Thực trạng tình hình kinh doanh và hoạt động đào tạo và phát triển nhân nhân lực tại Khách sạn Hilton hà Nội Opera

Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong những năm gần đây...5 PHẦN 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HILTON HÀ NỘI OPERA...12 3.1.. Để hoàn t

MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN 2: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ KHÁCH SẠN HILTON HÀ NỘI OPERA .3 2.1 Giới thiệu khái quát về khách sạn Hilton Hà Nội Opera 3

2.1.1 Thông tin chung 3

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 3

2.2.Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Hilton Hà Nội Opera 3

2.2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức 3

2.2.2.Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban 4

2.3 Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong những năm gần đây 5

PHẦN 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HILTON HÀ NỘI OPERA 12

3.1 Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại khách sạn Hilton Hà Nội Opera .12

3.1.1 Khái quát hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của khách sạn 12

3.1.2 Tình hình đào tạo và phát triển nhân lực tại khách sạn Hilton Hà Nội 13

3.1.2.1 Tình hình nhân lực tại khách sạn Hilton Hà Nội 13

3.1.2.2 Nội dung đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Hilton Hà Nội .20

3.1.2.3.Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực 30

3.2.1 Hạn chế tồn tại 36

3.2.3 Nguyên nhân của tồn tại 37

PHẦN 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HILTON HÀ NỘI OPERA 38

4.1.Định hướng phát triển của khách sạn trong thời gian tới 38

4.2.Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Hilton Hà Nội opera: 40

KẾT LUẬN 46 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 47

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Hilton Hà Nội 7

Bảng 1.2: Cơ cấu khách theo động cơ du lịch lưu trú tại khách sạn 11Biểu đồ 1.1: Biểu đồ cơ cấu du lịch theo động cơ du lịch năm 2011 12Bảng 1.3: Doanh thu của khách sạn từ năm 2008-2012 13

Bảng 3.1: Trình độ và cơ cấu lao động năm 2012 17Bảng 3.2 Dự tính chi phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 24Bảng 3.5 Đánh giá kết quả học tập của nhân viên khách sạn

Hilton Hà Nội năm 2011 - 2012

27

Bảng 3.4 Kết quả sau đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn

Thương Mại năm 2011- 2012

28

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh nền kinh tế thời kỳ mới , các ngành kinh tế Việt Nam đã thuđược những thành công đáng kể Đứng trên góc độ ngành du lịch, việc mở cửa đãtạo cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành công nghiệp không khói này, đặc biệt làtrong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, hệ thống khách sạn với số lượng lớn đã tạo radiện mạo mới cho kiến trúc cảnh quan đô thị Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triểnhiện nay, sự bộc lộ ra những hạn chế là điều không thể tránh khỏi, kinh doanhkhách sạn cũng không nằm ngoài xu hướng trên Vượt xa mức cầu, cung về kháchsạn đã phát triển với tốc độ kỉ lục (16-18% năm) Thị trường cung ứng dịch vụ lưutrú đã trở nên sôi động khi có sự tham gia của hàng loạt các khách sạn dưới nhiềuhình thức Song cũng chính điều này đã buộc các doanh nghiệp khách sạn phải đốimặt với tình trạng cạnh tranh gay gắt Để tồn tại và phát triển trong thị trường nóngnày, các doanh nghiệp khách sạn cần thiết phải có các biện pháp hữu hiệu nhằmthúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả Và một trong những biện pháp đem lại

sự thành công cho không ít khách sạn đó là công tác quản trị nhân lực trong kháchsạn

Khách sạn Hilton Hà Nội Opera là một trong những liên doanh khách sạnđầu tiên về lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội Đây là khách sạn 5 sao chịu

sự quản lý trực tiếp của tập đoàn Hilton Để có thể cạnh tranh với hàng loạt cáckhách sạn lớn thì vấn đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý,đào tạo và sử dụngnguồn nhân lực Làm thế nào để có cơ cấu lao động hợp lý, quyền lợi của ngườilao động được đảm bảo nhằm phát huy tối đa khả năng của người lao động trongsản xuất, đem lại hiệu quả kinh doanh cho toàn khách sạn Chính vì lẽ đó kháchsạn đã chọn việc chú trọng cải thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực là mộtmục tiêu hàng đầu để phát triển kinh doanh

Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình là : “Tìm hiểu thực trạng tình hình kinh doanh và hoạt động đào tạo và phát triển nhân nhân lực tại khách sạn Hilton Hà Nội Opera nhằm đề ra các giải pháp hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực” , em đã nhận được sự hướng dẫn của cô giáo Nguyễn Thị

Hằng cùng sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị cán bộ công nhân viên phòngnhân sự khách sạn Hilton Hà Nội Opera

Do sự nhận thức còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếusót, kính mong thầy cô góp ý để bài viết của em hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập và xử lý tư liệu:

Tiến hành thu thập thông tin, tư liệu từ nhiều nguồn, nhiều lĩnh vực khác nhau đểđảm bảo khối lượng thông tin đầy đủ, chính xác đáp ứng cho tổ chức hoạt động dulịch

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khách sạn

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động kinh doanh của khách san

- Phạm vi nghiên cứu: Khách sạn Hilton Hà Nội Opera

 Mục đích, giới hạn và nhiệm vụ của đề tài.

