Luận văn thạc sĩ hoàn thiện chiến lược đào tạo trường đại học chu văn an giai đoạn 2010 - 2020

Để thực hiện được những sứ mệnh mà nhà trường đ đề ra, trường Đại học Chu Văn An đ xây dựng chiến lược đào tạo 5 năm 2006-2011 với những chiến lược trong ngắn hạn như sau: - Hoàn thiện c

Bộ giáo dục và đào tạo trường Đại học nông nghiệp hà nội

-

Lê anh dũng Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Hoàn thiện chiến lược đào tạo tại

trường Đại học Chu Văn An giai đoạn 2010 - 2020

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh M số: 60.34.05

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đỗ Văn Viện

Hà Nội - 2010

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan rằng những số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và ch−a đ−ợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã

đ−ợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đ−ợc chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn Tác giả luận văn

Lê Anh Dũng

Lời cảm ơn

Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận được sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Đỗ Văn Viện cùng với những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô trong bộ môn QTKD trường Đại học Nông nghiệp Hà Nội Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ quý báu đó

Tôi xin chân thành cám ơn Ban giám hiệu trường Đại học Chu Văn An, các

đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn./

Hà Nội, ngày 25 tháng 8 năm 2010

Lê Anh Dũng

Môc lôc

Phẵn 1 đẳt vÊn ệÒ 1

1 TÝnh cÊp thiạt cựa ệÒ tội 1

2 Môc tiếu nghiến cụu cựa ệÒ tội 3

2.1 Môc tiếu chung 3

2.2 Môc tiếu cô thÓ 3

3 ậèi t−ĩng vộ phỰm vi nghiến cụu 3

3.1 ậèi t−ĩng nghiến cụu 3

3.2 PhỰm vi nghiến cụu 4

4 Nhọng ệãng gãp cựa luẺn vẽn 4

5 Kạt cÊu luẺn vẽn 4

Phẵn 2 Cể sẻ lý luẺn vộ thùc tiÔn 5

2.1 Cể sẻ lý luẺn 5

2.1.1 Khịi niỷm chung 5

2.1.2 Giịo dôc vộ ệộo tỰo 22

2.1.3 Chiạn l−ĩc ệộo tỰo 29

2.1.3.1 Quị trừnh xẹy dùng chiạn l−ĩc ệộo tỰo 29

2.1.3.2 Cể sẻ ệÓ tiạn hộnh xẹy dùng chiạn l−ĩc ệộo tỰo 30

2.1.3.3.Vai trư cựa xẹy dùng chiạn l−ĩc ệộo tỰo 34

2.2 Cể sẻ thùc tiÔn 34

2.2.1 Kinh nghiỷm Quèc tạ 34

2.2.1.1 Kinh nghiỷm vÒ Giịo dôc ậỰi hảc cựa Hoa Kú[14] 34

2.2.2 Kinh nghiỷm trong n−ắc 37

2.2.3 Chiạn l−ĩc phịt triÓn Giịo dôc - ậộo tỰo trong thêi kú cềng nghiỷp hoị, hiỷn ệỰi hoị[1] 40

Phần 3 đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 42

3.1 Giới thiệu khái quát về Trường Đại học Chu Văn An 42

3.1.1 Quá trình thành lập trường[5] 42

3.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của nhà trường 44

3.1.3 Bộ máy tổ chức Trường Đại học Chu Văn An 46

3.2 Phương pháp nghiên cứu 51

3.2.1 Các phương pháp sử dụng trong nghiên cứu 51

3.2.2 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu 55

3.2.3 Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược đào tạo trường Đại học Chu Văn An 56

3.2.4 Lựa chọn chiến lược đào tạo của nhà trường 57

Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 59

4.1 Phân tích tình hình thực hiện chiến lược đào tạo của trường Đại học Chu Văn An những năm vừa qua 59

4.1.1 Sứ mệnh 59

4.1.2 Chiến lược xây dựng đội ngũ 60

4.1.3 Cơ sở phục vụ cho hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học 63

4.1.4 Kết quả thực hiện chiến lược của trường 65

4.1.5 Chi phí cho hoạt động đào tạo 68

4.1.6 Tài chính 69

4.2 Hoàn thiện chiến lược đào tạo trường Đại học Chu Văn An giai đoạn (2010 – 2020) 70

4.2.1 Sứ mệnh 70

4.2.2 Phát triển đội ngũ 71

4.2.3 Hoàn thiện cơ sở vật chất giai đoạn 2010 - 2020 77

4.2.4 Chiến lược đào tạo của nhà trường 79

4.2.5 Chiến lược tài chính của nhà trường 80

4.2.6 Phương pháp xây dựng chiến lược 81

4.2.7 Thực thi chiến lược 84

4.2.8.So sánh chiến lược đào tạo cũ với chiến lược đào tạo mới được hoàn thiện 86

4.3 Giải pháp đảm bảo hoàn thiện chiến lược đào tạo trường Đại học Chu Văn An 87

4.3.1 Nhóm giải pháp đảm bảo tuyển sinh đầu vào 87

4.4.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ của nhà trường 90

4.3.3 Nhóm giải pháp đảm bảo chương trình đào tạo của nhà trường 91

4.4.4 Nhóm giải pháp đảm bảo cơ sở vật chất cho hoạt động đào tạo 91

4.4.5 Nhóm giải pháp thúc đẩy nghiên cứu khoa học của giảng viên và sinh viên 92

4.4.6.Nhóm giải pháp hợp tác Quốc tế 92

Phần V Kết luận và kiến nghị 93

5.1 Kết luận 93

5.2 Kiến nghị 94

5.2.1 Đối với Nhà nước 94

5.2.2 Đối với địa phương cấp tỉnh 94

5.2.3 Đối với Đại học Chu Văn An 94

Danh mục bảng

Bảng 2.1 Ví dụ về những yếu tố môi trường vĩ mô 12

Bảng 3.1 Mô hình hoạch định chiến lược 52

Bảng 3.2 Mô hình PEST phân tích môi trường bên ngoài 53

Bảng 3.3 Mô Hình SWOT 56

Bảng 4.1 Báo cáo tổng hợp nhân sự qua các năm 60

Bảng 4.2 Cơ cấu lương của giảng viên cơ hữu theo trình độ năm 2010 61

Bảng 4.3 Cơ cấu tiền lương giáo viên thỉnh giảng năm 2010 62

Bảng 4.4 Số lượng cán bộ quản lý đến 2010 63

Bảng 4.5 Khái quát tình hình tuyển sinh 65

Bảng 4.6 Số lượng và tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp của trường 66

