LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Thực trạng và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cá đông lạnh xuất khẩu của Công ty Cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood)

Thực trạng và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cá đông lạnh xuất khẩu của Công ty Cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood) LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trong Khoa Quản trị Kinh Doanh Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu đã tận tình giảng dạy, chỉ bảo và giúp đỡ em để chúng em có những kiến thức bổ ích và những kinh nghiệm quý báu để làm hành trang cho chúng em bước vào đời. Trong suốt thời gian làm bài báo cáo thực tập tốt nghiệp, nhờ sự hướng dẫn nhiệt tình và chỉ bảo những lỗi sai, thiếu sót trong quá trình làm bài của Thạc sĩ Đỗ Thanh Phong, nay em đã hoàn thành bài báo cáo của mình. Bên cạnh đó, trong suốt thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Chế biến Xuất khẩu Thủy sản tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood), Ban lãnh đạo của công ty, Phòng Kinh Doanh và Phòng Kế Toán đã tạo điều kiện cho em trao đổi, học hỏi. Đặc biệt hơn cả là đã tạo điều kiện cho em tham quan và khảo sát Xí nghiệp II và Văn phòng Công ty để em có thể hoàn thành báo cáo thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của mình. Không biết nói gì hơn, em xin chân thành gửi đến Thạc sĩ Đỗ Thanh Phong cùng Ban lãnh đạo, Phòng Kinh Doanh, Phòng Kế Toán của Công ty Cổ phần Chế biến Xuất khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu lời cảm ơn sâu sắc nhất Tuy nhiên, trong quá trình hoàn thành báo cáo của mình, em không thể tránh khỏi được những sai sót. Vì vậy, em rất mong nhận được những đóng góp quý bàu từ phía thầy cô.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

KHOA KINH TẾ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Đề tài: Thực trạng và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cá đông

lạnh xuất khẩu của Công ty Cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu

Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood)

SVTH: Lê Thị Trung Hiếu Lớp: DH09DN

Niên khóa: 2009 – 2013 Hệ: Đại học chính quy GVHD: ThS Đỗ Thanh Phong

Vũng Tàu, tháng 07 năm 2013

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

GVHD:

1 Về tinh thần, thái độ và tác phong khi thực tập:

2 Về kiến thức chuyên môn:

3 Về nhận thức thực tế:

4 Về khả năng ứng dụng lý thuyết vào thực tế:

5 Đánh giá khác:

6 Các hướng nghiên cứu của đề tài có thể tiếp tục phát triển cao hơn:

7 Kết quả:Đạt ở mức nào (hoặc không dạt)

Vũng Tàu, ngày …… tháng …… năm 2013

(Chức danh người nhận xét)

(Ký)

(Họ và tên người nhận xét)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

GVPB:

1 Về định hướng đề tài:

2 Về kết cấu:

3 Về nội dung:

4 Về hướng giải pháp:

5 Đánh giá khác:

6 Gợi ý khác:

7 Kết quả: Đạt ở mức nào (hoặc không đạt)

Vũng Tàu, ngày …… tháng …… năm 2013

(Chức danh người nhận xét)

(Ký)

(Họ và tên người nhận xét)

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trong Khoa Quản trị Kinh Doanh Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu đã tận tình giảng dạy, chỉ bảo và giúp đỡ em để chúng em có những kiến thức bổ ích và những kinh nghiệm quý báu để làm hành trang cho chúng em bước vào đời

Trong suốt thời gian làm bài báo cáo thực tập tốt nghiệp, nhờ sự hướng dẫn nhiệt tình

và chỉ bảo những lỗi sai, thiếu sót trong quá trình làm bài của Thạc sĩ Đỗ Thanh Phong, nay em đã hoàn thành bài báo cáo của mình

Bên cạnh đó, trong suốt thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Chế biến Xuất khẩu Thủy sản tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood), Ban lãnh đạo của công ty, Phòng Kinh Doanh và Phòng Kế Toán đã tạo điều kiện cho em trao đổi, học hỏi Đặc biệt hơn cả là

đã tạo điều kiện cho em tham quan và khảo sát Xí nghiệp II và Văn phòng Công ty để

em có thể hoàn thành báo cáo thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của mình

Không biết nói gì hơn, em xin chân thành gửi đến Thạc sĩ Đỗ Thanh Phong cùng Ban lãnh đạo, Phòng Kinh Doanh, Phòng Kế Toán của Công ty Cổ phần Chế biến Xuất khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu lời cảm ơn sâu sắc nhất!

Tuy nhiên, trong quá trình hoàn thành báo cáo của mình, em không thể tránh khỏi được những sai sót Vì vậy, em rất mong nhận được những đóng góp quý bàu từ phía thầy cô

Sinh viên thực tập

Lê Thị Trung Hiếu

MỤC LỤC MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 4

1.1 Tổng quan tài liệu trong nước 4

1.2 Tổng quan tài liệu ngoài nước 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 11

2.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng 11

2.2 Cấu trúc về chuỗi cung ứng 13

2.3 Quản trị chuỗi cung ứng 15

2.3.1.Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 15

2.3.2 Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng 16

2.4 Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng 16

2.4.1.Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR 16

2.4.2 Kế hoạch 17

2.4.3 Quá trình thu mua 18

2.4.4 Quá trình sản xuất 22

2.4.5 Phân phối sản phẩm 26

2.4.6 Quá trình trả lại 29

2.5 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai tổng thể - trường hợp mẫu độc lập (Independent-samples T-test) và mô hình hồi quy tuyến tính bội 29

2.5.1 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình giữa hai tổng thể - trường hợp mẫu độc lập (Independent-samples T-test) 29

2.5.2 Mô hình hồi quy tuyến tính bội 30

CHƯƠNG 3: THỰC TRANG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÁ ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN XUẤT KHẨU THỦY SẢN TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU 32

3.1 Tổng quan về Công ty 32

3.1.1 Cơ cấu vốn cổ phần 33

3.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 33

3.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 39

3.2 Thực trạng của quản trị chuỗi cung ứng cá đông lạnh xuất khẩu 44

3.2.1 Công tác lập kế hoạch quản trị chuỗi cung ứng cá đông lạnh xuất khẩu 45

3.2.2 Phân tích tình hình khai thác thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 47

3.2.3 Phân tích tình hình thu mua của chủ vựa 59

3.2.4 Phân tích quá trình thu mua nguyên liệu của xí nghiệp 63

3.2.5 Phân tích tình hình xuất khẩu của Công ty 68

3.2.6 Phân tích các hoạt động hỗ trợ của Công ty 76

3.2.7 Phân tích tình hình xuất khẩu của Công ty 85

3.2.8 Phân tích tình hình quản trị chuỗi cung ứng cá đông lạnh xuất khẩu 93

3.2.9 Kiểm định Test độc lập giữa chi phí xăng dầu, giá cả bình quân, lợi nhuận với mối quan hệ của ngư dân khai thác khi có hợp đồng miệng và không có hợp đồng miệng với chủ vựa, đầu nậu có khác nhau hay không; Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính bội của chi phí lưu kho 98

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÁ ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU 107

4.1 Giải pháp 1: Nâng cao lợi nhuận cho các ngư dân với cùng thời gian đánh bắt như trước đây 107

4.1.1 Mục tiêu của giải pháp 107\

4.1.2 Nội dung 107

4.1.3 Dự tính hiệu quả của giải pháp 108

4.2 Giải pháp 2: Kéo dài thời gian đánh bắt cho các ngư dân nhưng chất lượng sản phẩm khai thác được vẫn đảm bảo 108

4.2.1 Mục tiêu của giải pháp 108

4.2.2 Nội dung 108

4.2.3 Dự tính hiệu quả của giải pháp 109

4.3 Giải pháp 3: Giảm thời gian lưu kho của xí nghiệp chế biến thủy sản 109

4.3.1.Mục tiêu của giải pháp 109

4.3.2 Nội dung 110

4.3.3 Dự tính hiệu quả của giải pháp 110

4.4 Giải pháp 4: Các thành viên trong chuỗi hợp tác với nhau 110

4.4.1 Mục tiêu của giải pháp 110

4.4.2 Nội dung 111

4.4.3 Dự tính hiệu quả của giải pháp 111

4.5 Giải pháp 5: Cắt giảm chi phí lưu kho 112

4.5.1 Mục tiêu cả giải pháp 112

4.5.2 Nội dung 112

4.5.3 Dự tính hiệu quả của giải pháp 112

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 115

PHỤ LỤC 117

TÀI LIỆU THAM KHẢO 125

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Mô tả sự khác nhau giữa các dạng sản xuất 23

Bảng 2.2: Đặc điểm của các dạng phân phối 27

Bảng 2.3: Các phương tiện vận chuyển 28

Bảng: 3.1: Cơ cấu vốn cổ phần của Công ty 33

Bảng 3.2: Doanh thu thuần giai đoạn 2009 – 2011 40

Bảng 3.3: Cơ cấu doanh thu thuần 2010 – 2011 41

Bảng 3.4: Lợi nhuận của công ty giai đoạn 2009 – 2011 41

Bảng 3.5: Tỷ trọng chi phí sản xuất của Công ty so với doanh thu thuần 42

Bảng 3.6: Cơ cấu lao động phân theo trình độ 43

Bảng 3.7: Số lượng phiếu điều tra 45

Bảng 3.8: Số lượng tàu, thuyền chia theo ngành nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 48