Mục đích của đề tài: đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh

Nhiệm vụ của đề tài: Dựa trên thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của

khách sạn.Từ đó đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuấtkinh doanh

PHẦN 2: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ KHÁCH SẠN HILTON HÀ NỘI OPERA2.1 Giới thiệu khái quát về khách sạn Hilton Hà Nội Opera

2.1.1 Thông tin chung

Tên khách sạn: Hilton Hà Nội Opera

Tên giao dịch: Hilton Hanoi Opera Hotel

Địa chỉ: số 1 Lê Thánh Tông Hoàn Kiếm Hà Nội

Khách sạn có 269 phòng ngủ với 7 tầng khách trong đó có 2 tầng đặc biệt 2tầng không hút thuốc và phòng ăn và thư gãn dành cho khách ở tầng đặc biệt Tất cả các phòng đều có bồn tắm ,vòi hoa sen riêng biệt ,điều hòa nhiệt độ trungtâm,điện thoaị,minibar ,két an toàn …

2.2.Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Hilton Hà Nội Opera

2.2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa tổng giám đốc và các bộ phận là mối quan hệ trực tuyến, các bộ phận chỉ đạo và điều hành có thể báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc

Dịch

Giám đốc

Phó giám đốc đđoocs

Phòn

g Mark eting

Bảo vệ

Dịch

vụ khác

Tài chính

kế hoạch

Tổng hợp lao động tiền lương

Đón Dịch Dịch

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hilton HN Opera2.2.2.Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban

Do cơ cấu tổ chức của khách sạn, phương pháp quản lý chủ yếu thông quagiám đốc bộ phận cùng nhau kết hợp để có thông tin phản hồi Giám đốc chỉ thịcông việc cho các bộ phận thực hiện sau đó báo cáo kết quả lại cho giám đốc

Ban giám đốc gồm 1 phó giám đốc, một phó giám đốc đều có quyền hạn vàtrách nhiệm theo sự phân công, chịu trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động củakhách sạn

Bộ phận marketing chuyên nghiện cứu thị trường để làm sao có thể thu hútngày càng nhiều khách về cho khách sạn Tiếp xúc với các tổ chức du lịch, cáckhách sạn, văn phòng đại diện của các cơ quan trong và ngoài nước nhằm ký kếthợp đồng Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề ra các chiến lược kinh doanh hợp lývới sự biến động của thị trường du lịch

Bộ phận lễ tân- buồng: Bộ phận lễ tân có chức năng trực tiếp quan hệ vớikhách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách, là cầu nối giữa khách hàng với các dịch

vụ khác trong và ngoài khách sạn Nhiệm vụ là điều phối các văn phòng cho thuê ởdài hạn và ngắn hạn, làm thủ tục chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của khách Còn

bộ phận buồng chăm lo nơi nghỉ của khách trong thời gian lưu trú tại khách san,đảm bảo nhu cầu cho khách: ăn, uống, nghỉ ngơi, kiểm tra dịch vụ phòng, chịutrách nhiệm trước ban giám đốc về toàn bộ tài sản trong phòng ngủ, phản ánh ýkiến của khách cho cán bộ liên quan đến chất lượng phục vụ và tăng doanh số chokhách sạn

Bộ phận nhà ăn: phục vụ nhu cầu về ăn uống cho khách

Phòng tài chính kế hoạch: tổ chức thanh toán kinh doanh, theo dõi và thựchiện công nợ phải trả, đôn đốc nhắc nhở việc thu hồi công nợ phải thu của kháchhàng Căn cứ vào các hoá đơn chứng từ để có kế hoạch xuất tiền trang trải mọi chiphí của khách sạn, theo dõi việc huy động và sử dụng các nguồn vốn

Phòng tổng hợp lao động tiền lương: Hỗ trợ các phòng ban tuyển dụng đềbạt vào tổ chức lao động phù hợp với vị trí công tác nhằm đạt hiệu quả tối ưu