Bảng 4.7 Điều tra sinh viên và việc làm khi ra trường 68

Bảng 4.8 Chi Phí đào tạo trên 1 sinh viên 69

Bảng 4.9: Phân bổ nguồn vốn đầu tư 70

Bảng 4.10 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 72

Bảng 4.11 Cơ chế kích thích giáo viên học nâng cao trình độ 72

Bảng 4.12 Cơ cấu tiền lương của trường đến năm 2015 74

Bảng 4.13 Tầm nhìn chiến lược tiền lương của trường đến năm 2020 74

Bảng 4.14 Cơ cấu thù lao giảng viên thỉnh giảng đến năm 2020 75

Bảng 4.15 Mô hình PEST phân tích môi trường bên ngoài 84

Bảng 4.16 So sánh chiến lược cũ với chiến lược mới được hoàn thiện 86

Danh mục hình

Hình 2.1 Mối quan hệ 3 R 6

Hình 2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 6

Hình 2.3 Việc hình thành một chiến lược 7

Hình 2.4 Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô 13

Hình 2.5 Sự kết hợp môi trường vĩ mô và môi trường vi mô 14

Hình 2.6 Phân tích đánh giá nội bộ tổ chức 15

Hình 2.7: Mô hình mar trận SWOT 19

Hình 2.8: Tiến trình tổ chức hoạt động marketing trong tổ chức 21

Hình 2.9 Quy trình Giáo dục & đào tạo 23

Hình 2.10 Phương thức thực hiện Giáo dục & đào tạo 23

Hình 2.11 Đào tạo trong mối liên hệ với lao động 24

Hình 3.1 Tổ chức bộ máy trường Đại học Chu Văn An 43

Hình 3.2 Sơ đồ ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược 54

danh mục chữ viết tắt

CNH - HĐH Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá

GD&ĐT Giáo dục & Đào tạo

Phần 1 đặt vấn đề

1 Tính cấp thiết của đề tài

Theo chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước đẩy mạnh công tác x hội hoá Giáo dục (XHHGD), cùng với sự chuyển dịch tăng trưởng kinh tế, công cuộc đổi mới trong lĩnh vực Giáo dục và Đào tạo đang trên đà phát triển không ngừng, đó là chính sách đào tạo nhân lực - bồi dưỡng nhân tài phục vụ cho sự CNH – HĐH đất nước Chủ trương XHHGD nhằm tăng cường phát triển Giáo dục Đại học (GDĐH) không chỉ là phương thức phát triển tất yếu của quá trình phát triển Giáo dục Đào tạo, mà còn là động lực tạo nguồn nhân lực có trình độ cao cho đất nước phát triển bền vững, chủ động tham gia vào nền kinh tế tri thức (KTTT) trên quy mô toàn cầu Quyết định 121/QĐ/2007-TTg ngày 27/07/2007 Phê duyện Quy hoạch mạng lưới các trường Đại học, Cao đẳng giai đoạn 2006 – 2020[13] là một trong những quyết định phù hợp với chủ trương XHHGD nhằm đào tạo nhân lực cho các khu vực kinh tế trọng điểm

Theo thống kê nguồn nhân lực của các tỉnh Đồng bằng sông Hồng (ĐBSH)

so với một số vùng trong toàn quốc là một sự thiếu hụt nghiêm trọng về nguồn nhân lực có chuyên môn, có trình độ kĩ thuật cao

Nghị quyết TW2 khoá VIII về Giáo dục & Đào tạo đ chỉ rõ phải mở rộng quy mô đào tạo Đại học [7], Cao đẳng về số lượng đi đôi với đảm bảo chất lượng và hiệu quả để đáp ứng nhu cầu cán bộ KHKT cho sự nghiệp CNH - HĐH đất nước

Nghị quyết 14 của Chính phủ về đổi mới cơ bản, toàn diện GDĐH Việt Nam giai đoạn 2006 - 2020 đ nêu rõ quan điểm là: phải gắn kết chặt chẽ đổi mới Giáo dục Đại học với chiến lược phát triển KT - XH, củng cố quốc phòng, an ninh, nhu cầu nhân lực trình độ cao của đất nước và xu thế phát triển của khoa học công nghệ, phát huy tính tích cực và chủ động của các cơ sở GDĐH Nhà nước tăng cường đầu tư cho GDĐH đồng thời đẩy mạnh XHH tạo điều kiện thuận lợi về cơ chế chính sách để các tổ chức cá nhân và toàn x hội tham gia vào phát triển GDĐH

Trường Đại học Chu Văn An được thành lập theo đề án thí điểm xây dựng hệ thống trường Đại học tư thục đầu tiên tại Việt Nam, phù hợp với chủ trương

XHHGD của Đảng và Nhà nước Đề án thành lập trường được UBND Tỉnh Hưng Yên, sở Giáo dục - Đào tạo của tỉnh chấp thuận và có văn bản gửi Thủ tướng Chính phủ xin cho phép được thành lập thí điểm trường Đại học tư thục trên địa bàn tỉnh

Ngày 10 tháng 1 năm 2005 Bộ GD&ĐT có văn bản trình Thủ tướng Chính phủ thông qua chủ trương thành lập trường

Ngày 6 tháng 6 năm 2005 Thủ tướng Chính phủ có văn bản số 710/TTg-KG

đồng ý về nguyên tắc thành lập Trường Đại học tư thục Hưng Yên (tiền thân của Trường Đại học Chu Văn An) và cho phép thành lập dự án khả thi (chiến lược sơ bộ

để trường đi vào hoạt động)[5]

Với những cố gắng mà Hội đồng sáng lập nhà trường đ được bù đắp bằng Quyết định số 135/2006/QĐ-TTg ngày 08 tháng 06 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ thành lập Đại học Chu Văn An là trường đào tạo đa ngành, đa trình độ và được tuyển sinh trong cả nước

Để thực hiện được những sứ mệnh mà nhà trường đ đề ra, trường Đại học Chu Văn An đ xây dựng chiến lược đào tạo 5 năm (2006-2011) với những chiến lược trong ngắn hạn như sau:

- Hoàn thiện cơ sở vật chất sẵn có (những cơ sở vật chất do UBND tỉnh Hưng Yên cho mượn)

- Xây dựng chương trình đào tạo theo hướng học hỏi kinh nghiệm của những trường có bề dày trong hoạt động đào tạo và trên cơ sở đáp ứng nhu cầu x hội

- Xây dựng đội ngũ giảng viên

- Xây dựng hệ thống quản lý

Ưu điểm chiến lược đào tạo Trường Đại học Chu Văn An:

- Xây dựng trong thời gian ngắn nên đảm bảo tính hợp lý

- Vì là trường được thành lập sau nên chiến lược đào tạo cũng được học tập theo một số trường có chiến lược đào tạo đi trước trong thời gian dài

- Hội đồng sáng lập là những người có tâm huyết với nền Giáo dục và công tác lâu năm trong hoạt động Giáo dục và đào tạo

Nhược điểm của chiến lược đào tạo Trường Đại học Chu Văn An:

- Xây dựng trong thời gian ngắn nên còn mang tính tạm thời chưa có chiến lược phát triển đào tạo lâu dài

- Hội đồng sáng lập có kinh nghiệm trong Giáo dục nhưng là Giáo dục của Nhà nước nên khó khăn trong việc tiếp cận đào tạo theo hình thức kinh doanh Giáo dục

- Giảng viên và cán bộ quản lý còn nhiều người là trẻ tuổi, chưa có kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược trong dài hạn

Để góp phần đưa Đại học Chu Văn An trở thành một trường Đại học xứng với tên tuổi nhà giáo Chu Văn An, người thầy lỗi lạc của dân tộc, tôi tiến hành lựa chọn nghiên cứu đề tài: Hoàn thiện chiến lược đào tạo trường Đại học Chu Văn

An giai đoạn 2010 - 2020

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu chiến lược đào tạo của Đại học Chu Văn An, từ đó hoàn thiện chiến lược đào tạo cho trường Đại học Chu Văn An giai đoạn 2010-2020

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, về đào tạo và chiến lược đào tạo Đại học

- Đánh giá thực trạng chiến lược đào tạo Đại học Chu Văn An những năm qua đồng thời phát hiện những nhân tố (nguyên nhân) làm hạn chế kết quả thực hiện chiến lược đào tạo của trường

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện chiến lược đào tạo Đại học Chu Văn An giai đoạn 2010 - 2020

* Các câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu đề tài

- Có những cơ sở lý luận nào cho chiến lược đào tạo?

- Căn cứ để xây dựng chiến lược đào tạo trường Đại học Chu Văn An là gì? Xây dựng và thực hiện chiến lược như thế nào?

- Mục tiêu của chiến lược như thế nào? Sứ mạng của trường và các giá trị cần đạt được là gì?