Bảng 3.9: Bảng mô tả số liệu thông kê phương pháp bảo quản sau khi đánh bắt của ngư dân 52

Bảng 3.10: Sản lượng khai thác hải sản giai đoạn 2006 – 2010 53

Bảng 3.11: Sản lượng khai thác theo địa phương từ năm 2006-2010 54

Bảng 3.12: Số lượng và giá thủy sản khai thác 55

Bảng 3.13: Thống kê mô tả ngư dân khai thác theo nhu cầu 56

Bảng 3.14: Các loại chi phí trong một chuyến đi biển 56

Bảng 3.15: Thống kê mô tả thông tin trap đổi mua bán sản phẩm của ngư dân 57

Bảng 3.16: Mô tả thống kê các hiệp hội ngư dân tham gia 58

Bảng 3.17: Các chi phí bình quân của chủ vựa trong tháng 12/2012 62

Bảng 3.18: Lợi nhuận bình quân của chủ vựa 62

Bảng 3.19: Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu tiêu biểu 63

Bảng 3.20: Số lượng các nguyên liệu mà xí nghiệp mua 65

Bảng 3.21: Địa điểm thu mua nguyên liệu của xí nghiệp 66

Bảng 3.22: Giá bình quân thu mua nguyên liệu tại nhà máy 66

Bảng 3.23: Mô tả thống kê khả năng truy xuất nguồn gốc nguyên liệu 68

Bảng 3.24: Số lượng nguyên liệu đưa vào sản xuất 70

Bảng 3.25: Số lượng nguyên liệu hao hụt trong quá trình sản xuất 71

Bảng 3.26: Khả năng sản xuất dư thừa 71

Bảng 3.27: Số lượng thành phẩm sản xuất trong ngày 72

Bảng 3.28: Chi phí cho sản phẩm hoàn thành 72

Bảng 2.29: Case Processing Summary 74

Bảng 3.30: Chất lượng nguyên liệu 74

Bảng 3.31: Chất lượng thành phẩm 74

Bảng 3.32: Reliability Statistics 74

Bảng 3.33: Case Processing Summary (tổng hợp) 75

Bảng 3.34: Chất lượng nguyên liệu * chất lượng thành phẩm Crosstabulation 75

Bảng 3.35: Chi – Square Tests 75

Bảng 3.36: Tình hình tồn kho nguyên liệu của công ty 78

Bảng 3.37: Các chi phí bình quân khi lưu kho nguyên liệu 79

Bảng 3.38: Tình hình nhập kho thành phẩm của xí nghiệp 81

Bảng 3.39: Reliability Statistics 81

Bảng 3.40: Case Processing Summary 82

Bảng 3.41: Mức tồn kho thành phẩm * Chi phí tồn kho thành phẩm 82

Bảng 3.42: Chi – Square Test 82

Bảng 3.43: Reliability Statistics 83

Bảng 3.44: Case Processing Summary 83

Bảng 3.45: thời gian thành phẩm lưu trữ ở kho * chi phí tồn kho thành phẩm Crosstabulation 84

Bảng 3.46: Chi – Square Tests 84

Bảng 3.47: Số lượng, giá bán và doanh thu các sản phẩm xuất khẩu của công ty 87

Bảng 3.48: Nhập khẩu thủy sản của Nhật Bản – phân theo mã HS 88

Bảng 3.49: Chất lượng của sản phẩm theo đánh giá của khách hàng 89

Bảng: 3.50: Giá bán của công ty theo đánh giá của khách hàng 89

Bảng 3.51: Số lượng đơn đặt hàng và ý kiến của khách hàng về các lần giao hàng của công ty 90

Bảng 3.52: Thông tin về việc thanh toán của khách hàng đối với công ty 90

Bảng 3.53: Thời gian bình quân toàn chuỗi cung ứng cá đông lạnh xuất khẩu 95

Bảng 3.54: Lợi nhuận toàn chuỗi cung ứng cá đông lạnh xuất khẩu 96

Bảng 3.55: Group Statistics 100

Bảng 3 56: Independent Samples Text 101

Bảng 3.57: Tổng chi phí lưu kho và các yếu tố cấu thành nên chi phí lưu kho 102

Bảng 3.58: Chi – square Tests 103

Bảng 3.59: Chi – square Tests 104

Bảng 3.60: Model summary 104

Bảng 3.61: ANOVAb 105

Bảng 3.62: Coefficientsa 105

Bảng 4.1: Dự tính hiệu quả của giải pháp 1 108

Bảng 4.2: Dự tính hiệu quả của giải pháp 2 109

Bảng 4.3: Dự tính hiệu quả của giải pháp 3 110

Bảng 4.4: Dự tính hiệu quả của giải pháp 4 111

Bảng 4.5: Dự tính hiệu quả của giải pháp 5 113

Bảng 4.6: Tổng kết các giải pháp và dự tính thời gian thực hiện 114

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Trang

Biểu đồ 3.1: Cơ cấu tàu, thuyền chia theo ngành nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 48

Biểu đồ 3.2: Sản lượng khai thác theo địa phương từ năm 2006-2010 54

Biểu đồ 3.3: Số lượng và giá thủy sản khai thác 55

Biểu đồ 3.4: Các loại chi phí trong một chuyến đi biển 57

Biểu đồ 3.5: Sự biến động giá của hai nguyên liệu cá chỉ vàng và cá trác trong 18 ngày thu mua nguyên liệu của xí nghiệp 67

Biểu đồ 3.6: Tỷ lệ các loại chi phí tạo nên giá thành BQ cho sản phẩm hoàn thành 73

Biểu đồ 3.7: Các chi phí bình quân khi lưu kho nguyên liệu 79

Biểu đồ 3.8: Số lượng, giá bán và doanh thu các sản phẩm xuất khẩu của công ty 87

Biểu đồ 3.9: Thời gian bình quân toàn chuỗi cung ứng cá đông lạnh xuất khẩu 95

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty 33

Sơ đồ 3.2: Quy trình thả lưới kéo đôi 49

Sơ đồ 3.3: Quá trình thu mua và bán của chủ vựa 60

Sơ đồ 3.4: Quy trình thu mua, vận chuyển nguyên liệu của xí nghiệp 64

Sơ đồ 3.5: Quy trình sản xuất cá fillet đông lạnh (cá tráo – cá chỉ vàng) 69

Sơ đồ 3.6: Tổ chức thực hiện hợp đồng xuất khẩu cá đông lạnh 91

Sơ đồ 3.7: Chuỗi cung ứng cá đông lạnh của Công ty Cổ phần Baseafood 94

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1: Chuỗi cung ứng điển hình 11

Hình 2.2: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng 13

Hình 2.3: Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kỳ 14

Hình 2.4: Các thành viên trong chuỗi cung ứng 14

Hình 2.5: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR 16

Hình 2.6: SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 17

Hình 2.7: Nhiệm vụ của kế hoạch 17

Hình 2.8: Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững 20

Hình 2.9 : Mô hình lựa chọn nhà cung cấp 21

Hình 2.10: Đường đi của sản phẩm 24

Hình 2.11: Các dạng tồng kho trong chuỗi cung ứng 25

Hình 2.12: Các công ty kiểm soát bên ngoài 26

Hình 2.13: Các dạng phân phối 27

Hình 3.1: Quy trình thả lưới 50

Hình 3.2: Thu lưới 50

Hình 3.3: Sơ đồ kho nguyên liệu 77

Hình 3.4: Sơ đồ kho thành phẩm 80

Hình 3.5: Dạng tồn kho của công ty 85

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT EU: Các nước Châu Âu

DNTN: Doanh nghiệp tư nhân

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Nhờ ưu ái thiên nhiên ban tặng, các tỉnh thuộc vùng Đông Nam Bộ nói chung và Tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu nói riêng nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, chịu ảnh hưởng của đại dương, nhiệt độ trung bình khoảng 270

C Sự thay đổi nhiệt độ giữa các tháng trong năm không lớn Chênh lệch giữa tháng nóng và tháng lạnh chỉ là 3,90C Chính điều này, đã tạo điều kiện thuận lợi cho các loại cá ở vùng biển sinh sôi phát triển nhanh chóng Bên cạnh đó, với thời tiết ít bão so với các tỉnh miền Trung đã tạo điều kiện thuận lợi cho các ngư dân có thể ra biển đánh bắt cá thường xuyên

Năm 2012, Việt Nam đã xuất khẩu thủy sản đi 156 thị trường, trong đó năm thị trường chính mà Việt Nam hướng tới chính là Mỹ (chiếm 19,4% giá trị xuất khẩu – tăng 1,2%

so với năm 2011), EU (chiếm 18,5% giá trị xuất khẩu – giảm 15% so với năm 2011), Nhật Bản (tăng 9,3% so với năm 2011), Hàn Quốc (chiếm 8,3% giá trị xuất khẩu – giảm 6,5% so với năm 2011) và Trung Quốc (chiếm 6,7% giá trị xuất khẩu) Bên cạnh một số thị trường xuất khẩu có sự tăng trưởng về giá trị xuất khẩu thì cũng có những thị trường sụt giảm – đặc biệt là thị trường EU Đó là sự sụt giảm được đánh giá theo toàn ngành xuất khẩu thủy sản sang thị trường đó, tuy nhiên, nếu tách riêng ra mặt hàng cá xuất khẩu so với các mặt hàng khác thì mặt hàng cá xuất khẩu lại tăng so với năm 2011

