THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG BẠCH TUỘC ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành gửi lời tri ân tới: Th.s Đỗ Thanh Phong, Th.s Phạm Ngọc Khanh – ngƣời thầy đã tận tình hƣớng dẫn cho em những kỹ năng và tri thức để hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp. Trong suốt những tháng thực tập, thầy đã gợi mở những kiến thức, những kỹ năng mới giúp em có thể vận dụng những kiến thức đã học vào điều kiện thực tế, từ đó em có thể phát triển và khai thác các vấn đề trong bài báo cáo của mình. Tập thể các thầy cô khoa kinh tế và lãnh đạo trƣờng Đại học Bà Rịa –Vũng Tàu đã tận tâm chỉ dạy cho em những tri thức, bài học thực tế trong suốt 4 năm đại học và tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt bài báo cáo tốt nghiệp. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo công ty và các cán bộ nhân viên trong công ty đã nhiệt tình cung cấp các thông tin thực tế, đóng góp những ý kiến quý giá để em có thể hoàn thiện đề tài của mình. Cảm ơn các tác giả của những tài liệu tham khảo đã giúp em mở rộng kiến thức, tạo cơ sở để em hoàn thành đề tài. Cảm ơn gia đình, bạn bè đã khuyến khích, đóng góp ý kiến cho em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành báo cáo tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

KHOA KINH TẾ

CHUYÊN ĐỀ: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG BẠCH TUỘC ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN

TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

GVHD: Th.s Phạm Ngọc Khanh SVTH: Trần Thị Phương Hoa Lớp: DH09DN

Niên khóa : 2009 – 2013

Hệ : Đại học

Vũng Tàu, năm 2013

i

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành gửi lời tri ân tới:

Th.s Đỗ Thanh Phong, Th.s Phạm Ngọc Khanh – người thầy đã tận tình hướng dẫn cho em những kỹ năng và tri thức để hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp Trong suốt những tháng thực tập, thầy đã gợi mở những kiến thức, những kỹ năng mới giúp em có thể vận dụng những kiến thức đã học vào điều kiện thực tế, từ đó em có thể phát triển và khai thác các vấn đề trong bài báo cáo của mình

Tập thể các thầy cô khoa kinh tế và lãnh đạo trường Đại học Bà Rịa –Vũng Tàu

đã tận tâm chỉ dạy cho em những tri thức, bài học thực tế trong suốt 4 năm đại học và tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt bài báo cáo tốt nghiệp

Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo công ty và các cán bộ nhân viên trong công ty đã nhiệt tình cung cấp các thông tin thực tế, đóng góp những ý kiến quý giá để em có thể hoàn thiện đề tài của mình

Cảm ơn các tác giả của những tài liệu tham khảo đã giúp em mở rộng kiến thức, tạo cơ sở để em hoàn thành đề tài

Cảm ơn gia đình, bạn bè đã khuyến khích, đóng góp ý kiến cho em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành báo cáo tốt nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn!

Vũng Tàu, Tháng 7, năm 2013 Sinh viên

Trần Thị Phương Hoa

ii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

GVHD:

1 Về tinh thần, thái độ và tác phong khi thực tập:

2 Về kiến thức chuyên môn:

3 Về nhận thức thực tế:

4 Về khả năng ứng dụng lý thuyết vào thực tế:

5 Đánh giá khác:

6 Các hướng nghiên cứu của đề tài có thể tiếp tục phát triển cao hơn:

7 Kết quả: Đạt ở mức nào( hoặc không đạt):

Vũng Tàu, ngày…… tháng…… năm 2013 Giảng viên hướng dẫn

iii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

GVPB:

1 Về định hướng đề tài:

2 Về kết cấu:

3 Về nội dung:

4 Về hướng giải pháp :

5 Đánh giá khác:

6 Gợi ý khác:

7 Kết quả: Đạt ở mức nào (hoặc không đạt):

Vũng Tàu, ngày…… tháng…… năm 2013

Giáo viên phản biện

iv

MỤC LỤC

Phần mở đầu 1

Chương 1: Tổng quan tài liệu 4

1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước 4

1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 5

Chương 2: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng 9

2.1 Một số định nghĩa trong phân tích chuỗi cung ứng 9

2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 9

2.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng 9

2.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng 11

2.2.1 Cấu trúc vật lý 11

2.2.2 Các mối quan hệ và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng 14

2.3 Chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng 20

2.3.1 Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR 20

2.4 Hiệu suất của chuỗi cung ứng 27

2.5 Đo hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR 28

2.6 Cải tiến hiệu suất cung ứng 31

2.6.1 Mục đích và quy trình thực hiện 31

2.6.2 Dự báo 33

2.6.3 Quản lý rủi ro 34

Chương 3: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng bạch tuộc đông lạnh xuất khẩu của công ty Basseafood 37

3.1 Tổng quan công ty Baseafood 37

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37

3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu của công ty 38

3.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức 39

3.1.4 Tình hình kinh doanh của công ty 41

3.2 Tổng quan về tình hình xuất khẩu thủy sản Việt Nam 43

3.3 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng bạch tuộc đông lạnh của công ty 44

3.3.1 Kế hoạch 45

v

3.3.2 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng bạch tuộc đông lạnh của công ty 47

3.3.3 Qúa trình khai thác hải sản tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu 48

3.3.4 Qúa trình thu mua của chủ vựa 62

3.3.5 Qúa trình thu mua của nhà máy 64

3.3.6 Qúa trình sản xuất, chế biến 72

3.3.7 Phân phối sản phẩm 88

3.3.8 Qúa trình trả lại 99

3.4 Các dòng chảy của chuỗi 100

3.4.1 Dòng sản phẩm 100

3.4.2 Dòng thông tin 101

3.4.3 Dòng tài chính 104

3.5 Đánh giá ưu nhược điểm của chuỗi cung ứng bạch tuộc đông lạnh 105

3.4.1 Ưu điểm 105

3.4.2 khuyết điểm 106

Chương 4: Kiểm định mô hình hồi qui tuyến tính đa biến trong phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng bạch tuộc đông lạnh xuất khẩu 109

4.1 Giới thiệu 109

4.2 Định lượng các biến 109

4.3 Kiểm định mô hình trên SPSS 110

Chương 5: giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng bạch tuộc đông lạnh 114

5.1 Cơ sở xây dựng giải pháp 114

5.2 Các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng 114

5.2.1 Giảm thời gian toàn chuỗi 116

5.2.2 Tăng cường hợp tác, chia sẻ thông tin trong chuỗi 116

5.2.3 Đẩy mạnh hoạt động quảng bá, phát triển thương hiệu sản phẩm 119

5.2.4 Hệ thống hóa các chợ thủy sản tại các cảng lớn 120

Kết luận và kiến nghị 124

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 2.1 : 5 tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng

Hình 2.2: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng

Hình 2.3 Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kì

Hình 2.4 Các thành viên trong chuỗi cung ứng

Hình 2.5: Các mức độ quan hệ trong chuỗi cung ứng

Hình 2.6 : Dòng chảy trong chuỗi cung ứng

Hình 2.7: Các dòng chảy qua điểm thắt cổ chai

Hình 2.8: Thông tin nối kết các bộ phận và thị trường

Hình 2.9: Hiệu ứng Bullwhip

Hình 2.10: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR

Hình 2.11 : Các dạng tồn kho trong chuỗi cung ứng

Hình 2.12 : Các dạng phân phối

Hình 2.13 : Dòng sản phẩm; thời gian chờ, thời gian di chuyển

Hình 2.14 : Mô hình đo lường và cải tiến hiệu suất của David Taylor

Hình 2.15 : Quy trình cải tiến

Bảng 2.1: Đo lường hiệu suất bằng mô hình SCOR

Bảng 2.2: các loại rủi ro và cách đối phó

Bảng 3.1 : Báo cáo tài chính kiểm toán

Bảng 3.2 : Chi phí bình quân cho một chuyến khai thác

Bảng 3.3: Chi phí khai thác bình quân cho 1kg bạch tuộc

Bảng 3.4: Khai thác theo nhu cầu nhà máy chế biến

Bảng 3.5: Khai thác theo nhu cầu chủ vựa

Bảng 3.6: Khai thác theo nhu cầu thị trường

Bảng 3.7: Ngư dân khai thác tự do

Bảng 3.8: Nguồn cung cấp thông tin về số lượng hải sản khi khai thác

Bảng 3.9 Nguồn cung cấp thông tin về chung loai hải sản khi khai thác

Bảng 3.10 : Phương pháp bảo quản hải sản tại hộ khai thác

Bảng 3.11: Bảng mô tả phương pháp bảo quản trên SPSS

Bảng 3.12: Tổng sản lượng khai thác của các thuyền

Bảng 3.13: Sản phẩm khai thác bán cho trạm thu mua nhà máy, chủ vựa theo hợp đồng Bảng 3.14: Trao đổi sản phẩm khai thác cho đối tượng và hình thức khác