- Kế hoạch chiến lược về đào tạo như: nghiên cứu khoa học, tổ chức bộ máy, tuyển sinh, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống bảo đảm chất lượng v.v

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu các hoạt động đào tạo và liên quan đến hoạt động đào tạo tại trường Đại học Chu Văn An

đến chiến lược đào tạo

- Hình thành được hướng hoàn thiện chiến lược đào tạo

- Xây dựng được các giải pháp thực hiện chiến lược đào tạo Đại học Chu Văn An

5 Kết cấu luận văn

Phần 1: Phần mở đầu

Phần 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn

Phần 3: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu

Phần 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Phần 5: Kết luận và kiến nghị

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái niệm chung

2.1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược

Cụm từ “Chiến lược” có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự, là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương Từ lĩnh vực quân sự, khái niệm “Chiến lược” đ được sử dụng rộng ri trong nhiều lĩnh vực ở cả tầm vĩ mô và vi mô

Cho đến nay, có rất nhiều các khái niệm khác nhau về chiến lược, như:

Alferd (Trường Đại học Hazrard) cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc ấn

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức tiến hành hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”

Sames B Quinn (Đại học Darmouth) cho rằng: “Chiến lược là một dạng thức hoặc kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

William Glucek - Business Policy & strategic managent, lại cho rằng: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”

Qua nghiên cứu các khái niệm trên, có thể hiểu về chiến lược như sau:

- Chiến lược là định hướng có mục tiêu hay một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính phối hợp được thiết kế nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của đơn vị trong một thời gian nhất định”[12]

Ngoài ra, chiến lược còn là sự kết hợp hài hoà giữa ba yếu tố “R”: (Ripeness, Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp

Hình 2.1 Mối quan hệ 3 R Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

Ba giai đoạn của xây dựng chiến lược:

Một, giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

Hai, giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của tổ chức

Ba, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược và hoàn cảnh môi trường

Hình 2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược sau:

- Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài

Hình thành, phân tích,

Kiểm tra và thích nghi chiến lược

R1

R2

R3

- Các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

- Giá trị cá nhân của nhà quản trị

- Những mong đợi bao quát về mặt x hội

Hình 2.3 Việc hình thành một chiến lược

2.1.1.2 Xây dựng chiến lược, yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

a) Xây dựng chiến lược

* Xác định mục tiêu chiến lược

Trước khi hành động, một tổ chức hay một tổ chức cần phải biết mình sẽ đi

đâu Vì thế, việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: Chức năng, mục đích, mục tiêu

Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để tổ chức tồn tại Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà tổ chức mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm

vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của tổ chức mọi người tham gia phải biết được chính xác điều tổ chức muốn đạt được là cái gì? Đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ

Các yếu tố bên ngoài

Chiến lược

Những cơ hội và

đe doạ của môi trường Kết hợp

Các điểm mạnh

và yếu của tổ

chức

* Chiến lược tổng quát

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt tổ chức trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ Quá trình tăng trưởng của các tổ chức có thể bắt đầu vào việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến trình đa dạng hoá sản phẩm

* Chiến lược bộ phận

Để cạnh tranh một cách có hiệu quả, các tổ chức cần nhận dạng những cơ hội

và thách thức trong môi trường kinh doanh như xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn bó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển khi các chức năng tạo ra

sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và đảm bảo bởi các chiến lược cấp chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của tổ chức Các chiến lược về Marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực, hậu cần phải được phù hợp với chiến lược cạnh tranh đ chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh của tổ chức

b) Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

Một là, chiến lược phải đạt được mục đích tăng thể lực của tổ chức và giành lợi thế cạnh tranh.Vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường

Hai là, chiến lược phải đảm bảo sự an toàn cho tổ chức, Hoạt động của tổ chức chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các tổ chức thường phải đương

đầu Để đạt được yêu cầu này, chiến lược hoạt động phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất

Ba là, phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu, phảm đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực

Bốn là, Phải dự đoán được môi trường hoạt động của tổ chức trong tương lai Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán, trước hết là một hoạt động của trí no, vì vậy muốn

có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định,

đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những cái gì mà tổ chức có thể phải đương đầu ở tương lai

Năm là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược là để thực thi trong tương lai, lại luôn là điều chưa biết Vì thế, khi xây dựng chiến lược phải tính đến khả năng xấu nhất mà tổ chức có thể gặp phải

Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn tổ chức sẽ thất bại

Bởi vậy, đến khi vạch ra một chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với những thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trường, hoặc là tổ chức không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược Trong trường hợp này, nhà chiến lược cũng như kẻ thất bại

* Chiến lược hội nhập theo chiều dọc

Hội nhập theo chiều dọc nghĩa là tổ chức tự tìm kiếm đầu vào hoặc tự lo liệu lấy đầu ra của mình

Căn cứ vào tiến trình hội nhập chia ra

- Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều

- Tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều

Căn cứ vào mức độ hội nhập có

- Hội nhập toàn diện

- Hội nhập một phần: chỉ chủ động tham gia một phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra Căn cứ vào phạm vi hội nhập có

- Hội nhập bên ngoài

* Chiến lược đa dạng hoá

Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có hai hình thức, đó là:

- Đa dạng hoá tương quan hoặc liên kết: Tham gia vào một hoạt động có sự nối kết với hoạt động hiện tại về một số khâu của quá trình

- Đa dạng hoá không tương quan hoặc không liên kết: Tham gia vào hoạt

động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện tại

b, Phân loại theo cấp độ quản lý

Chiến lược được chia thành 3 cấp độ như sau:

- Chiến lược cấp quốc gia

- Chiến lược cấp Bộ, Ngành trung ương, Tỉnh, Thành phố trực thuộc trung ương

- Chiến lược cấp Sở, Ngành địa phương và cấp huyện, thị x

2.1.1.4 Phân tích môi trường vĩ mô

a, Công nghệ

Trong nền kinh tế tri thức động lực của sự phát triển của tổ chức là cạnh tranh

do đó các tổ chức phải xem xét lại công nghệ của mình có lạc hậu so với công nghệ hiện tại của nền kinh tế hay không Vì yếu tố công nghệ có tác động trực tiếp đến sản phẩm cũng như tính chất cạnh tranh của tổ chức Việc áp dụng công nghệ mới hiệu quả là yêu cầu mang tính cấp thiết đối với các tổ chức tức việc thiết kế, xây dựng chiến lược, đường lối, quan điểm cũng phải xét dựa trên yếu tố phù hợp với công nghệ và khả năng tiếp cận công nghệ mới của tổ chức

b, Yếu tố cơ chế, chính sách của Chính phủ

Các yếu tố thuộc về cơ chế, chính sách của Chính phủ có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hoạt động của các tổ chức trong việc tổ chức các hoạt động đào tạo Những luật định cũng như những chính sách và cơ chế tạo ra hành lang pháp lý cho tổ chức hoạt động Cơ chế chính sách của Chính phủ có thể là những cơ hội cũng như những rào cản đối với hoạt động của tổ chức trong toàn bộ thị trường

c, Môi trường kinh tế

Kinh tế là môi trường quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo bởi vì, nếu nền kinh tế nghèo thì việc chi cho hoạt động giáo dục ít hoặc thậm chí không có chi cho giáo dục Môi trường kinh tế là yếu tố mà các tổ chức đào tạo quan tâm để

hoạch định giá cả cho các loại hình đào tạo của nhà trường Bên cạnh đó việc phân tích môi trường kinh tế cũng cho bản thân nhà trường có cái tầm nhìn về vai trò cũng như sứ mạng của nhà trường trong việc thực hiện đào tạo nguồn nhân lực cho hoạt động CNH - HĐH của đất nước

