phát hiện, thu hút, đào tạo phát triển và giữ người tài

Đây là lý thuyết có tính thực tiễn cao, đư ợc xây dựng dự a trên các khảo s át, nghiên cứu hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh s ách Fortune 500 được c

1

Tiểu luận

PHÁT HIỆN, THU HÚT, ĐÀO TẠO PHÁT

TRIỂN VÀ GIỮ NGƯỜI TÀI

2

MỤC LỤC

I KH ÁI NIỆM NGƯỜI TÀI 4

II PH ÁT HIỆN NGƯỜI TÀI 6

1 Biểu hiện của người tài 6

2 C ác phương pháp ph át hiện người tài 7

3 S ử dụng tổng hợp các ph ương pháp để phát hiện người tài 7

4 Đ ưa ra phươn g ph áp tốt nh ất cho công ty củ a bạn 8

III THU HÚT NGƯỜI TÀI 8

1 C ác hình th ức thu hú t nhân tài 8

1.1 Thu hú t nh ân tài qu a công tác tuyển dụn g chuyên nghiệp: 8

1.2 Thu hú t n gười tài bằng văn hóa doanh nghiệp 10

1.3 Thu hú t nh ân tài thông qua th ươn g hiệu tuyển dụng 11

1.4 Thu hú t nh ân tài thông qua quảng cáo tuyển dụng 13

1.5 Thu hú t n gười tài th ông qu a giới thiệu nhân viên 13

1.6 Thu hú t n gười tài với website doanh nghi ệp 14

1.7 Thu hú t nh ân tài bằng cách liên hệ với các trường 14

2 C ác yếu tố ảnh hưởn g đến khả năng thu hút nh ân tài .15

2.1 Bản thân công vi ệc 15

2.2 Tiếng tăm của doanh nghiệp 15

2.3 Khả năng tài chính của doanh nghiệp 15

2.4 Chính sách củ a doanh n ghiệp 16

2.5 Chính sách củ a chính quyền 16

IV Đ ÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGƯỜ I TÀI 16

1 Đ ào tạo người tài 16

1.1 Giao quyền và tạo th ử thách m ới 17

1.2 Huấn lu yện và kèm cặp nhân tài 17

3

2 Phát triển n gười tài 17

V GIỮ C HÂN NGƯỜ I TÀI .18

1 Vì s ao người tài ra đi .18

2 C huyện gì có thể xảy ra khi Người tài ra đi 19

3 Giữ chân người tài bằng cách n ào? 19

4

PHÁT HIỆN, THU HÚT, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN VÀ GIỮ

NGƯỜI TÀI

I KHÁI NIỆM NGƯỜI TÀI

"Con người là tài sản quý giá nhất của tổ ch ức"

Một đất nước, một tổ chức k hông thể nào phát triển nếu không có được sự đóng góp và cống hiến của một đội ngũ nhân tài dồi dào và mạnh mẽ Những người tài ấy, tuy chỉ chiếm m ột lượng nhỏ trong xã hội, nhưng lại là một động lực tích cự c thúc đẩy sử phát triển của đất nước nói chung và tổ chứ c nói riêng K inh tế xã hội càng phát triển, nguồn lực tri thứ c càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng hơn đến việc tìm kiếm, thu hút, đào tạo và giữ chân nhân tài Cuộc cạnh tranh này càng gay gắt hơn với sự có mặt ồ ạt của các Công ty lớn nước n goài khi kinh tế nước nh à hội nhập sâu hơn với kinh t ế thế giới bằng việc Việt

N am gia nhập WTO

“Người tài” nhìn chung là nhữ ng ngư ời có tài, t ùy theo m ục tiêu của tổ chức, quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trư ờng, kết quả sản xuất kinh doanh người lãnh đạo sẽ xây dựng những t iêu chí và định nghĩa cụ thể về ngư ời tài để định hư ớng chiến lược nhân

sự phục vụ cho tổ chứ c Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng s ẽ cần 4 loại nhân tài sau:

1 Có năng lự c nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý tưởng mới

2 Có kỹ năng quản lý

3 Có t ay nghề, kỹ năng thự c thi công việc chuy ên môn, kế hoạch sản xuất

4 Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên

N guồn nhân lực tốt hiện nay đã và đang t ạo nên khác biệt, giá trị và lợi thế cho nhiều tổ chứ c lớn Vậy làm thế nào để nhận biết và phát triển nhân tài? Các khái niệm về nhân tài