Bảng 3.15: Hỗ trợ tài chính từ doanh nghiệp chế biến

Bảng 3.16: Hỗ trợ tài chính từ chủ vựa

Bảng 3.17: Hỗ trợ kỹ thuật từ doanh nghiệp chế biến

Bảng 3.18: Hỗ trợ kỹ thuật từ chủ vựa

Bảng 3.19 : Các hiệp hội ngư dân tham gia

Bảng 3.20: Bảng mô tả mối quan hệ của ngư dân với các tổ chức

Bảng 3.21: Chi phí bình quân cho 1kg bạch tuộc

vii

Bảng 3.22: Thời gian, khoảng cách vận chuyển

Bảng 3.23: Quan hệ của nhà máy với chủ vựa

Bảng 3.24: Quan hệ của nhà máy với ngư dân khai thác

Bảng 3.25: Công ty hỗ trợ tài chính cho chủ vựa

Bảng 3.26: Hỗ trợ tài chính cho ngư dân khai thác

Bảng 3.27: Hỗ trợ về kỹ thuật cho chủ vựa

Bảng 3.28: Hỗ trợ về kỹ thuật cho ngư dân

Bảng 3.29: Khả năng sản xuất dư thừa của bạch tuộc

Bảng 3.30: Khả năng sản xuất linh hoạt

Bảng 3.31: Khả năng sản xuất tập trung

Bảng 3.32: Gía thành 1kg sản phẩm hoàn thành tháng 12/2012

Bảng 3.33 : Định mức nguyên liệu cho 1kg sản phẩm bạch tuộc hoàn thành

Bảng 3.34: Chất lượng thành phẩm

Bảng 3.35: Tỷ lệ phế phẩm

Bảng 3.36 : Thời gian lưu kho bình quân của 1 lô hàng

Bảng 3.37: Biến động chi phí lưu kho bình quân theo thời gian lưu kho

Bảng 3.38 : Lượng tồn kho thành phẩm bạch tuộc trong tổng sản phẩm

Bảng 3.39: Đánh giá mức tồn kho thành phẩm bình quân

Bảng 3.40: Đánh giá chi phí tồn kho thành phẩm

Bảng 3.41: Thời gian lưu kho bình quân của thành phẩm bạch tuộc

Bảng 3.42: Đánh giá điều kiện cơ sở hạ tầng của xí nghiệp

Bảng 3.43: Số lượng sản xuất dây chuyền bạch tuộc

Bảng 3.44: Nhập khẩu bạch tuộc vào Nhật Bản phân theo sản phẩm

Bảng 3.45: Tổng sức mua thủy sản hàng năm của hộ gia đình phân loại theo sản phẩm (2010)

Bảng 3.46: Gía bán lẻ bạch tuộc tại Nhật Bản

Bảng 3.47: Doanh thu xuất khẩu tháng 12/2012

Bảng 3.48: Tình hình biến động giá xuất khẩu bạch tuộc tháng 12/2012

Bảng 3.49: Ý nghĩa của việc đăng ký nhãn hiệu hàng hóa với xí nghiệp

Bảng 3.50: Ý nghĩa của việc xây dựng thương hiệu với xí nghiệp

Bảng 3.51: Đăng ký nhãn hiệu hàng hóa ở Việt Nam của xí nghiệp

Bảng 3.52: Xây dựng thương hiệu của xí nghiệp

Bảng 3.53: Tổng thời gian thực hiện chuỗi cung ứng bạch tuộc

Bảng 3.54: Chia sẻ thông tin hàng ngày của xí nghiệp

Bảng 3.55: Mức độ chia sẻ thông tin về dự báo

Bảng 3.56: Mức độ chia sẻ thông tin về chất lượng

Bảng 3.57: Sự chia sẻ thông tin giữa các mắt xích trong chuỗi

Bảng 3.58: Gía bán, lợi nhuận bình quân 1kg thành phẩm trong chuỗi

Biểu đồ 3.1: Tình hình biến động giá nguyên liệu bạch tuộc tháng 12/2012

viii

Biểu đồ 3.2 : Lượng tồn kho trung bình mỗi ngày

Sơ đồ 3.1: Bộ máy tổ chức công ty Baseafood

Sơ đồ 3.2 : Mô hình quản trị chuỗi cung ứng bạch tuộc của công ty Baseafood

Sơ đồ 3.3 : Quy trình khai thác lưới kéo

Sơ đồ 3.4 : Quy trình hoạt động của chủ vựa

Sơ đồ 3.5: Quy trình thu mua nguyên liệu bạch tuộc nội địa

Sơ đồ 3.6: Quy trình chế biến bạch tuộc đông lạnh

Sơ đồ 3.7 : Các kênh phân phối đối với mặt hàng thủy sản và sản phẩm chế biến

Sơ đồ 3.8: Quy trình xuất khẩu bạch tuộc

Hình 3.1: Quy trình thả lưới kéo

Hình 3.2 : Mô hình quản lý kho nguyên liệu bạch tuộc tại Xí nghiệp I

Bảng 4.1: Giải thích các biến phân tích

Bảng 4.2: Dữ liệu một số yếu tố trong quản trị chuỗi cung ứng bạch tuộc

1

PHẦN MỞ ĐẦU

l Lời nói đầu

Quá trình toàn cầu hóa và thương mại quốc tế đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội cũng như các thách thức về việc kiểm soát dòng chảy hàng hóa, thông tin và tài chính sao cho hiệu quả nhất Hay nói cách khác, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng cho mình một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, sáng tạo với khả năng thích ứng cao để có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu như hiện nay Quản trị chuỗi cung ứng là một vấn đề nóng bỏng và bức thiết cho các ngành, các doanh nghiệp trên cả nước nói chung, các địa phương nói riêng

Bà Rịa – Vũng Tàu là một trong các thành phố đóng vai trò không kém phần quan trọng trong nền kinh tế quốc dân với các ngành chính như: Du lịch biển, khai thác dầu khí và chế biến thủy sản Khai thác và chế biến thủy sản ngày càng khẳng định được tầm quan trọng đối với Vũng Tàu nói riêng, nền kinh tế Việt Nam nói chung, vì thế việc quản lý tốt và khai thác hợp lý nguồn tài nguyên thủy sản, đồng thời phát triển ngành công nghiệp chế biến thủy sản là một trong những chìa khóa phát triển của thành phố

Quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác và chế biến thủy sản Chế biến thủy sản là một ngành có nhiều đặc thù riêng, yêu cầu cao về chất lượng, phụ thuộc rất lớn vào các điều kiện tự nhiên và mùa vụ, nhà sản xuất gặp nhiều khó khăn trong việc quản lý số lượng và chủng loại nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, bên cạnh đó là nguyên liệu đòi hỏi yêu cầu bảo quản cao, thời gian bảo quản ngắn Để đáp ứng được nhu cầu ổn định của thị trường thì các doanh nghiệp cần xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả Vì nếu làm được điều đó, doanh nghiệp mới có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng về chất lượng, sản phẩm, chủng loại, đồng thời chủ động về giá cả và giảm thiểu chi phí, tăng doanh thu và lợi nhuận

Xuất phát từ những thực tiễn trên, chúng tôi đã tập trung nghiên cứu mô hình quản trị chuỗi của công ty chế biến thủy sản Baseafood, để có thể nhận biết và đánh giá tình hình quản trị chuỗi cung ứng tại công ty, từ đó có thể đưa ra các ứng dụng

nâng cao hiệu quả chuỗi Chính vì lý do đó, việc chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp

của chuỗi cung ứng bạch tuộc đông lạnh chế biến xuất khẩu tại doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu” làm đề tài nghiên cứu, với mong muốn có thể đóng

góp giải pháp giúp cải thiện và nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng, đồng thời góp phần đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty nói riêng, ngành chế biến hải sản nói chung

2

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu cốt lõi của đề tài là tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của xí nghiệp Baseafood, đồng thời đưa ra các giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng của công ty Vì thế, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng

- Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

- Xác định, đánh giá hiệu quả của các yếu tố trong chuỗi

- Lập luận và đưa ra các giải pháp phù hợp với thực tiễn tình hình nghiên cứu nhằm giúp các doanh nghiệp trong ngành chế biến thủy sản có thể tham khảo và ứng dụng

3 Đối tượng nghiên cứu

- Các nhân tố tham gia vào chuỗi cung ứng bạch tuộc đông lạnh xuất khẩu của công ty bao gồm: 1/sản xuất, 2/tồn kho, 3/địa điểm, 4/vận tải, 5/thông tin, 6/tài chính

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào quá trình từ đánh bắt –thu mua- chế biến sản phẩm bạch tuộc đông lạnh xuât khẩu của công ty Baseafood

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong quá trình nghiên cứu gồm:

 Sử dụng phương pháp suy diễn để lập luận và giải thích đặc điểm, thực trạng chuỗi cung ứng bạch tuộc đông lạnh xuất khẩu thông qua các sơ đồ minh họa  Sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua việc phỏng vấn, trao đổi với các nhà quản lý, những người có kinh nghiệm trong ngành chế biến, sản xuất thủy sản

 Ứng dụng các lý thuyết, mô hình, công cụ vào thực tế

+ Phương pháp định lượng:

8 Quy trình nghiên cứu

- Định nghĩa, lịch sử hình thành

- cấu trúc chuỗi cung ứng

- Các hoạt động chức năng của chuỗi -Đo lường hiệu suất chuỗi qua mô hình SCOR

- Cải tiến hiệu suất chuỗi

- Tình hình nghiên cứu trong nước

- Tình hình nghiên cứu nước ngoài

- Giới thiệu công ty Baseafood

- Tổng quan tình hình thủy sản trong nước

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị chuỗi

- Phân tích các dòng chảy của chuỗi

- Giới thiệu

- Xác định mục tiêu nghiên cứu

- Xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Xác định phương pháp nghiên cứu

- Quy trình nghiên cứu Phần mở đầu

Tổng quan tài liệu Chương 1

Thực trạng hiệu suất

chuỗi cung ứng công ty

Baseafood Chương 3

Kết luận và kiến nghị Chương 4

- Đánh giá ưu điểm và hạn chế của chuỗi

- Đưa ra giải pháp cải tiến

Cơ sở lý luận Chương 2

Kiểm định mô hình hồi

qui tuyến tính đa biến

Chương 4

- Giới thiệu mô hình hồi quy tuyến tính

- khai báo các biến trong mô hình

- Kiểm định mô hình trên SPSS

- Phân tích, đánh giá mô hình

- Theo Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006: “Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của công

ty KODA” bài viết tập trung phân tích hiệu suất quản trị chuỗi và đưa ra các biện pháp cải tiến chuỗi cung ứng dựa trên mô hình lý thuyết SCOR Có 3 yếu tố tác giả tập trung cải tiến bao gồm: sự tin cậy trong giao hàng, tỉ lệ phế phẩm và sự linh hoạt của sản phẩm Tác giả nghiên cứu khá chi tiết về chuỗi cung ứng, tuy nhiên quá trình khai thác, đánh bắt chưa thực sự được chú trọng và đi sâu, vì thế

sự hoàn thiện của chuỗi chưa cao

- Theo: „„Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt‟‟ Tác giả tập trung phân tích, mô tả lại chuỗi cung ứng cá tra, cá basa từ con giống, thức ăn cho đến quá trình bán hàng Trên cơ sở thực tiễn của chuỗi, tác giả đã đưa ra các đề xuất cải thiện