Bộ phận vui chơi giải trí: Tạo cho khách cảm giác thoải mái khi vui chơi

2.3 Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong những

62

47

9516000

62

1

9566000

61

87

9773868.2

59.9 98856

00

60.9

KD dịch

vụ ăn

uống

4544884.53

29

38

4566000

29

8

3105000

20

1

5363862.8

32.9 45488

00

28.06Điện 898244 6.1 9239 6.9 81700 5.2 89604 5.5 76548 4.7

thoại, Fax 7 10 0 8 5.84 2

Giặt là 210773

65

1.35

214240

0.6 1887000

12

2

196471.39

1.2 20513

0

1.26Trung tâm

97730

0.5

Tổng

doanh thu

15471166.3

100

15317880

100

15459000

100

16310881

100 16210

012

100

Nguồn : phòng kế toán khách sạnViệt Nam thời kỳ gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO đã tạođiều kiện thuận lợi cho ngành du lịch nói chung và ngành kinh doanh khách sạnnói riêng 2008 (15471166.3 USD) Nhìn vào bảng doanh thu của khách sạn ta cóthể thấy năm 2009 và 2010 tổng doanh thu có giảm sút do ảnh hưởng của cuộckhủng hoảng kinh tế và tài chính thế giới năm 2011 tổng doanh thu 16310881 USD

đã tăng trở lại với nhưng năn 2012 tổng doanh thu có giảm sút không đáng kể

8 Tiền lương bình quân

tháng

Nguồn: phòng kế toánQua bảng kết quả kinh doanh có thể thấy doanh thu của khách sạn năm 2012

so với năm 2011 tăng 1200 triệu tương ứng với tăng 8.82% Công suất phòng cũngtăng khá cao vượt 12% so với năm 2011 Tổng chi phí tăng 1550 triệu đồng tươngứng tăng 13,96% tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của tổng doanh thu Lợinhuận của khách sạn giảm 350 triệu tương ứng giảm 14% Doanh thu và công suấtphòng của khách sạn năm 2012 tăng so với 2011 là do năm 2012 nhiều hội nghịquốc gia và khu vực được tổ chức tại thủ đô Hà Nội khiến cho lượng khách hộinghị tăng mạnh đồng thời với những chính sách kích cầu du lịch của nhà nước đãthu hút được một lượng lớn khách du lịch tạo điều kiện thuận lợi trong việc kinhdoanh của khách sạn Tuy nhiên, việc tổng chi phí tăng quá nhiều so với tốc độtăng của tổng doanh thu làm cho lợi nhuận giảm đi khá nhiều Nhìn chung, tìnhhình kinh doanh của khách sạn 2012 chưa đạt hiệu quả tốt, chi phí sử dụng tươngđối cao, khách sạn cần chú trọng giảm thiểu chi phí để có thể tăng lợi nhuận nhiềuhơn nữa

Năm 2008 – 2009 là giai đoạn kinh doanh khách sạn tại Việt Nam có xuhướng chững lại do ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới Chính vì vậy mặc dù đã

có rất nhiều biện pháp song công suất sử dụng phòng giảm từ 91% xuống chỉ còn83% năm 2009 và 81% năm 2010

2.4 Đánh giá về hoạt động kinh doanh của khách sạn

2.4.1 Đánh giá về mặt hoạt động kinh doanh lưu trú.

* Hoạt động kinh doanh lưu trú chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn và là nghiệp vụkinh doanh chính trong khách sạn, hoạt động kinh doanh của khách sạn chịu nhiều

sự chi phối của bộ phận này Khách sạn Hilton Hanoi Opera đầu tư thiết bị cơ sởvật chất, trang thiết bị cho 269 phòng ngủ Mỗi loại phòng có các phòng đôi, phòngđơn với mức giá khác nhau và trang thiết bị trong phòng khác nhau Tuỳ theo mứcgiá thuê phòng mà khách thuê nhiều hay ít mà khách sạn bố trí các dịch vụ, cácdịch vụ bổ sung chẳng hạn với các phòng loại 1, khách sạn luôn đặt sẵn hoa tươi

và trang thiết bị đắt tiền hơn

Các trang thiết bị trong phòng ngủ đều đạt tiêu chuẩn quốc tế, đầy đủ tiệnnghi, sạch đẹp, thoải mái và sang trọng Hàng ngày nhân viên ở bộ phận này phảihút bụi, lau cọ, rửa phòng khách đã dùng đến Để đảm bảo vệ sinh và thoả mãn nhucầu cho khách ở, trong khách sạn có một bộ phận kỹ thuật luôn theo dõi và bảodưỡng, sửa chữa các trang thị trường trong phòng ở của khách cũng như toàn bộkhách sạn, tránh được tình trạng hỏng hóc gây bất lợi cho khách

Với việc đầu tư trang thiết bị và tăng cường các dịch vụ bổ sung nhằm thoảmãn tối đa nhu cầu của khách đã làm cho chi phí kinh doanh của khách sạn tănglên Thực chất khách sạn rất linh hoạt trong việc tăng thường giảm giá khá nhiều

so với bảng giá quy định 40-60 USD Và trong tương lai khách sạn Hilton HanoiOpera không thể cho phép mình duy trì mức giá đó Đối tượng khách hàng đến vớikhách sạn chủ yếu là khách VIP của quốc tế, khách Nhật Bản, Việt kiều về thămquê hương với mục đích khác nhau Vào mùa du lịch thì khách du lịch khá đông vàthường khách công vụ nhiều hơn người ta chấp nhận được mức giá cao hơn vì chỗ