đã có nhiều b iến đổi theo thời gian, xã hội đang quan tâm hơn đến vấn đề nguồn nhân lực Nếu qu an niệm cũ chỉ đánh giá nhân tài chủ yếu dựa trên thành quả và kh ả năng họ thể hiện thự c tế, thì quan niệm hiện đại có quan t âm đ ến nhiều y ếu tố khác về mặt quan

hệ xã h ội; quan điểm cũ cho rằng nhân tài là d o trời phú, phải giỏi toàn diện thì quan

5

điểm h iện đại, tập trung khai thác thế mạnh của từng cá nhân, có nhiều nghiên cứu cụ thể

về mọi mặt để giúp tổ chức dễ dàng phát hiện, xây dự ng kế hoạch thu hút và phát triển nhân tài kịp thời, vừa hiệu quả vừa tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu suất của tổ chức

“Nhân tài là nh ững người có trí tuệ, thể chất và hi ệu quả làm việc vượt hơn hẳn những n gười khác và có nh ữn g đóng góp đáng kể cho lĩnh vực mà họ tham gia.”

“Nhân tài là những n gười có đam mê, có ý muốn đóng góp, cốn g hi ến cho xã hội bằng

cả tất cả tài năng của mình, họ có hoặc sẽ có sự vượt hẳn nh ững người khác về trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc”.

Theo lý thuyết mới n hất về nhân sự của Ông Dave Ulrich - G iáo sư Đ ại học Michigan (Hoa Kỳ) - về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là “Lý thuy ết Nhân tài 3C” (3C T alent Form ula) đang đư ợc áp dụng phổ biến trên khắp thế giới Đây là lý thuyết có tính thực tiễn cao, đư ợc xây dựng dự a trên các khảo s át, nghiên cứu hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh s ách Fortune 500 (được coi là nhữn g công

ty tinh hoa nhất toàn cầu) và ph ỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là “người tài” trên

khắp thế giới, nhân tài được hình thành từ 3 yếu tố (3C) Theo lý thuyết 3C, Nhân tài là

nhữ ng ngư ời có khả năng làm t ốt nhữ ng công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai, nhân tài phải có kết hợp 3 yếu tố theo phư ơng trình s au:

Talen t = Competen ce*Commitment*Contribu tion

N hân tài = Năn g lực*Cam kết*Cốn g hiến

 N ăng lự c (Competence): Kiến thức, sự thông m inh, nhanh nhạy và kỹ năng phù

hợp với công việc Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng

 Cam kết (Commitment): Cam kết s ẵn s àng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty

 Cống hiến (Contribution): Ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, có cống hiến và được ghi nhận,

Trong “phương tr ình 3C” nêu trên, 3 biến đư ợc kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế đư ợc Chẳng hạn, ngư ời có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể

cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngư ợc lại Nói cách khác, nhân tài phải có

6

kỹ năng, ý chí và mục đích, được thể hiện qua kết quả công việc, tinh thần làm việc và sự cống hiến

Với nhữ ng phẩm chất đặc biệt và hơn người của m ình, nhân tài nếu đư ợc phát hiện và đầu tư đúng hướng sẽ tạo r a rất nhiều giá trị lợi ích cho tổ chức Trư ớc mắt, bằng năng lực và kỹ năng vư ợt trội của mình, nhân t ài sẽ đư a ra các giải pháp giúp tổ chức thự c hiện được mục tiêu đề ra một cách nhanh hơn, hoặc có những giải pháp giúp doanh nghiệp giải quy ết các vấn đề còn tồn tại một cách hiệu quả Về lâu dài, với sự “cam kết” và

“cống hiến”, nhân tài có thể là tấm gương để xây dựng lòng trung thành, tinh thần học hỏi trong tổ chức từ đó xây dự ng hình ảnh và v ăn hóa của tổ chứ c, cố vấn về tầm nhìn chiến lư ợc cho tổ chức để tổ chứ c phát triển mạnh mẽ và bền vững