d, Môi trường xN hội

Những đặc trưng về địa lý, nhân khẩu học, văn hoá x hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết tất cả các sản phẩm vì những yếu tố : Văn hoá - x hội, nhân khẩu học, địa lý là những nhân tố quyết định đến tính cách cũng như hành vi của người tiêu dùng Những thay đổi về mặt x hội bao gồm thay đổi về tập quán, quan điểm, mật độ dân cư, môi trường địa lý là thay đổi đến toàn bộ hoạt động kinh doanh trên thị trường

e, Môi trường tự nhiên

Sự gia tăng của các quan điểm, sự cạn kiệt về tài nguyên không thể tái chế, sự

ra đời của các tổ chức bảo vệ môi trường càng làm cho tổ chức khi tiến hành xác

định cũng như xây dựng chiến lược không thể né tránh việc bảo vệ môi trường Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên môi trường cũng là yếu tố xác định chiến lược tổ chức trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm tích cực giảm thiểu chi phí trong khi vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên

f, Môi trường nhân khẩu học

Môi trường nhân khẩu học là những yếu tố gắn liền với tốc độ tăng dân số, những thay đổi về dân số, tốc độ di dân, mật độ dân số, tôn giáo…Những yếu tố này góp phần tạo nên thị trường chung của tổ chức các tổ chức phải dựa vào môi trường nhân khẩu học để tiến hành hoạch định chiến lược phù hợp với nguồn lực hạn chế

mà tổ chức có

Bảng 2.1 Ví dụ về những yếu tố môi trường vĩ mô

- Luật bảo vệ tài nguyên

- Luật bảo vệ môi trường

- Thuế

- Mậu dịch quốc tế

- Sự ổn định của chính trị -

- Tài nguyên thiên nhiên

- Ô nhiễm môi trường

- Thiếu hụt năng lượng

- Sự lng phí tài nguyên -

- Bảo vệ sáng tạo (cục sở hữu trí tuệ)

- Chuyển giao kĩ thuật

- Tự động hoá

-

2.1.1.5 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh

đối với tổ chức Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

- Đối thủ cạnh tranh

Hình 2.4 Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô

“Biết người biết ta trăm trận trăm thắng” (Binh pháp Tôn Tử, NXB Mũi Cà

Mau 2004) từ những luận điểm trên có thể cho chúng ta một cái nhìn tổng quan về

đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định cũng như thiết kế được chiến lược phù hợp cũng

như vô hiệu hoá được các chiến lược của đối thủ cạnh tranh, hoặc biến chiến lược

của đối thủ cạnh tranh thành cơ hội của tổ chức mình

- Khách hàng

Khách hàng là trái tim của tổ chức, họ trung thành là một lợi thế thực sự, họ

tác động đến tổ chức thông qua việc mua sản phẩm, dịch vụ của tổ chức và cũng là

tác động đến tổ chức thông qua áp lực thương lượng của người mua bằng việc giảm

giá hay yêu cầu cao hơn về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ của tổ chức Tuy

nhiên, tổ chức có quyền thực hiện yêu cầu và sự tồn tại của tổ chức chỉ khi đáp ứng

các yêu cầu đó

Tổ chức ngày nay cần chú trọng hơn tới hoạt động PR của tổ chức bởi vì

“ Marketing truyền miệng là markeing quan trọng nhất của tổ chức” (Philip Kortler,

Hội thảo phát triển marketing cho doanh nghiệp vừa và nhỏ thế kỷ 21,2009)

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các tổ chức hiện có mặt trong nghành

Nguy cơ do sản phẩm, dịch vụ mới thay thế

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

- Đối thủ tiềm ẩn mới

Một đối thủ mới tham gia vào ngành là nguy cơ làm giảm lợi nhuận và thị phần của công ty tăng lên Thông thường một đối thủ mới xuất hiện gặp phải sự chống trả của các tổ chức đ đứng vững, nhưng đôi khi các đối thủ mới lại có tác

động trực tiếp đến tổ chức nếu họ tham dự vào phân khúc thị trường mà tổ chức

đang chiếm giữ Tuy nhiên trong nền kinh tế hiện nay việc gia nhập ngành trở thành

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn không dễ hay nói cách khác các tổ chức hiện đ có vỏ bọc của tổ chức trong ngành cạnh tranh

- Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu sử dụng giống nhau của khách hàng Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả, làm giảm lợi nhuận và thị phần của tổ chức Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị khống chế

Hình 2.5 Sự kết hợp môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Tóm lại: Phân tích môi trường là vô cùng quan trọng đối với tổ chức Môi trường bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Mục tiêu lớn nhất của phân tích môi trường là để xác định cơ hội và đe doạ, dựa trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý:

Môi trường

Quốc tê

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Tổ chức

Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp

Người mua

Môi

trường

kinh tế

Môi trường công nghệ

Môi trường Văn hoá - x hội

Môi trường tự nhiên Cơ chế,

chính sách

- Một tổ chức trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của tổ chức sẽ hiệu quả hơn

- Những nguyên nhân chính gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với một cấp độ lớn trong tổ chức thường là nhân tố môi trường chứ không phải là nhân

2.1.1.6.Phân tích môi trường nội bộ của tổ chức

Chiến lược phải đặt trên cơ sở các mục tiêu, điểm mạnh và năng lực của tổ chức, Phân tích bên trong là hiểu sâu hơn về nội tình tổ chức Khi thực hiện đánh giá phân tích nội bộ điểm mấu chốt là làm thế nào xác định được những lĩnh vực cần quan tâm, những vấn đề phải nghiên cứu và đánh giá, tiêu chí và hệ thống các tiêu chí tham gia vào công tác đánh giá nội bộ tổ chức (hình 2.6)

đến kết quả hoạt

động

Đào tạo

Thực hiện việc tính

điểm

và mức

độ quan trọng của mỗi yếu tố tới hoạt

động

đào tạo

Lập mô

hình

đánh giá và tính

điểm

Phân tích sơ bộ

a Nguồn nhân lực

Một mặt, khi xây dựng chiến lược phải phân tích người làm quản trị nguồn nhân lực dưới các tiêu thức: kỹ năng quản lý điều hành, đạo đức nghề nghiệp và những kết quả mà các quản trị viên nhân lực đ đạt được trong quá trình điều hành

và quản trị nhân lực của họ

Mặt khác, khi nghiên cứu nguồn nhân lực cũng cần đánh giá các nhân viên thừa hành tác nghiệp dưới góc độ: chuyên môn, nghề nghiệp, kỹ thuật và khả năng tác nghiệp của nhân viên, đây là một trong những công cụ cạnh tranh trong giai

đoạn kinh tế hiện nay là rất quan trọng Vì trình độ tay nghề cũng như tác nghiệp của người lao động được đánh giá bằng hiệu quả của cạnh tranh, hiệu quả của sản phẩm

*Nguồn lực vật chất

Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn, sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh Mỗi tổ chức

có đặc trưng riêng về các nguồn lực vật chất riêng trong đó có cả điểm mạnh lẫn

điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp các nhà quản trị, các tổ chức hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: Khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động nguồn vốn bên ngoài khi thực sự có nhu cầu, chọn đối tượng hợp tác nhằm tăng quy mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỷ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng

đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước

Phân tích các nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Phân loại nguồn lực vật chất của tổ chức: các nguồn vốn bằng tiền, máy móc, thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ, hàng hoá tồn kho

- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ tổ chức từng thời kỳ

- Đánh giá và xác định các điểm mạnh và điểm yếu của từng loại nguồn lực vật chất so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường cũng như trong khu vực địa lý

*Nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình ở đây là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình hoạt động, các nguồn lực vô hình bao gồm:

- Tư tưởng chủ đạo, triết lý kinh doanh của người đứng đầu tổ chức

- Sự thích nghi với môi trường của tổ chức

- Cơ cấu tổ chức của tổ chức hữu hiệu

- Uy tín của lnh đạo

- Uy tín của tổ chức

- Thị phần của thương hiệu tổ chức trên thị trường

- Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng

- Uy tín của kênh phân phối

- ý tưởng sáng tạo của nhân viên

- Văn hoá của tổ chức

- Thương hiệu và hình ảnh thương hiệu của tổ chức

b, Quản lý Đào tạo

Hoạt động quản lý đào tạo đối với một tổ chức thực hiện chức năng tiến hành

đào tạo có một vai trò rất quan trọng Thứ nhất, quản lý đào tạo giúp cho tổ chức đào tạo định hướng đúng đắn trong quá trình thực hiện các hoạt động đào tạo Thứ hai, quản lý đào tạo giúp cho việc kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo được đúng, kịp thời

và chính xác hơn Thứ ba, quản lý đào tạo còn giúp cho tổ chức có thể điều chỉnh chiến lược đào tạo kịp thời

c, Hoạt động nghiên cứu khoa học

Hoạt động nghiên cứu khoa học của một tổ chức là cơ sở đảm bảo cho sự phát triển bền vững Vì thứ nhất, nghiên cứu khoa học tạo dựng cho tổ chức một sự bảo đảm về khoa học công nghệ trong hoạt động của mình Thứ hai, hoạt động nghiên cứu khoa học giúp cho tổ chức không bị lạc hậu, tiếp cận được khoa học mới Thứ ba, nghiên cứu khoa học giúp cho tổ chức đánh giá cũng như phát hiện được những nhân tài cho tổ chức Thứ tư, nghiên cứu khoa học sẽ giúp cho tổ chức đảm bảo được hoạt động tiến tới tiếp cận được khoa học công nghệ cao

d, Cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất là tiền đề để đảm bảo cho mọi hoạt động của tổ chức được diễn ra vì vậy việc đánh giá đúng vai trò của cơ sở vật chất sẽ cho nhà lập kế hoạch chiến lược những cái nhìn đúng đắn khả thi của chiến lược đặt ra, vì thứ nhất, cơ sở vật chất giúp cho chiến lược được thực thi một cách có hiệu quả Thứ hai, cơ sở vật chất còn đảm bảo cho sự phát triển cũng như điều chỉnh chiến lược của nhà quản trị Thứ ba, cơ sở vật chất giúp tổ chức có những định hướng phát triển tương lai

e Công tác tài chính kế toán

Công tác tài chính của một tổ chức được đánh giá thông qua:

• Sự đảm bảo về mặt an toàn tài chính cho tổ chức có được đảm bảo hay không

• Mức độ đạt được so với yêu cầu của công tác tài chính kế toán, phạm vi ảnh hưởng, mức độ xử lí công việc

• Nguyên nhân và những nhân tố tác động chủ yếu tới công tác tài chính kế toán, cần có những sửa đổi gì trong công tác tài chính kế toán của tổ chức hay không?

• Điểm mạnh và điểm yếu của các công tác tài chính kế toán hiện nay của tổ chức như thế nào?

Phân tích và đánh giá công tác tài chính kế toán của tổ chức sẽ có cái nhìn tổng quan về mức độ chính xác của các chỉ tiêu kế toán, và những chỉ tiêu này sẽ có

ảnh hưởng rất lớn đến công tác hoạch định chiến lược

f Công tác marketing trong hoạt động hoạch định chiến lược

Trong giai đoạn nền kinh tế thị trường hiện nay hoạt động marketing được coi là công cụ đánh giá được các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua bán, công tác kế hoạch hoá sản phẩm, dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối

Từ những yêu cầu trên cho thấy hoạt động marketing của tổ chức bao gồm:

Phân tích nhu cầu thị trường (phân tích khách hàng)

Việc phân tích nhu cầu thị trường là một trong những hoạt động rất quan trong trong việc quản trị tổ chức cũng như trong hoạt động quản lý xây dung chiến lược tổ chức Nếu thông tin về thị trường của hoạt động marketing bị sai thì mọi quyết định quản trị cũng như hoạt động xây dựng, hoạch định và quản lý chiến lược của tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn và dẫn đến việc đưa ra các quyết định sai lầm, dẫn đến hậu quả khó có thể khắc phục được

Hoạt động phân tích nhu cầu thị trường cũng chỉ ra cho tổ chức việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ cũng như các hoạt động marketing khác của tổ chức như hoạt

động PR, Events

Việc phân tích nhu cầu thị trường còn xác định cho tổ chức viễn cảnh tương lai của tổ chức đi tới đâu, và sẽ có chỗ đứng như thế nào trong thị trường trong một vài thập kỉ tới

 Phân tích chi phí - Định giá

Việc phân tích chi phí là một hoạt động vô cùng quan trọng trong quyết định quản trị và quản lý việc hoạch định chiến lược của tổ chức bởi vì có đánh giá đúng chi phí của hoạt động sản xuất và chi phí hoạt động của tổ chức thì mọi quyết định quản trị của tổ chức mới không bị sai lầm và bị lạc lối

Ngoài hoạt động phân tích chi phí sản xuất và chi phí hoạt động Tổ chức cũng cần phải xác định rõ việc định giá bán cho sản phẩm, dịch vụ ý nghĩa rất quan trọng, đó là:

+ Giá bán là biến số marketing quan trọng nhất tạo ra lợi nhuận cho tổ chức, vì vậy mọi quyết định đến việc định giá là những quyết định mang tính chiến lược của tổ chức trong bất kì hoàn cảnh nào của tổ chức

+ Giá bán của tổ chức là biến số mang tính nhạy cảm thị trường rất cao, do

đó nếu quyết định chiến lược sai sẽ dẫn đến hậu quả không lường trước được

O : Opportunities (Thời cơ)

W : Weaknesses (ðiểm yếu)

T : Threats (Nguy cơ)

- Điểm mạnh

Là những nhân tố mang tính chất nổi trội của tổ chức xác thực và rõ ràng, bao gồm:

+ Trình độ chuyên môn của tổ chức + Các kỹ năng có liên quan đến kinh nghiệm công tác + Có mối liên hệ rộng ri và vững chắc

+ Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc…

- Điểm yếu

+ Những thói quen tiêu cực + Thiếu kinh nghiệm + Thiếu đào tạo chính quy, bài bản + Thiếu định hướng, hay chưa có mục tiêu rõ ràng + Kĩ năng nghề nghiệp chưa cao

- Thời cơ

+ Các xu hướng nền kinh tế + Cơ hội nghề nghiệp + Sự xuất hiện của công nghệ mới

- Nguy cơ

+ Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề trong x hội + Những áp lực khi thị trường biến động

+ Kĩ năng trở nên lỗi thời + Sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn Hoạt động đánh giá, phân tích đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành

sẽ vẽ lên một bức tranh toàn cảnh trong hoạt động thị trường của tổ chức

 Tổ chức hoạt động marketing

Tổ chức hoạt động marketing trong hoạt động của tổ chức là một trong những hoạt động quan trọng vì hoạt động marketing là mục tiêu chiến lược trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn

Hình 2.8: Tiến trình tổ chức hoạt động marketing trong tổ chức

Việc thực hiện những hoạt động marketing của tổ chức không thể tách rời bốn giai đoạn chính của quá trình lập và tổ chức thực thi chiến lược tổ chức, nhưng

ẩn chứa trong nó là quá trình lập kế hoạch chiến lược, nếu bước thiết lập kế hoạch chiến lược của tổ chức mà sai sẽ dẫn đến mọi quyết định của tổ chức đưa ra sẽ bị sai

và hậu quả của tổ chức là rất khó có thể lường trước

 Đánh giá hoạt động marketing

Hoạt động marketing trong tổ chức đòi hỏi tổ chức phải phân bổ cho nó những chi phí về nhân sự, chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí hoạt động và nói tóm lại: nó lấy đi một phần nguồn lực hạn chế của tổ chức Vậy nó đ đem lại những lợi ích gì đây là câu hỏi cần được giải đáp?