ở thuận lợi là điều kiện kích thích công việc của họ Sau một ngày hội họp, côngviệc mệt mỏi họ cần được nghỉ ngơi thoải mái Vì vậy họ cần được tăng cường một

số dịch vụ bổ sung và trang thiết bị tiện nghi Còn khách du lịch mục đích chínhcủa họ là đi du lịch, nhu cầu về nghỉ ngơi của họ không quan trọng lắm, họ thuêphòng với giá rẻ hơn và thường thiếu một số dịch vụ bổ sung Họ chỉ thường tiêudùng sản phẩm dịch vụ lưu trú trong khách sạn là chính Ban ngày họ thường đi dulịch và buổi tối họ trở về khách sạn để nghỉ ngơi do đó nhu cầu về ăn uống của họgồm có bữa sáng và bữa tối trong khách sạn

2.4.2 Đánh giá về mặt kinh doanh ăn uống của khách sạn

Dịch vụ kinh doanh ăn uống không phải là hoạt động chính của khách sạn.Sản phẩm ăn uống là một trong những dịch vụ ngoại vi nhằm làm phong phú thêmcho một số dịch vụ cơ bản, nhưng không phải vì thế mà không quan trọng đối vớikhách sạn Để phục vụ nhu cầu ăn uống của khách du lịch, khách sạn đã đưa vào

sử dụng thêm một nhà hàng ăn nhỏ cùng với một bếp Nhà hàng ăn trong kháchsạn được xây dựng thoáng mát trang trí nhã nhặn, có hệ thống chiếu sáng của ánhsáng tự nhiên để khách thưởng thức được màu thực của món ăn Trên tường đượctrang trí bằng các bức tranh phong cảnh trông rất thoáng mát hợp với màu tườngtạo nên sự đồng bộ trong phòng

Bếp ăn gọn gàng sạch sẽ, có chế biến nóng, nguội riêng, nhân viên mặc đồngphục và có trình độ tay nghề cao có thể chế biến được các món ăn đáp ứng đượcmọi nhu cầu của khách Ngoài ra nhà hàng còn có một hệ thống thực đơn kháphong phú bao gồm món ăn Việt Nam phù hợp với khẩu vị của khách Tuy nhiênhoạt động kinh doanh ăn uống lại giảm doanh thu mà nguyên nhân do có sự cạnhtranh cung vượt quá cầu trong hoạt động kinh doanh lưu trú và ăn uống trên thịtrường khách sạn

2.4.3 Dịch vụ bổ sung

 Hoạt động kinh doanh văn phòng.

Hoạt động kinh doanh văn phòng là hoạt động chủ yếu đem lại doanh thu chokhách sạn Điều này cho thấy khách sạn đã và đang thực hiện chủ trương nâng cao

hệ số sử dụng văn phòng, tận dụng diện tích mặt bằng cho thuê, không đầu tư cảitạo gì lớn, có chính sách giá cả phù hợp cho khách thuê 100% diện tích và cho thuê100% thời gian Nhưng đó chỉ là hoạt động kinh doanh mang tính tạm thời để đảmbảo đời sống cho cán bộ công nhân viên của khách sạn Trong bối cảnh hiện naykhi có sự đầu tư tràn lan về khách sạn trên địa bàn Hà nội và buộc khách sạnHilton Hanoi Opera phải chuyển hướng kinh doanh sang hình thức kinh doanh vănphòng mặc dù đó không phải là chức năng kinh doanh chính của khách sạn mà ởđây chức năng kinh doanh của khách sạn là kinh doanh các sản phẩm dịch vụ lưutrú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ bổ sung và các dịch vụ khác chứ không phải là ngànhkinh doanh đĩa ốc

 Về các mặt công tác khác

Về công tác đời sống ban lãnh đạo đã phối hợp thường xuyên chăm lo bảođảm vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên Trên cơ sở kinh doanh đặt được,mức thu nhập của nhân viên được nâng cao, bảo đảm tốt các chế độ và chính sáchđối với người lao động Nhìn chung các hoạt động phục vụ cho kinh doanh củakhách sạn được thực hiện trong điều kiện còn nhiều khó khăn do đó hiệu quả kinhdoanh của khách sạn giảm

PHẦN 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI

KHÁCH SẠN HILTON HÀ NỘI OPERA3.1 Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại khách sạn Hilton Hà Nội Opera3.1.1 Khái quát hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của khách sạn

- Bộ phận thực hiện : phòng tổng hợp lao động, tiền lương

Có chức năng tham mưu cho giám đốc khách sạn về công tác tổ chức đàotạo, tuyển dụng, quản lý lao động, thực hiện phân phối tiền lương, tiền thưởng, cácchế độ bảo hiểm xã hội, trang phục, khen thưởng, kỷ luật và công tác hành chính