II PHÁT HIỆN NGƯỜ I TÀI

1 Biểu hiện của người tài

N gười làm vi ệc tốt: Các nhân tài luôn biết cách hoàn thành công việc đư ợc giao cho

mình

N hân tài luôn xác định được độ rủi ro của từng tình huống Họ có thể rất liều lĩnh,

như ng không phải “điếc không s ợ s úng”, bởi vì họ đã ước lư ợng đư ợc độ rủi ro

Các nhân tài là người dám đưa ra qu yết địn h H ọ có thể quyết định đúng/sai, nhưng

việc dám đư a ra quyết định không phải là công việc có nhiều người làm được

Các nhân tài không ngại đào tạo, huấn luyện cho các đồng nghiệp và cấp dưới của mình, họ khôn g n gại bị mấ t chỗ bởi các n hân vi ên tài n ăn g

N hân tài biết cách động viên và phát triển con người

N hân tài luôn có tinh thần hành động rất mạnh H ọ không cần đợi ngư ời khác làm

trước rôi mới làm Sau khi s uy nghĩ và lên kế ho ạch, Họ luôn sẵn sàng bắt tay vào hành động

Đ ề có được thành công, nhân tài phải có điểm số cao cho các chỉ s ố s au đây:

EQ – Emotional Intelligent: chỉ số về khả năng kiểm soát cảm xúc N gư ời có chỉ số

cao ít để cho cảm xúc bùng nổ vượt ngoài tầm kiểm soát H ọ biết kiềm chế cơn giận dữ, vượt qua sự căng t hẳng, biết tự động viên khi cảm thấy yếu đuối v v

7

SQ – Spiritual quotient: người có chỉ số cao là người luôn có qui tắc riêng của

mình, họ biết phân biệt việc tốt- xấu, và làm theo điều m ình cho là tốt, mà không phải đợi

ai nhắc nhở N gười có SQ cao cũng là n gư ời s ống rất đạo đứ c

RQ – Rational Quoti ent: đây là khả năng tư duy logic, phân tích N gười có chỉ số

RQ cao thư ờng suy nghĩ một cách kh ách quan, họ biết thu thập dữ liệu và ph ân tích để đưa ra quyết định đúng nhất, hay nói cách khác họ suy nghĩ rất lý trí

AQ – adversi ty Quotient: đây là khả năng thay đổi linh hoạt để thích nghi với môi

trường N gười có AQ cao biết làm việc một cách độc lập, họ có kỹ năng đa dạng, có thểđối phó với đa s ố các tình huống nào xảy ra

N goài ra, 2 tố chất sau cũng quan trọng, nhưn g không cần thiết phải cao Nhân tài chỉ cần không quá kém trong 2 chỉ số này, là đủ

CQ – creati vity quoti ent: chỉ số sáng tạo chỉ cần cao trong một số ngành nghề đặc

thù (thiết kế, nghệ thuật )

IQ – Intelligence Quoti ent: chỉ số thông minh cho nhân tài chỉ cần đạt mức trung

bình N hân tài không cần phải có IQ cao

2 C ác ph ương pháp ph át hiện người tài

D ựa vào chỉ số thông minh ;

D ựa vào thành tích học t ập nói chung ;

D ựa vào thành tích học t ập một môn học biểu hiện năng khiếu ;

D ựa vào chỉ số sáng t ạo ;

D ựa vào động cơ hoạt động trí tuệ ;

D ựa vào mức độ dấn thân thực hiện ý tưởng s áng tạo ;

3 S ử dụng tổng hợ p các phương pháp để phát hiện người tài

Phải sử dụng tổng hợp các phương pháp phát hiện nhân tài như: kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm; xem xét lời giới thiệu của các cá nhân, tổ chứ c có uy tín và trách nhiệm; tổ chứ c sát hạch về khả năng nhận thức, về thành tích, tính cách và s ở thích cá nhân; kết hợp nhiều hình thứ c phỏng vấn gián tiếp và trự c t iếp khác nhau (phỏng vấn dựa

8

trên tình huống; phỏng vấn đo lường hành vi; phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý; phỏng vấn tạo áp lực)

4 Đ ưa ra ph ươn g pháp tốt nh ất cho công ty của bạn

Phải xuất phát từ đặc đ iểm, tính chất của từng lĩnh vự c hoạt động để phát hiện đúng và thu hút đư ợc nhân t ài phù hợp