Lợi ích hoạt động marketing của tổ chức trên thị trường là bao nhiêu? việc

đánh giá hoạt động marketing trên không phải là để loại bỏ hay hạn chế những hoạt

động marketing mà để trả lời cho câu hỏi thực tiễn hoạt động marketing trong tổ chức đ hiệu quả chưa, có cần khắc phục hay bổ sung hoạt động nào nữa hay không?

Cũng từ việc đánh giá hoạt động marketing mà tổ chức có thể trả lời được câu hỏi có nên hay không hoạt động trên thị trường đó nữa hay không

2.1.1.7 Vai trò của chiến lược

- Phát triển một tầm nhìn chiến lược

Lập kế hoạch marketing

Kiểm tra hoạt

động marketing

Thay đổi chiến lược marketing

Thực hiện kế hoạch marketing

- Thiạt lẺp cịc môc tiếu

- ậÒ ra mét chiạn l−ĩc ệÓ ệỰt ệ−ĩc cịc môc tiếu vộ tẵm nhừn

- Thùc hiỷn vộ ệiÒu hộnh chiạn l−ĩc

- Giịm sịt nhọng phịt triÓn, ệịnh giị thùc hiỷn vộ ệiÒu chửnh

2.1.2 Giịo dôc vộ ệộo tỰo

2.1.2.1 Khịi niỷm

Giịo nghỵa lộ dỰy dẫ Dôc lộ nuềi cho lắn khền Giịo dôc lộ dỰy dẫ mét ng−êi, th−êng lộ mét em bĐ hay mét thiạu niến, ệÓ băi d−ìng thÓ chÊt, tinh thẵn vộ ệục tÝnh lộm cho con ng−êi cã nhọng cịch xỏ sù hội hưa vộ thÝch ụng vắi mải từnh huèng trong cuéc sèng

ậộo lộ mét ng−êi thĩ nẳn, thĩ gèm, nãi nghỵa bãng thừ ậộo cã nghỵa

lộ sù chử giịo, sù giịo hãa TỰo lộ gẹy nến, lộm nến độo tỰo theo nghỵa nguyến thựy lộ lộm ệă gèm, nãi réng ra lộ chạ tỰo ệă vẺt, gẹy dùng cho thộnh tùu độo tỰo lộ viỷc truyÒn khờ nẽng thùc hộnh, nhọng hiÓu biạt lý thuyạt vộ nhọng nẽng khiạu cẵn thiạt ệÓ cã thÓ ệi ệạn giọ mét chục vô trong kinh tạ

độo tỰo cã môc ệÝch lộm cho mét ng−êi ệỰt ệ−ĩc mét sè kiạn thục, khờ nẽng lý thuyạt vộ thùc hộnh ệÓ cã thÓ lộm mét nghÒ nộo ệã vÝ dô nh−:

- ậỰi gia ệừnh muèn con em mừnh cã tay nghÒ hay nãi cịch khịc cã mét nghÒ nghiỷp ệÓ ữn ệỡnh cuéc sèng

- Nhộ n−ắc muèn cã mét lùc l−ĩng cềng chục cã khờ nẽng nghiỷp vô cỉng vắi cã cềng dẹn cã khờ nẽng bờo vỷ tữ quèc vộ chÝnh quyÒn ệoộn thÓ

- Hỷ thèng cịc tữ chục mong muèn cã nhẹn viến cã khờ nẽng vộ nghiỷp vô cao phôc vô cho môc ệÝch phịt triÓn vộ tăn tỰi bÒn vọng cựa tữ chục mừnh

- Bờn thẹn nhọng ng−êi tham gia hoỰt ệéng ệộo tỰo còng ý thục ệ−ĩc hả cẵn

cã mét nghÒ nghiỷp ệÓ tù lo cho cuéc sèng cựa bờn thẹn hả

Khi nộo cẵn cã Giịo dôc & ệộo tỰo

Cữ nhẹn cã cẹu: Ộ Tu thẹn, tÒ gia, trỡ quèc, bừnh thiến hỰỢ

cã nghỵa lộ:

- Phời biạt sỏa mừnh thừ mắi cã thÓ sớp ệẳt viỷc quèc gia

- Phời hoộn chửnh viỷc nhộ tr−ắc khi sỏa viỷc n−ắc

Hình 2.9 Quy trình Giáo dục & đào tạo

ở các nước văn minh vẫn giữ nguyên bốn quy trình như vậy nhưng xác định chi tiết và cụ thể hơn như:

- Tu thân ở cấp bậc mẫu giáo và tiểu học

- Tề gia ở các cấp THCS và THPT

- Đạt khả năng trị quốc ở cấp Đại học và Cao học

- Bình thiên hạ ở các cấp sau Đại học

Quy trình Giáo dục & đào tạo

- Đầu vào là những tân sinh viên

- Kết quả đạt được của một quy trình đào tạo là đáp ứng nhu cầu, nghĩa là phải đáp ứng hoặc đạt một tiêu chuẩn nào đó về hiểu biết khả năng nghiệp vụ

- Phương thức thực hiện Giáo dục & đào tạo là thực hiện nghiệp vụ Sư phạm

Hình 2.10 Phương thức thực hiện Giáo dục & đào tạo

- Những tài nguyên cần thiết bao gồm: Giảng viên, giáo án (sách giáo trình, bài tập, thực hành, phòng thí nghiệm hay ở cơ sở sản xuất và giáo cụ (thiết bị phục

vụ giảng dạy)

2.1.2.2 Vai trò của đào tạo trong mối liên hệ với lao động

Đào tạo có vai trò rất lớn trong việc tạo lập ra một hệ thống lao động trong toàn bộ tổng thể x hội Bởi vì thông qua đào tạo người lao động sẽ được trang bị những hiểu biết, kỹ năng sống cũng như kỹ năng làm việc trong một môi trường cụ thể nào đó (Hình 2.12)

Hình 2.11 Đào tạo trong mối liên hệ với lao động Vai trò của đào tạo được đánh giá dưới các khía cạnh cụ thể sau

- Đáp ứng nhu cầu tồn tại của tổ chức

- Là giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức

- Trong hoạt động quản lý nhân sự thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhu cầu sống còn đối với tổ chức

*Về phía người tham gia đào tạo

- Tạo lập tính chuyên nghiệp - chuyên môn hóa

- Tạo ra sự thích ứng của người tham gia đào tạo trong hiện tại cũng như trong tương lai

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người tham gia đào tạo

- Tạo cho người tham gia đào tạo có cái nhìn tư duy mới trong việc tạo lập cuộc sống của bản thân sau này

Vai trò của đào tạo Đại học

- Cung cấp cho người học một tầm nhìn cao hơn và một nghề

- ậộo tỰo ậỰi hảc khềng chử cung cÊp cho ng−êi hảc mét tẵm nhừn mộ cưn lộ nểi rÌn dòa cịc kủ nẽng trong ệã cã cờ kủ nẽng sèng vộ kủ nẽng nghÒ nghiỷp

- ậộo tỰo ậỰi hảc gióp cho Nhộ n−ắc vộ cịc tữ chục cã ệ−ĩc nguăn lùc lao

ệéng cã trừnh ệé cao

- ậộo tỰo ậỰi hảc cưn gióp cho nẹng cao dẹn trÝ, nẹng cao mục thu nhẺp tõ

ệã nẹng cao mục sèng dẹn c−

ậiÒu 39 LuẺt Giịo dôc 2005 cã ghi:

- M ục tiêu của giáo dục ựại học là ựào tạo người học có phẩm chất chắnh trị, ựạo ựức, có ý thức phục vụ nhân dân, có kiến thức và năng lực thực hành nghề

nghi ệp tương xứng với trình ựộ ựào tạo, có sức khoẻ, ựáp ứng yêu cầu xây dựng và

b ảo vệ Tổ quốc [10]

- đào tạo trình ựộ cao ựẳng giúp sinh viên có kiến thức chuyên môn và kỹ năng thực

hành c ơ bản ựể giải quyết những vấn ựề thông thường thuộc chuyên ngành ựược ựào tạo [10]

- đào tạo trình ựộ ựại học giúp sinh viên nắm vững kiến thức chuyên môn và

có k ỹ năng thực hành thành thạo, có khả năng làm việc ựộc lập, sáng tạo và giải

quy ết những vấn ựề thuộc chuyên ngành ựược ựào tạo [10]

- đào tạo trình ựộ thạc sĩ giúp học viên nắm vững lý thuyết, có trình ựộ cao

v ề thực hành, có khả năng làm việc ựộc lập, sáng tạo và có năng lực phát hiện, giải

quy ết những vấn ựề thuộc chuyên ngành ựược ựào tạo [10]

- đào tạo trình ựộ tiến sĩ giúp nghiên cứu sinh có trình ựộ cao về lý thuyết và

th ực hành, có năng lực nghiên cứu ựộc lập, sáng tạo, phát hiện và giải quyết những

v ấn ựề mới về khoa học, công nghệ, hướng dẫn nghiên cứu khoa học và hoạt ựộng

chuyên môn [10]

Tãm lỰi: ệộo tỰo lộ mét cềng viỷc t−ểng ệèi quan trảng vắi mét quèc gia, mét

tữ chục còng nh− vắi chÝnh bờn thẹn ng−êi tham gia ệộo tỰo

2.1.2.3 Cịc loỰi hừnh ệộo tỰo hiỷn nay[10]

Hình thức đào tạo: đào tạo theo hình thức niên chế hoặc tín chỉ

Loại hình đào tạo: chính quy

b, Hệ Cao đẳng chính quy

Thời gian đào tao: 03 năm tập trung dài hạn

Văn bằng: cử nhân Cao đẳng

Hình thức đào tạo: đào tạo theo hình thức niên chế hoặc tín chỉ

Loại hình đào tạo: chính quy

c, Hệ Trung học chuyên nghiệp

Thời gian đào tạo: 02 năm tập trung dài hạn

Văn bằng: bằng THCN

Hình thức đào tạo: niên chế hoặc tín chỉ ngoài ra còn có hình thức đào tạo nghề Loại hình đào tạo: chính quy

d, Liên thông

Thời gian đào tạo:

- 03 năm nếu liên thông THCN lên Đại học

- 02 năm nếu liên thông THCN lên Cao đẳng, Cao đẳng lên Đại học Văn Bằng: chính quy

Hình thức đào tạo: niên chế hoặc tín chỉ

Loại hình đào tạo: chính quy tập trung hoặc chính quy không tập trung

e, Hệ vừa học vừa làm

Thời gian đào tạo:

- 04 năm đối với hệ Đại học

- 03 năm đối với hệ Cao đẳng

- 02 năm đối với hệ THCN Văn bằng: bằng vừa học vừa làm

Hình thức đào tạo: niên chế hoặc tín chỉ

Loại hình đào tạo: đào tạo không chính quy không tập trung

f, Hệ đào tạo từ xa

Thời gian đào tạo:

- 04 năm đối với hệ Đại học

- 03 năm đối với hệ Cao đẳng

- 02 năm đối với hệ THCN Văn bằng: bbằng đào tạo từ xa

Hình thức đào tạo: thông qua hệ thống Internet, truyền hình hay radio

Loại hình đào tạo: đào tạo không chính quy tập trung

2.1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đào tạo và phát triển đào tạo Đại học

Ngoài ra cơ chế và chính sách của Nhà nước cũng là một trong những cơ sở pháp lý để các cơ sở Giáo dục và đào tạo trong cả nước phải theo ví dụ: Luật Giáo dục năm 2005

a2, Kinh tế

CNH - HĐH đất nước trong giai đoạn kinh tế phát triển như vũ bo hiện nay

là một công việc hoàn toàn không dễ thực hiện nếu quá trình CNH - HĐH không có lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao và ổn định Vì thế cho nên hoạt động

đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng cho quá trình CNH - HĐH đất nước được coi là quốc sách hàng đầu đối với một nền kinh tế cũng như một hệ thống chính trị

ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động đào tạo vì:

- Nếu nền kinh tế kém phát triển thì hoạt động chi ngân sách (của Nhà nước cũng như hộ gia đình cho hoạt động Giáo dục và đào tạo là rất hạn chế)

- Nếu nền kinh tế đang phát triển (cần nhân lực có trình độ cao để tiến hành CNH - HĐH đất nươc) thì hoạt động đầu tư cho Giáo dục và đào tạo nhiều hơn và chất lượng hơn kể cả Nhà nước cũng như hộ gia đình

- Nếu nền kinh tế phát triển thì hoạt động Giáo dục và đào tạo được coi là hoạt động x hội của quốc gia đó

a3, Công nghệ

Trong giai đoạn hiện nay công nghệ đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt

động kinh tế x hội của loài người nói chung và Việt Nam nói riêng Công nghệ có vai trò quan trọng trong hoạt động đào tạo của các trường đặc biệt với bậc đào tạo

Đại học và Cao đẳng bởi vì:

- Công nghệ đóng vai trò thúc đấy hệ thống đào tạo thay đổi từ phương pháp, cách giảng dạy cũng như nghiên cứu của cả thầy và trò trong hoạt động học tập và giảng dạy

- Công nghệ hỗ trợ cho các hoạt động giảng dạy ví dụ: Máy tính, Projector, mạng Lan

- Công nghệ còn tạo ra cho người học và người dạy một kho liệu mở kiến thức của toàn thế giới

- Công nghệ còn là một tiêu chí đánh giá với mức độ phát triển của một cơ sở đào tạo

- Công nghệ còn là nền tảng của sự phát triển nghiên cứu ứng dụng trong hoạt động thực tiễn

b, Môi trường vi mô

b1, Môi trường ngành

- Mọi quyết định của đơn vị chủ quản Bộ Giáo dục và đào tạo đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động đào tạo của một trường Đại học hay Cao đẳng ví dụ: điểm sàn xét tuyển, chỉ tiêu tuyển sinh

- Sự không công bằng của đơn vị chủ quản Bộ Giáo dục và đào tạo với hệ thống trường công lập và dân lập ví dụ năm 2010 rất nhiều trường công lập được mở ngành đào tạo trong khi trường chưa đáp ứng đủ tiêu chuẩn mở ngành và xét điểm tuyển sinh bằng sàn (gây khó khăn cho hệ thống trường dân lập)

b2, Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh trong hoạt động đào tạo bao gồm những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và những đối thủ cạnh tranh gián tiếp, những đối thủ cạnh tranh có

ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đào tạo của một tổ chức như:

- Đầu vào cho hoạt động đào tạo của một tổ chức đào tạo, ví dụ: Trường Đại học Chu Văn An hiện đang chịu cạnh tranh bởi một số đối thủ cạnh tranh như:

+ Trực tiếp: Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên cũng sử dụng biện pháp xét tuyển như Chu Văn An nhưng trường SPKT Hưng Yên có bề dày trong hoạt động đào tạo, bên cạnh đó còn có một số trường Cao đẳng trên địa bàn tỉnh