- Về tình hình nhân lực: Hiện tại khách sạn có tổng số 132 nhân viên, trong

đó có 51 người là trình độ đại học, các nhân viên trong khách sạn đều tốt nghiệpchuyên ngành khách sạn – du lịch tại các trường trung cấp, cao đẳng, đại học trên

cả nước Các nhân viên đều làm đúng chuyên ngành và được sắp xếp vào các bộphận, vị trí riêng phù hợp với năng lực chuyên môn của mình Khả năng đáp ứngcủa các nhân viên đối với công việc được giao tương đối tốt Tuy nhiên, chưa cónhiều nhân viên có khả năng thay thế các công việc cho nhau khi cần thiết

- Về dự định tổ chức đào tạo: Năm 2010 là năm du lịch quốc gia kỷ niệm

1000 năm Thăng Long – Hà Nội, đây là cơ hội lớn đối với ngành du lịch nói chung

và khách sạn Thương Mại nói riêng Lượng khách nội địa cũng như khách quốc tếđến với khách sạn sẽ tăng lên, yêu cầu về chất lượng cao hơn Vi vậy, trong thờigian tới khách sạn sẽ tổ chức đào tạo các khoá đào tạo nâng cao nghiệp vụ và ngoạingữ

- Về đánh giá phương pháp và hình thức đào tạo: Phương pháp đào tạo màkhách sạn thường xuyên sử dụng tới là kèm cặp, hướng dẫn, mời giáo viên để tổchức các lớp học ngoại ngữ để nâng cao trình độ nhân viên Ngoài ra còn sử dụngcác phương pháp đào tạo như đưa ra các tình huống khó để nhân viên xử lý, qua đónhân viên có điều kiện nâng cao khả năng phán đoán xử lý các tình huống khókhăn có thể gặp phải Hình thức đào tạo thì chủ yếu đào tạo trong doanh nghiệpnhưng nhìn chung thì khách sạn đều chỉ đang áp dụng các phương pháp và hìnhthức truyền thống, khách sạn chưa có điều kiện để áp dụng các phương pháp vàhình thức đa dạng Nhưng trong thời gian tới, khách sạn sẽ cố gắng đưa thêm nhiềuphương pháp và hình thức mới

- Về nội dung đào tạo: Từ trước tới nay nội dung của khoá đào tạo thường

là đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ và đào tạo phương pháp làm việc Nội dung đàotạo từ trước tới giờ nhìn chung là hợp lý Hiện khách sạn chưa có chương trình đàotạo về chính trị và lý luận, văn hóa cho nhân viên vì thấy vấn đề chưa cấp thiết đốivới khách sạn và nếu như tổ chức bây giờ sẽ gây lãng phí về cả tài chính lẫn thờigian

- Về hạn chế và hướng khắc phục trong đào tạo và bồi dưỡng: Hạn chế đó

là vấn đề thời gian đào tạo Khách sạn có lượng khách tương đối đông tại mọikhoảng thời gian, khách chỉ vắng ở ngày cuối tuần và ngày nghỉ, vì vậy việc sắpxếp một thời gian hợp lý để có thể đào tạo nhân viên lại không ảnh hưởng đến địnhmức lao động của nhân viên là điều tương đối khó khăn Một hạn chế nữa như vấn

đề tài chính, để có thể cạnh tranh với các khách sạn khác, khách sạn phải đầu tưnhiều cho cơ sở vật chất, cho việc marketing tìm kiếm thị trường, nên nguồn chiphí dành cho đào tạo khá eo hẹp, khách sạn không có khả năng đầu tư quá nhiềucho công tác đào tạo Trước mắt, khách sạn sẽ đưa ra các chương trình đào tạo xen

kẽ từng nhóm một để đào tạo hoặc đào tạo những nhân viên chủ chốt, tiềm năng để

về đào tạo lại cho các nhân viên khác

3.1.2 Tình hình đào tạo và phát triển nhân lực tại khách sạn Hilton Hà Nội

3.1.2.1 Tình hình nhân lực tại khách sạn Hilton Hà Nội

Trình độ và cơ cấu lao động của khách sạn được thể hiện qua bảng 3.3 bên dưới:

Về số lượng: Toàn khách sạn có 200 nhân viên với cơ cấu tổ chức lao động theo phương pháp quản lý trực tuyến - chức năng

Về giới tính: Khách sạn có 89 nhân viên nam và 111 nhân viên nữ Số nhânviên nữ chiếm 63% tổng số lao động Tỷ lệ lao động nữ là cao trong các bộ phận như lễ tân, bàn, bar, buồng, tạp vụ, điều này đúng với đặc điểm kinh doanh trong khách sạn Còn các bộ phận như bảo vệ, kĩ thuật thì lao động nam lại chiếm đa số thậm chí là 100% Trong các bộ phận hành chính thì tỷ lệ nam và nữ là khá cân đối Khách sạn đã có sự phân công số lao động nam, nữ tương đối phù hợp với đặc điểm yêu cầu của công việc