Qua đó ta thấy rằng, tình hình chế biến và xuất khẩu Việt Nam đang tăng trưởng mạnh trong những năm gần đây, chiếm phần lớn giá trị xuất khẩu và đã dần trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước Trong đó, mặt hàng mà các thị trường chính này ưa chuộng phần lớn đó chính là cá đông lạnh các loại (phổ biến như

Chuỗi cung ứng thường mang lại những lợi ích:

- Khỏa lấp một cách hữu hiệu khoảng trống giữa nguồn cung với nhu cầu cuối cùng

- Nhà sản xuất bố trí cơ sở sản xuất tại vị trí tốt nhất, bất kể đến vị trí khách hàng

- Thông qua việc tập trung hoạt động sản xuất ở một cơ sở lớn, nhà sản xuất từ tính kinh tế nhờ quy mô

- Nhà sản xuất không cần lưu trữ số lượng lớn sản phẩm hoàn thành, các thành tố

ở gần khách hàng sẽ thực hiện việc lưu trữ này

- Nhà bán sỉ đặt các đơn hàng lớn và nhà sản xuất chiết khấu giá cho nhà bán sỉ làm cho chi phí đơn vị giảm

- Nhà bán sỉ giữ nhiều loại sản phẩm tồn kho từ nhiều nhà sản xuất, cung cấp đa dạng sự lựa chọn cho khách hàng bán lẻ

- Nhà bán sỉ ở gần nhà bán lẻ Vì thế, thời gian giao hàng ngắn

- Nhà bán lẻ lưu trữ tồn kho thấp khi nhà bán sỉ cung cấp hàng một cách tin cậy

- Nhà bán lẻ kinh doanh ít hàng hóa với quy mô hoạt động nhỏ nên phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng hơn

- Tổ chức có thể phát triển chuyên môn trong một loại hoạt động hoặc chức năng kinh doanh cụ thể

Qua đó, ta thấy rằng việc áp dụng quản trị chuỗi cung ứng vào các doanh nghiệp chế

biến thủy sản hiện nay là rất cấp thiết Chính vì thế, tôi quyết định chọn đề tài: “Thực

trạng và giải pháp chuỗi cung ứng Cá đông lạnh xuất khẩu của Công ty Cổ phần Chế biến Xuất Khẩu Thủy Sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” để làm rõ tầm quan trọng của

Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng quản trị chuỗi cung ứng cá đông lạnh xuất khẩu bao gồm:

- Sản xuất: là việc tạo ra sản phẩm cá đông lạnh Sản xuất được đo lường bằng khả năng sản xuất dư thừa hay không, linh hoạt hay tập trung; xây dựng nhiều nhà máy hay ít nhà máy đều tác động đến hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng

- Dự trữ/ tồn kho: Lượng dự trữ/ tồn kho là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả của hệ thống Tuy vậy việc giảm dự trữ/ tồn kho này không được làm giảm mức phục vụ khách hàng của doanh nghiệp Với công cụ quản lý chuỗi cung ứng, ta có thể giảm được đáng kể lượng dự trữ/ tồn kho trên toàn chuỗi mà vẫn giữ được mức phục vụ yêu cầu

- Địa điểm: Yếu tố địa điểm được đo lường bằng các chi phí (chi phí cơ sở vật chất, chi phí lao động) và các điều kiện khác nhau như: điều kiện cơ sở hạ tầng

có thuận lợi hay khó khăn, ở gần hay xa khách hàng, nhà cung cấp… có tác động đến quyết định của chuỗi cung ứng hiệu quả

- Vận tải: Chi phí vận tải là đại lượng đo lường quyết định chuỗi cung ứng, việc lựa chọn phương tiện, phương thức vận chuyển đều tác động đến hiệu quả của quyết định quản trị chuỗi cung ứng

- Thông tin: là đại lượng được đo lường bằng sự phối hợp hoạt động hàng ngày, chia sẻ thông tin dự báo, phản hồi các thông tin về chất lượng sản phẩm, phân phối sản phẩm giữa các thành viên của chuỗi cung ứng

- Phương pháp điều tra thống kê

Bố cục của đề tài gồm 4 chương:

- Chương 1: Tổng quan tài liệu về quản trị chuỗi cung ứng

- Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

- Chương 3: Thực trạng của quản trị chuỗi cung ứng cá đông lạnh xuất khẩu của

Công ty Cổ phần Chế biến Xuất khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Chương 4: Giải pháp ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Tổng quan tài liệu, bao gồm cả việc tổng quan các lý thuyết liên quan và các nghiên cứu trước đây có vai trò rất quan trọng, cho phép ta kết luận vấn đề mình đang nghiên cứu có đáng để thực hiện và có khả năng thực hiện hay không

Tổng quan tài liệu có vai trò hết sức quan trọng trong quá trình thiết kế nghiên cứu Trước tiên, tổng quan tài liệu cung cấp nền tảng lý thuyết cho việc nghiên cứu cũng như định hướng cho nghiên cứu Chính nhờ đó, khả năng phương pháp luận của ta được tăng cường và ta có thể mở rộng tầm hiểu biết trong lĩnh vực ta đang nghiên cứu Qua việc này, ta cũng có thể xác định được có nên theo đuổi thực hiện vấn đề nghiên cứu này hay không Tổng quan tài liệu giúp ta có được kinh nghiệm từ những gì đã được nghiên cứu trước đó, từ đó giúp ta chọn lọc được phương pháp nghiên cứu phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của ta và giúp tập trung và làm rõ hơn vấn đề nghiên cứu, tránh sự tản mạn, lan man, thiếu định hướng, lạc đề Vì vậy, tổng quan tài liệu giúp giảm thiểu các sai lầm trong quá trình nghiên cứu Tổng quan tài liệu cũng cho phép chúng ta xác lập được định hướng nghiên cứu, chọn lọc các thông tin, dữ liệu và các biến số liên quan, cho ta kinh nghiệm đối với việc chọn mẫu, việc tìm số liệu và thiết lập bảng câu hỏi về sau

Với đề tài “Nghiên cứu thực trạng chuỗi cung ứng Cá đông lạnh của Công ty Cổ phần

Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản – Baseafood Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu”, chuỗi cung ứng là một trong những vấn đề nghiên cứu khá mới tại Việt Nam chúng ta Tuy nhiên,

cũng đã có một số nghiên cứu thạc sĩ, một số bài báo … viết về vấn đề này:

Chuỗi cung ứng TOYOTA Việt Nam

Nghiên cứu “Chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam và một số giải pháp hoàn thiện chuỗi

cung ứng này” được đăng vào ngày 13/06/2012, trang 34 trên website:

http://www.scribd.com/doc/96897699/Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chu%E1%BB%97i-cung-%E1%BB%A9ng-TOYOTA-Vi%E1%BB%87t-Nam

“Chuỗi cung ứng của Toyota là một chuỗi cung ứng nhanh nhạy có thể nắm bắt và đáp ứng những thay đổi về cầu một cách nhanh chóng, dễ dàng trong tầm dự đoán và với chất lượng cao Toyota đã rất thành công với mô hình quản trị chuỗi cung ứng của mình nhờ phối hợp giữa hệ thống quản trị chuỗi TPS và các hệ thống chiến lược JIT, KANBAN và HEJUNKA

Tuy nhiên, Toyota có 3 sai lầm quan trọng trong hệ thống TPS là: sai lầm về quản lý chất lượng sản phẩm, sai lầm về hệ thống phân cấp trong quản lý thông tin, sai lầm về ứng dụng phương pháp thống kê trong quản lý chất lượng và hệ thống tự động báo lỗi Poka-yoke.”

Chuỗi cung ứng Cá tra, Cá basa

“Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá tra, Cá basa tại Công ty Cổ phần Nam

Việt”, trang 93 trên website:

ca-basa.htm

“ Theo lý thuyết về chuỗi cung ứng so với thực trạng chuỗi cung ứng tại Việt Nam thì

ta có thể thấy rằng có nhiều bất cập trong mắt xích của chuỗi mà Nam Việt cần cải thiện, cụ thể như sau:

- Chưa có sự gắn kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp và người nuôi (vẫn theo phương thức thuận mua vừa bán)

- Chưa có sự liên kết giữa doanh nghiệp với nhà nhập khẩu (chưa có hợp đồng mua bán dài hạn)

- Giữa nhà nhập khẩu với người tiêu dùng chưa có sự gắn kết (doanh nghiệp chỉ hợp đồng giao hàng đến tay nhà nhập khẩu và sau đó nhà nhập khẩu phân phối đến người tiêu dùng hoặc đến ai thì doanh nghiệp không biết, trong khi trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm lại là nhà chế biến chịu)

- Giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp chưa đồng thuận (mỗi doanh nghiệp đều có mức giá chào bán khác nhau, cạnh tranh hạ giá thành)”

Chuỗi cung ứng Tôm xuất khẩu

Nghiên cứu “Chuỗi cung ứng thủy sản (Tôm) xuất khẩu của Công ty Cổ phần Minh

Phú ” được đăng vào ngày 12/06/2012, trang 29, trên website:

http://www.scribd.com/doc/96885193/Qu%E1%BA%A3n-Tr%E1%BB%8B-Chu%E1%BB%97i-Cung-%E1%BB%A8ng-Cong-Ty-Tom-Minh-Phu

“Trong ngành thủy sản Việt Nam thì Công ty Cổ phần thủy sản Minh Phú là một trong những doanh nghiệp có sự thành công lớn nhờ vào việc áp dụng thành công mô hình chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất và chế biến

Công ty đã rất thành công trong việc xác định đúng sản phẩm thị trường cần Mỗi một thị trường xuất khẩu của công ty có một nhu cầu về mặt hàng tôm khác nhau Công ty

đã xác định và phân đoạn được thị trường Với thị trường Mỹ là thị trường yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng không quá khắt khe, khách hàng tại đây đặc biệt ưa chuộng sản phẩm tôm cỡ lớn – sản phẩm chủ lực của công ty, điều này giúp công ty bán được sản phẩm, tạo đà cho việc thông suốt cung ứng hàng hóa ra thị trường và thỏa mãn nhu cầu khách hàng Bên cạnh đó công ty cũng ý thức được việc cung ứng đúng số lượng và đúng lúc tránh được sự dư thừa và giảm được chi phí tồn kho,bảo quản, đảm bảo cung cầu trên thị trường.”

