áp lực cạnh tranh Bên cạnh đó, các đối thủ trong nước của công ty thường tập trung chuyên về vận tải biển nên mức

độ bị rủi ro rất lớn khi nền kinh tế bị biến động Còn các đối thủ nước ngoài (các hãng tàu Trung Quốc) tuy mạnh về nguồn vốn, có cước phí vận chuyển rẻ nhưng chưa đảm bảo đúng chất lượng, uy tín và tiến độ công việc, chưa tạo được sự hài lòng của khách hàng Vì vậy, đây sẽ là một cơ hội cho Vitranschart cũng như các công ty vận tải biển Việt Nam khẳng định lại mình trong lòng khách hàng Bên cạnh đó, việc đa dạng hóa các loại hình dịch vụ mà công ty Vitranschart đang thực hiện là rất quan trọng, giúp công ty giảm thiểu nhiều rủi ro, ngoài ra việc tìm nguồn vốn vay có lãi suất thấp và thị trường mới cũng rất quan trọng Hiện nay, quan hệ hợp tác kinh doanh và giao thương

37

buôn bán đã được mở rộng qua nhiều châu lục, đây là cơ hội tốt cho Vitranschart, nếu

công ty biết nắm bắt và có những chiến lược cụ thể và hợp lý trong tương lai

3.2.1.6 Cơ Hội

Kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và ổn định, điều này đã mang lại rất nhiều

cơ hội để Công ty cổ phần vận tải và thuê tàu biển Việt Nam mở rộng thị phần và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình Vì thế, công ty cần phải tận dụng triệt để các cơ hội, phát huy thế mạnh để có thể đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong tương lai Sau đây là một số thuận lợi mà công ty cần nắm bắt:

- Nhiều công ty cùng ngành bị phá sản hoặc rút lui khỏi ngành, đây vừa là thách thức vừa là cơ hội lớn để công ty nắm bắt và mở rộng thị phần, vượt xa hơn các đối thủ khác nếu công ty kịp thời thoát khỏi tình trạng khó khăn hiện nay

- Công nghệ - kỹ thuật phát triển sẽ giúp đỡ rất nhiều cho công ty trong việc quản

lý hiệu quả thông tin, liên lạc đến việc rút ngắn thời gian vận chuyển, nâng cao công suất, chất lượng, tiết kiệm nhiên liệu… để có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ : nhanh gọn, hiệu quả và an toàn

- Nhà nước khuyến khích đầu tư cho các ngành dịch vụ, tạo nhiều điều kiện về vay vốn và luật pháp giúp doanh nghiệp phát triển qui mô và đầu tư sản xuất Các thể chế tiếp tục củng cố, tạo thuận lợi như thủ tục hải quan, cải cách hành chánh, đẩy nhanh tiến trình hội nhập sâu khu vực và thế giới

- Gia nhập WTO và các tổ chức khác, giúp mở rộng thị trường ra nước ngoài Quan hệ hợp tác giữa Việt Nam và các nước ngày càng được mở rộng Điều này giúp công ty có thể mở rộng thêm nhiều thị trường mới đầy tiềm năng

- Sự đổi mới về cách thức thanh toán và phương tiện vận chuyển giúp công ty làm tốt hơn trong dịch vụ vận chuyển và làm hài lòng khách hàng

- Lao động trong nước trẻ, dồi dào có khả năng học hỏi nhanh…

- Thị trường trong nước giàu tiềm năng (thiếu hụt tàu có tải trọng nhỏ)

- Nền kinh tế, chính trị trong nước khá ổn định tạo điều kiện phát triển cho các doanh nghiệp

- Cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng tốt hơn Nhà nước đã có quy hoạch và trên thực tế bằng nhiều nguồn vốn đang và sẽ đầu tư pháttriển khu cảng nước sâu Cái Mép, cảng trung chuyển quốc tế Vân Phong, Sân bay quốc tế Long Thành, hành lang đường

bộ Đông Tây (EWEC), hành lang Hà Nội - Hải Phòng - Hà Khẩu - Côn Minh, hệ thống đường bộ cao tốc, đường sắt xuyên Á…

- Ngoài ra tình hình thời tiết xấu, sức khỏe thuyền viên cũng làm kéo dài thời gian chuyến, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Nguồn nhân lực làm dịch vụ chưa qua đào tạo bài bản và còn thiếu, yếu, chưa đáp ứng, đặc biệt thiếu các chuyên

- Tạo sự khác biệt, linh hoạt của các dịch vụ để làm tăng mức độ trung thành, hài lòng của khách hàng