Bảng 3.1 Trình độ và cơ cấu lao động của khách sạn Hilton Hà Nội năm 2012

Giới tính Tuổ

i TB

Trình độ văn hóa

Trình độ ngoại ngữ

Hợp đồng

Biên chế

C

u C

số lao

động

Nguồn: phòng tổng hợp lao động khách sạn Hilton Hà Nội

Về độ tuổi: Nhìn chung cơ cấu độ tuổi lao động khá hợp lý trong các bộ phận, được thể hiện ở chỗ những người có độ tuổi từ 24 -36 được phân công chủ yếu vào các bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar… vì đây là bộ phận thường xuyên phảitiếp xúc với khách hàng do đó nhân viên phải là những người trẻ, nhanh nhẹn, năng động Độ tuổi trên 45 chủ yếu là người có kinh nghiệm lâu năm, đảm nhận chức vụ cao

Về trình độ văn hóa, ngoại ngữ: Trong tổng số 132 nhân viên có 51 nhânviên có trình độ đại học chiếm 37% , 41 nhân viên có trình độ cao đẳng chiếm31%, còn lại là trung cấp Trong đó, ban giám đốc 100% là có bằng đại học đápứng yêu cầu quản lý doanh nghiệp Song, trình độ ngoại ngữ của nhân viên chưacao, các nhân viên chủ yếu chỉ có bằng B ngoại ngữ và ngoại ngữ hai hầu nhưkhông có

Về hình thức hợp đồng lao động: Vì là khách sạn nhà nước nên chủ yếu laođộng là nhân viên trong biên chế, lao động hợp đồng chỉ có 28 người chiếm tỷtrọng 26% và hầu hết những lao động hợp đồng đều ở các bộ phận nghiệp vụ dotính chất công việc ở các bộ phận này thường có sự biến động cao

Nhìn chung, cơ cấu lao động trong khách sạn Hilton Hà Nội là khá hợp lí,hầu hết các nhân viên đều đáp ứng được công việc về độ tuổi cũng như trình độ.Tuy nhiên, trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay thì trình độ ngoại ngữ của nhân viêntrong khách sạn cần phải được chú ý hơn

Bảng 3.2 : Quy mô lao động của khách sạn Hilton Hà Nội qua

các năm

Đơn vị : người.

Số lao động tăng trong kỳ

Tuyển dụng :

5

Tuyển dụng :16

0

Số lao động giảm trong kỳ Nghỉ việc : 3 Nghỉ việc : 3

Nghỉ việc : 13Hết hợp đồng : 10

Nguồn : phòng Tổ chức hành chính.

Khách sạn Hilton Hà Nội là một doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ nên đa

số lao động của khách sạn là lao động cố định có hợp đồng, số lượng lao động nàytrong các kỳ báo cáo hàng tháng, quý là khá ổn định, ít biến động Những năm quaquy mô lao động của khách sạn đều có sự biến động không những lớn, so sánhnăm 2011với năm 2010 tổng số lao động tăng 13 người bởi năm 2011 là năm màkhách sạn nhận nhiều hợp đồng thuê phòng nên nhu cầu nguồn nhân lực lớn hơn.Năm 2012 số lượng lao động giảm 23 người do có nhiều lao động hết hợp đồnglao động không tiếp tục làm việc cho khách sạn cùng một số lao động đến tuổi nghỉhưu Số lượng lao động giảm trong kỳ bao gồm những lao động về hưu, laođộng

bị buộc thôi việc, hoặc lao động hợp đồng ngắn hạn khi hết thời hạn không tiếp tụclàm việc cho khách sạn…

Bảng 3.2 : Cơ cấu lao động theo ngành nghề, giới tính Khách sạn Hilton Hà

Nội qua các năm

Khách sạn Hilton Hà Nội chủ yếu hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnhvực dịch vụ nên tỷ lệ % lao động nữ trên tổng số lao động trong toàn khách sạnnhiều năm ở tỷ lệ cao và ổn định quanh mức 61% đến 65% Những công việc trongcác đội, bộ phận buồng phòng, ăn uống rất nhẹ nhàng, không quá đòi hỏi sức khỏe,tinh thần làm việc cao nên tỷ lệ lao động nữ là công nhân rất thấp, có những bộphận 100% lao động là nữ giới Với tính chất công việc ở các ngành nghề côngnhân và CBNV là khác nhau nên tỷ lệ % lao động nữ mỗi ngành nghề có sự chênhlệch rất lớn Còn đối với CBNV chủ yếu làm việc trên văn phòng khách sạn, côngviệc không đòi hỏi nhiều về sức khỏe mà yêu cầu cao hơn về trình độ kiến thứcnghiệp vụ, chuyên môn nên tỷ lệ % lao động nữ ở mức cao hơn, xoay quanh 58%.