Chuỗi cung ứng rau Đồng bằng Sông Cửu Long theo hướng GAP

Tiến sĩ Trần Thị Ba đã nghiên cứu về “Chuỗi cung ứng rau Đồng bằng Sông Cửu

Long theo hướng GAP” được đăng vào ngày Hội thảo GAP – Bình Thuận 21 – 22

07/2008, trang 7, trên website:

Chuoi%2520cung%2520ung%2520rau%2520DBSCL%2520theo%2520huong%2520GAP.pdf+qu%E1%BA%A3n+tr%E1%BB%8B+chu%E1%BB%97i+cung+%E1%BB

%A9ng+rau&hl=vi&gl=vn&pid=bl&srcid=ADGEESgyN5D2sF1zTkx2S-N_GjENJYEOuKakNhAhWxfKl2ta5N73ruoLuinIn5GKSoT2mYNE2b5d0bRP8f3bhnOg2op8L7bjV81vLUwktiRzza-

- Có vai trò các cơ quan tổ chức liên quan (Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn,

Sở Thương mại, Viện Cây ăn quả Miền Nam, Đại học Cần Thơ …)

Điểm yếu:

- Nhà nước vẫn tập trung hỗ trợ nông dân là chính, thông qua khuyến nông: tập huấn

kỹ thuật, hỗ trợ kinh phí làm điểm trình diễn… Các chính sách ưu tiên kích thích các mấu chốt khác trong chuỗi còn ít và chưa đủ mạnh

- Thiếu sự liên kết của các khâu trong chuỗi, đặc biệt vai “người tiêu dùng” - mấu chốt quan trọng, quyết định chất lượng sản phẩm được chấp nhận - còn mờ nhạt

- Các cơ quan chức năng chưa phát huy hết hiệu quả, thiếu một sự quản lý đồng bộ, xuyên suốt

- Còn thiếu sự tham gia tích cực của các cơ quan đài báo trong việc tuyên truyền dùng rau sạch và quảng bá sản phẩm, xây dựng thương hiệu và giúp đỡ thông tin phản hồi tới các thành viên trong chuỗi cung ứng

Metro Việt Nam cải tiến chuỗi cung ứng cá nội địa

Nhà báo Thanh Hương cũng có một bài viết về đề tài “ etro Việt am cải tiến chuỗi

cung ứng cá nội địa” được đăng vào ngày 14/02.2012, trên website:

ung-ca-noi-dia

http://nhipcaudautu.vn/article.aspx?id=11541-metro-viet-nam-cai-tien-chuoi-cung-Đã viết: “Ngày 8.2.2012, Bộ trưởng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, ông Cao Đức Phát đã đến thăm trạm trung chuyển và chế biến cá của Metro tại Cần Thơ Theo Bộ trưởng, đây là một mô hình mới cho Nông nghiệp Việt Nam Trạm trung chuyển cá của Metro tại Cần Thơ nằm trong dự án hợp tác giữa Metro Việt Nam

và Bộ Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam

Dự án nhằm mục đích cải tiến chuỗi chế biến cá cung cấp cho thị trường nội địa Dự

án bao gồm, xây dựng các cơ sở chế biến cá, huấn luyện nông dân ngành cá để cải tiến

việc đảm bảo chất lượng Hiện nay, 95% các loại thực phẩm cung cấp bởi các trung tâm Metro là sản xuất trong nước.”

Poultry Supply Chains and Market Failures in Northern Viet Nam

Tác giả J.lfft, D.Roland-Holst, A.Sy, and D.Zilberman có bài viết về “Poultry Supply

Chains and Market Failures in Northern Viet Nam” được đăng vào ngày “RR Nr

08-03; February 2008”, trang 30, trên website:

https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:U60_Gj1cinAJ:www.fao.org/ag/againfo/programmes/en/pplpi/docarc/rep-

0803_hanoismallholderpoultry.pdf+chicken+supply+chain&hl=vi&gl=vn&pid=bl&srcid=ADGEESi8zSGe7d4TJeID5gBTZvCFkYHBCS7aVoROUZxW0NdGFJqsbzxFugN6S4ythutiE08s7EcnY-

UVA0ygEukJT_xDV6yhvyCjH8oqi1bzxGeBadJktTbrl73JibdAz-ujonwYg00c&sig=AHIEtbQnemWNh3EF5Pjo-BE6A43_6HPnAw

“Poultry markets in a northern Viet Nam are at a critical juncture The new, more formal marketing chains are considered to be easier to regulate However, if smallholders or small traders cannot market local chicken through these channels, they will continue using informal channels due to the high levels of demand for this type of chicken in Ha Noi Avian influenza needs be controlled through improving of the biosecurity of poultry production.”

Thị trường gia cầm ở miền Bắc Việt am đang ở thời điểm quan trọng Mới đây, chuỗi tiếp thị ngày càng được xem là dễ dàng hơn trong việc điều chỉnh Tuy nhiên, nếu các

hộ sản xuất nhỏ hoặc những thương nhân nhỏ không thể điều chỉnh thị trường gà địa phương thông qua nhưng kênh này, họ sẽ tiếp tục sử dụng những thông tin trong kênh cho đến khi nhu cầu về loại gà ở Hà Nội tăng cao Dịch cúm gia cầm cần được kiểm soát thông qua việc cải thiện an toàn sinh học của quá trình chăn nuôi gà

Pork supply chains

Tác giả Stephen Sinclair, Bronwyn Warfield, John Hargreaves với bài viết “Pork

supply chains” được chỉnh sửa lần cuối vào ngày 03/12/2012, trên website:

 improved product quality and consistency of supply

 improved profitability and efficiency with less price variation

 development of new markets or expansion of existing markets

 better consumer feedback to producers and product specifications, and

improved understanding between businesses within the chain

 reduced costs through collective business planning and purchasing activities

 streamlining the chain by removing redundant or unnecessary activities.”

Lợi ích

Ngành công nghiệp chăn nuôi, bao gồm một vài phạm vi trong ngành công nghiệp thịt heo, đã chỉ ra rằng sự liên quan của quản trị chuỗi cung ứng có thể cung cấp:

 cải thiện chất lượng sản phẩm và sự bền vững của việc cung cấp

 cải thiện lợi nhuận và hiệu quả hoạt động cùng với việc giá cả ít bị biến động hơn

 phát triển thị trường mới hoặc mở rộng thị trường hiện tại

 thông tin phản hồi từ người tiêu dùng tốt hơn cho nhà sản xuất và những thông

số kỷ thuật sản phẩm, và sự hiểu biết giữa các doanh nghiệp được cải thiện trong chuỗi

 giảm chi phí thông qua việc lập kế hoạch kinh doanh tập thể và hoạt động mua hàng

 tinh giảm chuỗi bằng cách loại bỏ những động tác thừa hoặc không cần thiết

Current supply chain of tomato in Cambodia

Các tác giả B Buntong, V Srilaong, T Wasusri, A Acedo Jr., S Kanlayanarat viết

bài về “Current supply chain of tomato in Cambodia” trên website:

http://www.actahort.org/books/943/943_35.htm

Viết về chuỗi cung ứng hiện tại của cà chua ở Campuchia như sau: “Traditional supply chain for tomato produced in Kandal Province for the wet markets in Phnom Penh, Cambodia, was compared with modern supply chains for tomato produced in Kandal and Kampong Speu Provinces for high-end markets, particularly supermarkets On-site key informant interviews were conducted to gather information on the targeted supply chains and the technical deficiencies contributing to fruit losses In the traditional supply chain, farmers dealt with collectors or contract buyers who transported the fruits to Deum Kor Wholesale Market in Phnom Penh where wholesalers bought the produce for distribution to retailers in the city and other provinces In the modern supply chain, only one intermediary between the farmers and high-end markets was involved For tomato produced in Kandal Province, the collector-wholesaler procured the fruit from farmers and distributed them to supermarkets, hotels and/or restaurants based on contract For tomato produced in Kampong Speu Province, farmers were contracted by a non-government organization, Peri-Urban Agricultural Center, which has a packinghouse facility and a marketing/distribution center Fruit losses ranged from 11-35% in the traditional supply chain and 15-30% in the modern supply chain, the latter with more stringent quality requirements but offering better price than the former Farmers’ losses were mainly due to preharvest causes, i.e immaturity, insect pests and diseases, while losses during subsequent handling and retail were due to technical deficiencies resulting to physical damage, weight loss and spoilage of fruits.”