Ví dụ: công ty bạn đang hoạt động trong lĩnh vự c s ản xuất hàng tiêu dùng đang trong giai đoạn mở r ộng ra các thị trư ờng lân cận thì cần có một người thật giỏi trong lĩnh vực thâm nhập cá c thị trường mới và ngư ời này còn có thêm tính mạo hiểm dám làm

và cư ơng quyết sẽ thành công

III THU H ÚT NGƯỜI TÀI

1 C ác hình thức th u hú t nhân tài

1.1 Thu hú t nh ân tài qu a công tác tuyển dụn g chuyên n ghiệp:

Sau khi đã làm tất cả mọ i việc: sàng lọc hồ s ơ, phỏng vấn, xác minh thông tin…

và cảm thấy rất ưn g ý với một ứng viên Bây giờ doanh nghiệp chỉ cần đư a ra lời đề nghị tuyển dụng là n gư ời ấy sẽ đồng ý ngay? Tr ong bối cảnh sự cạnh tranh trên thị trường lao động càng lúc càng khốc liệt thì không có gì bảo đảm ứng viên sẽ chấp thuận “đầu quân” cho doanh nghiệp khi đư a ra đề nghị tuyển dụng D oanh nghiệp chọn họ là một chuyện, còn họ có chọn doanh nghiệp hay không lại là chuyện khác! Vậy làm cách nào để b ảo đảm doanh nghiệp sẽ có được nhân tài mình m uốn?

a Nhanh chóng đưa ra đề nghị tuyển dụng

Việc chậm trễ đưa ra đề nghị tuyển dụng rất có thể sẽ khiến doanh nghiệp “vuột mất” n hân tài Không ai muốn gia nhập một doanh nghiệp với nhữ ng nhà quản trị suy nghĩ và hành động đều chậm như nhau cả! Vì thế, nếu doanh nghiệp “chấm” ứng viên nào thì hãy nhanh chóng đư a ra đ ề nghị tuyển dụng Việc này còn thể hiện nhà tuyển dụng biết quý trọng t hời gian của ứ ng viên

b Đ ưa ra mức lư ơng bổng cạnh tranh nhất có thể

Muốn có được nhân tài, mức lương doanh nghiệp dành cho họ phải mang t ính cạnh tranh cao Vì t hế, trước khi đưa ra đề nghị tuyển dụng với m ột ứng viên, doanh nghiệp nên tiến hành nghiên cứ u mức lương phổ biến trên thị trư ờng hiện nay đối với vị

9

trí đó D oanh nghiệp có thể tham khảo quảng cáo t uyển dụng trên các trang w eb tuyển dụng trực tuyến để có đư ợc ý niệm về mứ c lư ơng bổng và p húc lợi mà các doanh nghiệp trong ngành đang trả cho nhân viên hoặc các báo cáo khảo sát lương của các công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vự c này

c Áp dụng nhiều hình thức động viên

Nếu doanh nghiệp thuộc loại nhỏ và vừa thì doanh nghiệp khó lòng cạnh tranh về lương bổng với các công ty lớn Tr ong trường hợp này, doanh nghiệp có thể h é lộ cho ứng viên biết ngoài lương ra, doanh nghiệp còn áp dụng các phương thức động viên nhân viên khác như quyền mua cổ phiếu với giá ư u đãi, chính sách chia s ẻ lợi nhuận và tiền thưởng cho việc đồng ý gia nhập công ty (signing bonus) N goài ra, tùy vào đặc điểm loại hình kinh doanh của doanh nghiệp và vị trí ứ ng viên sẽ nắm giữ , doanh nghiệp cũng có thể cho phép họ làm việc với thời gian biểu linh hoạt hoặc làm việc từ xa để giúp họ cân bằng giữa cuộc sống riêng tư và công việc

d G iới thiệu nhữ ng ư u điểm của công ty

Khi đư a ra đ ề n ghị tuyển dụng, doanh nghiệp nên giới thiệu những lợi ích mà doanh nghiệp có thể đem lại cho ứng viên, chẳng hạn cơ hội đư ợc tiếp cận với nhữn g công nghệ mới nhất, cơ hội nâng cao năng lực cá nhân, thăng tiến và cả văn hóa doanh nghiệp đặc s ắc của doanh nghiệp Nhữ ng thông tin này s ẽ khiến ứng viên cảm thấy tự hào khi được làm việc cho doanh nghiệp Đối với nhân t ài thì nhữ ng giá trị tinh thần như thế rất quan trọng

e Đ ề nghị tuyển dụng – Cần r õ ràng và minh bạch

Cách tốt nhất để đưa ra đề n ghị tuyển dụng là nói chuy ện trự c tiếp với ứn g viên