- Về độ tuổi

Tỷ lệ % lao động của khách sạn trong các độ tuổi khác nhau ở mỗi ngànhnghề đều có sự biến động khác nhau qua các năm Những người lao động ở độ tuổidưới 30 tuổi là những người có sức khỏe, sáng tạo và có lòng nhiệt huyết caonhưng cũng rất dễ rời bỏ khách sạn do đó cần có những chính sách khuyến khích

họ làm việc để tạo nên những sự đổi mới cho khách sạn Hilton Hà Nội Có thểnhận thấy rằng tỷ lệ những công nhân có độ tuổi dưới 30 tuổi có xu hướng tăng từnăm 2010 – 2011 tuy nhiên năm 2012 tỷ lệ này lại giảm, còn tỷ lệ CBNV có độtuổi dưới 30 tuổi xu hướng tăng lên nhưng nhìn chung trên toàn khách sạn thì tỷ lệngười lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi tăng từ năm 2010 – 2011 và giảm vào năm

30÷4 5

>

45

Σ

i tuổi

tu ổi

Tỷ lệ % lao động trong độ tuổi 30 đến 45 tuổi trong khách sạn tư ơng đối ổnđịnh qua các năm nhưng tỷ lệ những CBNV ở độ tuổi này có xu hướng giảm dần

từ 44,1% năm 2010 xuống còn 40% năm 2012 Thường thì người lao động ở trong

độ tuổi này đã có kinh nghiệm làm việc cũng như nắm rõ tình hình hoạt động sảnxuất kinh doanh dịch vụ của khách sạn và họ có tâm lý muốn ổn định việc làm hơn

những lao động trẻ dưới 30 tuổi, do đó họ sẽ là lực lư ợng kế cận cho những laođộng sắp về hưu sau này của khách sạn, giúp khách sạn hoạt động ổn định khi thế

hệ những người lao động cao tuổi được thay thế

1.2 Về trình độ

Bảng 3.4 : Trình độ nguồn nhân lực của Khách sạn Hilton Hà Nội các năm

Đại học & Trên Đại học 28 13,3 28 12,6 30 15

Trình độ nguồn nhân lực của Khách sạn qua các năm có sự biến động không

ổn định ở số lượng lao động phổ thông : năm 2011 số lượng lao động phổ tăng cao

do khách sạn tham gia một số dự án lớn, cần bổ sung thêm nhiều lao động phục vụtrong ngắn hạn Lực lượng lao động có trình độ cao của khách sạn ngày càngchiếm tỷ lệ lớn cho thấy khách sạn ngày càng coi trọng lao động có trình độ cao,lực lượng lao động này sẽ đóng góp giá trị rất lớn trong việc xây dựng khách sạnvững mạnh hơn trong tương lai Từ năm 2010 đến 2011, khách sạn đã đầu tư thêmnhiều trang thiết bị công nghệ tiên tiến phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinhdoanh, thay thế một phần công việc của người laođộng Do đó những công nhân cótrình độ thấp cần phải nỗ lực hơn nữa để có thể đóng góp cho khách sạn

Người laođộng ở các trình độ khác nhau sẽ có những nhận thức và yêu cầu

đối với công việc ở các mức độ khác nhau Những người có trình độ, năng lực tốt

mà được trả lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ khác không hợp lý sẽ dễdàng rời bỏ khách sạn để đi tìm khách sạn khác có chế độ đãi ngộ tốt hơn Ngườilao động trình độ thấp thì rất cần được hướng dẫn cụ thể trong công việc, được đàotạo và nâng cao tay nghề Do đó khách sạn cần xây dựng chính sách tạo động lựclao động phù hợp với các đối tượng có trình độ khác nhau

3.1.2.2 Nội dung đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Hilton Hà Nội

Chương trình đào tạo và bồi dưỡng tại khách sạn Hilton Hà Nội

a Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng

Khách sạn xác định nhu cầu đào tạo của mình dựa vào:

- Mục tiêu và phương hướng kinh doanh: Với mục tiêu kinh doanh lâu dài

là phấn đấu đến năm 2015, khách sạn sẽ chính thức được công nhận là khách sạn 4sao với hệ thống trang thiết bị và đội ngũ nhân viên chất lượng cao thoả mãn tối đanhu cầu của khách hàng, cùng với các mục tiêu cụ thể hàng năm đặt ra về doanhthu, về hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn, đồng thời với các phương hướng

đề ra của mỗi năm, khách sạn đã dựa trên việc phân tích mục tiêu và phươnghướng kinh doanh đó kết hợp với các yêu cầu về chất lượng, trình độ của nhân viên