Chuỗi cung ứng truyền thống của cà chua được sản xuất tại tỉnh Kandal cho các thị trường nhỏ ở Phnom Penh, Campuchia, được so sánh với chuỗi cung ứng hiện đại của

cà chua được sản xuất tại tỉnh Kandal và Kampong Speu cho thị trường cao cấp, đặc biệt là các siêu thị Trên trang web cung cấp thông tin các cuộc phỏng vấn quan trọng

đã được thực hiện để thu thập thông tin về chuỗi cung ứng mục tiêu và những thiếu sót

kỹ thuật góp phần thiệt hại trái cây Trong chuỗi cung ứng truyền thống, nông dân xử

lý với người thu gom hoặc người mua hợp đồng vận chuyển các loại trái cây để thị trường bán buôn Deum Kor ở Phnom Penh, nơi bán buôn mua các sản phẩm để phân phối cho các nhà bán lẻ trong thành phố và các tỉnh khác Trong chuỗi cung ứng hiện đại, chỉ có một trung gian giữa nông dân và thị trường cao cấp có liên quan Cà chua sản xuất trong tỉnh Kandal, những người bán buôn thu mua trái cây từ nông dân và phân phối siêu thị, khách sạn và / hoặc các nhà hàng dựa trên hợp đồng Đối với cà chua được sản xuất tại tỉnh Kampong Speu, nông dân đã được ký hợp đồng bởi một tổ chức phi chính phủ, Trung tâm Nông nghiệp ven đô thị, trong đó có một cơ sở packinghouse (nhà sản xuất đồ hộp) và một trung tâm tiếp thị / phân phối Thiệt hại trái cây dao động từ 11-35% trong chuỗi cung cấp truyền thống và 15-30% trong chuỗi cung ứng hiện đại, sau này với các yêu cầu chất lượng nghiêm ngặt hơn nhưng cung cấp mức giá tốt hơn so với trước đây Nông dân thua lỗ này là chủ yếu là do nguyên nhân trước khi thu hoạch, kinh nghiệm non nớt, côn trùng gây hại và các bệnh, trong khi mất trong quá trình xử lý tiếp theo và bán lẻ là do thiếu sót kỹ thuật dẫn đến thiệt hại vật chất, giảm cân và hư hỏng của các loại trái cây

Banana Supply Chains in Indonesia and Australia: Surviving isolation from end markets

Hai tác giả Shinta Singgih and Elizabeth Woods viết bài “Banana Supply Chains in

Indonesia and Australia: Surviving isolation from end markets”, trang 1, trên website:

in both chains live in relative isolation from the main markets for their bananas Prices for their bananas depend on the market prices in the city, upon which they have little control This paper focuses on how farmers removed from key markets, deal with buyers to receive fair prices

In both chains, most transactions between farmers and their buyers were completed through a fixed price mechanism with little bargaining effort from the farmers Because of their relative isolation, farmers relied on the buyers to offer them fair prices that reflect market movements in the city Farmers in BSC1 based their trust on traditional value systems and the competition to secure banana supply in the villages

In BSC2, farmers’ trust in their agent developed over time in their relationships and by making comparisons between the prices farmers received for their bananas and the market information they have

Hai chuỗi cung ứng chuối (BSC), một ở In-đô-nê-xi-a (BSC1) và một trong Australia (BSC2), được mô tả dựa trên các nghiên cứu được tiến hành vào năm 2002 BSC1 nguồn chuối từ các hộ nông dân nhỏ để phân phối thông qua các thị trường truyền thống ở Jakarta BSC2 bao gồm nông dân cung cấp cho các nhà bán lẻ lớn và độc lập tại Sydney thông qua một đại lý bán buôn với một số quyền sở hữu nông dân Nông dân ở cả hai chuỗi sống trong sự cô lập tương đối với các thị trường chính mà họ cung cấp chuối Giá chuối của họ phụ thuộc vào giá cả thị trường thành phố, khi mà họ có quyền kiểm soát ít Bài viết này tập trung vào cách làm thế nào để nông dân ra khỏi các thị trường trọng điểm, thương lượng với những người mua để nhận được giá cả hợp lý

Trong cả hai chuỗi, hầu hết các giao dịch giữa nông dân và khách hàng của họ đã được hoàn thành thông qua một cơ chế giá cố định với nỗ lực thương lượng nhỏ của nông dân Do họ bị cô lập tương đối, nông dân dựa vào những người mua để cung cấp cho

họ giá cả hợp lý, phản ánh diễn biến thị trường trong thành phố Nông dân ở BSC1 dựa trên sự tin tưởng của họ trên hệ thống giá trị truyền thống và cạnh tranh để đảm bảo cung cấp chuối ở các làng Ở BSC2, người nông dân tin tưởng vào đại lý của họ phát triển theo thời gian trong các mối quan hệ của họ và bằng cách so sánh giữa giá người nông dân nhận được khi cung cấp chuối và thông tin thị trường mà họ có

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua chương I – Tổng quan tài liệu, chúng ta thấy có rất nhiều bài viết viết về các chuỗi cung ứng khác nhau Không chỉ riêng các nước Châu Âu, Châu Mỹ, mà giờ đây các nước Châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng cũng đã quan tâm đến vấn đề chuỗi cung ứng của những mặt hàng có giá trị kinh tế cao Vậy chuỗi cung ứng là gì và việc quản trị chuỗi cung ứng sẽ được tiến hành như thế nào? Để hiểu rõ vấn đề này, chúng

ta sẽ cùng nhau tìm hiểu khái niệm ở chương II – Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia,

một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung

ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó Ví dụ một chuỗi cung ứng, còn được gọi là

mạng lưới hậu cần, bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ đất-

chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực – và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng được cho các khách hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra) Các nhà sản xuất linh kiện, đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) tiến hành sản xuất và bán linh kiện, chi tiết trung gian (dây điện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết ) Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành

và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau đó họ sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng và hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta Sau đó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng Các hoạt động hậu cần

ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà

sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng Những chức năng này bao gồm, nhưng không bị hạn chế, phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng

Hình 2.1: Chuỗi cung ứng điển hình

Nguồn: Quản trị chuỗi cung ứng, ĐH Đà ẵng

Khi nghiên cứu hình 2.1, các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa được xem như doanh

nghiệp trung tâm Trong khi doanh nghiệp trung tâm dược giới thiệu ở phần này và ở cuối chương như là doanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu của nhà quản trị khi xem xét mô hình

Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một vài hình thức của chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và điều này làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp

Có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng Họ chính là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải đường không và đường bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trong đa số chuỗi cung ứng, vì họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường

xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm tiền trong vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể

Ví dụ, khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, bên cạnh các thành viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng Trang web của công ty Dell sẽ nhận đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cung cấp của Dell Trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, chủng loại sản phẩm và tính sẵn sàng của sản phẩm Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu thông tin về sản phẩm, giá cả và thực hiện việc đặt hàng đi kèm với thủ tục và phương thức thanh toán qua mạng Sau đó khách hàng sẽ trở lại trang web để kiểm tra tình trạng của đơn hàng Các giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin về đơn hàng của khách hàng để đáp ứng yêu cầu Tiến trình liên quan đến dòng thông tin thêm, về sản phẩm

và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng

Ví dụ này minh họa rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu

với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản hẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng Điều quan trọng là phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối Vì vậy, đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới

2.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng

Bức tranh đơn giản nhất của chuỗi cung ứng là khi chỉ có một sản phẩm dịch chuyển qua một loạt các thành viên và mỗi thành viên tạo thêm một phần giá trị cho sản phẩm Lấy doanh nghiệp nào đó trong chuỗi làm quy chiếu, nếu xét các hoạt động trước nó –

dịch chuyển nguyên vật liệu đến – được gọi là các hoạt động ngược dòng; nếu xét các

hoạt động phía sau nó – dịch chuyển sản phẩm ra ngoài – được gọi là các hoạt động

xuôi dòng

Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp: Nhà cung cấp chuyển

nguyên vật liệu trực tiếp đến doanh nghiệp là nhà cung cấp cấp một Nhà cung cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một là nhà cung cấp cấp hai Cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba,… rồi đến tận cùng

sẽ là nhà cung cấp gốc

Các hoạt động xuôi dòng được dành cho khách hàng: Khách hàng nhận sản phẩm trực

tiếp từ doanh nghiệp là khách hàng cấp một Khách hàng nhận sản phẩm từ khách hàng cấp một là khách hàng cấp hai Tương tự, chúng ta sẽ có khách hàng cấp ba,… và tận cùng của dòng dịch chuyển này là khách hàng cuối cùng

Hình 2.2: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng

Nguồn: Quản trị chuỗi cung ứng [19]

Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác nhau và bán sản phẩm đến nhiều khách hàng Vì vậy, chúng ta có khái niệm chuỗi hội

tụ và chuỗi phân kỳ Chuỗi hội tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung cấp Chuỗi phân kỳ khi sản phẩm dịch chuyển xuyên suốt các khách hàng