N hư thế vừa thể hiện sự tôn trọng họ, tránh đư ợc những hiểu lầm không đáng có, vừa giúp chúng ta dễ trả lời những thắc mắc của họ về lương bổng và phúc lợi hơn Sau đó, doanh nghiệp cần gử i cho họ một thư mời tuyển dụng (letter of offer) để mọi việc đư ợc

rõ ràng và minh bạch Tron g thư, doanh nghiệp cần xác nhận lại những thông tin như mức lư ơng khởi điểm, chức danh, trách nhiệm, địa điểm làm việc v.v của ứ ng viên

f Kiên tr ì

K hông phải ứng viên nào cũng sẽ hoan hỉ đón nhận ngay lời đề nghị tuyển dụng Một số ứng viên có thể s ẽ áp dụng chiến thuật “câu giờ” để hy vọng có thể dành nhiều sự

10

ưu đãi hơn cho họ như tăng lươn g Những ngư ời khác thì lưỡng lự vì họ không đoán chắc công việc này có thích hợp với họ không N ếu ứng viên muốn mức lư ơng cao hơn thì chúng t a hãy xem xét lần nữ a năng lực của họ để quyết định có “chiều” theo ý họ không Còn đối với những người đang lưỡng lự thì doanh nghiệp hãy cho họ một khoảng th ời gian nhất định để cân nhắc Tuy nhiên, đừng để khoảng th ời gian này k éo dài đến 2 – 3 tuần vì một khi họ đã không thể ra quy ết định nhanh chóng trong việc này thì cũng khó lòng hy vọng họ có thể làm việc nhanh nhẹn m ột khi đư ợc tuyển dụng

1.2 Thu hú t người tài bằng văn hóa doanh nghiệp

N hân tài thường có khuynh hướng gắn bó hơn với những doanh nghiệp có văn hóa phù hợp với những giá trị cá nhân và có thể giúp họ đạt đến thành công trong sự nghiệp

K hi chọn doanh nghiệp để nộp hồ s ơ, ứng viên thư ờng quan tâm đến mứ c độ mà n hững chính sách và giá trị trong doanh nghiệp phù hợp với những giá trị và sở thích của mình

Ví dụ: một vài doanh nghiệp quy định sự tưởng thư ởng về tài chính quan trọng hơn nhữ ng hình thức thừa nhận về thành tựu khác như sự khen ngợi của cấp trên M ột số ứng viên có thể thích kiểu văn hóa doanh nghiệp coi trọng vật chất này nhưn g người khác lại

có thể thấy nó thiếu tình ngư ời hoặc hàm chứ a sự đe dọa với công việc của họ

Văn hóa do anh nghiệp có thể có t ác động lớn đến thành công của các nhân viên mới đư ợc tuyển dụng, ngay cả với nhữ ng nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm tương tự nhau Chẳng hạn, một n hân viên có khả năng làm việc độc lập cao có th ể s ẽ thành công trong m ột công ty ít chú trọng đến hình thứ c làm việc tập thể Tuy nhiên, nếu công ty khuyến khích việc ra quyết định dự a trên ý kiến tập thể thì ngư ời này có thể sẽ thất bại

Văn h óa doanh nghiệp đư ợc sử dụng như m ột công cụ tuyển dụng Doanh nghiệp cần định vị những giá trị, hành vi và chính sách đặc trưng của công ty Xác định đư ợc nhữn g đặc điểm chủ yếu của văn hóa công ty, chọn một số nét tiêu biểu để đư a vào chiến lư ợc tuyển dụng của công ty Đó là các đặc tính mà công ty muốn duy trì và phát triển chúng như điểm cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp và nhân viên phải chấp nhận chúng để thích ứng & thành công trong công ty Nên tránh tuy ển dụng ứ ng viên dựa trên những đặc điểm văn hóa mà công ty muốn có, chứ không phải công ty hiện có Những ngư ời như vậy nhiều khả năng s ẽ n ghỉ việc hoặc không thể đạt đến thành công trong một n ền văn hóa không phù hợp với họ