để đáp ứng mục tiêu đó, từ đó xác định đào tạo những nhân viên nào là cần thiết

- Thực trạng lao động của khách sạn: Khách sạn đã nhận định được thựctrạng của lao động khách sạn là còn thiếu và yếu về năng lực và trình độ chuyênmôn, nghiệp vụ nhất là ở các bộ phận bàn, bar, lễ tân, buồng, nhân viên làm việcchưa dạt hiểu quả cao, chưa có sự chuyên nghiệp trong công việc, trình độ ngoạingữ còn hạn chế, chỉ dừng lại ở một ngoại ngữ Xác định những khoảng trống giữakiến thức, kĩ năng yêu cầu về đội ngũ nhân viên giỏi, hiểu biết, chuyên nghiệp củakhách sạn với những kiến thức và kĩ năng mà nhân viên khách sạn hiện có, kháchsạn xác định sự chênh lệch về trình độ năng lực hiện có với yêu cầu, nhiệm vụ đốivới từng vị trí công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo là nhằm nâng caonhững kiến thức và kĩ năng còn thiếu để đào tạo và bồi dưỡng nhằm tăng cườngchất lượng nhân viên

- Nhu cầu lao động của từng bộ phận: Nhu cầu lao động của từng bộ phận

cụ thể trong khách sạn Hilton Hà Nội trong thời gian qua là khác nhau tương ứngvới các lao động khác nhau vào những khoảng thời gian khác nhau Đối với cácnhà quản trị đứng đầu mỗi bộ phận thì cần khả năng quản lý, lãnh đạo cao hơn Đốivới nhân viên các bộ phận như bộ phận lễ tân cần nhiều nhân viên hiểu biết và thaotác chính xác các nghiệp vụ về đặt phòng, trả phòng, đặc biệt là cần các nhân viêntrình độ ngoại ngữ tốt, ngoài tiếng Anh còn phải biết thêm tiếng Trung Bộ phậnbàn và bar cần nhiều những nhân viên có nghiệp vụ cao, thành thạo tên các món ăn

có trong menu, thành thạo việc order Bộ phận buồng thì cần nhiều nhân viên cónghiệp vụ buồng cao, nắm vững các quy trình phục vụ buồng

Năm 2011, 2012 các chương trình đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, ngoạingữ, giao tiếp đã được lên kế hoạch theo nhu cầu đã được xác định dựa vào mụctiêu và phương hướng kinh doanh, thực trạng lao động của khách sạn và nhu cầulao động của từng bộ phận Khách sạn đã xác định số lao động cần thiết phải đàotạo và bồi dưỡng tại khách sạn năm 2011, 2012 ở tất cả các nội dung gồm 63 nhânviên được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ gồm 30 nhân viên bàn, 5 nhân viênbar, 20 nhân viên buồng; 8 nhân viên lễ tân; 40 nhân viên đào tạo về ngoại ngữ,tiếng Anh (27 người), tiếng Trung (13 người); đào tạo 15 nhà quản trị cấp cơ sở làcác trưởng, phó, tổ trưởng, giám sát được đào tạo về kĩ năng giao tiếp, ứng xử; 4trưởng bộ phận bàn, bar, buồng, lễ tân được xác định đào tạo kĩ năng quản lý

b Mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng của khách sạn đó là trong khoảng thờigian đào tạo là 1 tháng với cường độ 3 buổi/tuần thì sau khoá đào tạo 100% cácnhân viên tham gia khoá đào tạo đều nâng cao được trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ, kĩ năng giao tiếp thành thạo trong công việc đồng thời nắm bắt được các kĩthuật mới như kĩ thuật pha chế đồ uống đối với nhân viên bar, kĩ thuật phục vụ ănuống chuẩn theo các phong cách ở các nước khác nhau đối với nhân viên bàn…trong đó cần ít nhất 40% nhân viên đạt kết quả xuất sắc và tốt còn 60% nhân viênđạt kết quả khá Đồng thời, khách sạn cũng xác định mục tiêu nâng cao khả năngngoại ngữ của nhân viên với ít nhất 60% nhân viên sử dụng thành thạo tiếng Anh,

40% nhân viên sử dụng thành thạo tiếng Trung Nâng cao năng lực quản lý đối vớicác cán bộ quản lý được cử đi đào tạo

Đào tạo và phát triển nhân lực là vấn đề rất quan trọng để doa nh nghiệp duytrì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đây là điều kiện quyết định để doanhnghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường kinh doanh cạnh tranhngày càng khốc liệt trên thị trường Nhận thấy vấn đề này cần được chú trọng,Khách sạn Cổ phần cơ khí và xây lắp Sông Chu đã thực hiện công tác đào tạo, bồidưỡ ng trong những năm qua cho người lao động với nhiều hình thức đào tạo đốivới nhiều đối tượng khác nhau

Khách sạn chủ trươ ng thực hiện chính sách đào tạo ngoài nước và trong nướccho các đối tượng lao động tham gia đào tạo như sau:

Bảng3.5: Công tác đào tạo bồi dưỡng lao động của khách sạn Hilton Hà Nội

Số lượn g (ngư ờ)

Kinh phí (trđ)

Số lượn g (ngư ời)

Kin h phí (trđ )

Số lượn g (ngư ời)

Kin h phí (trđ )

Số lượn g (ngư ờ)

Kin h phí (trđ )

Số lượn g (ngư ờ)

Kin h phí (trđ ) Cán