Hình 2.3: Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kỳ

Nguồn: Quản trị chuỗi cung ứng [19]

Tuy nhiên cả hai trường hợp trên, chúng ta cũng chỉ mới xét đến thành viên trực tiếp trong chuỗi cung ứng Trong chuỗi cung ứng còn có thể có các thành viên gián tiếp tham gia vào Đó chính là các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp, cho các nhà cung cấp và các khách hàng Họ có thể là các doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ vận chuyển, dịch vụ kho; có thể là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ pháp luật, cố vấn quản lý; cung cấp dịch vụ nghiên cứu thị trường, thiết kế, công nghệ thông tin và thu thập dữ liệu; …

Hình 2.4: Các thành viên trong chuỗi cung ứng

Nguồn: Quản trị chuỗi cung ứng [19]

2.3 Quản trị chuỗi cung ứng

2.3.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Có rất nhiều khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng:

Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng (“Glossary

of key purchasing and supply terms”, The Institute for supply management, 2000)

Quản trị chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối chúng cho khách hàng (“An Introduction

to supply chain management” – Ganesham, Ran and Terry P.Harrison – 1995)

Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu

và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of

supply chain council)

Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh truyền thống trong một doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của từng doanh nghiệp đơn

lẻ và của cả chuỗi cung ứng (Courtesy of the council of logistics management)

Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể thấy quản trị chuỗi cung ứng bao gồm mạng lưới các quyết định về các vấn đề chính sau:

- Thu mua: Trên cơ sở các nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch vụ, …

đã được xác định Doanh nghiệp sẽ phải tổ chức lựa chọn nhà cung cấp, ký kết hợp đồng, tổ chức thực hiện, nhập kho, bảo quản và cung cấp cho các bộ phận có nhu cầu

- Phân phối: Phân phối là một trong những hoạt động quan trọng trong chuỗi cung ứng, nối liền doanh nghiệp và khách hàng Bản chất của phân phối là làm thay đổi

vị trí của sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng Doanh nghiệp thường cố định, còn khách hàng thì ở hầu hết các nơi, nếu không có hoạt động phân phối thì sản phẩm khó có thể đến tay khách hàng nơi xa

- Tồn kho: Tồn kho như là một bộ phận giảm xóc cho tính không chắc chắn, không

ổn định trong chuỗi cung ứng Tồn kho trong chuỗi cung ứng bao gồm tồn kho nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm

- Địa điểm: Đúng địa điểm không bảo đảm sự thành công cho doanh nghiệp nhưng sai địa điểm chắc chắn sẽ dẫn đến thất bại Doanh nghiệp cần xác định các vị trí tốt nhất cho các cấu thành khác nhau trong chuỗi cung ứng của mình

- Vận tải: Hoạt động này liên quan đến việc dịch chuyển nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến doanh nghiệp hoặc sản phẩm hoàn thành từ doanh nghiệp đến với khách hàng Điều này bao gồm việc lựa chọn phương tiện và loại hình vận tải, lựa chọn doanh nghiệp vận tải, thiết kế quy trình vận chuyển để đảm bảo rằng việc vận chuyển an toàn, đúng lúc với giá cả hợp lý

- Thông tin: Xuyên suốt chuỗi cung ứng chính là dòng thông tin Thông tin gắn kết các thành tố của chuỗi cung ứng Thông tin chính xác và kịp thời giúp doanh

nghiệp có các quyết định đúng đắn về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của mình

2.3.2 Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng

- Đảm bảo cho sản xuất tiến hành nhịp nhàng, liên tục

- Tạo điều kiện nâng cao trình độ kỹ thuật của sản xuất, kích thích các hoạt động sáng tạo, áp dụng các kỹ thuật mới, tạo ra các năng lực sản xuất mới

- Tạo điều kiện nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm

- Tạo điều kiện nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

Chuỗi cung ứng tham gia vào việc đáp ứng mục tiêu cung cấp những sản phẩm dịch vụ thoe nhu cầu của khách hàng bằng cách sử dụng những nguồn lực và xây dựng cho mình những lợi thế cạnh tranh [3]

2.4.1 Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR

Có nhiều cách tiếp cận phân tích chuỗi cung ứng khác nhau (theo mục tiêu của M.Goldratt Eliyahu, theo cấu trúc, …), nhưng cách tiếp cận theo mô hình Scor được

sử dụng phổ biến nhất Theo mô hình Scor, 2001 (Supply Chain Operation Reference) của hội đồng chuỗi cung ứng SCC (Supply Chain Concil), chuỗi cung ứng có thể biểu diễn bằng chuỗi các quá trình cơ bản như sau:

Hình 2.5: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006

Với:

KH: Kế hoạch

SX: Sản xuất

PP: Phân phối CC: Cung cấp

TL: Trả lại

Theo đó, SC được chia làm 4 lớp phân tích theo quá trình:

 Mức 1: Định nghĩa chuỗi cung ứng bằng 5 quá trình: lập kế hoạch, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối, trả lại

 Mức 2: Phân tích 5 dạng quá trình theo danh mục cụ thể để hạn chế các quá trình trùng lắp

 Mức 3: Cho phép định nghĩa chi tiết các quá trình đã được xác định ở mức 2 Các công cụ hỗ trợ từ máy tính, phần mềm được ứng dụng Mức này định nghĩa các quá trình được dùng để xác định mức độ tích hợp với nhà cung cấp và khách hàng

 Mức 4: Mô tả chi tiết nhiệm vụ của các hoạt động trong mức 3 để triển khai các hoạt động tác nghiệp hằng ngày

Phạm vi đề tài giới hạn tìm hiểu cách thức hoạt động của chuỗi đến giữa mức 2, qua

đó các hoạt động cung cấp sẽ được thay bằng thu mua:

Hình 2.6: SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 [9]

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006

2.4.2 Kế hoạch (Plan)

a) Nhiệm vụ

Quá trình lập kế hoạch nhằm thực hiện việc cân bằng giữa nhu cầu của khách hàng và cung cấp Nó đề ra các cách thức để có thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Hình 2.7: Nhiệm vụ của kế hoạch

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006

b) Phân tích quá trình lập kế hoạch theo mô hình SCOR

Theo mô hình SCOR, việc thiết lập kế hoạch được thực hiện trước tiên và thông qua tất cả các quá trình, từ phân tích thông tin phản hồi về nhu cầu thị trường đến kiểm tra,

đánh giá các nguồn lực hiện có, dung lượng sản xuất, tồn kho, khả năng giao hàng

Trong SCOR mức 2, việc lập kế hoạch sẽ được phân chia làm 5 quá trình nhỏ là 1/ Hoạch định nhu cầu của chuỗi; 2/ Hoạch định nguồn cung cấp; 3/ Sản xuất; 4/ Giao

hàng; 5/ Quản lý hàng trả về

Đầu vào của việc lập kế hoạch là nguồn thông tin được cung cấp từ tiếp thị và thông tin phản hồi từ các bộ phận khác Kế hoạch được đánh giá là tốt khi cân đối được cung cầu, tiếp cận mục tiêu, kết nối được các bộ phận Kế hoạch phải chủ động quản lý được các bộ phận khác, phát hiện và thu ngắn các khoản cách giữa các bộ phận, loại

bỏ những công việc trùng lắp Thông thường kế hoạch thể hiện dưới dạng lịch sản xuất chính (Master Production Schedule), theo đó, mọi bộ phận tự xác định và thi công việc của mình Chìa khóa để kế hoạch thành công là thông tin, chìa khóa để kiểm soát kế

hoạch cũng là thông tin

Theo Dinesh Garg [6]: Việc xác lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng là sự nỗ lực nhằm đạt mục tiêu chính của “sản xuất và phân phối sản phẩm trong thương mại, bảo đảm đúng số lượng, đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí là nhỏ nhất” Như vậy, bản thân

kế hoạch phải giải quyết nhiều mục tiêu mâu thuẫn nhau

sự thay đổi của nhu cầu thị trường, và có dự phòng những rủi ro bất trắc

2.4.3 Quá trình thu mua (Source)

a) Nhiệm vụ

Là các quá trình liên quan tới việc thu mua nguyên liệu, hàng hóa theo kế hoạch để

cung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng

b) Phân tích thu mua theo mô hình SCOR

Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phía sau,

nó được định hướng bằng kế hoạch chung của chuỗi và được thực hiện bởi bộ phận

thu mua (Purchasing) Các chức năng khác có thể kể đến là:

 Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các hoạt động vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại)

 Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới cũng như sàng lọc các nhà cung cấp không đạt yêu cầu Cấp chứng nhận cho những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn

 Kiểm soát nguồn nguyên liệu (thông qua kho và sản xuất) Bảo đảm chất lượng nguồn hàng Cung cấp thông tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp

 Thực hiện đàm phán, thương thuyết để có được mức giá có lợi nhất

 Thực hiện ký kết các hợp đồng với các nhà cung cấp Đảm bảo thủ tục để bộ phận kế toán có thể thực hiện việc chi trả cho các nhà cung cấp một cách thuận lợi

Như vậy có thể thấy đây là bộ phận rất quan trọng, là mắc xích liên kết giữa công ty và thị trường cung cấp Một bộ phận thu mua được đánh giá mạnh khi nó có thể tìm được nguồn nguyên liệu hàng hóa rẻ, đạt chất lượng; đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu cho quá trình tiếp theo và xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

Để thực tốt chức năng hoạt động của mình, bộ phận này phải phối hợp hoạt động chặt chẽ với các bộ phận như kế hoạch, sản xuất, kho, kỹ thuật, QC và kế toán

Trong mô hình SCOR mức 2, chức năng tìm nguồn cung cấp được phân tích thành 3 quá trình:

 Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất tồn kho: Nhu cầu sản phẩm chưa biết trước nên mức lưu kho bị dao động rất lớn, các nhà máy buộc phải tăng dự trữ

để đối phó với những đơn hàng đột xuất Bộ phận thu mua thường vất vả trong việc thiết lập các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp và phải xây dựng mạng lưới cung cấp dự phòng để phòng tránh rủi ro Để giảm gánh nặng tồn kho do hiệu ứng sợi dây thừng, yêu cầu thông tin thị trường phải được chia sẻ trung thực tới nhà cung cấp

 Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất theo đơn hàng: Nhu cầu được báo trước,

bộ phận thu mua dễ xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, giúp

họ thiết lập quy trình theo những tiêu chuẩn yêu cầu Bộ phận thu mua lựa chọn

và phân bổ các đơn hàng cho các nhà cung cấp khác nhau theo năng lực và giá

cả của họ Hàng hóa được đặt theo đơn hàng, tỷ lệ thay đổi nhà cung cấp tương đối thường thấp

 Tìm nguồn cung cấp cho dạng thiết kế theo đơn hàng: yêu cầu nguồn nguyên liệu phong phú và các nhà cung cấp/ thầu phụ phải có năng lực thiết kế thực sự Giá trị sản phẩm thể hiện qua ý tưởng, thiết kế và cách thức thực hiện của họ

Bộ phận thu mua xây dựng mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của sản phẩm Cơ hội cải tiến trong dạng sản xuất này rất lớn,

nó tạo cho họ cơ hội phát huy khả năng của mình Quá trình hợp tác phát triển sản phẩm mới giúp các công ty thu ngắn khoảng cách giữa chúng và giúp phát hiện ra những nhà cung cấp có tiềm năng

Ngày nay, có hai xu hướng lớn trong trong quản lý mạng lưới cung cấp:

 Sàng lọc lại mạng lưới cung cấp hiện tại theo hướng tinh gọn, hiệu quả Tập trung đầu tư vào các nhà cung cấp trực tiếp Các nhà cung cấp không đạt yêu cầu đều bị loại Sự tinh giảm hàng loạt các nhà cung ứng của Next Retail trong những năm gần đây là một minh chứng Các nhà cung cấp sau khi chọn lọc đều được tập trung xây dựng các mối quan hệ dài hạn và tích hợp sâu để phản ứng nhanh hơn với những biến động của thị trường

 Xu hướng thuê ngoài tăng: GM đã giảm số xưởng sản xuất từ 761,000 (1990) xuống 388,000 (1999) để thuê ngoài Kết quả là trong khoảng thời gian đó sản lượng đã tăng từ 7.45 lên 8.78 triệu đơn vị sản phẩm Fiat Auto cũng giảm số

xưởng sản xuất của mình từ 133,431 xuống 82,450 trong khi mức sản lượng không giảm [7]

Theo Brian Fynes [2] mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp phải được thiết lập dựa trên các yếu tố:

Hình 2.8: Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006

 Sự thật: Nhất là trong thông tin, muốn có quan hệ lâu dài và bền chặt thì các bên phải có thể tin cậy lẫn nhau

 Sự thích nghi: Mỗi công ty phải có cấu trúc tương đối linh hoạt để có thể tương thích với hoạt động của các công ty khác nhau

 Thông tin: Là yếu tố không thể thiếu được trong bất kỳ mối quan hệ nào Mức độ hợp tác giữa các công ty thể hiện ở mức độ chia sẻ thông tin

 Sự phụ thuộc lẫn nhau: Các thành viên phải có sự ràng buộc lẫn nhau về lợi nhuận hay mục tiêu Họ phải dựa vào các nguồn lực của nhau để bù vào các điểm yếu của mình

 Sự tận tụy: Để đạt được mục tiêu chung, mỗi bên phải nổ lực để đạt được

nó, đôi khi họ phải đánh đổi những lợi ích nội tại trước mắt với những cơ hội tiềm tàng mà các doanh nghiệp kỳ vọng có được khi liên kết với những đối tác khác

 Sự liên kết: Cách thức liên kết rất khác nhau tùy theo thế mạnh của mỗi thành viên Phần lợi thu được từ các mối quan hệ này tùy thuộc vào tỷ trọng đóng góp và vị thế của các bên

 Sự thỏa mãn: Các doanh nghiệp liên kết nhau không ngoài mục tiêu tăng lợi ích của chính bản thân họ (hai bên cùng có lợi) Sự thay đổi quan hệ từ đối tác này sang đối tác khác cũng vì lợi ích thu được từ các mối quan hệ này khác nhau

Để các nhà cung cấp có thể đạt các tiêu chuẩn yêu cầu, các nhà cung cấp nên có chương trình huấn luyện, đào tạo bằng nhiều phương pháp như:

 Tổ chức huấn luyện định kỳ Đối với các nhà cung cấp mới, các chi phí đào tạo của Honda là miễn phí, nhưng đối với các nhà cung cấp cũ, họ phải chịu trả phí này

 Cử chuyên gia, các bộ kỹ thuật đến các nhà máy, tham gia làm việc nhóm

 Cung cấp các tiêu chuẩn kỹ thuật, sẵn sàng hỗ trợ khi có vấn đề phát sinh

 Cùng chia sẻ thông tin thông qua hệ thống máy tính hoặc trong những buổi họp

kỹ thuật

 Xây dựng hệ thống phản hồi thông tin tốt để giúp các nhà cung cấp giải quyết kịp thời các vấn đề Nó giúp tăng cường hiệu suất của hai bên Ở một số chuỗi cung ứng, giám đốc sẽ đi gặp các nhà cung cấp của mình theo định kỳ để lắng nghe, giải quyết các vấn đề của họ đồng thời thu nhập, chia sẻ kinh nghiệm quản lý

Có thể thấy những nhà cung cấp là chìa khóa để các công ty giảm chi phí nguyên liệu

và đảm bảo các quá trình hoạt động của mình Thế nên việc chọn lựa các nhà cung cấp chính là một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất dẫn đến thành công SHI, công ty đóng tàu nổi tiếng của Nhật Bản cho rằng việc chọn nhà cung cấp là dựa vào 4 tiêu chí: chất lượng, thiết kế, kết quả kinh doanh trước kia và giá Nếu nhiều nhà cung cấp

có năng lực ngang nhau thì các tiêu chí tiếp theo được chọn là thời gian vận chuyển, hậu mãi…

Mahmut Sommez [12] đã tiến hành khảo sát và xây dựng mô hình chọn lựa nhà cung cấp Nó là quá trình ra quyết định đa mục tiêu, các yếu tố ảnh hưởng bao gồm:

Hình 2.9 : Mô hình lựa chọn nhà cung cấp

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006

Mô hình này không phải là chuẩn mực cho tất cảcác nhà quản lý nhưng nó cung cấp cho họ một số ý tưởng khi chọn lựa nhà cung cấp Tuỳ từng loại hình sản xuất, từng hoàn cản, thời điểm mà trọng số của các tiêu chí này có thể sẽ rất khác nhau

Sự khan hiếm nguồn nguyên liệu trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay đã buộc các nhà quản lý phải lựa chọn việc tự sản xuất hay thuê ngoài Các quyết định này căn

cứ đầu tiên là chi phí [11]

Tổng chi phí tự sản xuất TCsx và TCtn: tổng chi phí thuê ngoài

TCsx = FCsx + Q Psx TCtn = FCtn + Q Ptn Với FCsx và FCtn: chi phí cố định khi tự sản xuất và thuê ngoài

Psx và Ptn: giá đơn vị khi tự sản xuất và thuê ngoài

Theo [20], các quyết định này còn căn cứ vào:

 Năng lực: xem xét năng lực thực tế của công ty còn có thể tiếp nhận những đơn hàng khác hay không

 Thời gian đáp ứng: tự sản xuất hay thuê ngoài nhanh hơn

 Độ tin cậy: thời gian giao hàng của nhà cung cấp có đáng tin cậy hay không? Việc kiểm soát các quá trình sản xuất bên trong luôn dễ thực hiện hơn thuê ngoài

 Kiến thức chuyên gia: bí quyết sản xuất có nên chia sẻ ra bên ngoài hay không? Những phần nào tạo nên ưu thế sản phẩm thường được nhà máy giữ lại Đó là một trong những lý do khiến Mỹ không cho phép Boeing đầu tư xây dựng nhà máy tại Trung Quốc