- Đa số các nghiên cứu về ngành thủy sản trong nước có quy mô đều được thực hiện bới Bộ Thủy Sản Việt Nam, nhưng các nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc báo cáo, phân tích thực trạng ngành thủy sản chứ chưa đi sâu vào việc phân tích, nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng trong ngành Ngoài ra, trong vài năm gần đây, nhiều

đề án có liên quan đến chuỗi cung ứng cũng đang được xây dựng, tuy nhiên, vẫn

ở mức độ tìm hiểu, sơ khai Một số bài báo cáo về ngành thủy sản đáng chú ý như:

+ Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn đã xây dựng đề án “ Xây dựng và phát triển

mô hình chuỗi cung cấp thực phẩm an toàn trên phạm vi toàn quốc” Đề án này khái quát chung về tình hình sản xuất nông lâm thủy sản, hiện trạng về chuỗi sản xuất nông lâm thủy sản trong những năm 2007 – 2011 Và đưa ra xu hướng nghiên cứu, phát triển chuỗi cung ứng thực phẩm có tính an toàn cao

+ Năm 2012, Tổng cục hải sản cùng các viện nghiên cứu Nuôi trồng thủy sản, viện nghiên cứu hải sản, các chi cục hải sản đã đề ra dự án “ Xây dựng mạng lưới quan trắc môi trường phục vụ nuôi trồng thủy sản”, dự án này tập trung đầu tư vào hệ thống dự báo và kiểm soát môi trường trong ngành thủy sản

5

+ Theo Bộ thủy sản: “ Nghiên cứu ngành thủy sản Việt Nam” được thực hiện năm

2005, được tài trợ trong khuôn khổ chương trình quỹ Uỷ thác Toàn cầu của Nhật Bản cho phát triển Thủy sản bền vững được xây dựng cùng với ngân hàng thế giới Trong báo cáo nêu rõ các vấn đề như:

 Hiện trạng và xu thế nghề cá: Khai thác và nuôi trồng thủy sản, khía cạnh kinh tế xã hội, môi trường và nguồn lợi tự nhiên, sự phát triển và các cơ hội, hạn chế

 Các chính sách và khung pháp chế

 Các cơ quan trung ương và địa phương

 Các dịch vụ hỗ trợ đánh bắt hải sản: phương tiện tàu cảng, nuôi trồng thủy sản

 Thị trường và chế biến

+ Trong báo cáo: “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành thủy sản Việt Nam đến năm

2020, tầm nhìn 2030” của tổng cục thủy sản, viện kinh tế quy hoạch thủy sản thực hiện vào tháng 7 năm 2012 đã đưa ra những đánh giá khái quát về:

 Thực trạng phát triển thủy sản thời kì 2001-2011

 Vị trí, vai trò ngành thủy sản trong nền kinh tế quốc dân

 Thực trạng phát triển khai thac thủy sản

 Hiện trạng phát triển nuôi trồng thủy sản

 Hiện trạng chế biến thủy sản

 Dự báo các nhân tố tác động, ảnh hưởng đến phát triển thủy sản

+ Trong tỉnh Bà Rịa – Vũng tàu, vào tháng 9/2012 Sở nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh đã công bố bản báo cao “Quy hoạch phát triển chế biến và tiêu thụ thủy sản

Bà Rịa- Vũng Tàu đến năm 2010” Bài báo cáo chủ yếu đánh giá, phân tích thực trạng chế biến, tiêu thụ thủy sản Đánh giá tiềm năng của ngành và định hướng phát triển

Kết luận: Có thể thấy, chuỗi cung ứng trong nước vẫn chưa thực sự được chú trọng

và đầu tư sâu Không chỉ riêng ngành thủy sản và hầu hết tất cả các ngành khác tại Việt Nam vẫn chưa đầu tư xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả Điều này sẽ gây nhiều ảnh hưởng xấu đến sự phát triển và kinh doanh của các doanh nghiệp nói riêng, nền kinh tế Việt Nam nói chung Vì thế, việc đầu tư nghiên cứu về chuỗi cung ứng với quy mô lớn, hiệu quả, có thể ứng dụng thực tiễn là một trong những yêu cầu bức thiết của nền kinh tế

1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Quản trị chuỗi cung ứng trên thế giới đã và đang phát triển khá tốt Các vấn đề quản trị chuỗi được chú trọng và khai thác trên mọi phương diện và khía cạnh Nhiều

tổ chức và cá nhân chuyên nghiên cứu về chuỗi cung ứng được hình thành Đặc biệt về

6

chế biến thủy sản, thực phẩm ở các nước trên thế giới luôn có những quy định gắt gao

về chất lượng và quy trình chế biến Trong những năm gần đây, các nước trên thế giới chú trọng nhiều đến vấn đề truy xuất nguồn gốc thủy sản, kiểm soát chất lượng và họ rất quan tâm đến việc xây dựng chuỗi cung ứng thủy sản bền vững Có nhiều công trình nghiên cứu được biết đến như:

- Trong bài nghiên cứu: “Thị trường hàng thủy sản Nhật Bản” thực hiện vào năm

2011 do cục xúc tiến thương mại (VIETRADE) thực hiện đã đưa ra những đánh giá và số liệu cụ thể về:

+ Tình hình nhập khẩu thủy sản trên thế giới

+ Tổng quan ngành thủy sản Việt Nam và tình hình xuất khẩu sang Nhật

+ Thị trường thủy sản Nhật Bản: Đặc điểm thị trường, xu hướng tiêu thụ, nhập khẩu, giá và xu hướng giá, các kênh phân phối hàng thủy sản

- Theo báo cáo được thực hiện năm 2009 của tổ chức UNEP đã đánh giá xu hướng thương mại và tiêu dùng trong ngành thủy sản, yếu tố phát triển bền vững trong chuỗi cung ứng cá được xem là vấn đề chính để giải quyết các khủng hoảng trong ngành thủy sản Báo cáo đưa ra các phân tích về tiêu thụ tại thị trường Châu Âu, Nhật Bản, Hoa kì Xu hướng tiêu thụ, sản xuất và yếu tố truy xuất nguồn gốc cũng được đề cập trong báo cáo

- Trong báo cáo về chuỗi cung ứng thủy sản Ấn Độ thực hiện năm 2005 cũng đưa ra tổng quan về ngành thủy sản Ấn Độ, đặc biệt báo cáo còn đưa ra được mô hình chuỗi cung ứng và sự chênh lệch về giá của sản phẩm từ nơi đánh bắt đến người tiêu dùng cuối cùng Trong báo cáo phân tích cụ thể các thành phần của chuỗi như đánh bắt, cung ứng, xuất nhập khẩu, thời gian thực hiện và các chi phí trong các khâu của chuỗi cung ứng Việc mô tả cụ thể chuỗi cung ứng rất hữu ích cho nước

ta học hỏi và phát triển chuỗi cung ứng hoàn thiện cho ngành thủy sản

- Trong báo cáo phân tích kinh tế cho thủy sản Úc, được thực hiện năm 2011 do Trung tâm Thủy sản Khoa học và sức khỏe (CESSH), Viện nghiên cứu Y tế đổi mới Curtin, Curtin University Phối hợp với Sở Nông nghiệp và Thực phẩm, WA (DAFWA) thực hiện đã đưa ra mô hình chung về chuỗi giá trị ngành thủy sản và ngành công nghiệp thủy sản tại Úc Trong báo cáo cũng phân tích rất cụ thể về các chi phí trong chuỗi cung ứng như chi phí vận chuyển, chi phí đầu vào, chi phí bán hàng,… Việc phân tích và nắm bắt rõ các chi phí giúp các nhà quản trị dễ dàng đưa ra các chiến lược giảm chi phí phát sinh trong chuỗi, từ đó giảm giá thành và nâng cao hiệu quả cạnh tranh

- Về vấn đề truy xuất nguồn gốc, đã có nhiều nghiên cứu và đề án thực hiện trên nhiều nước, trong đó nổi bật là Hướng dẫn thực hiện truy xuất nguồn gốc mới trong

7

chuỗi cung ứng thủy sản của Mỹ, công bố vào ngày 21 tháng 3 năm 2011, do Viện thủy sản quốc gia (NFI) và GSI thực hiện Bản hướng dẫn khá cụ thể giúp các doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát nguồn gốc thủy sản, đảm bảo khả năng kiểm soát chất lượng nguyên liệu đầu vào

- Một hướng dẫn thực hiện về Chống lãng phí và ngăn chặn chất thải trong chế biến của chuỗi cung ứng thủy sản thực hiện vào năm 2012 do Tổ chức công nhận trách nhiệm sản xuất toàn cầu (WRAP) thực hiện Hướng dẫn này tập trung vào vấn đề giảm thiểu lãng phí phát sinh trong toàn bộ các quá trình của chuỗi cung ứng thủy sản, nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua việc tận dụng các sản phẩm thừa như đầu cá, ruột cá, hoặc cắt giảm các quy trình không cần thiết,… Hướng dẫn cũng đề cập đến việc xử lý chất thải bảo vệ môi trường

- Một tiến sĩ người Anh đã đưa ra đề án quản lý chuỗi cung ứng thủy sản thông qua “Phương pháp để ngăn chặn nhập cảnh trái phép vào thị trường”, đề án tập trung vào việc kiểm soát quá trình đánh bắt nhằm thực hiện tốt việc truy xuất nguồn gốc

- Một nghiên cứu khác do các thạc sĩ khoa học trong quản lý môi trường và chính sách Lund, Thụy Điển năm 2011, nghiên cứu về vấn đề “làm thế nào để nhà bán

lẻ thực hiện cam kết của mình trong chuỗi thủy sản bền vững và kinh nghiệm của người mua thủy sản” Nghiên cứu hướng đến việc xây dựng chuỗi thủy sản bền vững thông qua việc hình thành các cam kết từ phía người bán, phân tích các kinh nghiệm từ người mua thủy sản

- Ngoài ra, trên thế giới còn nhiều công trình nghiên cứu lý thuyết về các vấn đề trong chuỗi cung ứng như:

