Tiểu luận môn ra quyết định quản trị : Hãy thay đổi việc lãnh đạo hay tranh công của nhân viên tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn

Tiểu luận môn ra quyết định quản trị : Hãy thay đổi việc lãnh đạo hay tranh công của nhân viên tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn. Giới thiệu chung về Agribank Phong cách lãnh đạo của Agribank Phân tích trường lực Các giải pháp

BÀI THẢO LUẬN

Ra quyết định quản trị

Chủ đề: Hãy thay đổi việc lãnh đạo hay tranh công của nhân viên

tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn

1 Giới thiệu chung về Agribank

2 Phong cách lãnh đạo của Agribank

3 Phân tích trường lực

4 Các giải pháp

NỘI DUNG

 Tên giao dịch quốc tế là

Vietnam Bank for

Agriculture and Rural

Development, viết tắt là

AGRIBANK

 Là ngân hàng thương mại

lớn nhất Việt Nam tính theo

tổng khối lượng tài sản,

thuộc loại doanh nghiệp nhà

nước hạng đặc biệt

GIỚI THIỆU CHUNG

 Lúc mới thành lập, ngân

hàng này mang tên Ngân

hàng Phát triển Nông nghiệp

Việt Nam

 Cuối năm 1990, ngân hàng

được đổi tên thành Ngân

hàng Nông nghiệp Việt

Nam

 Cuối năm 1996, ngân hàng

lại được đổi tên thành tên

gọi như hiện nay

GIỚI THIỆU CHUNG

tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực

mới, phù hợp với tiêu chuẩn

quốc tế là 1,9%

GIỚI THIỆU CHUNG

 AGRIBANK hiện có hơn 2200

chi nhánh và điểm giao dịch

được bố trí rộng khắp trên toàn

quốc với gần 30.000 cán bộ

nhân viên

GIỚI THIỆU CHUNG

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DN

Phong cách lãnh đạo: chuyên quyền

Phong cách theo đó nhà quản trị triệt để sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền

Đặc điểm:

+ Thiên về sử dụng mệnh lệnh;

+ Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối;

+ Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín, chức vụ của mình;

tự đề ra các quyết định rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định của mình;

+ Chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống

tổ chức chính thức.

 Ưu điểm:

+ Lãnh đạo thường là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết định quản trị Điều này giúp họ giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng và thường chớp được các cơ hội kinh doanh + Lãnh đạo thường là những người dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết định của mình, do đó phát huy được đầy đủ năng lực và phẩm chất cá nhân

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DN

 Nhược điểm:

+ Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức,

không thừa nhận trí tuệ của tập thể, của những người dưới quyền

+ Quyết định của lãnh đạo thường ít được cấp dưới đồng tình tuyệt đối, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới + Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số ng

có tâm lý lo sợ, lệ thuộc đây là nguyên nhân chính dẫn đến

sự thất bại của lãnh đạo

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DN

TRANH CÔNG ?

Theo khảo sát của Tập đoàn nghiên cứu Persuadable, 25% người được hỏi cho biết họ cảm thấy không thoải mái với cấp trên, do thường bị giành công Một nhân viên giải thích, “Sếp thường bác hết tất cả các ý kiến của tôi để rồi vài tuần sau, sáng kiến sếp đưa ra lại là một trong số ấy”

Lãnh đạo Agribank cũng không nằm ngoài xu hướng đó!

TRANH CÔNG ?

Đôi khi, các sếp không thực sự cố tình lấy cắp ý tưởng hay giành công của bạn, mà chỉ do họ là người đại diện báo cáo hoặc nóng lòng muốn có được cái gật đầu của lãnh đạo

CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SỰ THAY ĐỔI

• Cạnh tranh ngành;

• Cạnh tranh trong thị trường lao động;

• Phương pháp quản lý hiện đại;

• Nhân viên có trình độ, muốn thể hiện bản thân

 Phương pháp và thói quen lãnh đạo truyền

thống;

 Năng lực nhân viên/lãnh đạo không theo

kịp yêu cầu với sự thay đổi;

 Thiếu cơ chế đánh giá chất lượng hiệu quả

PHÂN TÍCH TRƯỜNG LỰC

Áp lực thay đổi

Hệ thống bảo mật PKI, hệ

thống thanh toán online tạo

điều kiện cho nhân viên

chịu trách nhiệm về việc

bảo mật kém

Áp lực thay đổi Áp lực kháng cự

PHÂN TÍCH TRƯỜNG LỰC

Khả năng nghiên cứu làm việc chuyên môn của nhân viên tốt nhưng khả năng diễn đạt trình bày, bản lĩnh trả lời chất vấn/phản biện còn yếu, ngại va chạm

Quá trình làm việc và

ghi nhận kết quả được

thực hiện trên hệ thống

và hơn chức danh vị trí quản lý hiện tại

Mỗi cá nhân đều muốn

khẳng định bản thân và

có được sự khuyến

khích về vật chất

 Hệ thống thực hiện đánh giá công việc theo chủ

quan, phụ thuộc người lãnh đạo trực tiếp;

 Thừa nhân lực nhưng thiếu người có năng lực;

 Tiêu chí chung cho thực hiện công việc thấp;

 Không có bản mô tả công việc cho từng vị trí;

 Các mục tiêu chức năng đặt ra cho nhân viên hạn

hẹp;

 Cơ chế thưởng phạt không rõ ràng;

 Các nhà quản lý quá hài lòng với hiện tại;

 Lãnh đạo chuyên quyền.

MỨC ĐỘ HiỆN TẠI CỦA ViỆC

THỰC HiỆN

 Có bản mô tả công việc cho mỗi vị trí, chức danh (ghi rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lợi);

 Công tác tuyển dụng đảm bảo đúng người, đúng việc;

 Bộ chỉ số đánh giá năng lực lãnh đạo;

 Cơ chế ghi nhận thành quả, mức độ tham gia

công việc rõ ràng

MỨC ĐỘ MONG MuỐN CỦA

ViỆC THỰC HiỆN

- Tuyển dụng công khai với các tiêu chí rõ ràng;

- Đào tạo phát triển nguồn nhân lực;

- Thiết kế bản mô tả công việc cho mọi vị trí, chức danh;

- Phân công quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng;

- Công khai đánh giá mức độ hoàn thành công việc;

- Áp dụng hệ thống IPCAS và PKI để tra cứu người thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc;

GiẢI PHÁP

- Có sự trao đổi thường xuyên giữa lãnh đạo và nhân

viên để giải quyết các khúc mắc;

- Cơ chế giám sát thường xuyên và định kỳ;

- Cần phải điều chỉnh qui trình/qui chế để làm rõ: ai là

người soạn thảo, ai là người phê duyệt, lấy ý kiến của bộ phận/phòng/ban nào

GiẢI PHÁP