2.4.4 Quá trình sản xuất (Make)

a) Nhiệm vụ

Trong chuỗi cung ứng, quá trình sản xuất (make) thường được phân tích ở công ty trung tâm, nơi mà nguyên liệu và bán thành phẩm được tập trung từ các nguồn để tạo thành sản phẩm cuối cùng theo kế hoạch Nó bao gồm cả hoạt động thiết kế, thử

nghiệm sản phẩm mới, đóng kiện, lưu trữ

b) Phân tích quá trình sản xuất theo mô hình SCOR

Theo Wheelright & Hill [21], sản phẩm khác nhau được sản xuất từ nhu cầu sử dụng khác nhau và môi trường sản xuất những sản phẩm này cũng rất khác nhau Trong mô hình Scor, quá trình sản xuất được bố trí sau quá trình thu mua và trước phân phối sản phẩm Quá trình này được phân tích thành 3 dạng là: sản xuất tồn kho MTS (Make To Stock), sản xuất theo đơn hàng MTO (Make To Order), thiết kế theo đơn hàng ETO (Engineer to Order) Dạng lắp ráp theo đơn hàng ATO (Assemply to Order) là dạng

đặc biệt của MTO

Các chiến lược quản lý sản xuất tương ứng:

 Sản xuất tồn kho (MTS: Make To Stock): là một môi trường sản xuất mà sản

phẩm được hoàn thành trước khi nhận được đơn đặt hàng của người mua [15]

 Làm theo đơn hàng (MTO: Make To Order): là một môi trường sản xuất mà hàng hóa hoặc dịch vụ được tạo ra sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng

Chủng loại hàng

MTO Sản xuất được thực hiện

theo đơn hàng yêu cầu

ETO Phải đối phó và vấn đề thời

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006

Nhận xét: Một trong những ưu điểm lớn nhất của MTO là tiết kiệm chi phí vì chỉ sản

xuất những gì mà khách hàng cần Đối với MTS là sự tự do trong sáng tạo (nhưng rất

dễ mất phương hướng và hiệu quả thấp), và ETO là sự chủ động trong thiết kế

c) Các hoạt động hỗ trợ

Quy trình sản xuất và các bộ phận liên quan

Nguyên liệu và bán thành phẩm được bộ phận thu mua chuẩn bị trước và nhập về kho nguyên liệu Theo kế hoạch sản xuất, nó được đưa vào dây chuyền sản xuất và xửlý qua các đoạn khác nhau trước khi đến trạm làm việc cuối cùng Bộ phận kỹ thuật thiết

lập các thông số kỹ thuật cần thiết cho nhà máy và phổ biến xuống từng bộ phận

Bộ phận triển khai sản xuất tuân thủ các yêu cầu kỹ thuật và thực hiện theo kế hoạch được giao Trên mỗi công đoạn làm việc đều bố trí bộ phận kiểm tra giám sát chất lượng Các sản phẩm sai hỏng nếu không thể sửa chữa đều bị loại ra, số còn lại bị trả

về công đoạn trước đó Các khuyết tật được ghi nhận, tổng hợp, báo cáo đến bộ phận

sản xuất, thu mua và kỹ thuật nhằm có biện pháp khắp phục, hiệu chỉnh cần thiết

Quá trình sản xuất được thiết kế theo nguyên tắc sao cho đường đi của sản phẩm và người thao tác là ngắn nhất hạn chế mọi hoạt động dư thừa

Hình 2.10: Đường đi của sản phẩm

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006

Việc thiết kế sản phẩm rất quan trọng, có những chuỗi cung ứng cạnh tranh bằng ưu thế thiết kế sản phẩm mới và tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường Ý tưởng thiết kế có thể xuất phát từ khách hàng hoặc từ nhà máy/ nhà cung cấp Ngày nay, xu hướng thiết

kế sản phẩm là cùng kết hợp ý tưởng của khách hàng với nhà sản xuất để được mẫu

mã cuối cùng Sự tham dự thiết kế của nhiều thành viên trong chuỗi giúp tạo ra nhiều dòng sản phẩm phẩm đa dạng, phong phú

Quản lý tồn kho

Tồn kho là quá trình tích luỹ hàng hoá nó được dùng để thoả mãn những nhu cầu trong tương lai Các loại hình sản xuất khác nhau có mức tồn kho khác nhau

Hình 2.11: Các dạng tồng kho trong chuỗi cung ứng

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006

Tuỳ theo loại hình sản xuất mà gánh nặng tồn kho sẽ thuộc về ai trong chuỗi cung ứng Các vấn đề về tồn kho từ lâu đã được nghiên cứu chuyên sâu

d) Quản lý chất lƣợng trong chuỗi

Có nhiều cách định nghĩa về chất lượng, nhưng điều căn bản là các nhà quản lý phải chuyển tải chất lượng vào trong sản phẩm để khách hàng có thể cảm nhận được Qua mỗi lớp trong chuỗi cung ứng, chất lượng được đánh giá bởi hàng hoá /dịch vụ mà họ nhận được từ nhà cung cấp trước đó Như vậy để có được sự thoả mãn của người tiêu

dùng thì chất lượng trong từng công đoạn phải được bảo đảm …

Để đạt được sự đồng nhất trong chất lượng sản phẩm một số khách hàng đã yêu cầu các vệ tinh của mình phải đạt được những tiêu chuẩn chất lượng (đặc biệt là hệ thống ISO), mỗi ngành thường có tiêu chuẩn riêng theo đặc thù của ngành như QS-9000, tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng cho các nhà cung cấp sản xuất ô tô (do Ford, GM, và Chryler

thiết lập) …

Trong quá trình sản xuất, nhà quản lý thường dùng 7 công cụ thống kê để phân tích và kiểm soát quá trình (sơ đồ dòng chảy, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Paretto, phiếu kiểm tra, biểu đồ kiểm soát, đồ thị, biểu đồ phân hoá) Ngoài ra 7 công cụ quản lý cũng được sử dụng để phân tích những thông tin mang tính định tính (biểu đồ tương đồng, biểu đồ tương quan, biểu đồ ma trận, ma trận về mức độ ưu tiên, biểu đồ mạng lưới

hoạt động, biểu đồ cây, biểu đồ quá trình ra quyết định)

Để đảm bảo chất lượng, mỗi công ty phải quản lý chất lượng từ nguồn nguyên liệu đầu vào, trong quá trình sản xuất lẫn phân phối Có nhiều khách hàng sử dụng các công ty kiểm hàng độc lập bên ngoài để bảo đảm tính khách quan và chuyên nghiệp khi kiểm tra chất lượng hàng hoá tại các nhà cung cấp Ví dụ: Argoss thuê Li&Fung …

Hình 2.12: Các công ty kiểm soát bên ngoài

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006

Trong quản lý, để đảm bảo chất lượng nhà quản lý phải xây dựng được “ cái nhìn chất lượng”, “suy nghĩ chất lượng” và “hành động chất lượng” cho mỗi thành viên, cá nhân đang thao tác vì họ là những người trực tiếp tạo ra chất lượng trong sản phẩm Đặc tính của chất lượng là không bền vững (những gì được đánh giá tốt ngày nay chưa chắc được xem tốt ở ngày mai), vì thế quá trình cải tiến chất lượng phải là một quá trình liên tục và được tham gia của tất cả các thành viên

2.4.5 Phân phối sản phẩm (Delivery)

a) Nhiệm vụ

Được thực hiện thông qua các kênh phân phối Nó bao gồm việc phân phối sản phẩm dịch vụ, vận chuyển, lưu trữ, quản lý thành phẩm và đảm bảo chất lượng hàng hoá

thông qua hệ thống kho bãi và các tổ chức hậu cần

b) Phân tích quá trình phân phối theo mô hình SCOR

Trong mô hình SCOR, quá trình này được bố trí tiếp theo quá trình sản xuất, nó mang sản phẩm từ nhà máy tới tay người tiêu dùng Quá trình này được chia làm 3 quá trình riêng là phân phối hàng tồn kho, phân phối sản phẩm làm theo đơn hàng, phân phối

sản phẩm đựơc thiết kế theo đơn hàng

Đối với dạng sản xuất hàng tồn kho, việc phân phối sản phẩm chỉ thực hiện sau khi tìm được thị trường, khách hàng có yêu cầu mua hàng thì kế hoạch giao hàng mới được thiết lập Khi đó, giống với 2 dạng sản xuất còn lại, cách thức giao hàng sẽ do thoả thuận 2 bên và thể hiện trên hợp đồng mua bán Có 2 vấn đề cần quan tâm trong quá

trình phân phối hàng hoá là:

 Tổ chức quản lý mạng lưới phân phối

 Vận chuyển hàng hoá từ nhà máy đến người tiêu dùng

Nhà cung

cấp thứ n

Nhà cung cấp

Công ty kiểm soát chất lượng

Công ty kiểm soát chất lượng

Nhà sản xuất

Khách hàng thứ n

Người tiêu dùng

Trực tiếp Hạn chế các trung gian, hàng hoá được phân phối

thẳng tới khách hàng từ các kho phân phối trực tiếp

- Giảm thiểu tồn kho và các chi phí liên quan đến tồn

kho và bảo quản Giảm hư hỏng và nguy cơ lạc hậu

Giảm rủi ro

- Thời gian hàng nằm trên kệ giảm

- Dự báo tốt, tăng khả năng sản xuất, bán hàng và phục

vụ

- Chi phí vận chuyển cao Tăng công việc giấy tờ, giao

nhận

- Không có tồn kho dự trữ khi nhà cung cấp có sự cố

- Không phù hợp với các ngày lễ hoặc những dịp đặc

biệt khi nhu cầu cá nhân tăng

Dell nhận màn hình máy tính đặt

từ Sony và chuyển thẳng tới khách hàng

Nhà máy

Trực tiếp

Trung tâm phân phối Cross - docking

Người tiêu dùng