+ Gián tiếp: Một số trường ở Hà Nội có hệ thống liên thông, liên kết với một số trường trên địa bàn tỉnh Hưng Yên

+ Tiềm ẩn: Một số trường Đại học tại khu Đại học Phố Hiến như: Ngoại thương, Giao thông vận tải

- Thương hiệu của các trường, chất lượng đào tạo là cơ sở để lựa chọn của các

sĩ tử tương lai

c, Các nhân tố bên trong cơ sở đào tạo

- Chiến lược phát triển nhân lực

- Chiến lược thu hút nhân tài của tổ chức đào tạo

- Chiến lược tuyển sinh của cơ sở đào tạo

- Chính sách giá cả của các hoạt động đào tạo

- Văn hoá của tổ chức đào tạo

- Chiến lược xây dựng thương hiệu

- Chiến lược phát triển ngành nghề

2.1.3 Chiến lược đào tạo

2.1.3.1 Quá trình xây dựng chiến lược đào tạo

Qua nghiên cứu các chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, có thể tóm tắt quy trình xây dựng chiến lược phát triển theo các bước như sau:

Bước 1: Thu thập thông tin, thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu về các nguồn lực cho sự phát triển;

Bước 2: Phân tích, đánh giá tình hình thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu kinh tế-x hội trong các thời kỳ, tổng kết các bài học kinh nghiệm;

Bước 3: Đánh giá tiềm năng, thế mạnh, khó khăn, thách thức và khả năng thực hiện các mục tiêu phát triển của từng ngành, từng cấp và của quốc gia

Bước 4: Dự báo các nguồn lực phục vụ cho chiến lược mới;

Bước 5: Xác định tầm nhìn của chiến lược(10 năm, 20 năm, 30 năm);

Bước 6: Xác định mục tiêu chiến lược;

Bước 7: Hoàn thiện văn bản chiến lược;

Bước 8: Xây dựng hệ thống các giải pháp thực thi chiến lược;

Bước 9: Hoạch định chính sách và hệ thống pháp luật;

Bước 10: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược;

2.1.3.2 Cơ sở để tiến hành xây dựng chiến lược đào tạo

a, Nghị quyết 14-2005/NQCP về đổi mới cơ bản và toàn diện Giáo dục Đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020[9]

Với nhiệm vụ đổi mới cơ bản và toàn diện Giáo dục Đại học Việt Nam trong giai đoạn mới, Nghị quyết 14-2005/NQCP đề ra 6 mục tiêu cụ thể:

- Hoàn chỉnh mạng lưới cơ sở Giáo dục Đại học, có sự phân tầng về chức năng nhiệm vụ đào tạo, đảm bảo hợp lý cơ cấu trình độ, ngành nghề, vùng miền, phù hợp với chủ trương x hội hoá Giáo dục, quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế x hội

- Phát triển các chương trình Giáo dục theo hướng nghiên cứu và định hướng nghề nghiệp - ứng dụng Bảo đảm sự liên thông giữa các chương trình của toàn hệ thống Xây dựng và hoàn thiện các giải pháp bảo đảm chất lượng và hệ thống kiểm

định Giáo dục Đại học, xây dựng một số trường Đại học đẳng cấp quốc tế

- Mở rộng quy mô đào tạo, đạt tỷ lệ 200SV/1 vạn dân vào năm 2010 và 450 SV/1 vạn dân vào năm 2020, trong đó khoảng 79 - 80% SV theo học các chương trình nghề nghiệp, ứng dụng, khoảng 40% SV ngoài công lập

- Nâng tầm đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý Giáo dục Đại học: Bảo đảm

tỷ lệ sinh viên/GV không quá 20 Đến năm 2010 ít nhất 40% giảng viên đạt trình độ thạc sỹ và 25% đạt trình độ tiến sỹ, đến năm 2020 có ít nhất 60% giảng viên đạt trình độ thạc sỹ và 35% đạt trình độ tiến sỹ

- Nâng cao rõ rệt quy mô và hiệu quả hoạt động khoa học và công nghệ trong các cơ sở Giáo dục Đại học Các trường Đại học lớn phải có trung tâm nghiên cứu khoa học mạnh của cả nước, nguồn thu từ các hoạt động khoa học - công nghệ, sản xuất và dịch vụ đạt tối thiểu 15% tổng nguồn thu của các cơ sở Giáo dục Đại học vào năm 2010 và 25% vào năm 2020

- Hoàn thiện chính sách phát triển theo hướng bảo đảm quyền tự chủ và trách nhiệm x hội của cơ sở Giáo dục Đại học, sự quản lý nhà nước và vai trò giám sát của x hội đối với Giáo dục Đại học

b, Quyết định số 121/2007/QĐ-TTg ngày 27/7/2007 của Thủ tướng Chính phủ về việc Phê duyệt quy hoạch mạng lưới các trường Đại học và Cao đẳng giai

đoạn 2006 – 2020[13]

* Về quan điểm Quy hoạch:

Xây dựng, phát triển mạng lưới các trường Đại học, Cao đẳng giai đoạn 2006

- 2020 được thực hiện theo những định hướng cơ bản sau:

- Mở rộng hợp lý quy mô đào tạo Đại học, đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hoá

và hiện đại hoá; phù hợp với điều kiện kinh tế x hội và tiềm lực khoa học công nghệ của đất nước; góp phần nâng cao dân trí, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo nhân tài; thực hiện điều chỉnh cơ cấu hệ thống đào tạo nguồn nhân lực; gắn công tác đào tạo với nghiên cứu khoa học và đời sống x hội

- Kết hợp hài hoà giữa việc khai thác mặt tích cực của cơ chế thị trường với việc nâng cao hiệu quả, hiệu lực công tác quản lý nhà nước tăng cường đầu tư ngân sách, đào tạo, bồi dưỡng giảng viên, cán bộ quản lý Giáo dục Đại học; tạo quỹ đất xây dựng trường; thực hiện công bằng x hội; ban hành chính sách hỗ trợ vùng khó khăn;

hỗ trợ người học thuộc các đối tượng ưu tiên, khuyến khích học tập đồng thời đẩy mạnh công tác x hội hoá Giáo dục nhằm huy động mọi nguồn lực x hội tham gia phát triển Giáo dục Đại học

- Thực hiện thống nhất quản lý nhà nước về chính sách, quy hoạch, chất lượng đào tạo, chuẩn giảng viên, các yêu cầu về quản lý tài chính, hợp tác quốc tế

đối với các trường Đại học, Cao đẳng Tăng cường phân cấp quản lý, nâng cao tính

tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các trường Đại học, Cao đẳng; xây dựng một số trường Đại học, Cao đẳng mạnh, hình thành các cụm Đại học; khắc phục hiện trạng manh mún, phân tán của mạng lưới, nhiều trường nhỏ, đào tạo đơn ngành, chuyên môn hẹp; khuyến khích sự phối hợp giữa các địa phương trong việc mở trường

- Phát triển mạng lưới các trường Đại học, Cao đẳng phải phù hợp với chiến lượng phát triển và điều kiện kinh tế - x hội, tiềm lực khoa học công nghệ của đất nước, gắn với từng vùng, từng địa phương; xây dựng cơ cấu ngành nghề, trình độ

đào tạo, bố trí theo vùng miền hợp lý; xây dựng một số trung tâm đào tạo nhân lực trình độ cao gắn với các vùng kinh tế trọng điểm, vùng kinh tế động lực; hình thành một số trung tâm đào tạo nguồn nhân lực tập trung theo vùng, một số khu

Đại học đáp ứng yêu cầu di dời của các trường trong khu vực nội thành thành phố

Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và nhu cầu đầu tư mới