+ Công trình nghiên cứu của Togar và Sridharan: Togar và Sridharan trong công trình nghiên cứu về “Chỉ số hợp tác: một thước đo về sự hợp tác chuỗi cung ứng” đã đưa ra các giả định hướng dẫn để đo lường sự mở rộng về hợp tác của chuỗi cung ứng cụ thể

là sự hợp tác của 2 thành phần chính trong chuỗi là nhà cung cấp và nhà bán lẻ Mô hình giả định về sự hợp tác kết hợp chặt chẽ các thói quen hợp tác trong việc chia sẻ thông tin, thống nhất trong việc ra quyết định và chính sách động viên Một danh mục hợp tác được đưa ra nhằm đo lường mức độ thói quen hợp tác Một khảo sát về nội dung danh mục hợp tác tại các doanh nghiệp ở New Zealand đã thực hiện và được kiểm định, đánh giá thông qua việc phân tích dữ liệu thu thập được

+ Công trình nghiên cứu của Handfield và Bechtel: Handfield và Bechtel khi nghiên cứu về “Vai trò của sự tín nhiệm và mức độ quan hệ trong việc cải tiến trách nhiệm chuỗi cung ứng” đã đưa ra mô hình nhằm xây dựng các mối quan hệ chủ yếu giữa nhà cung cấp và người mua dựa vào sự tín nhiệm, các nhà cung cấp buộc phải đầu tư vào tài lực và nguồn nhân lực, những người mua phải vận dụng các hợp đồng một cách

8

thận trọng để kiểm soát các mức độ phụ thuộc liên quan đến mối quan hệ Mô hình đưa ra biến phụ thuộc là trách nhiệm của các thành viên trong chuỗi cung ứng thông qua các biến độc lập là mức độ tín nhiệm và sự phụ thuộc vào người mua, hợp đồng, mức độ đầu tư vào tài sản cố định, nguồn nhân lực…

tư hoàn thiện chuỗi cung ứng để đạt được hiệu quả kinh doanh tốt nhất

2 Tại nước ngoài, quản trị chuỗi cung ứng được nghiên cứu rộng rãi và chuyên sâu, các vấn đề chủ chốt trong chuỗi như: Chống lãng phí, phát triển nguồn cung ứng bền vững, truy xuất nguồn gốc, giảm chi phí chuỗi, các mối quan hệ trong chuỗi,… đều được tìm hiểu và phân tích, ứng dụng hoàn thiện Việc quản trị chuỗi cung ứng tại các nước phát triển trên thế giới đã đem lại hiệu quả kinh

tế cao, nâng cao tính cạnh tranh trong quá trình hoạt động kinh doanh, đảm bảo tính phát triển bền vững của các doanh nghiệp

9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 2.1 Một số định nghĩa trong phân tích chuỗi cung ứng

2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là một trong những khái niệm mang tính chất mới tại Việt Nam trong những năm gần đây Tuy nhiên, lý thuyết và ứng dụng của chuỗi cung ứng đã được phát triển khá rộng rãi tại các nước phát triển như Mĩ, Anh,… Ngày nay, chuỗi cung ứng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong quá trình cạnh tranh và phát triển của các doanh nghiệp nói riêng, nền kinh tế của thế giới nói chung Chuỗi cung ứng là một công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp dễ dàng quản lý những dòng dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển và bảo quản sản phẩm hoàn thành và những điều mà người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng thực sự yêu cầu, điều này góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh và năng lực hoạt động của mỗi doanh nghiệp

Khái niệm “ chuỗi cung ứng” bắt đầu xuất hiện vào đầu những năm 1980 và trở nên phổ biến trong những năm 1990, có nhiều quan điểm và định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng:

Chuỗi cung ứng là sự liên kết các tổ chức nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường (“Fundaments of logistics management” – Lambert, Stock and Ellram –

1998)

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành viên tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng (“Supply chain management: strategy, planning and operation” – Chopra Sunil and Pter Meindl – 2001)

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Khách hàng là thành tố quan trọng tiên quyết của chuỗi cung ứng, mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ

Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà nó còn bao gồm các công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và các khách hàng

Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng

2.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

Có rất nhiều khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng:

10

Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng (“Glossary of key purchasing and supply terms”, The Institute for supply management, 2000)

Quản trị chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối chúng cho khách hàng (“An introduction to supply chain management” – Ganesham, Ran and Terry P.Harrison – 1995)

Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng

và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và đến khách hàng cuối cùng (Courtesy

of supply chain council)

Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh truyền thống trong một doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của từng doanh nghiệp đơn lẻ

và của cả chuỗi cung ứng (Courtesy of the council of logistics management)

Có 5 lĩnh vực mà công ty có thể quyết định nhằm xác định năng lực của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin Các lĩnh vực này là tác nhân thúc đẩy hiệu quả chuỗi cung ứng của công ty

Hình 2.1 : 5 tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng

1 Sản xuất Sản xuất cái gì, như thế

nào và khi nào?

2 Tồn kho Sản xuất bao nhiêu & dự trữ bao nhiêu?

3 Địa điểm Nơi nào thực hiện tốt nhất cho hoạt động gì?

4 Vận tải Vận chuyển sản phẩm

bằng cách nào và khi nào

?

5 Thông tin Những vấn đề cơ bản

để ra những quyết định

Tính đáp ứng &

tính hiệu quả

11

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi có sự hiểu biết về mỗi tác nhân thúc đẩy và cách thức hoạt động của nó

Một số biện pháp quản lý chuỗi cung ứng

Quản lý chuỗi cung ứng là quản lý những thành viên độc lập riêng lẻ với nhau

Nó không đơn thuần là việc tổ chức các hoạt động thương mại giữa các thành viên mà phải bắt đầu từ việc xây dựng các mối quan hệ bên trong (khách hàng bên trong) và các đối tác bên ngoài phạm vi công ty

Mỗi thành viên lúc này vừa là thành viên của doanh nghiệp vừa là thành viên của chuỗi cung ứng bên ngoài, họ cần được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc Chọn lọc các thành viên trong chuỗi theo tiêu chí đã đề ra

Lập cơ sở dữ liệu lưu trữ thông tin của mọi thành viên trong chuỗi cũng như các thành viên trong tương lai Tài liệu cần được cập nhật kịp thời Xây dựng hệ thống thông tin để bảo đảm kiểm soát được mọi dòng chảy trong chuỗi

Thiết lập cơ chế vận hành chuỗi phù hợp năng lực của các thành viên Cơ chế này phải bảo đảm một số nguyên tắc:

+ Tạo được sự hợp tác đồng bộ, chủ động và tích cực của mọi thành viên

+ Phân chia rõ vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên Huy động sức mạnh tập thể bằng những kế hoạch phối hợp hoạt động giữa họ

+ Duy trì những yếu tố là nguồn gốc liên kết của các thành viên trong chuỗi

2.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng

2.2.1 Cấu trúc vật lý

Chuỗi cung ứng liên kết nhiều công ty độc lập với nhau, mỗi công ty có cấu trúc,

tổ chức riêng bên trong tương ứng với đặc điểm hoạt động và mục tiêu riêng của nó Đồng thời, cấu trúc công ty phải “mở” để liên kết hoạt động với các thành viên khác trong chuỗi thông qua mối quan hệ với khách hàng ở phía trước, nhà cung cấp ở phía sau (Buyer-Customer relationship) và các công ty hỗ trợ xung quanh

Những công ty thực hiện các quá trình tạo ra sản phẩm/ dịch vụ được gọi là thành viên chính của chuỗi (Primary Supply Chain members) Các công ty cung cấp dịch vụ bảo hiểm, tư vấn, cho thuê tài sản, cho những thành viên chính gọi là các thành viên

hỗ trợ (Supporting member) (Stock and Lambert 2001)

Cấu trúc đơn giản nhất của chuỗi cung ứng là khi chỉ có một sản phẩm dịch chuyển qua một loạt các thành viên và mỗi thành viên tạo thêm một phần giá trị cho sản phẩm Trong đó, các hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong chuỗi bao gồm các hoạt động ngược dòng và các hoạt động xuôi dòng:

12

- Các hoạt động ngược dòng dành cho các nhà cung cấp: Nhà cung cấp chuyển nguyên vật liệu trực tiếp đến doanh nghiệp là nhà cung cấp một Nhà cung cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một là nhà cung cấp cấp hai Cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba,… rồi đến tận cùng sẽ

là nhà cung cấp gốc

- Các hoạt động xuôi dòng được dành cho khách hàng: Khách hàng nhận sản phẩm

trực tiếp từ doanh nghiệp là khách hàng cấp một Khách hàng nhận sản phẩm từ khách hàng cấp một là khách hàng cấp hai Tương tự, chúng ta sẽ có khách hàng cấp ba,… và tận cùng của dòng dịch chuyển này là khách hàng cuối cùng

Hình 2.2: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

Có bốn dạng liên kết giữa công ty trung tâm và các thành viên khác:

- Đối với lớp khách hàng và nhà cung cấp thứ nhất, công ty trung tâm giữ mối liên kết dạng quản lý quá trình (Managed process links): công ty trung tâm quản lý các quá trình hoạt động mua và bán của hai lớp này

- Đối với các lớp thứ 2 trở đi mối liên kết của công ty trung tâm là giám sát (monitor process link) Tuy khó có ảnh hưởng trực tiếp tới các lớp thứ hai trở đi nhưng công

ty trung tâm vẫn phải giám sát hoạt động của họ để bảo đảm các hoạt động sản xuất của mình Họ có thể dùng ảnh hưởng để kéo nguồn nguyên liệu nhanh hơn từ phía nhà cung cấp và đẩy sản phẩm ra thị trường nhanh hơn

- Những lớp xa hơn, công ty trung tâm thiếu khả năng giám sát, mối liên kết thường rất yếu phải thông qua các công ty trung gian Mối liên kết này gọi là không phải liên kết theo quá trình quản lý (Not managed process link)

- Mối quan hệ giữa các công ty trong chuỗi và các công ty bên ngoài là mối liên kết không phải thành viên (Non member process link)

Nhà cung cấp cấp 2

Nhà cung cấp cấp 1

DOANH NGHIỆP

Khách hàng cấp 1

Khách hàng cấp 2

Khách hàng cấp 3

Khách hàng cuối cùng

Các hoạt động ngược dòng Các hoạt động xuôi dòng

13

Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác nhau và bán sản phẩm đến nhiều khách hàng Vì vậy, chúng ta có khái niệm chuỗi hội tụ và chuỗi phân kỳ Chuỗi hội tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung cấp Chuỗi phân kỳ khi sản phẩm dịch chuyển xuyên suốt các khách hàng

Hình 2.3 Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kì

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

Trong chuỗi cung ứng, ngoài các thành viên trực tiếp, còn có sự tham gia của các thành viên gián tiếp Đó chính là các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ vận chuyển, dịch vụ kho, dịch vụ tài chính, pháp luật, cố vấ quản lý, nghiên cứu thị trường,…

Hình 2.4 Các thành viên trong chuỗi cung ứng

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

KH cấp 3 ( người tiêu dùng)

KH cấp 2 ( nhà bán lẻ)

KH cấp 1 ( nhà bán buôn)

Nhà CC cấp 1 ( nhà

CC lắp ráp phụ)

DOANH NGHIỆP

Nhà CC cấp 2 ( nhà

SX linh kiện)

Các khách hàng các cấp

Hình 2.5: Các mức độ quan hệ trong chuỗi cung ứng

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

- Mối quan hệ ngắn hạn: Xây dựng trên cơ sở từng giao dịch riêng lẻ, các mối quan

hệ được thiết lập và kết thúc dựa trên kết quả đàm phán về giá cả, hàng hóa được mua bán chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn

- Mối quan hệ trung và dài hạn: Sản phẩm được mua bán với số lượng, thời gian và giá cả định trước Các công ty kết hợp chức năng (chiều dọc) nhằm giảm bớt rủi ro Nhiều giao dịch không có hợp đồng ràng buộc một cách hợp pháp

- Dạng liên kết để chia sẻ lợi nhuận: Mức độ hợp thức hóa rõ ràng, minh bạch và hợp pháp Các thủ tục trong quan hệ đều thông qua giấy phép, bản quyền Những sản phẩm, dịch vụ hoặc thông tin được chuyển giao đều có bảo đảm về sở hữu

- Liên mình dài hạn: Các tổ chức này ảnh hưởng lẫn nhau mà vẫn giữ được tính độc lập Sự tự do và phụ thuộc giữa mỗi công ty là có giới hạn

- Tham gia mạo hiểm: là dạng đặc biệt của liên minh dài hạn, khi mà sự tích hợp lên tới mức độ cao tạo thành một dạng tổ chức mới để cùng chia sẻ lợi nhuận, rủi ro Mỗi thành viên trong tổ chức phụ thuộc rất lớn vào nhau

Mức độ tích hợp giữa các công ty trong chuỗi dựa trên nền tảng của việc chia sẻ thông tin (Lee 2000), Mức độ chia sẻ liên quan đến quyết định thông tin nào được chia (what), ai được chia (who) và chia sẻ như thế nào (how)

Ngắn hạn Trung

– Dài hạn

Liên kết chia

sẻ lợi nhuận

Liên minh dài hạn

Tham gia mạo hiểm

15

2.2.2.2 Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng

Theo Martin Chrisopher, trong chuỗi cung ứng có 3 dòng chảy cơ bản xuyên suốt chiều dài của chuỗi là dòng sản phẩm/ dịch vụ, dòng thông tin và dòng tiền

Hình 2.6 : Dòng chảy trong chuỗi cung ứng

a Dòng sản phẩm/ dịch vụ

Là dòng chảy không thể thiếu được trong chuỗi, xuất phát từ các nhà cung cấp đầu tiên đến người tiêu dùng (end to end) Các nhà quản lý tập trung vào kiểm soát dòng nguyên liệu bằng cách sử dụng dòng thông tin sao cho dòng tiền đổ vào chuỗi là lớn nhất Dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp đầu tiên được xử lý qua các trung gian

và được chuyển đến công ty trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và chuyển đến tay khách hàng thông qua các kênh phân phối Như vậy mắt xích quan trọng nhất là công

ty trung tâm, công suất yêu cầu của thị trường quyết định công suất hoạt động tại đây Dòng nguyên vật liệu chảy trong chuỗi bị ảnh hưởng rất lớn bởi cấu trúc vật lý của các thành viên trong chuỗi (máy móc, thiết bị,…) Để dòng chảy này được xuyên suốt, dung lượng của các thành viên trong chuỗi phải đảm bảo đạt một mức yêu cầu tối thiểu để tránh ách tắc Dòng chảy qua nguồn lực ách tắc sẽ tạo thành những điểm thắt

cổ chai (bottle neck) Trong chuỗi cung ứng có thể có hơn một điểm này Toàn bộ thông lượng đầu ra phía sau điểm thắt cổ chai giảm bằng đúng thông lượng qua đây và tiếp tục giảm nếu qua những điểm thắt cổ chai khác

16

Hình 2.7: Các dòng chảy qua điểm thắt cổ chai

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

Những nguồn lực phía sau nguồn lực ách tắc trở nên lãng phí do dư thừa công suất trong khi công suất tại đầu ra không đủ đáp ứng yêu cầu chung cuả chuỗi Công suất tại đầu ra là công suất thấp nhất trong chuỗi, nên sự thiệt hại ở điểm này không còn mang tính cục bộ mà là của cả hệ thống Theo Goldratt, các nhà quản lý cần tìm

và tìm và củng cố mắt xích yếu nhất trong chuỗi bằng cách bố trí các nguồn lực song song để đưa thêm năng suất vào điểm này

b Dòng thông tin trong chuỗi

Có tính 2 chiều:

- Dòng đặt hàng từ phía khách hàng về phía trước chuỗi: mang những thông tin thị trường, đặc điểm sản phẩm, nhu cầu của khách hàng, và những ý kiến phản hồi của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ

- Dòng phản hồi từ phía các nhà cung cấp: được nhận và xử lý thông qua bộ phận thu mua Các thông tin phản hồi này phản ảnh tình hình hoạt động của thị trường nguyên liệu Nó được xử lý rất kỹ trước khi chuyển tới khách hàng

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

Lãng phí Điểm thắt cổ chai

17

Mức độ chia sẻ thông tin phụ thuộc đối tác được chọn lựa để chia sẻ, dạng thông tin và chất lượng của thông tin Có nhiều dạng thông tin trong chuỗi cung ứng: dạng thông tin chiến lược, chiến thuật, vận hành Những thông tin được chia sẻ thường mang lại lợi ích cho các thành viên trong chuỗi: chia sẻ thông tin về vận chuyển hàng hoá sẽ giúp các tổ chức hậu cần cải thiện mức độ phục vụ khách hàng, chia sẻ thông tin sản xuất và bán hàng làm giảm mức tồn kho

Giá trị của thông tin là kịp thời và chính xác, nó phụ thuộc vào lợi ích mà các công ty có thể nhận được từ thông tin đó Giá trị nó không còn nếu cơ hội đã trôi qua Việc xử lý chậm hoặc trì hoãn chuyển giao thông tin theo dòng ngược càng làm ảnh hưởng trầm trọng đến tốc độ đáp ứng của dòng sản phẩm dịch vụ theo chiều xuôi tới khách hàng, do vậy ảnh hưởng đến cả dòng tiền phía sau

Trong chuỗi cung ứng, dòng thông tin là dòng đi trước về mặt thời gian, nó xuyên suốt mọi quá trình, ngay sau khi cả dòng sản phẩm và dòng tiền đã thực hiện hoàn tất Vì vậy muốn quản lý được chuỗi cung ứng thì phải quản lý được dòng thông tin Thông tin chỉ mang lại giá trị nếu công ty có những đối ứng phù hợp (Gavirneni, 2002) Có những thông tin sẽ gây bất lợi nếu lọt vào tay đối thủ Nhà quản lý nên phân loại thông tin nào nên chia sẻ, thông tin nào cần bị giới hạn, kiểm duyệt hay bảo mật

Để có thể chia và nhận thông tin có giá trị, các nhà quản lý cần vượt qua một số rào cản nhất định về tâm lý

Việc kiểm soát không tốt dòng thông tin, tâm lý muốn được an toàn trong tồn kho và việc tạm dừng đơn hàng chờ đặt số lượng lớn đã gây nên hiệu ứng Bullwhip (Bullwhip Effect) Hiệu ứng này còn được biết tới bởi nguyên lý Forrester , theo đó

“mỗi sự thay đổi 10% nhu cầu tại nhà bán lẻ sẽ dẫn đến 40% thay đổi nhu cầu tại nhà máy sản xuất” Do thông tin đơn hàng bị biến dạng, tồn kho tính ngược về phía nhà cung cấp bị tăng dần và dao động bất ổn nên chi phí sản xuất tăng theo Trong thực tế, những chuỗi càng dài thì ảnh hưởng của hiệu ứng này càng lớn

Hình 2.9: Hiệu ứng Bullwhip

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

18

Có 4 nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng này:

- Dự báo đơn hàng (demand forcast updating): Các nhà quản lý luôn muốn có mức tồn kho an toàn, vì thế số liệu dự báo bao giờ cũng được cộng thêm một khoản “dự trữ” để tránh rủi ro Kỹ thuật làm tròn số liệu cũng làm gia tăng sai số Sai số được tích luỹ qua nhiều lần trong hệ thống sẽ đẩy kết quả dự báo cuối cùng lên cao hơn

- Đặt hàng theo lô (batch ordering): Dựa vào chi phí đặt hàng và sự tiện dụng, số lượng hàng hoá cần thiết sẽ được tập hợp để đặt một lần theo lô (không đặt liên tục) Khi đó nó bị nhà cung cấp xem như những đơn hàng bất thường phản ảnh sự gia tăng đột biến nhu cầu trên thị trường Các đơn hàng này bị khuếch đại nhiều lần trong hệ thống gây biến dạng nhu cầu thực tế

- Định mức và sự thiếu hụt (Rationing & Shortage Gamimg): Khi nhu cầu cao và nhà cung cấp không thể đáp ứng đủ, khách hàng thường đặt ra một định mức tối thiểu buộc nhà cung cấp phải giao hàng ở mức đó này Nếu bị huỷ đơn hàng thì rất

dễ xảy ra tồn kho quá mức (over stock)

- Sự dao động của giá: Các công ty luôn khuyến khích mua hàng với số lượng lớn bằng các mức giá ưu đãi Điều này xảy ra trong mỗi lớp trong chuỗi Người mua sẽ mua hàng giá thấp với số lượng lớn để lưu kho bán dần Khi mức giá bình thường hoặc cao, họ dừng lại việc mua hàng để chờ đủ số lượng lớn hơn để được hưởng chiết khấu

Hiệu ứng Bullwhip ảnh hưởng lên cả nhà cung cấp lẫn khách hàng Chi phí sẽ tăng dần nếu tính theo dòng ngược do:

+ Tồn kho: tăng mức tồn kho an toàn, tăng rủi ro lạc hậu, hư hỏng sản phẩm

+ Kho lưu trữ tại các trung tâm phân phối: Đòi hỏi tăng thêm dung lượng

+ Sản xuất: dung lượng hữu dụng biên giảm

Biện pháp hạn chế hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi:

- Đối với việc dự báo:

+ Thông qua người tiêu dùng trực tiếp, không qua các kênh phân phối

+ Cập nhật liên tục các thông tin Các nguồn dữ liệu thô cần được chia sẻ cả hai phía nhà máy lẫn nhà cung cấp

19

+ Cần nhiều dữ liệu hơn cho việc dự báo, không những căn cứ vào những số liệu quá khứ mà nên thu thập thêm số liệu về tồn kho của khách hàng, nguyên nhân của những đơn hàng bất thường, các quy luật thị trường

+ Dùng các phần mềm hỗ trợ đặt hàng (Computer Assistant Order) Ứng dụng VMI và EDI để có số liệu cập nhật chính xác và giảm chi phí đặt hàng

+ Đẩy nhanh tốc độ các dòng chảy qua chuỗi để rút ngắn thời gian đáp ứng, các

dự báo trong ngắn hạn sẽ ít sai lệch và ít rủi ro hơn

- Chia nhỏ đơn hàng:

+ Chia nhỏ đơn hàng giúp số lượng hàng hoá có mặt trên thị trường ít bị biến động Nhưng đồng thời, nhà quản lý phải chấp nhận việc chi phí tăng do: Sản xuất nhiều lần cho cùng một đơn hàng, vận chuyển nhiều lần Khi chia nhỏ đơn hàng người ta kết hợp sản xuất nhiều đơn hàng cùng một lúc và tận dụng các nguồn lực nhàn rỗi trong nhà máy

+ Sử dụng các dịch vụ hậu cần bên ngoài, kết hợp nhiều loại sản phẩm trên cùng một chuyến vận chuyển để giảm chi phí

- Đối với việc dao động của giá:

+ Ứng dụng nhiều kỹ thuật làm giảm chi phí đặt hàng, sản xuất và vận chuyển (dùng JIT, Crossdocking, EDI,.), đàm phán với nhà cung cấp để có được giá rẻ hàng ngày (Everyday Low Cost) và cam kết bán cho khách hàng giá thấp hàng ngày (Everyday Low Price) thay cho khuyến mãi theo chu kỳ

- Việc thiếu hụt tạm thời:

+ Chia sẻ thông tin về khả năng sản xuất và mức tồn kho hiện tại

+ Dùng số liệu bán được trong thời gian gần nhất để lập kế hoạch sản xuất trong ngắn hạn

c Dòng tiền

Dòng tiền được đưa vào chuỗi bởi duy nhất người tiêu dùng khi họ đã nhận được sản phẩm/dịch vụ hoặc đầy đủ các chứng từ hoá đơn hợp lệ Có thể thấy chính lợi nhuận đã liên kết các công ty lại với nhau

Chuỗi cung ứng tạo nên chuỗi giá trị trong đó các thành viên có cơ hội chia sẻ dòng tiền ở mức độ khác nhau tuỳ vào vai trò và vị thế của mỗi công ty Phần thấp nhất thuộc về các công ty thực hiện các công đoạn sơ chế vì những công đoạn này tạo

ra rất ít giá trị gia tăng cho sản phẩm Nước ta có rừng vàng, biển bạc đất phì nhiêu nhưng chỉ có thể làm gia công cho các công ty gỗ nước ngoài, chỉ có thể xuất khẩu dầu thô, nông, hải sản qua sơ chế Vì vậy mà lợi nhuận thu được chẳng bao nhiêu trong khi tài nguyên ngày càng cạn kiệt Muốn tăng dòng tiền, ta phải nắm giữ các

Nó quyết định đến dung lượng sản xuất của chuỗi và ảnh hưởng tới những quyết định lựa chọn nhà cung cấp Phần mềm là cơ cấu tổ chức, các định chế hoạt động, các mối quan hệ, các dòng chảy nó dễ dàng thay đổi và biến động Như vậy, chuỗi cung ứng không phải là mô hình bất biến mà là mô hình “động” theo hướng thích nghi với môi trường sản xuất kinh doanh

2.3 Chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng

2.3.1 Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR

Có nhiều cách tiếp cận phân tích chuỗi cung ứng khác nhau (theo mục tiêu cuả M.Goldratt Eliyahu, theo cấu trúc,…), trong đó, cách tiếp cận theo mô hình Scor được

sử dụng phổ biến nhất Theo mô hình SCOR, 2001 (Supply Chain Operation Reference) của hội đồng chuỗi cung ứng SCC (Supply Chain Concil), chuỗi cung ứng

có thể biểu diễn bằng chuỗi các quá trình cơ bản như sau:

Hình 2.10: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

- Với: KH: Kế hoạch, SX: Sản xuất, PP: Phân phối, CC: Cung cấp, TL: Trả lại

Theo đó, chuỗi cung ứng theo SCOR được chia làm 4 lớp phân tích theo quá trình

• Mức 1: Định nghĩa chuỗi cung ứng bằng 5 quá trình: lập kế hoạch, tìm nguồn cung

cấp, sản xuất , phân phối, trả lại

Công ty của bạn

Khách hàng

Khách hàng của khách hàng

• Mức 4: Mô tả chi tiết nhiệm vụ của các hoạt động trong mức 3 để triển khai các hoạt động tác nghiệp hàng ngày

Đầu vào của việc lập kế hoạch là nguồn thông tin được cung cấp từ tiếp thị và thông tin phản hồi từ các bộ phận khác Kế hoạch được đánh giá là tốt khi cân đối được cung cầu, tiếp cận mục tiêu, kết nối được các bộ phận Kế hoạch phải chủ động quản lý được các hoạt động khác, phát hiện và thu ngắn các khoảng cách giữa các bộ phận, loại bỏ những công việc trùng lắp Thông thường kế hoạch thể hiện dưới dạng lịch sản xuất chính (Master Production Schedule), theo đó, mọi bộ phận tự xác định và thi hành công việc của mình Chìa khoá để kế hoạch thành công là thông tin, chìa khoá

để kiểm soát kế hoạch cũng là thông tin Có 3 dạng kế hoạch:

• Kế hoạch chiến lược: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp cao về mục tiêu của công ty trong dài hạn, nó giúp định hướng các hoạt động của tổ chức

• Kế hoạch chiến thuật: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp trung để triển khai kế hoạch chiến lược thành những hoạt động cho các bộ phận (trung hạn)

• Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch chi tiết được thiết lập và triển khai tại các

bộ phận cho công tác vận hành, thường có tính chất ngắn hạn

Trong chuỗi cung ứng kế hoạch nối kết hoạt động của các thành viên riêng biệt, nên phải cân nhắc việc đánh đổi giữa các mục tiêu Vì vậy, nó cần linh hoạt để ứng phó với sự thay đổi của nhu cầu thị trường, và có dự phòng những rủi ro bất trắc

2.3.1.2 Qúa trình thu mua

Là các quá trình liên quan tới việc thu mua nguyên liệu, hàng hoá theo kế hoạch

để cung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phía sau, nó được định hướng bằng kế

• Thực hiện đàm phán, thương thuyết để có được mức giá có lợi nhất

• Thực hiện ký kết các hợp đồng với các nhà cung cấp Đảm bảo thủ tục để bộ phận kế toán có thể thực hiện việc chi trả cho các nhà cung cấp một cách thuận lợi

Như vậy có thể thấy đây là bộ phận rất quan trọng, là mắt xích liên kết giữa công ty và thị trường cung cấp Một bộ phận thu mua được đánh giá mạnh khi nó có thể tìm được nguồn nguyên liệu hàng hoá rẻ, đạt chất lượng; đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu cho quá trình tiếp theo và xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp Để thực hiện tốt chức năng hoạt động của mình, bộ phận này phải phối hợp hoạt động chặt chẽ với các bộ phận như kế hoạch, sản xuất, kho, kỹ thuật và kế toán Trong mô hình SCOR mức 2, chức năng tìm nguồn cung cấp được phân tích thành 3 quá trình:

• Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất tồn kho: Nhu cầu sản phẩm chưa biết trước nên mức lưu kho bị dao động rất lớn, các nhà máy buộc phải tăng dự trữ để đối phó với những đơn hàng đột xuất Bộ phận thu mua thường vất vả trong việc thiết lập các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp và phải xây dựng mạng lưới cung cấp

dự phòng để phòng tránh rủi ro Để giảm gánh nặng tồn kho do hiệu ứng Bullwhip, yêu cầu thông tin thị trường phải được chia sẻ trung thực tới nhà cung cấp

• Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất theo đơn hàng: Nhu cầu được báo trước,

bộ phận thu mua dễ xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, giúp họ thiết lập quy trình theo những tiêu chuẩn yêu cầu Bộ phận thu mua lựa chọn và phân bổ các đơn hàng cho các nhà cung cấp khác nhau theo năng lực và giá cả của họ Hàng hoá được đặt theo đơn hàng, tỉ lệ thay đổi nhà cung cấp tương đối thường thấp

• Tìm nguồn cung cấp cho dạng thiết kế theo đơn hàng: yêu cầu nguồn nguyên liệu phong phú và các nhà cung cấp/ thầu phụ phải có năng lực thiết kế thực sự Giá trị sản phẩm thể hiện qua ý tưởng, thiết kế và cách thức thực hiện của họ Bộ phận thu mua xây dựng mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của sản phẩm Cơ hội cải tiến trong dạng sản xuất này rất lớn nó tạo cho họ cơ hội phát huy khả năng của mình Quá trình hợp tác phát triển sản phẩm mới giúp các công

23

ty thu ngắn khoảng cách giữa chúng và giúp phát hiện ra những nhà cung cấp có tiềm năng

2.3.1.3 Qúa trình sản xuất

Trong chuỗi cung ứng, quá trình sản xuất (make) thường được phân tích ở công

ty trung tâm, nơi mà nguyên liệu và bán thành phẩm được tập trung từ các nguồn để tạo thành sản phẩm cuối cùng theo kế hoạch Nó bao gồm cả hoạt động thiết kế, thử nghiệm sản phẩm mới, đóng kiện, lưu trữ

Trong mô hình Scor, quá trình sản xuất được bố trí sau quá trình thu mua và trước phân phối sản phẩm Quá trình này được phân tích thành 3 dạng là: sản xuất tồn kho MTS (Make To Stock), sản xuất theo đơn hàng MTO (Make To Order), thiết kế theo đơn hàng ETO (Engineer to Order) Dạng lắp ráp theo đơn hàng ATO (Assemply

to Order) là dạng đặc biệt của MTO

Các chiến lược quản lý sản xuất tương ứng:

- Sản xuất tồn kho (MTS: Make To Stock): là một môi trường sản xuất mà sản phẩm được hoàn thành trước khi nhận được đơn đặt hàng của người mua

- Làm theo đơn hàng (MTO: Make To Order): là một môi trường sản xuất mà hàng hóa hoặc dịch vụ được tạo ra sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng

- Thiết kế theo yêu cầu (ETO: Engineer To Order): khách hàng yêu cầu nhà sản xuất thực hiện thiết kế toàn bộ các đặc điểm kỹ thuật cũng như quy trình sản xuất

- Lắp ráp theo đơn hàng (ATO: Assemble-to-order): là môi trường sản xuất nơi hàng hóa hoặc dịch vụ được lắp ráp sau khi nhận được yêu cầu của người mua

a Quy trình sản xuất và các bộ phận liên quan

Trong quy trình sản xuất, nguyên liệu và bán thành phẩm được bộ phận thu mua chuẩn bị trước và nhập về kho nguyên liệu Theo kế hoạch sản xuất, nó được đưa vào dây chuyền sản xuất và xử lý qua các đoạn khác nhau trước khi đến trạm làm việc cuối cùng Bộ phận kỹ thuật thiết lập các thông số kỹ thuật cần thiết cho nhà máy và phổ biến xuống từng bộ phận Bộ phận triển khai sản xuất tuân thủ các yêu cầu kỹ thuật và thực hiện theo kế hoạch được giao Trên mỗi công đoạn làm việc đều

bố trí bộ phận kiểm tra giám sát chất lượng Các sản phẩm sai hỏng nếu không thể sửa chữa đều bị loại ra, số còn lại bị trả về công đoạn trước đó Các khuyết tật được ghi nhận, tổng hợp, báo cáo đến bộ phận sản xuất, thu mua và kỹ thuật nhằm có biện pháp khắp phục, hiệu chỉnh cần thiết

Quá trình sản xuất được thiết kế theo nguyên tắc sao cho đường đi của sản phẩm

và người thao tác là ngắn nhất hạn chế mọi hoạt động dư thừa

24

Quản lý tồn kho

Quản lý tồn kho đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất Tồn kho là quá trình tích luỹ hàng hoá nó được dùng để thoả mãn những nhu cầu trong tương lai Các loại hình sản xuất khác nhau có mức tồn kho khác nhau

Hình 2.11 : Các dạng tồn kho trong chuỗi cung ứng

Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng nhanh chóng những biến động về nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, việc xuất hiện và tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể được

Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho:

- Tồn kho chu kỳ : Đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu giữa giai đoạn mua sản phẩm Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua những lô hàng lớn để đạt hiệu quả kinh tế nhờ quy mô Tuy nhiên, với lô hàng lớn cũng làm chi phí tồn trữ tăng lên Chi phí tồn trữ xác định trên chi phí lưu trữ, xử lý và bảo hiểm hàng tồn kho

- Tồn kho an toàn: Là lượng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sự bất trắc Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng tồn kho chỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ Mỗ lần dự báo đều có những sai số nên để bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng cách tồn trữ hàng khi nhu cầu đột biến

so với dự báo

25

- Tồn kho theo mùa: Đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo Tồn kho sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong năm Một lựa chọn khác với tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tư khu vực sản xuất linh hoạt có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu tăng Trong trường hợp này, vấn đề cần chính là sự đánh đổi giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có được khu vực sản xuất linh hoạt

Quản lý chất lượng trong chuỗi

Có nhiều cách định nghĩa về chất lượng, nhưng điều căn bản là các nhà quản lý phải chuyển tải chất lượng vào trong sản phẩm để khách hàng có thể cảm nhận được Qua mỗi lớp trong chuỗi cung ứng, chất lượng được đánh giá bởi hàng hoá, dịch vụ

mà họ nhận được từ nhà cung cấp trước đó Như vậy để có được sự thoả mãn của người tiêu dùng thì chất lượng trong từng công đoạn phải được bảo đảm

Để đạt được sự đồng nhất trong chất lượng sản phẩm một số khách hàng đã yêu cầu các vệ tinh của mình phải đạt được những tiêu chuẩn chất lượng (đặc biệt là hệ thống ISO), mỗi ngành thường có tiêu chuẩn riêng theo đặc thù của ngành Trong ngành chế biến thủy sản, các tiêu chuẩn chất lượng chủ yếu như HACCP, tiêu chuẩn

EU, VietGAP,…

Để đảm bảo chất lượng, mỗi công ty phải quản lý chất lượng từ nguồn nguyên liệu đầu vào, trong quá trình sản xuất lẫn phân phối Có nhiều khách hàng sử dụng các công ty kiểm hàng độc lập bên ngoài để bảo đảm tính khách quan và chuyên nghiệp khi kiểm tra chất lượng hàng hoá tại các nhà cung cấp

Trong quản lý, để đảm bảo chất lượng nhà quản lý phải xây dựng được “ cái nhìn chất lượng”, “suy nghĩ chất lượng” và “hành động chất lượng” cho mỗi thành viên, cá nhân đang thao tác vì họ là những người trực tiếp tạo ra chất lượng trong sản phẩm

Đặc tính của chất lượng là không bền vững (những gì được đánh giá tốt ngày nay chưa chắc được xem tốt ở ngày mai), vì thế quá trình cải tiến chất lượng phải là một quá trình liên tục và được tham gia của tất cả các thành viên

2.3.1.4 Phân phối sản phẩm

Trong mô hình SCOR, quá trình này được bố trí tiếp theo quá trình sản xuất, nó mang sản phẩm từ nhà máy tới tay người tiêu dùng Quá trình này được chia làm 3 quá trình riêng là phân phối hàng tồn kho, phân phối sản phẩm làm theo đơn hàng, phân phối sản phẩm đựơc thiết kế theo đơn hàng

Đối với dạng sản xuất hàng tồn kho, việc phân phối sản phẩm chỉ thực hiện sau khi tìm được thị trường, khách hàng có yêu cầu mua hàng thì kế hoạch giao hàng mới

26

được thiết lập Khi đó, giống với 2 dạng sản xuất còn lại, cách thức giao hàng sẽ do thoả thuận 2 bên và thể hiện trên hợp đồng mua bán Có 2 vấn đề cần quan tâm trong quá trình phân phối hàng hoá là:

• Tổ chức quản lý mạng lưới phân phối

• Vận chuyển hàng hoá từ nhà máy đến người tiêu dùng

Quá trình phân phối bao gồm phân phối trực tiếp và gián tiếp:

Hình 2.12 : Các dạng phân phối

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

Cấu trúc của mạng lưới phân phối tuỳ thuộc vào : đặc tính sản phẩm, khoảng cách địa lý từ nhà máy sản xuất đến người tiêu thụ, vòng đời sản phẩm

Quá trình phân phối phụ thuộc rất lớn vào việc lưạ chọn phương thức vận tải Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn:

- Tàu thủy: Rất có hiệu quả về chi phái nhưng là hình thức vận chuyển chậm nhất

nó giới hạn sử dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại như sôn, biển, kênh đào,…

- Xe lửa: Khá hiệu quả về chi phí nhưng chậm nó cũng giới hạn sử dụng giữa những nơi có lưu thông xe lửa

- Xe tải: là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và linh hoạt Xe tải hầu như có thể đến mọi nơi Chi phi của hình thức này dễ biến động vì chi phí nhiên liệu biến động và đường xá thay đổi

- Máy bay: là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời đây cũng là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển

- Đường ống dẫn: rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng là chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên

- Vận chuyển điện tử: là hình thức vậ chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và có hiệu quả về chi phí Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển các loại sản phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu như hình ảnh, nhạc, văn bản

27

2.3.1.5 Qúa trình trả lại

Trong mô hình SCOR, quá trình này được thực hiện ở bất cứ quá trình nào xảy ra trong chuỗi đặc biệt là ở các giao diện giữa các lớp Nó bao gồm 2 quá trình:

• Xử lý hoặc trả lại nguồn nguyên vật liệu vị sai hỏng, thiếu hụt, dư thừa

• Nhận về và xử lý các hàng hoá dịch vụ đã phân phối bị trả lại

Trong chuỗi khi xảy ra những vấn đề này, thông tin và sản phẩm lỗi được trả ngược về các lớp phía sau đến nơi là nguồn gốc phát sinh lỗi Bộ phận này phải chịu trách nhiệm khắc phục hậu quả và gánh chịu những chi phí phát sinh

Quá trình trả lại được thực hiện nhằm bảo đảm uy tín trong kinh doanh Khi thực hiện việc trả lại thì chi phí, thời gian đều tăng lên, lợi nhuận giảm xuống Đặc biệt với MTO, hàng hoá không được dự trữ sẵn trong kho, nếu phải làm hàng thay thế, thời gian đáp ứng bị tăng gấp đôi, chưa kể các hậu quả mới có thể xuất hiện do việc phải ngừng hoặc can thiệp vào hoạt động tại các công đoạn khác

Quá trình này thường cản trở dòng lưu thông trong chuỗi và không phù hợp với cấu trúc bên trong lẫn bên ngoài vì phải chia sẻ nguồn lực hiện có Nó yêu cầu phải có

hệ thống làm hàng lại, phân tích thông tin và đo lường kết quả công việc Dù có các động thái khắc phục hậu quả nhưng sự cảm nhận chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng đều giảm sút

Tuy nhiên, có thể coi đây là nguồn cung cấp thông tin, số liệu trung thực về chất lượng sản phẩm và sự phản ứng khách hàng làm cơ sở cho các doanh nghiệp thực hiện các thay đổi và cải tiến thích hợp

2.4 Hiệu suất của chuỗi cung ứng

Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng được định nghĩa là việc thu thập những thông tin liên quan đến quá trình vận hành và kết quả sản xuất, nó cho phép định lượng và so sánh, đối chiếu với những mục tiêu liên quan ở hiện tại (hay quá khứ) với những quá trình và kết quả sản xuất khác Có 3 khía cạnh quan trọng của hiệu suất cần được quan tâm gồm: Các thành phần cấu thành hiệu suất có mức độ ưu tiên và cách

đo lường khác nhau trong ngành công nghiệp khác nhau; Một nhà máy không thể đạt được lợi thế cạnh tranh nếu chỉ tập trung vào một số đo hiệu suất duy nhất; Nhà máy phải chọn lựa cân nhắc các tiêu chí phù hợp cho chiến lược sản xuất và ý định cạnh tranh của mình

Khi đo lường kết quả hoạt động của chuỗi cung ứng, người ta hay dùng cách đo lường “hiệu quả” Nhưng theo David Taylor, “hiệu quả” dùng để đo kết quả đã thực hiện và đo mức độ cảm nhận của khách hàng về những giá trị mà họ nhận được Vì thế, khi đo lường hoạt động của chuỗi người ta căn cứ vào “hiệu suất”, nó bao hàm cả quá trình vận hành, năng lực hoạt động của chuỗi và hiệu quả đạt được

28

Việc đo lường hiệu suất không phải chỉ một lần, nó trở thành công cụ hết sức hữu ích cho các nhà quản lý Nó giúp nhận dạng các vấn đề đang xảy ra, nguyên nhân

và cách xử lý Một số yêu cầu khi đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng:

- Sự đo lường hiệu suất phải gắn với mục tiêu, chiến lựợc kinh doanh

- Mục tiêu đo lường phải được phân tích, cân nhắc và được hiểu thấu đáo

- Mục tiêu thiết lặp dựa trên sự so sánh bên trong, bên ngoài và có tính khả thi

- Phải được sự tham gia và giám sát của tất cả các cấp trong chuỗi

Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng được dùng như công cụ cải tiến liên tục

2.5 Đo hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR

Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng Mô hình này cũng được bộ quốc phòng Mỹ chọn làm công cụ đo lường và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của mình SCOR đưa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng (mức 1) Có nhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tuỳ vào mục tiêu của nhà quản lý Mô hình Scor có 5 chỉ

số cơ bản: khả năng giao hàng, khả năng đáp ứng, sự linh hoạt, chi phí và tài sản

Bảng 2.1: Đo lường hiệu suất bằng mô hình SCOR

STT Mô hình SCOR

Khách hàng bên ngoài Bên trong Mục

tiêu Năng

lực giao hàng

Sự linh hoạt

Khả năng đáp ứng

Chi phí

Tài sản

1 Hiệu suất giao hàng (%)

2 Sự linh hoạt của sản xuất (ngày)

Sự linh hoạt của sản phẩm

V

V

TTH TĐH

4 Chi phí hàng bán

Chi phí quản lý hậu cần

Giá trị đưa vào sản phẩm

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

 Sự tin cậy trong giao hàng

Được dùng để đánh giá khả năng hoàn thành và giao được đơn hàng, có 3 chỉ số:

- Hiệu suất giao hàng (Delivery Performance) hay còn gọi là tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (Ontime Devivery)

Mỗi thành viên trong chuỗi cần được giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễ nối theo hàng loạt các chậm trễ khác Theo Karl May, giám đốc của dịch vụ vận chuyển hậu cần của BMW thì “ Khách hàng cảm thấy là họ cần được giao hàng đúng hẹn ” và xác định là “ chúng ta phải giao hàng đúng hẹn và có hiệu quả vì tất cả chúng ta đều cần tiền của khách hàng”

- Tỉ lệ hoàn thành (sản phẩm, đơn hàng-fill rate): Trong sản xuất người ta kết hợp rất nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác nhau để rút ngắn thời gian đáp ứng, giảm chi phí và tăng thông lượng Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng khác nhau, tất cả sản phẩm đầu ra thường bị trễ hàng loạt Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường tỉ số sản phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theo đơn hàng

- Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo: là % đơn hàng được hoàn thành, và gửi đến khách hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển và bảo đảm các giấy tờ thủ tục Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngăn chặn các sự cố của mọi dòng lưu thông trong chuỗi Nó ngày càng được quan tâm hơn nhất là đối với những công ty có tham vọng tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khả năng vượt trội trong phục vụ Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mới xảy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thì không có nghĩa đơn hàng hoàn hảo Thế nên chỉ số này khó có thể đo lường chính xác

 Tính linh hoạt

Đo lường mức độ đáp ứng của chuỗi trước sự thay đổi của thị trường, nó được đo bởi:

- Sự linh hoạt của sản xuất: là số ngày yêu cầu để có thể đạt thêm dung lượng 20%

mà không được lên kế hoạch trước

- Sự linh hoạt của sản phẩm: là số lượng sản phẩm mới được đưa vào sản xuất

- Thời gian hoàn thành đơn hàng (order fulfillment best time): là thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được hàng Nó còn gọi là thời gian đáp ứng

30

Thời gian đáp ứng là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyên liệu được gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển Vì vậy, các nhà quản lý luôn luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những khoảng thời gian trống của quá trình Trong thời đại cạnh tranh hiện nay, thời gian đáp ứng đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng

Hình 2.13 : Dòng sản phẩm; thời gian chờ, thời gian di chuyển

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

 Đo chi phí

- Chi phí hàng bán: là chi phí liên quan đến việc mua nguyên liệu và sản xuất ra thành phẩm Nó bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp

+ Chi phí trực tiếp (Direct cost): là những chi phí được tính thẳng các đối tượng

sử dụng Nó bao gồm: chi phí nhân công trực tiếp và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

+ Chi phí gián tiếp (Indirect cost): Chi phí không thể tính trực tiếp cho một đối tượng nào đó mà cần phải tiến hành phân bổ theo môt tiêu thức phù hợp

+ Chi phí nhà xưởng (Facility Cost): Chi phí để mua/ xây dựng nhà xưởng/ máy móc, thiết bị Nó bao gồm cả chi phí vận hành, duy tu bảo dưỡng và những chi phí liên quan hỗ trợ cho các hoạt động của tổ chức Các chi phí này được phân bổ vào giá thành sản phẩm

+ Chi phí cơ hội (Opportunity Cost): là những thu thập tiềm tàng bị mất đi khi chọn phương án này thay cho phương án khác

+ Chi phí quản lý hậu cần (Total Logictics Management Cost): được tính bằng tổng chi phí quản lý đặt hàng, nhận hàng, lưu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thống thông tin

31

- Giá trị được thêm vào VA (Value Added Productivity): Chỉ số này thể hiện phần giá trị của sản phẩm được đưa vào các công đoạn của quá trình sản xuất Trong cấu trúc chuỗi giá trị, phân khúc R&D - sở hữu trí tuệ và phân phối tạo ra nhiều giá trị gia tăng nhất, nó được nắm giữ bởi các công ty đầu não ở các nước phát triển Khâu sản xuất và gia công bị chuyển về các nước châu Á, nơi có sẵn nguồn tài nguyên thiên nhiên và nguồn lao động giá rẻ

- Chi phí bảo đảm (Warranty cost hay Return proccessing cost): bao gồm chi phí vật liệu, lao động và nghiên cứu các sản phẩm lỗi bị trả về để sửa chữa hoặc thay mới Cải tiến chất lượng sẽ làm giảm loại chi phí này

 Đo tài sản

- Chu kỳ từ tiền đến tiền (ngày): được tính từ thời điểm trả tiền nguyên vật liệu đến thời điểm nhận được tiền trả của người mua Tiền là một trong những yếu tố sống còn của doanh nghiệp nên các nhà quản lý luôn nỗ lực giảm thiểu khoảng thời gian này để tránh trường hợp bị thiếu hụt tiền mặt Trong thực tế, các công ty luôn cố gắng chiếm dụng vốn bằng cách rút ngắn thời gian thu hồi những khoản phải thu

và trì hoãn việc thanh toán các khoản nợ phải trả

- Giá trị tồn kho (Inventory Days Of Supply): tổng giá thuần hàng tồn kho tại một chi phí chuẩn trước khi dự phòng cho sản phẩm hư hỏng hoặc lỗi thời

2.6 Cải tiến hiệu suất chuỗi cung ứng

2.6.1 Mục đích và quy trình thực hiện

Rouse and Putterill (2003) định nghĩa đo lường hiệu suất là sự so sánh kết quả với cái mong đợi qua đó nghiên cứu cách thức làm cho nó tốt hơn Dưới quan điểm này, hệ thống đo lường hiệu suất thiết lập nhằm hỗ trợ cách hoạt động để tiếp cận mục tiêu với từng chủ thể riêng biệt (Dumond 1994)

Hình 2.14 : Mô hình đo lường và cải tiến hiệu suất của David Taylor

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006

1 Chọn cách đo 3 Thiết lập mục tiêu

2 Xác định hiệu suất hiện tại 4 Theo đuổi mục tiêu