- Thể chế, chính sách Nhà nước với ngành dịch vụ hàng hải chưa rõ ràng, không đồng bộ, bất cập, chưa tạo điều kiện hỗ trợ ngành logistics non trẻ phát triển

- Chi phí kinh doanh không chính thức cao Tối thiểu hóa chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh để tăng rào cản nhập ngành với các đối thủ muốn nhảy vào thị trường

và cạnh tranh với những đối thủ hiện tại đang là vấn đề đáng được quan tâm

3.2.1.8 Ma trận EFE

Ma trận yếu tố bên ngoài giúp đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp Sau đây là 5 yếu tố bên ngoài ảnh hưởng nhiều nhất đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của Vitranschart như :

1 Sự phát triển của công nghệ, kỹ thuật, cơ sở hạ tầng:

Yếu tố quan trọng giúp đỡ rất nhiều đối với sự phát triển của các hoạt động kinh doanh của công ty Ví dụ như : các tàu có trọng tải lớn thường sử dụng rất nhiều nhiện liệu nhưng nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ giúp giảm được lượng xăng dầu tiêu thụ, chở được nhiều hàng hóa hơn, chạy nhanh hơn, an toàn hơn; các thiết bị nâng

hạ, bốc dỡ ngày càng hiện đại… Từ đó, làm giảm chi phí mà công ty phải bỏ ra hằng năm, giảm thời gian, công sức Cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng được mở rộng với nhiều tuyến dường lớn, rộng và hiện đại hơn giúp cho mạng lưới vận chuyển của công

ty ngày càng được mở rộng, không chỉ trong nước mà còn sang nước ngoài và các

châu lục khác => thị trường được mở rộng

2 Nhu cầu của xã hội :

Nhu cầu xã hội tác động đến doanh số, lợi nhuận hằng năm của công ty Khi nhu cầu càng tăng trong khi số lượng đối thủ cạnh tranh ít thì đây chính là cơ hội để công ty chiếm lĩnh thị phần và thu được nhiều lợi nhuận

3 Áp lực cạnh tranh của đối thủ :

Áp lực cạnh tranh càng nhiều, đối thủ cạnh tranh càng đông sẽ khiến thị trường ngày càng bị thu hẹp Nếu không có những chiến lược cụ thể rõ ràng, công ty sẽ khó đứng vững trên thị trường

4 Ảnh hưởng của các điều kiện, kinh tế ( thời tiết, khí hậu, giá xăng dầu, tỷ giá, cơ sở hạ tầng, giao thông, cảng biển…)

39

Đây là những yếu tố khó lường trước được và khó tránh khỏi Nếu công ty không dự báo trước các tình huống có thể xảy ra và đưa ra các biện pháp khắc phục thì

mức độ rủi ro sẽ rất cao, hậu quả mà công ty sẽ chịu thiệt hại lớn và khó ứng phó kịp

5 Mối quan hệ, hợp tác với đối tác, khách hàng :

Yếu tố này ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài và bền vững trong tương lai của doanh nghiệp Một mối quan hệ tốt sẽ hỗ trợ đắc lực cho công ty trong những tình

huống bất trắc xảy ra

Dựa trên các yếu tố đã chọn và 5 SBU, ma trận yếu tố bên ngoài được lập như sau:

Bảng 3.2 : Ma trận EFE của các SBU của công ty Vitranschart

*Phân tích ma trận EFE của các SBU:

 Dựa vào ma trận EFE của các SBU (Bảng 3.2), ta có thể thấy được mức độ ảnh

hưởng của các nhân tố trên là rất lớn đối với vận tải biển là 3.75, vận tải bộ là 3.45,

sửa chữa và bảo dưỡng tàu biển là 3.05, các SBU còn lại có mức ảnh hưởng ít hơn như

đào tạo và cung ứng thuyền viên là 2.85, đại lý tàu biển là 2.55, kinh doanh kho bãi là

1.8 Năm yếu tố bên ngoài quan trọng tác động đến các SBU đó là:

- Sự phát triển của công nghệ, kỹ thuật chiếm 25% mức độ quan trọng: Yếu tố

này tác động mạnh đối với vận tải biển, vận tải bộ, sửa chữa và bảo dưỡng tàu biển,

kinh doanh kho bãi (0.75 ; 0.75 ; 0.75) vì nó ảnh hưởng nhiều đến sự hiện đại, đổi mới

và cải tiến các phương tiện vận chuyển, hiệu quả của khả năng văn vận chuyển, bốc dỡ

hàng hóa, thiết bị sữa chữa…làm công việc được thực hiện dễ dàng, tiện lợi và tiết

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng